ISO 9001 2015 Facil y Eficaz - 2020 La Guía AMAZON

ISO 9001:2015
La guía definitiva para implementar

ISO 9001 en tu empresa
©Claudia Benavides Gallegos
ISO 9001: 2015
©Claudia Benavides Gallegos

Índice
Introducción….. 4
Las Fases de un Proyecto de Implementación….. 5
Autoimplementar o contratar a un asesor externo ….. 16
¿Por dónde empezamos? ….. 19
Contexto de la Organización ….. 21
Liderazgo ….. 44
Planificación ….. 55
Apoyo ….. 75
Operación ….. 93
Evaluación del desempeño ….. 119
Mejora….. 129
Conclusión….. 133
Aviso importante….. 135
ISO 9001:2015 Fácil y Eficaz 3

Introducción
- Unas breves palabras -
Simplificas lo que muchos vemos muy difícil….
Esas fueron las palabras de un seguidor de mi web con las que me sentí identificada.
Empecé este Proyecto con las ganas y la convicción de ayudar a profesionales a

empezar en el mundo de la Calidad y la implantación de la norma ISO 9001.
Hace ya más de 20 años, cuando trabajé en una pequeña pyme en Madrid, para
ahorrar dinero para comenzar mis estudios universitarios, el Director me dijo: Claudia,
tengo que conseguir el certificado ese de Calidad que si no, no entramos en las
licitaciones públicas ni puedo venderle al Corte Inglés.... ¿Cómo lo hacemos?
En esa época no había internet! así que empecé a recopilar información de bibliotecas,
libros y cursos y MUCHAS pruebas y errores....
NO quiero que nadie más pase por eso y mi misión personal se ha convertido en crear
recursos para ayudar a gente como tú que empieza o quiere profundizar de una forma
práctica y concisa.
¡Vamos a por esta nueva etapa!

Capítulo
I
L a s Fa s e s d e u n
Proyecto de
Implementación
Verás mas claro el camino si sabes

que ruta vamos a seguir
5
Antes de definir la estrategia que seguiremos para la
implantación del Sistema de Gestión de Calidad basado
en la norma ISO 9001:2015 te voy a resumir las
acciones que llevará todo este proceso.
6
ISO 9001:2015 Fácil y Eficaz
Fases de un Proyecto de Implementación
La decisión de implementar
un Sistema de Calidad
Recogida de datos
Elaboración de la
información documentada
Implantación de la norma
Auditoría interna
Auditoría de certificación
7
La decisión de implementar un
Sistema de Gestión de Calidad
La decisión estratégica de implantar la norma debe venir de la alta dirección de la

empresa. Ya que es esta quién debe proveer los recursos necesarios para el correcto
funcionamiento, mantenimiento y éxito de la implantación.
En esta versión del 2015 no es un requisito obligado asignar a un representante de

Calidad, aunque en la práctica es lo más coherente ya que las responsabilidades de un
alto directivo de por sí ya son demasiadas.
El representante de Calidad será el encargado de llevar a cabo y supervisar las acciones

necesarias para implantar la norma.
Finalmente, la responsabilidad del sistema de gestión de la calidad recae en la alta

dirección.
El éxito de la implementación debe ser un

compromiso que se transmita desde la Alta Dirección
8
Recogida de datos
Seguimos con una toma de datos para analizar el grado de cumplimiento del sistema
natural de la empresa.
Una buena opción es mantener entrevistas puesto a puesto para detectar y cubrir de
primera mano las necesidades reales del personal.
Con esto evitamos enfocar el sistema sólo a los requisitos de la norma ignorando las
necesidades de los trabajadores.
El personal es de suma importancia, poseen información, habilidades, conocimientos y

prácticas sobre los procesos.
Es realmente importante que todo ese conocimiento este documentado, el no hacerlo

puede tener consecuencias sobre los procesos como;
• Las buenas prácticas logradas no se pueden repetir ni reproducir.
• La formación de nuevo personal se hace más complicada al no tener una base de

conocimientos escritos, aumenta su probabilidad de fallo al no tener una guía de
soporte
• No existe homogeneidad en el proceso, con lo que no es fácil detectar posibles

mejoras.
9
Todas las empresas poseen un sistema

de gestión natural de hacer las cosas,
¿Cuál es la aunque no estén documentados y el

objetivo de la toma de datos es descubrir
manera más eficaz ese sistema natural para posteriormente

alinearlo con los requisitos de la norma.
de recoger datos? Existen varias formas de realizar una

recogida de datos, las más populares
son;
Enviar cuestionarios
Que nos pueden dar una visión del estado general del sistema.
Personalmente, trabajo con un cuestionario general de análisis de brechas
que puedes consultar en el Anexo I de esta guía.
Entrevistas puesto a puesto

Son sin duda la mejor manera de obtener información de Calidad.
Las puedes llevar a cabo personalmente, por teléfono, vía Skype o

similar.
El método es irrelevante, lo importante es conseguir que el personal

confíe en ti.
10
Para conseguir la mayor eficacia en estas entrevistas ten en cuenta los siguientes
aspectos;
• Realiza las entrevistas con las personas adecuadas, quiero decir, con la que realmente
hace el trabajo.
Muchas veces tienes a su superior

disponible pero lo que necesitamos
saber es cómo se hacen las cosas y el
conocimiento, acciones de mejora y
detalles los tienen las personas que
ejecutan el proceso.
Cuando sea práctico realiza la

entrevista en el mismo puesto de
trabajo, que te enseñen como hacen
las cosas, sobre todo en procesos
productivos.
Cuando empieces la entrevista dile cuál es el objetivo de la misma y coméntale que

tomarás notas en todo momento:
✓ Pídeles que te describan sus tareas, que herramientas utilizan, etc.
✓ Anímalos a que te cuenten cuáles son sus mayores problemas.
✓ Seguro que tienen alguna propuesta o idea de mejora, pídeles que las compartan
contigo.
En el Anexo II de esta guía encontrarás un ejemplo de un cuestionario de entrevistas

puesto a puesto para cumplimentar.
11
E l a b o ra c i ó n d e l a i n f o r m a c i ó n
documentada
Mediante la información documentada
definimos y damos a conocer el sistema.
La finalidad de la documentación es Se requiere un Sistema

registrar evidencias de los procesos y así
poder evaluar y mejorar los mismos.
de Gestión de Calidad
Para que se puedan preservar,

documentado, no un
reproducir y transmitir las buenas Sistema Documental
prácticas de las operaciones están deben
estar documentadas.
He querido resaltar esta cita porque este

enfoque es lo que más me cuesta
Esta es una etapa que se puede
desmontar cuando iniciamos una
solapar con la de la implantación y te
implantación, ya que nos guste o no, los
lo aconsejo, ya que según vas
sistemas de calidad y a los que
terminando de documentar y
trabajamos en calidad nos asocian con
ordenar un proceso puedes pasar a la
la creación de un montón de papeles.
acción.
Cada día trabajamos para que esto no
Crear la información documentada
sea visto así, te aconsejo que siempre
es la etapa que más trabajo nos
que plantees crear documentos lo hagas
genera a los profesionales de calidad,
con el prisma y la visión que realmente
me atrevería a decir que supone el
aporta valor para tus compañeros y a la
70% de nuestro trabajo.
empresa.
12
Implantación de la norma
Como ya comenté en el punto anterior esta fase normalmente se

solapa con la de elaboración de documentación, ya que según
terminamos de documentar procesos vamos implementándolos,
formando a todo el personal e informando de que entra en vigor.
Dependiendo del tamaño de la empresa, del número de delegaciones y de la

implicación del personal tardará más o menos esta fase.
Aquí debemos poner en práctica todo lo relacionado con la gestión de personas.
Para mí, implementar una norma ISO 9001:2015 es como poner orden en casa.
Te recomiendo leer y escuchar todo lo relacionado e intentar SIMPLIFICARLO.
Por ejemplo, los pedidos en tu empresa se gestiona de una manera bastante

burocrática y compleja, es el momento perfecto para escuchar al personal y realizar
mejoras y optimización.
En una ocasión me encontré con una empresa que aún teniendo un fabuloso CRM
hacían todo en Excel porque nadie les había explicado bien como hacerlo y claro…
como ellos ya sabían iban más rápido…..
Animar al personal a usar las nuevas herramientas, y si el caso pedir más formación al
respecto.
13
Auditoría interna
La última actividad que se considera en el proceso de implantación de ISO

9001:2015 de la empresa es la realización de una auditoria interna previa a la
certificación por parte de una entidad certificadora.
Con ello se pretende;
 Asegurar un grado suficiente de implantación del sistema de gestión antes de

proceder a la auditoria con una entidad de certificación.
 Sirve de referencia al personal de la empresa que posteriormente vaya a

encargarse de realizar la auditoria interna para ver cómo se prepara y realiza
una auditoria en todas sus fases.
 La entidad de certificación exige la realización de, al menos, una auditoria

interna para conceder la certificación.
14
Auditoría de certificación
Ya llego el momento, ya está la norma implantada. Hace algunos meses que ya estáis
trabajando según los requisitos de ISO 9001:2015 y ha llegado el momento de que una
entidad independiente os certifique.
Existen varias certificadoras oficiales, contactar con la que mejor podáis trabajar.
Los tiempos de las auditorias están fijados según unas tablas publicadas por ENAC (en el
caso de España). Ver tabla I
Se pasa la auditoría de certificación y obtenéis el tan ansiado “sello” que tiene una validez
de 3 años.
OJO Anualmente se debe pasar una auditoría de seguimiento del Sistema de Gestión, que
no te pille de sorpresa.
Tabla I. Duración de auditorías de sistemas de gestión de la calidad

15
Capítulo II
Autoimplementar
o contratar un
asesor externo
Atrévete con este proyecto, te guiaré

hasta el éxito de tu proyecto de
implementación
16
Autoimplementar o contratar un asesor externo
¿Nos metemos en este “lío"?
Esta es una pregunta que suelo recibir tanto en el blog de calidadparapymes.com,

o bien cuando las empresas contratan mis servicios de consultoría.
Esta guía es la respuesta que os puedo dar.
Los Directores, CEOs o Gerentes de empresas quieren saber cuáles serían las tareas que
les quedarían a ellos por implementar, cuantas horas supone todo esto, ya que, nos
guste o no, en las pymes todo se traduce en el coste.
Una de las razones de crear esta guía viene de la necesidad que percibí en el mercado
de una guía sencilla y muy específica para ayudar a todos los nuevos responsables de
calidad que les han encomendado la misión de implantar ISO 9001:2015 de forma
rápida y eficaz.
OJO, sólo quiero aclarar que cuando me refiero a una forma rápida no estoy hablando
que sea por obra de magia, hay que trabajar mucho y en muchos aspectos.
Lo que quiero decir es que lo haremos de forma ordenada y siguiendo mi método que
me ha ayudado a certificar muchas empresas de varios ámbitos de actividad.
También soy curiosa por naturaleza y si hay algo que me motiva son los grandes retos.
Desde siempre fui intraemprendedora, esto quiere decir que me surgían ideas
para explotar nuevos campos, nuevos puestos, quería más responsabilidades dentro
de las empresas donde trabajaba.
Es por eso por lo que me gustan y potencio en mi equipo esta cualidad.
17
Autoimplementar o contratar un asesor externo
Si estás leyendo esta guía seguramente eres curios@ y estas decidid@ a encargarte
de implantar el sistema de calidad en tu empresa.
Esta guía te será de ayuda y mi objetivo es que se convierta en tu guía paso a paso,
de manera práctica.
Implantar un sistema de calidad requiere formación, especialización, pasar a la acción,

