TEMA: 1.

1 Liderazgo

Liderazgo

Es el proceso de influencia de lideres y seguidores para alcanzar los objetivos de la organización

mediante el cambio. Luiser (2008).

Es la actividad o proceso de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro

de los objetivos del grupo, entendiendo por grupo un sector de la organización con intereses o
fines. Chiavenato (2003)

Es un proceso altamente interactivo y compartido, en el cual los miembros de todos los equipos
desarrollan habilidades en un mismo proceso; implica establecer una dirección, visión y estrategias
para llegar a una meta. French & Bell (1996).

Características de liderazgo.

• Capacidad de influir

• Inteligencia emocional

• Comunicación

• Capacidad de establecer metas y objetivos

• Capacidad de planeación

• Carisma

• Carisma de innovar

• Responsabilidad

• Capacidad de información.

Cualidades de un líder
• Competencia técnica: visión de su área, visión de negocios.

• Habilidades conceptuales: facilidad de pensamiento estratégico.

Administración de la gente: habilidad para comunicar, motivar delegar, identificar y cultivar

talento.

• Juicio: tomar decisiones difíciles en un corto periodo de tiempo.

• Carácter: para llegar a la cima.

Las aptitudes del liderazgo incluyen:

Habilidades de liderazgo:

• Los líderes poseen atributos (creencias, valores, ética, carácter, conocimiento, valentía y
destrezas) que hacen que la gente se sienta orgullosa de seguirlos.

Visión:

• Los líderes tienen la capacidad de incrementar la productividad en las áreas que requieren
mejorar.

• Crean, establecen metas y pueden claramente presentar una visión que los subordinados y
colegas se sientan motivados de lograr.

Desarrollo de equipos:

• Los líderes desarrollan equipos de alto rendimiento que se unen para colaborar en una misión o
meta común, en lugar de dejar simplemente que los objetivos queden sin asignar.

Evaluación exacta y rápida de la situación:

• Asumen la responsabilidad cuando la situación lo demanda y hacen que las cosas correctas se
realicen en tiempo y forma.

Compromiso de participación del empleado:

• Promueven el sentido de pertenencia al involucrar a los empleados en el proceso de toma de

decisiones y planificación. Dan más poder de decisión a los empleados al otorgarles autoridad de
hacer que las cosas se cumplan de manera eficiente y oportuna.

DIFERENCIAS
Estilos de liderazgo

Autócrata:

• Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y
controla al subalterno

Participativo:

• Utiliza la consulta, para practicar el liderazgo escucha y analiza las ideas de sus subalternos,
acepta sus contribuciones cuando es posible y practico.

Liberal:

• Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Los subalternos asumen la
responsabilidad por su propia motivación guía y control.

Democrático:

El líder tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones.

• Alienta la participación en la decisión de métodos y metas de trabajo.

FUNCIONES DE LIDERAZGO

• Señalan un buen rumbo

• Alinea gentes
• Motiva a las personas

Funciones administrativas del liderazgo

 INTERPERSONALES

Representación:

Este líder, desempeña la función cuando actúa en nombre de la organización o de la unidad a la

que dirige en actividades legales, simbólicas o ceremoniales.

Líder: En esta función el directivo es responsable del trabajo del personal de su unidad junto con
las labores administrativas para operar en forma eficaz, donde sus actuaciones, en éste sentido,
conforman su papel.

Enlace: “El enlace implica crear toda una red de contactos para fomentar las relaciones y obtener
información y aceptación Lussier & Achua (2005).

Informativas

• Supervisión: analiza para detectar problemas y oportunidades, y para entender sucesos externos
a la unidad organizacional.

Difusión: Se presenta cuando el líder transmite esa información a otras personas de la unidad y
pasa parte de su información privilegiada directamente a sus subordinados, que de otro modo no
tendrían acceso a la misma.

Portavoz: Esta función se desarrolla cuando el líder envía parte de su información a personas
ajenas de su unidad.

De manejo de problemas: El directivo reacciona a las presiones, donde el cambio escapa a su

control y generalmente está obligado a actuar porque muchas veces éstas son tan grandes que es
imposible ignorarlas.