MUCHA paciencia y trabajo en equipo.
TRANQUIL@ yo estaré aquí para ayudarte en todo lo que pueda.
18
Capítulo III
¿ Po r d ó n d e
empezamos?
¿Cómo sabemos por donde empezar si

no sabemos donde estamos?
19
Ya está todo preparado, la Dirección General de la
empresa está decidida a implantar un sistema de
gestión, tú tienes esta guía en tus manos y te has
empapado de la norma ISO 9001:2015 y ahora….¿por
dónde empiezo?
Todas las empresas tienen un sistema de gestión natural, una forma de hacer las cosas.
Al realizar el análisis de brechas
debemos comparar los requisitos
que tiene la norma frente a como se
trabaja en la empresa.
De esta manera, sabrás como está
la situación y por dónde empezar.
Yo trabajo con un cuestionario
bastante amplio.
Encontrarás todas las preguntas de este cuestionario en el Anexo I de esta guía.
Con el paso de los años me he dado cuenta que no es lo mismo empezar a leer la norma que
comenzar a implementar, es por eso que este ebook se divide en 2 grandes partes que lo
diferencian de los demás que encuentras en el mercado:
Parte 1: Desglosando la norma ISO 9001:2015 capítulo a capítulo para tu comprensión
Parte 2: La hoja de ruta de como implementar la norma paso a paso en tu empresa
¿Preparad@s?
20
Capítulo IV
Contexto de la
Organización
¿Cómo nos afecta el entorno? ¿Cómo

influye nuestra empresa en los demás?
21
Contexto de la Organización
Comprensión de la
organización y su
contexto
Comprensión de las
necesidades y
expectativas de las partes
interesadas
Determinación del
alcance del sistema de
gestión de la calidad
Sistema de gestión de
calidad y sus procesos
22
“
Comprensión de la organización y de
Un CV es una herramienta de
su contexto
Marketing Personal en la que te
comercializas a ti mismo.
La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes
para su propósito y su dirección estratégica, y que afectan a su capacidad para lograr
los resultados previstos de su sistema de gestión de la calidad.
La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas

cuestiones externas e internas.
Las cuestiones pueden incluir factores positivos y negativos o
condiciones para su consideración.
La comprensión del contexto externo puede verse facilitada al
considerar cuestiones que surgen de los entornos legal, tecnológico,

competitivo, de mercado, cultural, social y económico, ya sea
internacional, nacional, regional o local.
La comprensión del contexto interno puede verse facilitada
al considerar cuestiones relativas a los valores, la cultura, los

conocimientos y el desempeño de la organización.
23
Existen numerosas herramientas que nos ayudarán a completar este requisito,
como, por ejemplo;
✓ 5 fuerzas de Porter.
✓ Análisis PESTEL
✓ Matriz de Perfil Competitivo (MPC).
✓ Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE).
✓ Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
✓ Benchmarking
✓ Matriz DAFO o FODA (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades,).
Creo firmemente que una Matriz DAFO es el mejor
método para comprender la organización y su contexto
Para el caso de una pequeña y mediana empresa os recomiendo seguir la

metodología de matriz DAFO para identificar todos los aspectos tanto internos
como externos de la organización para la definición de su contexto, identificando
así sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades.
La matriz DAFO nos permite realizar un análisis estratégico fundamentado en la

detección de elementos internos y externos que constituyen un diagnóstico de la
capacidad competitiva de la organización
24
Una vez identificados los diferentes elementos, éstos se incorporarán en la gestión

de riesgos de los procesos de la empresa para su evaluación, así como
oportunidades de mejora del plan estratégico.
🔍 Esta lista de riesgos y oportunidades debemos presentarla para la auditoria.
Las acciones que se consideren para llevarlas a cabo deben estar controladas con
un plan de acciones coherentes con fechas y plazos de cumplimiento.
🔍 Esta planificación será pedida por los auditores.
Algunos de ellos se convertirán en objetivos con la finalidad de introducir mejoras

en el sistema.
DEBILIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS OPORTUNIDAD
25
Ejemplos prácticos
En el Anexo III encontrarás

varias matrices DAFOs de
ejemplos
26
Resumen Capítulo 4.1
Identificar el Contexto
de la Organización
¿Cómo lo hacemos?
Hacemos una matriz

DAFO-FODA
Ejemplos prácticos
Seleccionar los riesgos y
oportunidades
Acciones y planes de
mitigación
Indicadores y
seguimiento de acciones
y planes de mitigación
27
C o m4p. 2r eC onmspi róenn s idó ne dlealsa s nnee ccees si diadd ae sd ye s y

expe e xcptea c ttaitv
i vaass ddeel als apsa rp t eas ritne
t esr e s a d a s
interesadas
Debido a su efecto o efecto potencial en la capacidad de la organización de

proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos
del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, la organización debe
determinar:
 Las partes interesadas que son pertinentes al sistema de gestión de la

calidad.
 Los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para el sistema de

gestión de la calidad.
La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información

sobre estas partes interesadas y sus requisitos pertinentes.
De forma práctica debemos identificar cuáles son las partes interesadas que afectan
a nuestra empresa y en base a ello ver de qué manera afecta a nuestro sistema de
gestión.
28
¿Cómo identificamos las partes

interesadas en ISO 9001:2015?
Al ser una nueva tarea dentro de la norma ISO 9001:2015, este punto nos puede
resultar confuso así que te listaré algunas claves para que puedas realizar una
selección inicial que ya irás afinando con el tiempo y la experiencia.
✓ Tener en cuenta aquellos con los que la empresa tiene una responsabilidad legal,
operativa o fiscal, no olvidando aquellas partes interesadas con las que se tienen
establecidos contratos, así como las leyes vigentes o las políticas o prácticas vigentes,
como por ejemplo socios de negocios, administraciones, subcontratados, etc.
✓ Personas que tienen influencia para impedir o impulsar la actividad de la empresa,

como pueden ser, por ejemplo, accionistas o ONGs.
✓ Tener en cuenta aquellas personas y empresas que se encuentren en las zonas

donde la empresa interactúa ya que pueden ser afectadas por la actividad de la
empresa y, a su vez, influyen en la buena marcha de esta.
✓ Personas que tienen una representación clara de grupos de interés como

representantes sindicales.
✓ Clientes
Son aquellas que
generan riesgo significativo ✓ Proveedores
para la sostenibilidad de la
organización si sus
necesidades y expectativas
no se cumplen
29
Determinar los requisitos de las partes

interesadas
Debemos, de cada parte interesada determinar estos puntos:
✓ Necesidades
✓ Expectativas
✓ Cómo se ve (o se percibe) afectado por el SGC
✓ Cómo afecta al SGC
Clasificar las partes interesadas

Las partes interesadas pueden tener diferentes niveles de autoridad, los
cuales afectaran a su forma de ejercer influencia sobre nuestro SGC.
Compromiso con las partes interesadas

Según la clasificación obtenida por cada interesado en la matriz, planteamos cuál es
el compromiso que va a existir por parte de nuestra empresa para mitigar
su posible impacto.
Puede o no que se considere tomar acciones, si la clasificación ha sido alta o

media es lo recomendable..
30
Ejemplos prácticos
En la tabla II y
III encontrareis los
ejemplos más populares.
31
Parte Interno/ Motivo de la incorporación Interés de la parte Intereses Prioridad
interesada externo interesada de la empresa
Proveedor externo Proporciona nuestras • Relaciones a largo • Calidad Alta

materias primas y plazo Excelente.
servicios de apoyo • Pago puntual • Precios
críticos. • Exigencias de competitivos.
Calidad • Abastecimiento
• Exigir requisitos seguro.
claramente
definidos
Clientes externo Compran nuestros • Calidad excelente. • Buena imagen de Alta
productos, con ellos • Cumplimiento la empresa
incrementan la plazos y requisitos • Proyectos
facturación de la empresa productos. rentables
permitiendo su • Precios bajos. • Beneficio
crecimiento. • Servicio de económico.
atención al cliente • Satisfacer las
excelente. necesidades de
• Productos los clientes
personalizados.
Personal interno Fabrican los productos o • Puesto trabajo • Alto Alta

prestan los servicios de seguro. rendimiento.
nuestra empresa, • Salario adecuado y • Mantener alta su
trasladan la imagen de la a tiempo. motivación y
empresa a los clientes. • Seguridad laboral. compromiso.
• Formación.
• Resolución de
quejas.
Accionistas interno Efectúan las inversiones, • Retorno Inversión. • Confianza. Alta

aprueban la estrategia de • Riesgo • Margen de
Controlados. actuación.
la empresa
• Crecimiento de la • Inversión.
empresa.
Sociedad Externo Bienestar económico de • Elaboración • Imagen de Media

la región. productos con marca.
Impacto Medio Bajo impacto • Empresa
Ambiental. Medioambiental. comprometida
• Creación de con el medio
empleo. ambiente,
trabajadores y
con la sociedad.
• Comprometida
con la
universidad e
institutos.
32
Parte Interno/ Motivo de la incorporación Interés de la parte Intereses Prioridad

interesada externo interesada de la empresa
Bancos externo Ofrecen dinero, a cambio • Beneficio • Financiación. Media

de rentabilidad económico. • Confianza
• Lealtad.
Competidores externo Son nuestra • Precios justos. • Ventajas para Baja

competencia, si no poder competir.
damos un buen servicio
al cliente ellos estarán allí
para darlo
Estado externo Encargado de legislar, • Pago de • Subvenciones. Media
impuestos, subvenciones, impuestos. • Plazos adecuado
• Creación de en el
empleo. cumplimiento de
• Cumplimiento de normativas.
todas las • Ayudas a la
normativas exportación.
aplicables al • Inspección a
empresa. productos
importados.
• Control en el
sector de las
ventas en “B”
Tabla II. Listado de las partes interesadas
Parte interesada Acciones requeridas
Proveedor • Realizar auditoría interna de satisfacción de nuestro

personal con los proveedores.
• Analizar los KPIs del proceso de compra.
• Realizar auditorías de proveedores
Clientes • Realizar encuesta de satisfacción de clientes.
• Analizar KPIs del proceso de ventas.
Personal • Realizar una campaña de formación técnica.
Accionistas • Revisión de estrategia empresarial
Tabla III. Listado de acciones para las partes interesadas
33
Requisito:
Comprensión de las
necesidades y
expectativas de las
partes interesadas
¿Cómo lo hacemos?
Realizamos un listado con

lasprácticos
Ejemplos partes interesadas, sus
necesidades y
expectativas
Estudiar el impacto que

tienen las partes
interesadas en nuestro
SGC
Si es preciso definir
acciones. OJO de aquí
también obtenemos
posibles riesgos
/oportunidades
34
Determinación del Alcance del

Sistema de Gestión de la Calidad
El Alcance debe mantenerse como información documentada, es uno de
los documentos que consideramos como obligatorios.
🔍 Lo pedirá el auditor de certificación, el no tenerlo supone una no conformidad.
Deberás escribir una declaración que incluya;
✓ Ubicaciones físicas (ejemplos: delegaciones, plantas de producción)
✓ Productos y/o servicios que están bajo la certificación (ejemplos: distribución,

venta, de determinados productos/servicios o línea de productos/servicios.)
✓ Los procesos que están bajo la certificación (ejemplos: Diseño, distribución,

venta, producción, instalación)
✓ Exclusiones, se deben documentar y justificar, no deben afectar a la capacidad

de asegurar la conformidad y satisfacción del cliente. Las actividades
subcontratadas no se podrán excluir bajo ese argumento.
En el certificado se suele mostrar una síntesis del alcance total del sistema
certificado.
35
Alcance del Sistema de Gestión de la Calidad de

[TU EMPRESA]
¿Cómo
En su objetivo y compromiso de mejora
definimos el
continua asumido por todo el personal de [TU
Alcance? EMPRESA] se declara que se han realizado las
Método acciones necesarias para implantar el Sistema de

Gestión de Calidad bajo la norma ISO 9001:2015
para el siguiente alcance;
Selecciona los ¿De qué ¿Para? (en el

procesos que producto o caso que no
apliquen a tu servicio? sea evidente)
actividad;
 Diseño y desarrollo  Material eléctrico  Sector residencial
 Fabricación  Estudios topográficos  Industria aeronáutica
 Comercialización  Sistemas de  Industria aeroespacial

telecomunicaciones
 Prestación de servicio  Hospitales
 Mobiliario
 Instalación  Ayuntamientos
 Contenedores de
 Mantenimiento, residuos  etc
 etc  etc
Si es necesario limitar la sede, razón social,

instalaciones,etc.
Si aplica, incluir las exclusiones del SGC
 Diseño y desarrollo
 Fabricación
36
Ejemplos prácticos
de Alcances
En su objetivo y compromiso de mejora continua asumido por todo el personal de

[TU EMPRESA] se declara que se han realizado las acciones necesarias para
implantar el Sistema de Gestión de Calidad bajo la norma ISO 9001:2015 para el
siguiente alcance;
Importación, comercialización y distribución de productos para los

mercados de Defensa y Aeroespacial.
Instalación y montaje de sistemas de telecomunicaciones para todos

los proyectos liderados desde la sede de Madrid.
Así mismo, se hace constar la exclusión del sistema de calidad el apartado 8.3
Diseño y desarrollo de los productos y servicios. (si fuese aplicable la exclusión)
37
Requisito:
Determinación del
Alcance del Sistema de
Gestión de Calidad
¿Cómo lo hacemos?
Haz una lista con todos

Ejemploslos procesos de tu
prácticos
empresa, dónde se hacen
y si hay exclusiones
Decide que parte de lo

que hace la empresa
quieres certificar
Documenta un escrito
declarando el Alcance
38
Sistema de gestión de calidad y sus

procesos
Este requisito nos pide que nuestro Sistema de Gestión de Calidad debe estar:
Establecido Implementado
Mantenido Mejorado
Y debemos tener la información documentada para apoyar estos procesos y que se

realizan de forma adecuada. 🔍 Lo pedirá el auditor de certificación, el no tenerlo
supone una no conformidad.
Para documentar estas acciones debemos fijar los procesos de nuestra empresa,
entonces
¿Qué es un proceso?
La definición de procesos que nos da ISO 9000:2015 es:
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Imagina un rico postre como el “tiramisú” (no conozco a nadie que no le guste este
sabroso postre)… De entrada tendría que comprar a varios proveedores todos los
ingredientes que necesito; harina, huevos, nata, bizcochitos….luego requerimos unas
herramientas; varillas eléctricas, nevera y un cocinero experto y que esté contento
con su trabajo (el tiramisú de mi madre es el mejor 🙂 )
En medio de este proceso están las actividades necesarias para elaborar este postre y
como resultado final o salida el postre como tal. y voila! esto es un buen ejemplo de
un proceso.
39
¿Qué puntos hay que tener en

c u e n t a p a ra d e t e r m i n a r l o s
procesos en ISO 9001:2015?
Te paso una lista de acciones que te ayudarán a determinar tus procesos
 Identificar las entradas necesarias y salidas esperadas de cada uno de los

procesos de tu empresa.
 Determinar las secuencias e interacción de las actividades.
 Establecer y aplicar los criterios y métodos necesarios para asegurar la operación

y el control.
 Reconocer los recursos necesarios.

Creo firmemente que una Matriz DAFO es el mejor
 Abordar los riesgos y oportunidades de cada proceso.
método para comprender la organización y su contexto
 Definir los indicadores correctos para determinar que el proceso logra los
resultados esperados.
 Implementar los cambios necesarios para asegurar que los procesos se llevan a
cabo con éxito.
 Mantener la información documentada que evidencie las operaciones de los

procesos
 Conservar la información documentada que apoye la operación de los procesos.
Lo más fácil es crear fichas de procesos donde puedes documentar todos estos
puntos, tienes un ejemplo completo en el apartado de ejemplos de este capítulo.
40
Ti p o s d e p r o c e s o s
Existen diferentes maneras de agrupar los procesos, yo te voy a presentar la más
simple y popular en las pequeñas y medianas empresas.
Se trata del modelo donde se ordenan los procesos como procesos estratégicos,
operativos y de soporte.
Procesos estratégicos
Definen y controlan las metas de la organización, sus políticas y estrategias.
Están en relación muy directa con la misión/visión de la organización.
Involucran personal de primer nivel de la organización.
Revisión por la Dirección, Contexto de la Organización, Gestión de Riesgos y oportunidades,

Realización de auditorías internas, etc.
Procesos operativos
También llamados procesos clave, permiten generar el producto/servicio que
se entrega al cliente, por lo que inciden directamente en la satisfacción del
cliente final.
Desarrollo del producto, Producción, Atención al cliente, etc.
Procesos de soporte
Apoyan los procesos operativos. Sus clientes son internos.
Control de calidad, Selección de personal, Formación del personal, Compras, Sistemas

de información, etc.
.
41
Ejemplo práctico
Ver imagen adjunto
42
Requisito: Definir los

procesos de tu
empresa
Haz una lista con todo lo

que hace la empresa
Ejemplos prácticos
Separa estas actividades

por procesos
Crea un mapa de
procesos
43
Capítulo V
Liderazgo
“Un gran líder no es necesariamente quién

h a c e g r a n d es c o s a s . E s e l q u e h a c e q u e l a
g e n t e h a g a g r a n d es c o s a s ” - R o n a l d R e g a n
44
Liderazgo
Liderazgo y compromiso
Política de calidad
Definición de roles,
responsabilidades y
autoridades en la
organización
45
Liderazgo
Ejemplos prácticos presentando

evidencias de los siguientes
puntos;
✓ Capítulo 4.2. Análisis de las partes interesadas
✓ Capítulo 4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos
✓ Capítulo 5.2 Política
✓ Capítulo 7.1 Recursos
✓ Capítulo 9.1.2 Satisfacción del cliente en el capítulo
✓ Capítulo 9.3 Revisión por la dirección
✓ Capítulo 10 Mejora
46
Liderazgo
Resumen
Requisito: Demostrar
el liderazgo de la alta
dirección en cuanto al
SGC
¿Cómo lo hacemos?
Mantener reuniones
Ejemplosperiódicas
prácticosdonde se
comenten los asuntos más
importantes del SGC
Tomar decisiones de
forma activa, acciones
para la mejora, etc
Documentar estas
acciones en un acta de
reunión
47
Liderazgo
Po l í t i c a d e l a c a l i d a d
Establecimiento de la política de
la calidad
Es la declaración documentada de la intención y dirección de la empresa en lo que
respecta a la gestión de calidad y está relacionada con la dirección estratégica de la
Organización.
La Política de la Calidad apoya el propósito de su Organización y constituye el

enfoque de calidad que se desea tomar para lograr el éxito.
Describe quién es la empresa, qué hace, y los compromisos con la calidad que le
distinguen. Es información documentada obligatoria. 🔍 Lo pedirá el auditor de
certificación, el no tenerlo supone una no conformidad.
¿ C ó m o r e d a c t a r l a Po l í t i c a d e l a C a l i d a d ?
Para elaborar una buena Política de la Calidad te recomiendo contestar a estas
simples preguntas que podrán ser muy útiles
✓ ¿Qué hacemos?
✓ ¿Cuáles son nuestros productos o servicios?
✓ ¿Quién es nuestro cliente ideal?
✓ ¿Cuáles son las necesidades de los clientes podemos cubrir?
✓ ¿Qué nos diferencia de nuestra competencia?
✓ ¿Qué es lo que más nos ilusiona del futuro de la empresa?
48
Liderazgo
¿ C o m u n i c a c i ó n d e l a Po l í t i c a d e l a C a l i d a d ?
Siguiendo lo que dice la norma (apartado 5.2.2.) esta política de la calidad
debemos comunicarla a todas las partes interesadas pertinentes, esto quiere
decir para nuestros empleados, clientes, proveedores, etc.
Para ello te recomiendo tenerla en el tablón de anuncios de la empresa, en los

despachos de los ejecutivos y colgarla en la web
Lo pedirá el auditor de certificación, el no tenerlo supone una no

conformidad.
49
LIderazgo
Ejemplos de Política de la Calidad
En trasportes ejemplo 1, brindamos al público viajes desde Madrid a Guadalajara, Segovia y