De asignación de recursos: El directivo es el responsable de qué distribuir y a quién. Por lo tanto,

este líder desempeña dicha función cuando programa, solicita autorización y realiza actividades
presupuestarias.

NATURALEZA
Se define como la habilidad para inspirar confianza y sensación de apoyo a las personas de cuya
competencia y compromiso depende el buen desempeño.

Tanto el liderazgo como la administración eficaz son elementos necesarios en el lugar de trabajo
moderno. Los administradores deben de ser líderes, pero los lideres también deben ser buenos
administradores.

El personal necesita ser inspirado y persuadido, pero también necesita ayuda para desarrollar y
mantener un lugar de trabajo que funcione sin sobresaltos.

ADMINISTRACION VS LIDERAZGO

ASPECTOS A CONSIDERAR:

• Sólo hay líder si hay seguidores.

• El liderazgo aparece cuando los seguidores aceptan la intención del líder de influir sobre
ellos.
• Existe un objetivo común, sin éste no hay equipo y sin equipo no hay líder.
• El líder se coloca frente al grupo para facilitar su progreso e inspirarlo a cumplir.

TEMA 2. PRINCIPIOS ORGANIZATIVOS

LAS ORGANIZACIONES: Son sistemas sociales compuestos por individuos y grupos de individuos
que mediante la utilización de recursos desarrollan un sistema de actividades interrelacionados y
coordinados para el logro de un objetivo común.

Las organizaciones son importantes porque son creadas con la finalidad de contribuir a satisfacer
alguna necesidad de la sociedad o de una parte de ella
ORGANIZACIONES

Función que tiene como finalidad diseñar una estructura en la que queden definidas todas las
funciones que debe realizar cada persona que forma parte de la empresa. Así como su
responsabilidad y autoridad.

La organización es el proceso de disponer y destinar al trabajo la autoridad y los recursos entre los
miembros de una organización en una forma tal que pueden lograr los objetivos organizacionales
de manera eficiente.

CONSISTE

Identificar las actividades requeridas, agruparlas en áreas y puestos de trabajo, asignaturas y

jerarquizar tantos los puestos como las funciones correspondientes.

Su importancia radica

En su papel como promotora de la eficiencia administrativa

TIPOS DE ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN FORMAL

Es la que ha sido conscientemente definida para hacer frente a los objetivos de la empresa
y situar cada uno de los miembros que la integran”
se caracteriza por tener una estructura claramente definida y contar con políticas y
reglamentos de acción claros y conocidos por miembros que la conforman

B) ORGANIZACIÓN INFORMAL: Conjunto de relaciones personales y sociales que no están

preestablecidas por la dirección y organización de la empresa, pero que surgen espontáneamente
cuando las personas se asocian entre sí”; cuyas actividades no siguen reglamentos, ni estructuras
específicas.

TIPOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES

 NIVELES DE LA JERARGICO

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

DIVISIÓN DEL TRABAJO: Es el principio de la especialización. Consiste en la designación de tareas

especificas a cada una de las partes de la organización.
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: La autoridad es el poder derivado de la posición ocupada por
las personas y debe ser combinada con la inteligencia, experiencia y valor moral de la persona.

UNIDAD DE MANDO: Una persona debe recibir órdenes de sólo un único superior. Es el principio
de la autoridad única.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

UNIDAD DE DIRECCIÓN: Cada grupo de actividades que tienen un mismo objetivo, debe tener un
solo jefe y un solo plan.

CENTRALIZACIÓN: Se refiere a la concentración de autoridad en la cima jerárquica de la

organización.

JERARQUÍA O CADENA ESCALA: Debe hacer una línea de autoridad, del escalón más alto al
escalón más bajo de la organización. Toda orden pasa por todos los escalones intermedios hasta
llegar al punto donde daba ser ejecutadas: Es la cadena escalar o principio escalar.