Toledo. Nuestro compromiso con nuestros clientes es otorgarles viajes puntuales de acuerdo a sus
necesidades.
Los precios accesibles, la impecable atención al cliente, la puntualidad en salidas y llegadas y los
conocimientos y habilidades de nuestro personal son elementos claves para la mejora de nuestros
procesos durante el año 2017.
La política es revisada periódicamente para asegurar una adecuación continuada con la relación
con las circunstancias cambiantes.
Se comunica a todo el personal de la organización y está a disposición pública.
Periódicamente se da a conocer a todas las partes interesadas.
En Clínica Ejemplo 2 brindamos servicios integrales de salud, estamos comprometidos con nuestros
clientes en ayudarlos a mejorar su calidad de vida a través de consultas y tratamientos confiables, es la
mejora continua de nuestros procesos el camino para lograrlo, servicios más rápidos, a costos
accesibles.
La política es revisada periódicamente para asegurar una adecuación continuada con la relación con
las circunstancias cambiantes.
50
LIderazgo
Ejemplos de Política de la Calidad
El objetivo clave de Ejemplo 3 se concreta en garantizar el mayor rigor posible a la hora de realizar las
instalaciones y montajes de telecomunicaciones de las obras contratadas.
La fiabilidad, el cumplimiento en los plazos de entrega y la formación específica de nuestro personal

técnico nos garantizan un lugar competitivo en el mercado y la fidelización de nuestros clientes.
La Dirección General es la responsable de establecer los principios, marcar y revisar los objetivos en
materia de Calidad y garantizar los recursos necesarios para conseguirlos, así como el compromiso de
cumplir con los requisitos y de mejorar la eficacia del sistema de gestión de calidad.
La política es revisada periódicamente para asegurar una adecuación continuada con la relación con
las circunstancias cambiantes.
51
Liderazgo
Resumen
Requisito: Redactar
y comunicar la
Política de la Calidad
¿Cómo lo hacemos?
Ejemplos prácticos
Redactamos una
declaración de Política
de la Calidad
La debemos dejar
disponible para todas las
partes interesadas
pertinentes (tablón de
anuncios, web)
52
Liderazgo
Roles, responsabilidades y
autoridades en la organización
“Cuando todos son responsables, nadie

es responsable”
Precisamente, con este capítulo la norma, se pretende acabar con esas dudas en cuanto
al liderazgo y definir de manera concisa las responsabilidades, autoridades y los roles
de cada una de las personas de la empresa.
Responsabilidad: Compromiso y obligación para con algo.
Autoridad: Potestad de decidir y función de mandar y ser obedecido.

Rol: Papel que juega cada uno. Se asocia con funciones y tareas
Definir responsabilidades, autoridades y roles nos permite:
• Asegurar la conformidad del SGC

• Asegurar las salidas previstas
• Informar sobre oportunidades de mejora
• Asegurar el enfoque al cliente
• Asegurar la integridad del SGC
53
Liderazgo
Resumen
Requisito: Definir
responsabilidades,
autoridades y roles
¿Cómo lo hacemos?
Ejemplos prácticos
Realizamos un
organigrama de la
empresa (nominal o
funcional)
Se realizaran fichas de
descripción de puestos
de trabajo.
54
Capítulo VI
Planificación
“La planificación a largo plazo no es

pensar en decisiones futuras, sino en el
futuro de las decisiones presentes”
Peter Drucker
55
Planificación
Acciones para abordar

riesgos y oportunidades
Objetivos de la calidad y
planificación para lograrlos
Planificación de los cambios
56
Planificación
A c c i o n e s p a ra a b o r d a r r i e s g o s y
oportunidades
Este capítulo de la norma es uno de los que más preocupaciones da a los responsables
del proyecto de implantación ya que es un concepto nuevo en la versión del 2015.
Con los pasos que abordaremos y los ejemplos propuestos estoy segura de que esto ya
no tendrá misterio para ti.
Por otro lado, te recomiendo que en tus primeras auditorías no declares 100 riesgos, si
no que hagas una buena criba y te quedes con los 3, 5 o 10 más importantes para tu
pequeña y mediana empresa.
Lo mismo aplica a las oportunidades de mejora, en la versión del 2008 nos referíamos
a estas acciones como preventivas, en la versión 2015 son una de las partes que
llamaríamos oportunidades de mejora.
Trabaja con ellos durante un tiempo y ya verás que para la siguiente auditoría esto de
reconocer y gestionar los riesgos y las oportunidades de mejora será algo rutinario.
57
Planificación
A c c i o n e s p a ra a b o r d a r r i e s g o s
¿Cómo identificamos los riesgos de una empresa?
Los principales riesgos y las oportunidades en una empresa se identifican como

parte de la comprensión de la organización y su contexto que describimos en el
capítulo 4.1.
OJO, no es obligatorio definir los riesgos y oportunidades por procesos, si no que

integrar las acciones necesarias para controlar los riesgos y oportunidades en los
procesos.
Está claro que cuando analizas los riesgos y oportunidades muchos vendrán de los
procesos de nuestra empresa, pero no es obligatorio sacar riesgos por cada uno de
nuestros procesos.
También existen riesgos y oportunidades adicionales que pueden ser identificados

por cualquier colaborador de tu empresa y en cualquier momento.
Por ejemplo, si hablamos de una empresa de ingeniería que trabaja por proyectos,
ellos tendrán los riesgos generales que salgan de la comprensión de la organización
y su contexto y por otro los que analizan por cada proyecto dependiendo de su
naturaleza.
Uno de los métodos más populares para realizar la identificación de
riesgos en una empresa y su análisis es el FMEA (Failure Mode Effects Analysis)
un método específico de tratamiento de riesgos que clasifica los riesgos por
probabilidad y por consecuencia.

58
Planificación
¿Cómo clasificamos los riesgos?
Para llegar a una correcta identificación de riesgo debemos realizar estos pasos;
1 Identificar el riesgo
2 Identificar el proceso donde aparece
3 Asignar una clasificación de probabilidad al riesgo identificado;

Esta probabilidad se compone de dos elementos: la probabilidad y las frecuencias que
se ha repetido en ocasiones anteriores.
4 Asignar una calificación de la consecuencia si el riesgo fuese encontrado;

Esta consecuencia puede afectar a estos tipos de departamentos o procesos:
- Desde el punto de vista comercial - Desde el punto de vista financiero
- Desde la capacidad operativo - Desde el punto de vista legal
5 Cálculo del factor del riesgo
Calificación de la probabilidad x Calificación de la consecuencia = Factor de riesgo final
6 Plan de mitigación de riesgos
Para los riesgos con una calificación de Factor de Riesgo final igual o superior al umbral
(debes definir ese umbral) establecido la Dirección General o quién se asigne esta
responsabilidad decidirá si rechazará el tema debido al riesgo o aceptará el riesgo
después de desarrollar un plan de mitigación del mismo.
El plan de mitigación debe ser documentado en un informe o un plan de acciones, por

ejemplo.
Los riesgos con un factor menor que el umbral de riesgo pueden ser aceptados sin un
plan de mitigación, a menos que la dirección indique lo contrario.
59
Planificación
A c c i o n e s p a ra a b o r d a r
oportunidades
¿Cómo identificamos las oportunidades de una
empresa?
Las oportunidades se identifican como parte de la comprensión de la organización
y su contexto y como parte del programa de acción correctiva derivada
del funcionamiento del sistema de gestión de tu compañía.
La discusión y el análisis de las oportunidades serán realizados por la alta

dirección.
¿Cómo clasificamos las oportunidades?
El registro es similar al Registro de Riesgo, pero clasifica

oportunidades positivas potenciales por su probabilidad de éxito y beneficio
potencial.
La evaluación de la búsqueda de oportunidades se debe realizar
siguiendo estas instrucciones;
60
Planificación
1 Identificar la oportunidad
2 Identificar el proceso donde aparece
3 Asignar una clasificación de probabilidad a la oportunidad

identificada; Esta probabilidad se compone de dos elementos: la probabilidad y
las frecuencias que se ha repetido en ocasiones anteriores.
4 Asignar una calificación de beneficios para evaluar los beneficios

potenciales si se gana la oportunidad; Se compone, por ejemplo:
- Potencial para nuevos negocios
- Potencial de expansión del negocio actual
- Mejoras potenciales en la capacidad de la organización para satisfacer los

requisitos legales
- Mejoras potenciales del sistema de gestión de la calidad
- Mejoras potenciales de la reputación de tu empresa
- El coste estimado de implementación
5 Cálculo del factor del riesgo
Calificación de la probabilidad x Calificación de la consecuencia = Factor de riesgo final
6 Plan de mitigación de riesgos
Para los riesgos con una calificación de Factor de Riesgo final igual o superior al umbral
(debes definir ese umbral) establecido la Dirección General o quién se asigne esta
responsabilidad decidirá si rechazará el tema debido al riesgo o aceptará el riesgo
después de desarrollar un plan de mitigación del mismo.
El plan de mitigación debe ser documentado en un informe o un plan de acciones, por

ejemplo.
Los riesgos con un factor menor que el umbral de riesgo pueden ser aceptados sin un
plan de mitigación, a menos que la dirección indique lo contrario.
61
Planificación
Resumen
Requisito: RIESGOS
Listar los riesgos de empresa
Analizar si la probabilidad de que

ocurra el riesgo es importante para
la empresa
Plan de mitigación
Ejemplos prácticos
Requisito: OPORTUNIDAD
Listar las oportunidades de la

empresa
Analizar si las oportunidades

suponen una mejora para la
empresa
Plan de búsqueda de oportunidad
62
Planificación
Objetivos de la calidad y
p l a n i f i c a c i ó n p a ra l o g ra r l o s
Según el punto 6.2 de la norma ISO 9001:2015 debemos establecer los objetivos de
calidad y la planificación para lograrlos.
Los objetivos están relacionados directamente con la política de la calidad, esto

quiere decir que debemos fijar objetivos que nos ayuden a cumplir esa declaración.
Simbolizan una actividad importante o crítica, son desafiantes y comprometedores

y tienden a involucrar al personal.
No se puede mejorar lo que no se controla,
no se puede controlar lo que no se mide, no se

puede medir lo que no se define.
W. Edwards Deming
En este capítulo abordaremos los objetivos y los indicadores.
63
Planificación
Los indicadores deben:
✓ Ser medibles, es decir se puede conocer el grado de consecución de un objetivo

(por ejemplo: beneficios después de impuestos > XXX €)
✓ Tienen una relación lo más directa posible sobre el concepto valorado con objeto
de ser fieles y representativos del criterio a medir;
✓ los resultados de los indicadores de calidad son cuantificables, y sus valores se
expresan normalmente a través de un dato numérico o de un valor de clasificación;
✓ El beneficio que se obtiene del uso de los indicadores supera la inversión de
capturar y tratar los datos necesarios para su desarrollo;
✓ Son comparables en el tiempo, y por tanto pueden representar la evolución del
concepto valorado. De hecho, la utilidad de los indicadores de calidad se puede
valorar por su capacidad para marcar tendencias;
✓ Ser fiables, es decir proporcionan confianza a los usuarios sobre la validez de las
sucesivas medidas;
✓ Ser fáciles de establecer, mantener y utilizar;
✓ Ser compatibles con los otros indicadores del sistema implantados y por tanto
permitir la comparación y el análisis.
Es importante que tengas en cuenta que cada proceso del sistema tiene que tener al
menos un indicador, para realizar el seguimiento del mismo.
Estos indicadores pueden convertirse en objetivos de calidad si están relacionados

con ayudarnos a cumplir con nuestra meta de la política de calidad.
64
Planificación
¿Qué requisitos deben tener los objetivos

de Calidad para ISO 9001:2015?
✓ Deben estar relacionados con la política de calidad.
✓ Ser medibles.
✓ Debemos establecer claramente en datos medibles y comparables los objetivos que

queremos conseguir. No es válido hacer declaración de buenas intenciones como por
ejemplo "vamos a mejorar la satisfacción del cliente", sino más bien, debe ser algo
como "disminuiremos los costes de mala calidad en un 20%".
✓ Considerar los requisitos aplicables.
✓ Se deben considerar los requisitos del sistema de gestión, los de clientes, los
legales, etc.
✓ Ser acertados para la conformidad de los productos y servicios y para el aumento

de la satisfacción del cliente.
✓ Este enfoque es el que mueve nuestro sistema de gestión, así que los objetivos
deben estar enfocados en esa línea.
✓ Ser objeto de seguimiento
✓ Se debe establecer una periodicidad para su medición, control y análisis.
✓ Ser comunicados. Deben ser comunicados a todas las partes interesadas, se

analizan sus resultados en la reunión de revisión por la dirección.
✓ Actualizarse. Según se vayan analizando deben actualizarse según convenga.
Debemos mantener la información documentada en cuanto a los

objetivos de calidad.
65
Planificación
¿Cómo planificar un objetivo de calidad?

La empresa tiene que establecer una planificación para determinar cómo se
consiguen todos los objetivos de calidad.
En Calidad para Pymes utilizo una plantilla de Ficha de Objetivo de Calidad en el que
se documentan;
Qué se va a hacer Qué recursos se necesitan
La forma en que se evaluarán los

Quién será el responsable
resultados
Indicadores de calidad
Los indicadores de calidad están estrechamente relacionados con los objetivos de
calidad ya qué serán en algunos casos la evidencia para constatar que tu empresa
está actuando para conseguir dichos objetivos.
El objetivo es fijar indicadores para cada proceso de la empresa, estas medidas en su

conjunto puede que nos ayuden a calcular los objetivos de calidad propuestos.
La norma UNE 66175 Guía para la implantación de sistemas de indicadores de

calidad, te seráde gran ayuda para este paso en tu proyecto de implantación.
Diseño de indicadores de calidad

Un indicador de calidad no debe dar lugar a interpretaciones diferentes, debe ser
conciso.
Los conceptos que pueden considerarse a la hora de definir los indicadores son los
siguientes:
66
Planificación
✓ Denominación del indicador;
✓ Forma de cálculo: su especificación y fuentes de información;
✓ Forma de representación;
✓ Definición de responsabilidades;
✓ Definición de umbrales y objetivos.
Selección de los indicadores de calidad
Existen muchos indicadores posibles que se

pueden desarrollar, y probablemente todos
¿Qué indicadores ellos son interesantes para la organización.
de calidad No obstante, los recursos de toda empresa

son limitados y por ello sólo se deben
interesa poner en desarrollar aquellos indicadores que son
"rentables" para la organización, es decir,
marcha? aquellos para los cuales la importancia de la
información que simbolizan justifique el
esfuerzo necesario para su obtención.
Para priorizar los indicadores a desarrollar se pueden utilizar los siguientes criterios
relativos a las áreas a valorar:
✓ Grado de cumplimiento de los objetivos asignados y de las acciones derivadas;

✓ Evolución de los factores críticos de éxito de la organización o área evaluada
(satisfacción de clientes y partes interesadas, resultados económicos, productividad,
clima laboral...);
✓ Evolución de las áreas, procesos o parámetros conflictivos o con problemas reales
o potenciales.
✓ Forma de cálculo de los indicadores de calidad
67
Planificación
¿Cómo se calcula el indicador ?

La forma de cálculo es el sistema que se emplea para computar la información y
llegar al resultado.
Este apartado no sólo puede recoger las definiciones de los términos y las
observaciones necesarias, sino también la periodicidad con la que se calcula el
indicador: mensual, trimestral, anual, etc.
El indicador puede ser, por ejemplo:
✓ Recuento
✓ Grado de medida o una estimación sobre una escala de valor
✓ Porcentaje
✓ Ratio
✓ Una nota estimada en función de una tabla de datos
Indicadores de calidad
Además de establecer una denominación, el indicador debe ser especificado de forma
que no pueda generar malas interpretaciones.
En este sentido se debe definir con detalle el concepto que se quiere valorar.
Por ejemplo: el indicador "rapidez de gestión comercial", puede quedar especificado
como "plazo medio mensual entre la solicitud de oferta y su envío".
Muchas veces se emplean términos que pueden ser entendidos de varias formas ya
que no están definidos o no lo están con claridad, o se hace un uso particular de un
término común.
Va l i d a c i ó n d e l o s i n d i c a d o r e s d e c a l i d a d
La validación de los indicadores tiene por objeto comprobar que éstos son útiles y
rentables, y para ello se debe comparar la utilidad de los resultados alcanzados y su
coste de obtención.
Con los objetivos inicialmente previstos y para los cuales se habían desarrollado
dichos indicadores.
68
Planificación
Para realizar la validación es muy importante considerar la opinión de los usuarios

de los indicadores.
Como resultado de la validación se debe tener una idea clara sobre la idoneidad de
los indicadores o sobre su modificación o sustitución.
Puedes realizar las siguientes preguntas;
✓ ¿es útil el indicador?:
✓ ¿el indicador sirve para tomar decisiones?;
✓ ¿simboliza y representa claramente el concepto que se desea conocer?;
✓ ¿es compatible con el resto de indicadores de forma que permite contrastar los
resultados?;
✓ ¿compensa la utilidad que genera con el costo de recogida de información y

desarrollo del indicador?;
✓ ¿está suficientemente definido de tal forma que el resultado puede ser comparable
en el tiempo, sin dudas, sobre la fiabilidad de los datos?:
✓ ¿es clara la representación gráfica utilizada?;
✓ ¿es redundante con otros indicadores?
69
Planificación
Ejemplos prácticos
OBJETIVO/ DESCRIPCIÓN DEL OBJETIVO A CONSEGUIR DENOMINACIÓN DEL RESPONSABLE DEL PROCESO FORMULA DE CALCULO FORMA DE
INDICADOR OBJETIVO/INDICADOR PRESENTACIÓN
OBJETIVO Aumentar el % de horas de % de horas de Responsable [Nº de horas de Gráficas

formación del personal en formación RRHH formación/ mensuale
un 5% nº total de horas s
trabajadas]x100
OBJETIVO Incrementar la Cifra de proyectos Director [cifra de pedidos Gráficas
materialización de los contratados comercial contratados/ mensuale
contratos en un 5% cifra de pedidos s
presupuestados]
x100
OBJETIVO Tasa de satisfacción del Media de los valores Dirección general Promedio de Anual
Cliente obtenidos en la valoraciones de
Encuesta de encuesta de
Satisfacción al cliente satisfacción
INDICADOR Nº Horas Paro Responsable [nº horas Semanal
Máquinas por Avería producción maquina parada
por avería/nº
horas totales
trabajadas]x100
INDICADOR Ratio Stock Responsable de [Valor del trimestral
compras Inventario a una
Fecha /
Importe Total de
Venta 12 meses
anteriores]x100
INDICADOR Ratio Devoluciones Responsable de [nº devoluciones trimestral
atención al un periodo /
cliente nº uds. vendidas
mismo
periodo]x100
INDICADOR Valoración del servicio Responsable de Media de los Anual
de atención al cliente atención al resultados de las
cliente encuestas de
valoración del
servicio de
atención al
cliente
70
Planificación
Resumen
Redactar la Política de la
Calidad
Determinar los objetivos de la

calidad
Ejemplos prácticos
Determinar los indicadores

por procesos
Seguimiento y control de
indicadores
71
Planificación
Planificación de los cambios
¿Están previstos cambios en el SGC?
Los cambios que podemos tener en nuestro SGC pueden ser, por ejemplo:
- ¿Cambios en la organización?
- ¿Cambios de productos?
- ¿Cambios de procesos?
- ¿Cambios de infraestructura?
Estos cambios deben ser planificados teniendo las siguientes consideraciones:
- ¿Para qué es el cambio?
- ¿Qué consecuencias pueden tener?
- ¿Afecta a la integridad del SGC?
- ¿Tiene la empresa los recursos necesarios?
- ¿Debemos realizar un nuevo organigrama?
72
Planificación
Ejemplos prácticos
Puedes usar esta tabla ejemplo para planificar los cambios en tu SGC.
73
Planificación
Resumen
Requisito: Planificación de
los cambios
Listar los cambios previstos
Ejemplos prácticos
Analizar y planificar las

acciones para abordar los
cambios
Documentarlo en la tabla de
cambios
74
Capítulo VII
Apoyo
Si nos apoyamos ganamos todos
75
Apoyo
Recursos
Competencia
Toma de conciencia
Comunicación
Información documentada
76
Apoyo
Recursos
Generalidades
Toda esta sección hace referencia a actividades de apoyo y soporte.
En los puntos 7.1.2, 7.1.3 y 7.1.4 se debe dar evidencia simplemente con el
funcionamiento propio de la empresa.
Pe r s o n a s
Debe existir el personal suficiente para mantener el sistema de gestión y para la
operación de los productos y servicios.
Infraestructura
La empresa debe proporcionar las instalaciones, el espacio de trabajo, los
equipos y los servicios de apoyo tales como transporte, comunicación o sistemas
de información necesarios para la operación de sus procesos y lograr la
conformidad de los productos y servicios.
Lo que nos pide la norma en este punto es que desde calidad se tengan
controlados aquellos equipos, recursos, tecnologías que tengan que ver con la
calidad del producto y servicio.
Con esto no quiero decir que sea competencia del departamento de calidad tener
el control sobre las empresas que nos hacen los mantenimientos preventivos,
correctivos, etc.
77
Apoyo
Sino más bien que seamos capaces de identificar cuáles son esos recursos de la
infraestructura en ISO 9001:2015 que si no reciben un mantenimiento en tiempo y
forma pueden afectar a la calidad del producto y servicio que prestamos. Esto se
resume en que debemos tener un plan de mantenimiento activo.
Generalmente en una empresa de producto tenemos las herramientas, carretillas,

armarios rotativos, generadores, etc que normalmente son mantenidos por una
empresa externa.
En una empresa de servicios probablemente sea algo más complicado detectar esta
infraestructura, por ejemplo todos los programas informáticos, un camión de
reparto, etc.
Para presentar en la auditoría este punto os recomiendo una tabla resumen como
esta:
Tipo de mantenimiento
1-Preventivo Elementos de infraestructura Frecuencia Próximo mantenimiento empresa responsable
2-Correctivo
Carretillas
Compresores
Extintores
Armarios rotativos
78
Apoyo
Ambiente para la operación de procesos