ESTRUCTURAS, CONCEPTOS ORGANIZATIVOS

Objetivo

Conocer los diferentes conceptos de organización y sus usos y la importancia que tiene cada uno de
ellos

Introducción

Las organizaciones son muchas cosas a la vez, por lo que es muy difícil conocer la organización de
forma holística. Su comprensión depende del ángulo desde el que la contemplemos y las distintas
concepciones que surgen de esta visión múltiple corresponden con diferentes dimensiones del
objeto de estudio.

ORGANIGRAMA

A medida que crece una compañía puede aumentar el número de unidades y si la tecnología no
soluciona el incremento de personal necesario se le agregarán nuevos estratos de supervisión. Un
organigrama muestra la estructura interna de una organización o empresa. Los empleados y sus
cargos se representan con rectángulos y otras figuras, a veces incluyen fotos, información de
contacto, correo electrónico y enlaces a páginas web, íconos e ilustraciones. Las líneas rectas o con
un ángulo de 90 grados unen los niveles.
Objetivos de organigrama

• Definir cómo se enfrentarán los desafíos y cómo los distintos equipos harán frente a sus
clientes, proveedores, competencias, colaboradores, entre otros aspectos.
• Servir como incentivo en la carrera profesional para estimular la iniciativa de los
trabajadores
Tipos de organigramas

En función de tus necesidades y el tipo de organización, es posible que desees elegir un formato
menos tradicional de organigramas. Hay tres tipos de organigramas principales: jerárquico,
matricial y plano.

Organigrama jerárquico

Más común y da origen al sinónimo "diagrama jerárquico". En una jerarquía, un grupo de personas
se encuentra en la parte superior mientras que los individuos con menos poder se ubican por
debajo en forma piramidal.

Organigrama matricial

Es común en las empresas que tienen más de un director. Por ejemplo, una organización puede
tener un equipo de diseñadores gráficos que debe rendirle cuentas al diseñador gráfico principal.
Los diseñadores gráficos también trabajan en otros proyectos que probablemente estén liderados
por otro gestor de proyectos.

Organigrama plano

A veces denominado organigrama horizontal, prácticamente no tiene niveles medios de gestión y,

por lo general, supone dos niveles: los directivos superiores y los empleados. En empresas como
esta, los trabajadores tienen más responsabilidades y están más involucrados de forma directa en
la toma de decisiones.

Ventajas y desventajas de la organización

VENTAJAS

➢ Claridad y estabilidad

➢ Fructíferas y cooperativas

➢ Trabajo en equipo y de autonomía

➢ Facilita el desempeño y eficiencia

➢ Mejor comunicación.
➢ Disminuye la presión sobre una sola persona.

DESVENTAJAS

➢ Rigidez y la incapacidad de ser flexible

➢ Confusión en los objetivos

➢ Conflictos entre los trabajadores

➢ Rivalidad y competencia

➢ Afecta la disciplina de los trabajadores.

➢ Problemas de autoridad

Usos del organigrama

1. Comunicación organizativa y de supervisión: Ayuda a los empleados a saber quién le

rinde cuentas a quién

2. Planificación de la fuerza de trabajo: Establece los detalles de una nueva iniciativa de

contratación

3. Reestructuración: Intercambia los roles en un equipo para usar mejor los talentos de
todos

4. Planificación de recursos: Reduce de ineficiencias modificando la asignación de los roles.

5. Genealogía: Un árbol genealógico es un tipo de organigrama. Puedes incluir fotos, fechas

de nacimiento y fallecimiento

Cadena de mando

En una estructura de la organización, “la cadena de mando” se refiere a la jerarquía de una

empresa de relaciones de información desde la parte inferior hasta la superior de una
organización.

Objetivos de la Cadena de Mando

• Establece las líneas de una empresa de autoridad y poder de toma de decisiones

• Asegura que cada tarea, puesto de trabajo y departamento tiene una persona que asume
la responsabilidad del desempeño.
La cadena de mando se basa en conceptos importantes:

• ESTRUCTURA HORIZONTAL

• NIVELES DE ADMINISTRACIÓN

Estructura organizacional horizontal

Estructura

Tienen relativamente pocos niveles de dirección las estructuras horizontales tienen una corta
cadena de mando y un amplio abanico de control de gestión.