Lo primero es analizar que nos quiere decir la norma al hablarnos del “ambiente
de trabajo” (como se denominaba en ISO 9001:2008).
En la norma ISO 9001:2015 lo que debemos asegurar es que las condiciones en

las que se llevan a cabo los procesos son idóneas para que el producto y/o
servicio sean de acuerdo a los requisitos.
OJO, no debemos confundir este capítulo con temas de legislación, seguridad o

salud laboral, aunque a mi entender van de la mano y podemos apoyarnos en el
análisis realizado en ese punto y extraer cuáles de ellos afectan a la calidad del
producto y servicio. Aunque inevitablemente la línea del enfoque es muy fina y su
control puede ser competencia de esos ámbitos.
La norma ya nos da ejemplos en este apartado; “Un ambiente adecuado puede

ser una combinación de factores humanos y físicos, tales como:
- Sociales (por ejemplo, no discriminatorio, ambiente tranquilo, libre de

conflictos)
- Psicológicos (por ejemplo, reducción del estrés, prevención del síndrome de
agotamiento, cuidado de las emociones);
- Físicos (por ejemplo, temperatura, calor, humedad, iluminación, circulación del
aire, higiene, ruido)
79
Apoyo
De estos grupos a priori parecen más claros y fáciles de controlar los del grupo C;
Físicos ya que estos pueden ser medidos con los medios habituales en una
compañía.
Por ejemplo en la industria aeroespacial teníamos que llevar un riguroso control

de la temperatura, humedad y partículas en el aire ya que estos factores son
claves a la hora de realizar procesos e incide directamente en la calidad y
cumplimiento de requisitos.
En la industria alimenticia el control de temperaturas es igualmente importante
También es de suma importancia los factores psicológicos y sociales que pueden

llegar a afectar en los servicios, aunque creo que es más difícil de controlar desde
el punto de calidad.
Muchas veces son factores que se han tenido en cuenta y van controlados de la
mano de seguridad y salud laboral, aunque el enfoque que debemos darle es de
cómo afectan a la calidad de nuestros servicios y productos.
Como ejemplo, el aburrimiento en la realización de una tarea repetitiva o bien el

estrés que puede tener un gestor de incidencias.
80
Apoyo
Recursos de seguimiento y medición

Si la empresa usa la medición para demostrar que los productos y servicios cumplen
con todos los requisitos, se tiene que asegurar que se proporcionan todos los
recursos necesarios para asegurarse que los resultados al realizar la medición y el
control son válidos.
Dependiendo de la naturaleza de la empresa, si ésta no dispone de equipos de

medida, este apartado no será de aplicación, y deberá indicarse en el Alcance del
Sistema.
Te recomiendo que para todos los equipos y herramientas que
¿Cómo son objeto de calibración, verificación o mantenimiento le

asignes un código interno o bien el mismo código
cumplimos
de Part Number y Serial number del fabricante.
con este
requisito? El objetivo es mantener un listado en donde se recojan los
siguientes datos;
• Identificación,
• Calibración interna/externa,
• Verificación interna/externa,
• Frecuencia de las verificaciones
• La incertidumbre máxima aceptable.
• Criterio de aceptación
• Referencia a la evidencia documental de la calibración, verificación y/o
mantenimiento.
81
Apoyo
En las últimas auditorías he visto que se ha hecho hincapié en el criterio

O de aceptación, si el laboratorio de calibración te dice que el equipo
J cumple según las indicaciones del fabricante una cosa menos que debes
O hacer, la cita que puedes encontrarte es algo así como esto:
RESULTADO
(*) La calibración de este aparato, ha sido realizada en los laboratorios de NOMBRE
DEL LABORATORIO., obteniéndose como resultado que el equipo CUMPLE con la
especificación dada por el fabricante en los puntos calibrados, considerando las
desviaciones intrínsecas encontradas inferiores a la misma.
Esto pero no suele ser lo habitual, entonces te recomiendo que analices los datos que te
da el laboratorio e interpretar dichas medidas.
No es tarea sencilla pero debes fijar un criterio según la utilización del equipo
Se deben garantizar las mediciones de los equipos

Trazabilidad
utilizados por tu empresa durante las actividades de
de las inspección, medida y ensayo que así lo requieran, para
mediciones obtener la máxima operatividad y garantía de cuantas
medidas se efectúen con los mencionados equipos.
Para esto se deben mandar a calibrar cada ciertos periodos establecidos a

laboratorios homologados.
Toda la información documentada generada debe guardarse como

evidencia.
Es importante que en la medida de lo posible el aparato de medida disponga de

alguna identificación con los datos de calibración como fecha de próxima calibración.
Esto es un punto que siempre miramos los auditores para posteriormente preguntar
datos del equipo.
82
Apoyo
Resumen
Recursos de seguimiento y
medición
Identificar equipos de medida
Ejemplos prácticos
Fijar intervalo de calibración
Guardar la información
documentada
83
Apoyo
Conocimientos de la organización
La empresa debe determinar los conocimientos necesarios para la operación de sus
procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios.
En la medida de lo posible se debe mantener y poner a disposición de todo el

personal las lecciones aprendidas, conocimientos aprendidos de la experiencia,
resultados de la mejora de procesos, etc.
Cuando se abordan las necesidades y tendencias cambiantes, se deben considerar

los conocimientos actuales y determinar cómo adquirir o acceder a los
conocimientos adicionales necesarios y a las actualizaciones requeridas.
Todos estos conocimientos y formación continua se desarrollarán en el capítulo 7.2

Competencia.
84
Apoyo
Competencia
Dentro de la norma ISO 9001 en cualquiera de sus revisiones este apartado es de

suma importancia ya que hablamos del conocimiento y las competencias de los
empleados adquieren para realizar su trabajo con la mayor calidad posible.
Para cumplir con este requisito debes;
✓ Crear las fichas de los puestos de trabajo en donde se describan las acciones a
realizar y la formación o habilidades que debe poseer ese puesto.
✓ Por otro lado, tendrás las fichas de los trabajadores con el histórico de cursos,
y/o experiencia que poseen.
✓ Tienes que realizar un plan anual de formación, del que se discute y aprueba
en las reuniones de la revisión por la dirección. Ver capítulo 9.3 Revisión por la
dirección.
✓ Una vez los empleados hayan recibido la formación se debe medir la eficacia
de la acción formativa.
Esta se puede evaluar con un examen o entrevistando a su jefe directo y que él

evalúe si ha mejorado en su puesto de trabajo.
No es algo definido en la norma, la valoración de la eficacia la decide la empresa

y puede variar según la acción formativa.
Se debe conservar la información documentada de dicha competencia

como requisito.
85
Apoyo
Resumen
Crear un plan de formación
Aprobarlo por Dirección

General
Ejemplos prácticos
Evaluar la eficacia de la
formación
Guardar información
documentada relacionada
86
Apoyo
To m a d e c o n c i e n c i a
Con este capítulo debemos considerar que tenemos que informar al personal de
la empresa los asuntos relevantes de la Calidad;
✓ Se debe poner en conocimiento de todo el personal la política de la calidad, ver

capítulo 5.2.
✓ Es importante dar a conocer los objetivos de calidad que se desean conseguir,

ver capítulo 6.2.
✓ Tener disponible una vía para la propuesta de mejoras en su puesto de

trabajo.
87
Apoyo
Comunicación
En este capítulo se deben tener en cuenta las comunicaciones de la empresa con

el personal, así como con el cliente.
Un buen método es editar una tabla resumen general con las comunicaciones
que hace la empresa.
88
Apoyo
Ejemplos prácticos
INTERNA/ QUE COMUNICAR CUANDO A QUIEN COMO RESPONSABLE

EXTERNA COMUNICAR COMUNICAR COMUNICAR
Interna No conformidades Cuando se Al responsable Oral Quien detecta
detecta del proceso Escrito la no
Email conformidad
Externa No conformidades Cuando la Cliente Escrito Atención al
incidencia cliente
afecta a
material
entregado al
cliente
Externa Cambios en la Cuando se Cliente Escrito Dirección
jerarquía de la produzca el general
empresa cambio
Tabla IV Comunicaciones externas e internas
89
Apoyo
Información documentada
Este capítulo marca las bases de cómo debemos documentar y controlar toda la
documentación de nuestro sistema de gestión de la calidad.
Tengo 2 vídeos que te servirán de apoyo para comprender en profundidad lo que necesitas
tener como evidencia de tu SGC y en este link encontrarás la lista completa de los
documentos requeridos.
• “Cómo elaborar la información documentada” https://youtu.be/jolQNSQQ6IU
• “Documentos y registros para comenzar con ISO 9001” https://youtu.be/3Q3oeOLXzjg
90
Apoyo
Creación y actualización de la
información documentada
Se debe crear toda la información documentada que sea requerida y la necesaria
para dar soporte al sistema de gestión de la calidad y sus procesos.
Puedes crear procedimientos, instrucciones técnicas, infografías, manuales, etc.

Es importante fijarles una codificación y nomenclatura clara, que no lleve a dudas y
controlar los tipos de cambios que se van haciendo con, por ejemplo, el número de
revisión o edición.
Es fundamental dejar claro quién y cuándo se revisa y aprueba dicha

documentación.
Para esto, en cada documento de mayor nivel (procedimientos, manuales,

instrucciones) podéis insertar un cuadro de firmas y de control de cambios.
Realizado por: Verificado por: Aprobado por:

(FIRMA Y FECHA) (FIRMA Y FECHA) (FIRMA Y FECHA)
Nombre y apellido Nombre y apellido Nombre y apellido
Fecha Fecha Fecha
REGISTRO DE CAMBIOS
REV FECHA SECCIÓN / PÁRRAFO INICIO DEL DOCUMENTO/

AFECTADO RAZONES DEL CAMBIO
0 dd-mm-yy TODAS DOCUMENTO INICIAL
91
Apoyo
Control de la información documentada

Toda la información documentada la debes dejar disponible para todo el personal
interesado, en estos casos también pueden darse los casos de gestionar permisos de
edición o consulta.
Si trabajas con algún SW de documentación o gestión se suelen volcar todos los

datos a la herramienta y gestionar los permisos.
Quizás en tu pyme sólo usáis servidores, te recomiendo que crees una carpeta
llamada CALIDAD donde tengas la última edición de los documentos para consulta.
No soy nada fan de las copias impresas, aunque hay ocasiones que son necesarias,
por ejemplo, en una línea de montaje, es fácil que el operario disponga de copias
del procedimiento e instrucciones para realizar su trabajo.
Si necesitas sacar copias impresas debes asegurarte de saber dónde están y tenerlo
en cuenta cuando saques una nueva edición para sustituirlas.
La empresa debe proteger la integridad de sus datos almacenados en formato

electrónico actuando sobre los aspectos de la seguridad, como ejemplo;
✓ La protección de los datos frente a la ejecución de códigos maliciosos, utilizando

software especializado (antivirus).
✓ La protección de los datos frente a accidentes de hardware o software, realizando

actividades planificadas de realización de copias de seguridad de la información
importante (Backup de datos).
La información documentada conservada como evidencia de la

conformidad debe protegerse contra modificaciones no intencionadas.
92
Capítulo VIII
Operación
“La productividad nunca es un

accidente, es siempre el resultado de un
compromiso con la excelencia, la
planificación inteligente y centrada en
el esfuerzo” Paul J. Meyer
93
Operación
Planificación y control
operacional
Requisito para los productos y

servicios
Diseño y desarrollo de los

productos y servicios
Control de los
procesos, productos y
servicios suministrados
Producción y provisión del

servicio
Liberación de los productos y

servicios
Control de las salidas no

conformes
94
Operación
P l a n i f i c a c i ó n y c o n t r o l o p e ra c i o n a l
Para cumplir con las exigencias de este apartado tenemos que mirar el conjunto
del sistema de gestión;
✓ Determinar los requisitos para los productos y servicios en, por ejemplo, fichas
de productos, procesos productivos, instrucciones técnicas, etc
✓ La necesidad de establecer procesos ver capítulo 4.4 y documentación según

capítulo 7.5, y proporcionar los recursos e instalaciones específicas para el
producto ver capítulo 7.1 recursos.
✓ Las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, medición,

inspección, ensayo/pruebas y los criterios para la aceptación.
✓ La información documentada necesaria para proporcionar confianza con la

conformidad de los procesos y de los productos resultantes.
95
Operación
DETERMINAR
REQUISITOS
PARA
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
ESTABLECER
IMPLEMENTAR
CRITERIOS DE
EL CONTROL DE
ACEPTACIÓN DE
ACUERDO A
PRODUCTOS Y
CRITERIOS
SERVICIOS
PLANIFICAR
IMPLEMENTAR
DETERMINAR CONTROLAR
REGISTROS DE ESTABLECER
CONFORMIDAD LOS PROCESOS CRITERIOS PARA
DE PRODUCTO Y LOS PROCESOS
SERVICIO
DETERMINAR DETERMINAR
RECURSOS PARA REGISTROS DEL
LOGRAR LA CONTROL DE
CONFORMIDAD LOS PROCESOS
96
Operación
R e q u i s i t o s p a ra l o s p r o d u c t o s y
servicios
Comunicación con el cliente
Es importante dentro de todo el sistema contar con procesos robustos que
garanticen la correcta comunicación con el cliente;
✓ Disponer de fichas de productos, manuales que describan las características de

los productos y servicios de la empresa.
✓ Es importante disponer de un proceso de gestión de pedidos del cliente
✓ Analizar los datos de la satisfacción del cliente y el análisis de las quejas
✓ Controlar la propiedad del cliente. Ver capítulo 8.5.3
✓ Si es necesario fijar acciones de contingencia para con el cliente en los casos
necesarios, por ejemplo, cuando se produce una no conformidad que afecta a la
producción o los plazos de entrega.
Determinación de los requisitos para los

Para determinar los requisitos de productos y servicios es necesario tener en cuenta
los requerimientos legales y el reglamento de cada país o sector además de las
características consideradas por la empresa y que es capaz de cumplir.
97
Operación
Rev isión de los requisitos para los

Sobre todo, la empresa debe asegurarse que es capaz de verificar con los requisitos
exigidos por el cliente o los definidos para los productos y servicios.
Estos requisitos deben ser revisados antes de comprometerse a suministrar los

productos y servicios para el cliente.
La información documentada debe ser conservada con los resultados de

esta revisión y sobre cualquier requisito nuevo para los productos y
servicios.
Cambios en los requisitos para los

O Os recomiendo que seáis muy estrictos en la implantación de este
J requisito ya que no os imagináis la de veces que un error de este tipo ha
O supuesto pérdida económica para la empresa.
Cuando se cambien los requisitos para los productos y servicios, la empresa debe
asegurarse que la información documentada es actualizada y que las personas
pertinentes al proceso sean de los requisitos modificados.
98
Operación
Diseño y desarrollo de los productos y

servicios
Generalidades
El proceso de Diseño y Desarrollo puede surgir bien como consecuencia de una
oportunidad de negocio detectada por algún miembro de la organización, a través
de estudios de mercado, etc., o bien de una necesidad identificada por la
organización o por el cliente (requisitos específicos).
Este capítulo es el único que se puede excluir dependiendo de la naturaleza de la

empresa, ya que no todas disponen de diseño y desarrollo de productos.
Si fuese así se debe declarar en el alcance del sistema.
Planificación del diseño y desarrollo

En esta etapa se describe el plan de trabajo que se va a seguir en este proceso y se
asignan recursos y responsables para cada una de las tareas descritas.
Antes de iniciar los trabajos de diseño se planificarán las actividades a desarrollar,

se designarán los grupos involucrados, se definirán las interrelaciones entre los
mismos y se hará la asignación de responsables, en función de los elementos que
inciden en el diseño a realizar, tales como:
✓ Requisitos contractuales ✓ Métodos a uilizar

✓ Datos de partida ✓ Fases de que consta el diseño
✓ Normativa aplicable ✓ Solución adoptada
✓ Criterios e hipótesis considerados ✓ Plazos de ejecución
✓ Documentos de referencia ✓ Verificaciones a efectuar
99
Operación
Estos elementos serán analizados y considerados en todas las fases del diseño y en
la solución final adoptada.
Se debe conservar la información documentada.
Entradas para el diseño y desarrollo

Esta etapa consiste en una toma de datos para dar forma a ideas de diseño, que
pueden provenir de distintas fuentes: requisitos del cliente, información de
ingenieros y diseñadores, datos del mercado, requisitos legales y reglamentarios
aplicables y cualquier otra información esencial.
Estos serán identificados y documentados, así como revisados por sus responsables
y por las personas que vayan a implantarlos formando el pliego de condiciones
técnicas.
Controles del diseño y desarrollo

En esta fase se establecen en detalle las características del
Selección y
producto/servicio que se va a desarrollar apoyándose en la
evaluación información reunida.
de ideas
Para esto, se fijan prioridades de necesidades y se ordenan
las ideas por sus posibilidades potenciales de éxito, analizando su viabilidad económica,
técnica y comercial.
Una vez concretada la idea, y antes de seguir adelante, esta debe ser sometida a
aprobación por Gerencia y/o por el cliente
100
Operación
Desarrollo e Esta etapa consiste en la maduración y materialización

de la idea en forma de prototipo (descripción,
ingeniería
bosquejo, modelo 3D,...), teniendo en cuenta todos los
del producto
requisitos establecidos con anterioridad para el
o servicio producto/servicio.
La realización del diseño considerará:
✓ Que todos los datos de partida son válidos, que han sido tomados en su totalidad
y que son los adecuados;
✓ Que se cumplan los requisitos especificados en el contrato, códigos, estándares,
reglamentos y normas, identificando los que no pueden cumplirse y
su justificación;
✓ Que la selección de materiales, componentes y procesos sea la adecuada, o se
presenten posibles alternativas;
✓ Que se cumplan los requisitos de fiabilidad, mantenibilidad y seguridad;
✓ Que el diseño pueda fabricarse, inspeccionarse, probarse, instalarse y operarse de
manera satisfactoria, dependiendo de la fase en que se encuentre;
✓ Que el plan de pruebas con los criterios de aceptación y rechazo, responda a las
necesidades establecidas;
✓ Que las instrucciones de puesta en marcha, operación, mantenimiento,
inspección y reparación sean claras y concisas.
A continuación, se realizan ensayos con el fin de elegir

Prueba y entre diseños alternativos, confirmar una elección,
evaluación sugerir ideas de mejora... y se evalúa su aceptación por
medio de encuestas, y/o ensayos de campo.
101
Operación
En el caso de que los resultados obtenidos en esta etapa no sean favorables, se

retrocede en el proceso en busca de posibles puntos críticos o incluso hacia la
reconsideración de la idea de diseño elegida.
En caso contrario, se presenta ante Gerencia y/o cliente para que los ratifique, a
partir de lo cual se podrá comenzar a producir el producto/servicio para su
comercialización.
Salidas del diseño y desarrollo

La empresa debe asegurarse que cuando se da por definitivo el diseño las evidencias
e información documentada relativa debe;
✓ Cumplir con los requisitos de las entradas,
✓ Son adecuadas para los procesos posteriores para la provisión de productos y
servicios,
✓ Incluyen o hacen referencia a los requisitos de seguimiento y medición
✓ Se deben tener documentadas y contrastadas las características de los productos
y servicios.
Cambios del diseño y desarrollo

Una vez que el Diseño se ha sometido a la revisión técnica formal y ha sido aprobada
una línea base el control de cambio formal puede ser puesto en práctica.
Esto significa que todos los cambios serán evaluados, clasificados, aprobados (o rech
azados), y verificado, como mínimo por un responsable de la empresa.
102
Operación
La norma nos requiere que se conserve la información documentada de;
✓ Los cambios del diseño y desarrollo,

✓ El resultado de las revisiones,
✓ La autorización de los cambios
✓ Las acciones tomadas para prevenir los impactos adversos
103
Operación
Resumen
Planificación del diseño y

desarrollo
Entradas para el diseño y

desarrollo
Controles del diseño y

Ejemplosdesarrollo
prácticos
Salidas para el diseño y

desarrollo
Cambios del diseño y

desarrollo
Todo este capítulo requiere de la conservación de la información

documentada
104
Operación
Control de los procesos, productos y

s e r v i c i o s s u m i n i s t ra d o s e x t e r n a m e n t e
Generalidades
Bajo mi punto de vista este es uno de los puntos clave en un sistema de gestión,
quizás muchos de vosotros llegasteis aquí porque un cliente os ha recomendado
certificarse en la norma.
¿Por qué te recomiendan esto? Sinceramente, porque hace esta parte tan crucial de
su proceso productivo más fácil, ya que al estar certificados trabajáis con un proceso
en constante mejora, y análisis, a la vez que aseguráis que trabajáis con vuestro
sistema auditado por una entidad de certificación independiente.
Pero no nos engañemos, todos sabemos que tener un certificado no tiene por qué
estar relacionado a no tener problemas con los proveedores.
Es por eso por lo que debemos fijar unos criterios para asegurarnos que los procesos,
productos y servicios suministrados externamente cumplen con los requisitos.
Tienes que documentar e implementar un modelo eficaz para la evaluación y re

reevaluación de los proveedores que inciden directamente en la calidad de los
productos y servicios que presta tu empresa.
Para hacer esta criba de proveedores te propongo crear estos grupos:
105
Operación
Proveedor tipo 1 Suministran productos/servicios de soporte para el

funcionamiento de la empresa que NO inciden en la calidad del servicio que tu
empresa presta a sus clientes, por ejemplo, proveedores de material de oficina,
mantenimiento de equipos informáticos, proveedores derivados de dietas y viajes,
etc.
No requieren evaluación inicial ni continua dentro del Sistema de Gestión de

Calidad.
Proveedor tipo 2 Estos proveedores son los que suministran materiales

consumibles y herramientas que NO inciden en la calidad del servicio que tu
empresa presta a sus clientes, por ejemplo, ferreterías industriales.
No requieren evaluación inicial ni continua dentro del Sistema de Gestión de