Debido a la reducción del número de capas de gestión, las pequeñas organizaciones sacan el
máximo provecho de las estructuras horizontales.

Comunicación

Una estructura horizontal facilita un mayor nivel de comunicación .

Tiende a ser más democrática y a ofrecer un mayor nivel de innovación. La comunicación suele ser
más rápida, más fiable y más eficaz que en las estructuras altas

Toma de decisiones

Le permite a la empresa tener mayor facilidad para servir a sus clientes. En miembros del personal
tienen una organización horizontal, los más poder y pueden tomar algunas decisiones
inmediatamente

Actuación, producción y rentabilidad

Una estructura horizontal gira en torno al personal cualificado y competente.

Contar con grupos de trabajo capaces y completamente comprometidos deriva en trabajadores

más felices y una menor rotación.

DESVENTAJAS

Debido a que la estructura está basada alrededor de un «pensamiento grupal», la función de cada
departamento puede superponerse y difuminarse en el papel del otro, causando cierta confusión

Las empresas pequeñas frente a las grandes

Una estructura horizontal funciona mejor para las organizaciones pequeñas o para las pequeñas
unidades dentro de una organización más grande. Las grandes estructuras horizontales pierden los
beneficios de la estructura cuando hay demasiadas variaciones entre las oficinas o lugares.

Tipos de decisiones en gerencia

DE RUTINA

la mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de acción ya conocido

DE EMERGENCIA

ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento, a medida que transcurren
los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente.

ESTRATÉGICAS

decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes específicos. Es el tipo de decisión más
exigente, y son las tareas más importantes de un gerente.

OPERATIVA

Son necesarias para la operación de la organización, e incluye resolver situaciones de "gente"

(como contratar y despedir), por lo que requiere de un manejo muy sensible

LA TOMA DE DECISIONES

La decisión es el más humano de los actos (debido) a que es la combinación de las facultades
analíticas de observación, conocimiento e intuición de los seres humanos

el enfoque sistémico en la toma de decisiones estratégicas permite diferenciar, los síntomas, de

los problemas reales o causa raíz de una situación problemática; permite ver las implicaciones de
la decisión en el largo plazo y resolver la situación problemática con eficacia y eficiencia, a través
del reconocimiento de la red de influencias que caracterizan a los sistemas sociales

La toma de decisiones bajo un enfoque sistémico-difuso

Cuando se toma una decisión, se tienen en cuenta las partes aisladas del problema, y se actúa
sobre el síntoma del problema antes que sobre la causa que lo originó. Esta forma de pensar, en
las decisiones se llega a soluciones sintomáticas que mejoran el sistema temporalmente, sin
eliminar la raíz del problema dado que se han considerado las partes y no

EL PENSAMIENTO SISTÉMICO

Es una disciplina para ver totalidades, para ver las estructuras que subyacen a las situaciones
complejas, y de éste modo, conseguir que la toma de decisiones conduzca a mejoras significativas
y duraderas
Estructura organizacional

La organización es el proceso por el que la estructura se adecua a los objetivos, recursos y

ambiente en el que se desempeña.

El diseño de la estructura es una importante herramienta de gestión que tiene una dificultad
propia, la de estar relacionada con el poder en la organización.

Cuando se da estructura a una organización se toman decisiones en torno a tres elementos

básicos, de acuerdo con De Luca y Lazzati, 2018:

• La asignación de áreas de responsabilidad

• El establecimiento de niveles jerárquicos y demás relaciones formales
• La asignación de las personas a cada área de responsabilidad

La estructura organizacional se puede analizar a partir de los cinco siguientes elementos :

• Especialización de actividades
• Estandarización de actividades

Coordinación de Actividades

Según (Galbraith, 2002) La coordinación de actividades sirve para facilitar la ejecución de la visión,
los valores, la misión, la filosofía, las metas, los objetivos, las estrategias, las políticas y los
procedimientos de la organización

Se puede utilizar para establecer el control de la administración para elaborar políticas y para la
planificación (incluyendo los cambios organizativos), evaluar los puntos fuertes y débiles de la
organización

Las estructuras organizativas evolucionan desde estructuras jerárquicas sencillas con canales
formales de comunicación

Centralización de la toma de decisiones

Esta indica la acción de concentrar la autoridad, es decir, la toma de decisiones recae o se

centraliza sobre una persona o grupo en específico de individuos, a fin de optimizar el sistema de
trabajo de una organización o administración de una empresa.

Ventajas de la centralización.
➢ Da poder y prestigio a los principales ejecutivos.

➢ Se promueve la uniformidad de las políticas, prácticas y decisiones.

➢ Se puede utilizar especialista altamente calificados debido a que el ámbito y volumen de su

trabajo son suficientes para apoyar y rentar a los gerentes de alta jerarquía.

➢ Se reduce a que las acciones deriven y se salgan de curso.

➢ No se requieren procedimientos elaborados y extensos para el control.

➢ Se crea un grupo de alta administración fuerte y coordinada.

Descentralización de la toma de decisiones

Es la acción de transferir o delegar la autoridad a otras jerarquías, es decir, otros departamentos o

unidades de una organización o gobierno pueden tomar decisiones y generar mayores beneficios.
Se puede, incluso, tener un sistema descentralizado de educación.

Ventajas

• Se incrementa la capacitación de las jerarquías inferiores. • Se puede tener mayor control en

ciertos temas laborales ogubernamentales. • Se incrementa la capacitación del personal
subordinado.

Desventajas

• Suele haber demoras en la comunicación u orientaciones por la distancia que existe entre las
autoridades y demás subordinados. • Limita el desarrollo de las subdivisiones y se reduce la
motivación de los empleados. • Muchas veces las autoridades desconocen las problemáticas de
los demás departamentos que dirige.

Lugar de trabajo

La estructura del lugar de trabajo es la forma en que departamentos y gerentes individuales

dentro de una organización colaboran entre sí para alcanzar los objetivos de trabajo. Dependiendo
del tamaño de la empresa, las estructuras del lugar de trabajo pueden variar de informal a muy
complejo.

SIMPLES

Permite que los líderes de la organización tengan la mayor parte del control

Funcional

Se organiza en torno a las funciones específicas de trabajo

Jerárquica
Con esta estructura, los niveles más altos tienen mayor autoridad sobre los niveles inferiores.

Divisional

Esta estructura agrupa la sociedad en conjunto mediante diferentes productos y divisiones de los
clientes.

La organización por funciones ofuncional

Reúne, en un departamento, a todos los que realizan una actividad o varias actividades
relacionadas entre si. Su gran ventaja es que facilita la supervisión.

La organización por producto o mercado

Frecuentemente denominada organización por división. Reúne en una unidad de trabajo, a todos
los que intervienen en la generación y el marketing de un producto o servicio. Esta organización es
muy frecuente en empresas que ya han logrado un fuerte crecimiento.

La organización matricial

Coexisten simultáneamente dos tipos de diseño. Los departamentos funcionales permanentes

poseen autoridad para las actividades y estándares profesionales de sus unidades, pero se crean
equipos de proyectos, según se necesite, para poner en práctica programas específicos. Las
relaciones dentro de una organización no se limitan a las oficiales, que están incluidas en los
organigramas formales.

Principio de Departamentalización

La departamentalización consiste en la sectorización de los objetivos, actividades, procesos,

personal y recursos de una organización, a través de la aplicación de la división del trabajo y la
especialización.

Proceso en el cual una organización es dividida estructuralmente combinando trabajos en

departamentos de acuerdo a alguna base o característica compartida. Departa-mentalizar en un
nivel es dividir un conjunto de actividades en varios subconjuntos; departa mentalización total es
la sucesiva repetición de ese proceso

Tal segmentación o división se hace con un determinado criterio, y de ella resultan los distintos
sectores de la estructura organizacional que corresponden a cada nivel y que pueden
denominarse: áreas, divisiones, departamentos, secciones, unidades, etc. Este ordenamiento
abarca la estructura completa, desde los niveles superiores a los inferiores, pues todos tienen
tareas que realizar, ya sean intelectuales o físicas.

Principios Comunicación

Los principios de la comunicación más importantes son:

• La irreversibilidad, inevitabilidad
• Dinamismo, transaccionalidad
• Verbal y no verbal

Principio de autoridad y jerarquía

El principio de autoridad es la influencia que ejerce en la toma de decisiones o el comportamiento

de determinada persona o grupo, los discursos, las posturas o las informaciones provenientes de
una persona o entidad reputada, conocida o con autoridad en la materia.

Esta estructura de mayor a menor importancia es lo que define el rango de una norma. El principio
de jerarquía implica que una norma de rango inferior no puede contradecir ni vulnerar lo que
establezca una de rango superior.

Para determinar cuándo se aplica cada una, incluso en caso de conflicto porque haya varias
posibilidades ante un mismo caso, es necesario organizarlas de forma jerárquica.

Principios unidad de producción

La unidad de producción es el conjunto de recursos materiales, incluyendo el factor humano,

organizados con el fin de generar uno o más bienes o servicios.

Factores de incluye la unidad de producción

Capital: Todos los bienes durables o servicios, por ejemplo, maquinaria.

Trabajo: Es el esfuerzo humano puesto en la producción de bienes y servicios.

Tecnología: Es el conjunto de conocimientos y técnicas que se aplican de manera ordenada para

alcanzar un determinado objetivo o resolver un problema.

SISTEMAS INTEGRADOS DE ASISTENCIA SANITARIA

Objetivo

Mantener la salud de los usuarios y, en caso de enfermedad, tratarles con el menor coste posible.

Los hospitales se unen, y se fusionan los programas de promoción de la salud, se integran las
clínicas, los ambulatorios, las unidades de agudos, la asistencia domiciliaria y la atención a largo
plazo de las enfermedades crónicas, en un sistema integrado de asistencia sanitaria
La tendencia actual es la disminución del número de directivos y gestores, la reducción en el
número de niveles de gestión, la fidelización y formación continuada del personal con el objetivo
de que se especialicen en más de una tarea, la toma de decisiones basadas en la evidencia y la
mejora continuada de la calidad asistencial

Fases de la integración de los sistemas de asistencia sanitaria

Evaluación

Durante la fase de evaluación, la organización debe valorar su plan estratégico, su capacidad para
hacerse cargo de una operación de esta envergadura y su disposición y preparación para hacer
frente a los cambios que se avecinan.

Evaluación

Todas las organizaciones implicadas en el proceso de integración deben estar de acuerdo en lo que
respecta a los objetivos a largo plazo y en la idea de que la integración es compatible con las metas
de cada una de las organizaciones:

Objetivos convergentes

Son aquellos organizaciones probablemente, son que las comparten, y, la razón principal que ha
motivado que se plantee la colaboración entre ellas

Objetivos compatibles

.Son específicos de cada organización, pero no entran en colisión con los de las otras
organizaciones

Objetivos potencialmente conflictivos

Se deben considerar detenidamente los requerimientos operativos y de gestión de la operación

que se va a realizar.

Planificación y diseño

• Una vez acordada la integración, las organizaciones deben disponer de un plan y de un

diseño para llevar a cabo la integración.
• La tarea principal consiste en planificar la estructura, la plantilla, el estilo de dirección y los
sistemas de apoyo.
• Las organizaciones que se van a integrar deben tener estilos y orientaciones compatibles.
Conseguir una relación adecuada exige mucho compromiso, tiempo y esfuerzo.
• El personal de la nueva organización debe estar suficientemente cualificado para realizar
las tareas requeridas, debe demostrar su competencia en todo momento y hacerse
respetar
• La participación del personal solicitada por todas las organizaciones que se van a integrar
contribuye a aumentar el compromiso con los planes en mayor medida que el estilo
autocrático.
 • Los directivos deben ser capaces de manejar las ambigüedades y las incertidumbres

Implementación

En se centra en la puesta en marcha de la nueva organización. En esta fase, se plantean las

cuestiones más importantes relacionadas con la cultura de la organización y los cambios
organizativos. Estas cuestiones suelen estar relacionadas con el poder, la autoridad, la ansiedad y
el control. El cambio pone en riesgo el equilibrio del poder tanto formal como informal.

La competencia por el poder aumenta. Si se espera que la nueva organización tenga éxito, es
posible que los gestores y directivos compitan por conseguir mejores cargos y, para ello, prometan
a sus subordinados que van a ascender basándose en sus propias necesidades de establecer
alianzas en vez de en las necesidades de la organización.

Cuando se producen cambios en una organización, la gente suele estar preocupada por cuál va a
ser su suerte, manifiestan ansiedad y aparece el estrés. La redistribución del personal, de los
recursos materiales, de las tareas y de los sistemas que tiene lugar en los momentos de cambio
suele desembocar en cierta pérdida del control por parte de los directivos y algún grado de
deterioro del rendimiento de la organización.

Desarrollo

Toda la atención debe centrarse en el desarrollo profesional y laboral de las personas que están
trabajando a favor de la integración. Es importante que se sientan identificadas con la integración
e independientes con respecto a las organizaciones que la forman

El personal necesita formación para adaptarse a las características de la organización resultante de

la integración. Cabe esperar que las organizaciones formen redes y cooperen unas con otras para
sobrevivir en un mercado cada vez más competitivo. Los sistemas técnicos y sociales sirven para
crear sistemas laborales de alto rendimiento

Globalización

Cada vez existe más interés por la globalización y sus posibles efectos en la salud y en la asistencia
sanitaria. La extensión mundial de las enfermedades, la velocidad de los cambios que se están
produciendo, y el número, la facilidad y la complejidad de las conexiones están conduciendo al
mundo a una nueva fase: la globalización.

El rápido movimiento de los capitales, los productos y los servicios, así como de las enfermedades
infecciosas resistentes a los medicamentos de los que hoy disponemos, de los alimentos
contaminados, de las sustancias tóxicas tanto legales como ilegales y del terrorismo, representa
una amenaza para la salud en todos los países

Conclusión
En respuesta a los cambios tan rápidos que se están produciendo en el entorno de la asistencia
sanitaria, estamos asistiendo a procesos de reestructuración e integración. Por esta razón, es
importante que los gestores y directores de los servicios de enfermería conozcan los factores que
afectan a las estructuras y a los conceptos organizativos, así como las ventajas e inconvenientes
que presentan los diferentes tipos de estructura organizativa. Las enfermeras deben saber cómo
actuar a lo largo del continuo de la asistencia al paciente, tanto en los sistemas de asistencia
sanitaria integrados como fuera de ellos.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Es un proceso socio político y científico orientado por objetos de transformación cuantitativos –

cualitativos de un sector en particular de la realidad

PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Es enfrentar eficazmente oportunidades y amenazas del entorno a partir de las fortalezas y

debilidades de la organización que cada personaje debe de conocer para aplicarlas en el momento
preciso.
ESTRUCTURA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

▪ Para desarrollar una estrategia implica tomar decisiones con conocimiento de causa sobre
los mercados, productos y servicios en el que el personal tenga conocimientos y aplicar la
estrategia correcta.

▪ Y cuando se defina los objetivos y las metas de debe llevar a cabo un análisis muy riguroso
de las decisiones que se tomaron para aplicarlas sin miedo al éxito.

CRITERIOS PARA DESARROLLAR UNA BUENA ESTRATEGIA

• Dirección general
• Recursos y oportunidades
• Minimiza la resistencia y las barreras
• Progresa la misión

PORQUE DESARROLLAR ESTRATEGIAS

• Desarrollar estrategias es un modo de enfocar sus esfuerzos y comprender cómo se va a

conseguir que se realice.
• Responder de manera efectiva a la resistencia y barreras presentes
• Tiempo y recursos más eficiente
• Tomar ventajas de recursos

PLAN OPERATIVO
 • Es el instrumento de gestión que permite concretar en acciones específicas y practica los
objetivos estratégicos para posibilitar todo lo esperado.
• Permite indicar las acciones que se realizarán para definir el presupuesto y nombrar
responsables de cada acción

PARTES DE PLAN OPERATIVO

▪ Objetivo general

▪ Objetivos específicos

▪ Actividades y metas

▪ Estrategias de trabajo

▪ Plazo de ejecución

▪ Responsabilidades

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMPLETA

Objetivo

Generar en los participantes desde la formación-acción la apropiación del proceso de planeación

como un sistema para la transformación.

I. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y EL PROCESO ESTRATÉGICO

En una crisis, tienen éxito no quienes mejor la hayan gestionado (en parte este es el Statu Quo),
sino aquellos que aprovechen las nuevas oportunidades y sepan adaptarse mejor a la nueva
realidad.

Planeación estratégica

Numerosas referencias teóricas desde la Teoría neoclásica de la administración, (Drucker, Dale,

Koontz, O’Donnell, Terry…) Después Sallenave en 1997, Fuentes y Luna 2011, Suarez y Altahona
2009, Scott 2008, Gallardo 2012,

Serna 2008, Ballesteros 2007, Sánchez 2003, Massie 2013…… ..

Esfuerzo sistemático formal de una empresa, “Una herramienta de la planeación que cíclicamente
inicia con el planteamiento de los objetivos corporativos, los cuales se alcanzarán por medio de
las estrategias, utilizando de la mejor manera los recursos organizacionales para facilitar el
proceso de toma de decisiones”.1

Reflexión y planteamientos conceptuales numerosos, que han configurado herramientas, técnicas

y metodologías encaminadas a la acción, al servicio de la estrategia, puestos a disposición de
gestores empresariales.

El proceso estratégico y su importancia en la calidad

¿Qué Busca?
Niveles de planificación

Dirección estratégica

Modelo de Proceso decisional tendente a elegir e implementar una estrategia ganadora

Factores de importancia:

• El pensamiento sistémico

• El liderazgo

• El Caos y la incertidumbre

• Un proceso vivo dinámico, se explica en la secuencia: formulación de la estrategia la

implementación y el control o feed back, Pero es un proceso iterativo e interactivo .. No
lineal.
2. EL ANÁLISIS DEL ENTORNO

Nuevos retos

• Hoy se reconoce la incertidumbre, el caos y la complejidad como formas de ver un mundo

más dinámico y complejo.

• La gestión actual de los sistemas implica aceptar los nuevos paradigmas.

• A lo anterior surgen nuevas tecnologías duras y blandas para la gestión de las

organizaciones.

• Cambio de cultura hacia la digitalización de procesos, productos y servicios

• La innovación más allá de un término de moda.

El análisis PEST, consiste en examinar el impacto de los factores externos que están fuera de
control de la empresa, pero que pueden afectar a su desarrollo futuro:

Con el análisis PEST, examina el impacto de los factores externos

3. LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

El análisis PEST y su relación con el análisis FODA 1

El análisis PEST puede servir de entrada para la realización del FODA.

Si tenemos en cuenta que el PEST describe el entorno organizacional, muchos de los resultados de
este análisis supondrán gran parte de las oportunidades y amenazas del Análisis FODA. De ahí que
ambas herramientas puedan integrarse para la determinación del contexto de la organización.
4. Formulación y alineación estratégica
El Direccionamiento Estratégico

Principios y valores

Son el marco de referencia del proceso de planeación estratégica y el punto de partida del mismo.
Deben existir y usarse en la práctica, de manera que se conviertan en parte integral del sistema
de creencias y de la cultura organizacional.

Misión

Visión
 Segundo parcial
FODA

El análisis FODA son siglas que representan el estudio de las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas, de una empresa un mercado, o sencillamente a una persona, este
acróstico es aplicado a cualquier situación, en el cual, se necesite un análisis o estudio.

PASOS PARA UN ANÁLISIS FODA