Calidad.
Proveedor tipo 3 Suministran material/servicios críticos para que tu

empresa preste el servicio a sus clientes de Calidad.
Cualquier incidencia detectada en ellos afecta a los compromisos de calidad

adquiridos con los clientes, por ejemplo, material eléctrico específico, servicios
subcontratados, maquinaria crítica de obra.
Requieren evaluación inicial y continua dentro del Sistema de Gestión de Calidad.
Normalmente la primera evaluación se hace con un cuestionario de requisitos que

suele solventarse con que la empresa posea algún certificado de gestión de la calidad
acreditado.
106
Operación
También, cuando empiezas a implantar un sistema de gestión la empresa tiene

proveedores históricos que pueden no estar certificados y que cumplen con creces los
requisitos contratados.
Mi recomendación es que ha dichos proveedores, en la ficha de cuestionario o

evaluación inicial indiquéis que se evalúa satisfactoriamente por el histórico
conocido.
Para la evaluación continua se analizan aspectos que tienen como objetivo analizar el
comportamiento del proveedor y el cumplimiento de los requisitos.
Por ejemplo:
✓ Métricas del tipo de no conformidades abiertas
✓ Métricas sobre el cumplimiento de plazos de entrega
✓ Métricas de respuesta ante las incidencias detectadas
✓ Métricas sobre el coste de la no conformidad y si afecta a nuestro cliente final
Estas métricas suelen estar relacionadas con los procesos y se pueden definir
indicadores de procesos muy interesantes para la empresa. Ver capítulo 6.2 de
objetivos e indicadores de la calidad.
Ti po y a lc a n c e del c o n tro l
La empresa debe asegurarse de que los procesos, productos y servicios
suministrados externamente no afectan a su capacidad para cumplir con los
requisitos del cliente.
Es por eso que se deben fijar los métodos de verificación de dichos procesos.
Cuando es producto se suelen realizar inspecciones por muestro de lo que entrega el

proveedor.
107
Operación
Para los servicios, se suele realizar una encuesta de satisfacción por el servicio
prestado al responsable o comprador.
Ti po y a lc a n c e del c o n tro l
Es de suma importancia fijar un método que asegure que los requisitos del producto
y servicio son entendidos y se comprenda el alcance del producto o servicio
contratado.
Para cumplir con este requisito te recomiendo que en el proceso de compra queden
todos esto aspectos sumamente claros.
Que se acompañe toda la documentación requerida, el alcance, plazos de entrega,

formación del personal si es requerida y que cualquier modificación al pedido se
realice por escrito y conformidad por ambas partes.
Seguro que os imagináis la cantidad de veces que he visto y vivido incidencias por no
tener este aspecto controlado.
Aparte de quedar los aspectos claros durante el contrato te recomiendo que

anualmente les envíes por email la siguiente notificación:
108
Operación
Estimado proveedor,
Desde [NOMBRE DE TU EMPRESA] queremos agradecer su colaboración para
seguir dando el mejor servicio a nuestros clientes.
Nuestra compañía está certificada bajo la norma ISO 9001, es por ello que
anualmente realizamos una evaluación de nuestros proveedores homologados en
donde los productos y servicios contratados son inspeccionados por el
responsable de área, según los requisitos contractuales (calidad, documentación,
plazos de entrega, tasa de fallos en productos, etc.).
En la homologación del pasado 2017 su compañía [NOMBRE DE TU
PROVEEDOR] ha resultado ACEPTADA.
Muchas gracias nuevamente por esta colaboración continua.
Para cualquier consulta al respecto no dude en contactarme,
Un saludo.
109
Operación
Resumen
Clasificar proveedores
Evaluación inicial
Evaluación continua
Ejemplos prácticos
Estudio de las métricas
Comunicación anual
110
Operación
Producción y provisión del servicio
Control de la producción y provisión del

servicio
Este apartado de la norma lo cumplirás dejando bien documentado todos tus
procesos productivos y de servicios.
Debes asegurarte de que todo este lo suficientemente definido en diferentes aspectos

como;
✓ Información que especifique las características del producto, por ejemplo; fichas
de productos específicas, procedimientos manuales, de instrucciones de trabajo, etc.
✓ La utilización y el mantenimiento del equipo apropiado para las operaciones de
producción y servicio.
✓ La disponibilidad y utilización de equipos de medición y seguimiento. Ver capítulo
7.1.5
✓ La implantación de actividades de seguimiento de tus productos y servicios para
asegurar que cumplen con los requisitos.
✓ La asignación de personas competentes para realizar los trabajos. Ver capítulo 7.2
Competencia.
✓ La implantación de métodos para prevenir errores humanos, como, por ejemplo,
implantar muestreo de los productos, verificaciones dobles antes de continuar con la
producción o la prestación del servicio.
✓ La implantación de procesos definidos para la liberación y entrega.
111
Operación
Identificación y trazabilidad
Debes definir los medios adecuados para identificar las salidas conformes, por
ejemplo, para una cadena de producción es vital que esté definido una ruta de
producción y que el último paso sea una revisión de varios aspectos que verifiquen el
cumplimiento de requisitos.
En la prestación de servicios, por ejemplo, antes de finalizar con el servicio para el

cliente también es conveniente llevar una lista de verificación en donde poder
chequear fácilmente si los requisitos se están cumpliendo o están siendo
considerados.
Cuando la trazabilidad sea un requisito debe guardarse evidencia de los

controles, documentación, etc que permiten conseguir esa trazabilidad.
Por ejemplo, certificados de conformidad, albaranes de los productos ensamblados o

bien planos o documentación utilizada para realizar el producto o servicio.
Propiedad perteneciente a los clientes

o proveedores externos
Cuando se dé el caso de que podáis trabajar con artículos proporcionados por
clientes, proveedores o subcontratistas hay que tener en cuenta una serie de
aspectos.
¿Qué se ✓ Productos para ser usados de muestras o

considera prototipos
propiedad ✓ Herramientas
✓ Equipos de medición
del cliente o
✓ Propiedad intelectual, como planos,
proveedor
especificaciones.
externo?
112
Operación
Cómo Artículos físicos
controlar la Identifica el artículo, puedes poner el

propiedad de nombre del cliente y cualquier
clientes identificador aplicable.
Artículos de propiedad intelectual, ✓ Cuando se considere apropiado, dicha

documentación y sw propiedad puede ser asegurada
físicamente en áreas cerradas con acceso
Se deben mantener para garantizar una
limitado.
legibilidad continua y un buen estado.
✓ Si la propiedad requiere calibración y /
o mantenimiento preventivo, las
✓ Dicha propiedad intelectual se puede
responsabilidades y métodos para ello
almacenar en el servidor preferiblemente
serán negociados con el cliente y
protegida contra la eliminación o
documentados.
alteración accidental, así como protegida
✓ Si la cantidad de propiedad de terceros
contra el acceso no autorizado
almacenada internamente se vuelve
✓ Es óptimo mantener en servidores de significativa, tu empresa desarrollará y
empresa seguros y respaldados las mantendrá un registro para mantener un
versiones electrónicas de la propiedad inventario exacto y se controlará según el
intelectual proporcionada por el cliente o proceso de control de almacén.
proveedor externo.
El cliente o proveedor deber ser informado
inmediatamente. Lo correcto sería esperar que nos
¿Qué hacemos
dieran las instrucciones a seguir.
si la propiedad
de cliente o Documentarlo como una no conformidad sería lo
adecuado para llevar el control de las acciones
proveedor
y la mejora continua. Ver capítulo 8.7 Control de
sufre daño? salidas no conformes.
113
Operación
Preservación
La empresa debe poner en marcha un proceso para preservar y proteger el producto,
las materias primas u otras salidas claves de los procesos.
Identificación
En la medida que sea posible siempre se debe mantener la trazabilidad y la

identificación de los productos, materias primas u otras salidas claves de los procesos.
Por ejemplo, se utilizará el etiquetado de los requisitos especiales de manipulación
(como advertencias de peligro) según sea necesario.
Manipulación
Los requisitos de manipulación específicos para las operaciones se pueden definir en

las instrucciones de trabajo apropiadas, fichas de productos, etc.
Los requisitos de manipulación requeridos por el cliente pueden ser definidos en la
documentación del pedido, producción, notas de cambio, etc.
Almacenamiento
Es importante implantar un método en donde las materias primas y el trabajo

en proceso se almacenen de una manera que evite la confusión.
Tu empresa puede utilizar almacenes, áreas de almacenamiento, estanterías y
otros medios para segregar y almacenar materiales.
El acceso a los almacenes debería estar limitado al personal autorizado, con
esta autorización registrada en el archivo de capacitación del empleado.
Embalaje
La empresa debe utilizar buenas prácticas de embalaje aceptadas que mantienen la
conformidad e integridad del producto a través de la entrega. Los requisitos de
embalaje exigidos por el cliente son estudiados y utilizados cuando se requiere.
Sólo las piezas que se han fabricado y que cumplen con los criterios de aceptación
establecidos se embalan para el envío. Los métodos de conservación, embalaje y envío
estándar de la industria se utilizan para las piezas terminadas.

Operación
Actividades posteriores a la entrega

Esto quiere decir, atender a nuestros clientes con un buen servicio post-venta.
Lo primero que debemos definir son las actividades del servicio post-venta que
realizará nuestra empresa.
Somos conscientes que, en la actualidad, el servicio de post-venta juega un papel

crucial para cumplir las expectativas de nuestros clientes, ya que un servicio post-
venta de calidad y a tiempo atrae al potencial cliente y puede proporcionar a la
compañía ventajas competitivas.
Para definir estas actividades debemos tener en cuenta estos aspectos;

✓ Requisitos legales y reglamentarios
✓ Las consecuencias potenciales no deseadas
✓ El uso y la vida útil prevista de nuestros productos o servicios
✓ Requisitos del cliente
✓ Retroalimentación del cliente
El servicio post-venta de las empresas pueden abarcar distintos aspectos como son;
✓ Consultas; por ejemplo del funcionamiento de los productos o servicios
✓ Solicitud de repuestos
✓ Devolución de material
Control de los cambios

En el caso de que se deban realizar cambios para la producción o la prestación del
servicio, esos cambios deben estar documentados, las personas que autorizan el
cambio deben estar identificadas y debe existir evidencia de cualquier acción
necesaria que surja de la revisión.
Se debe guardar información documentada del control de cambios.
115
Operación
L i b e ra c i ó n d e l o s p r o d u c t o s y
servicios
La liberación de los productos y servicios no debe llevarse a cabo hasta que se hayan
completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas.
En los casos que por cualquier motivo no se llegan a cumplir los requisitos exigidos los
productos y servicios requieren ser aprobados por una autoridad pertinente y, cuando
corresponda, por el cliente.
Esto se suele documentar como un documento de concesión.
Se debe guardar información documentada de la conformidad de los

criterios de aceptación y la trazabilidad de las personas que autorizan la
liberación.
116
Operación
Control de las salidas no conformes
Cuando nos referimos a una no conformidad hablamos de un incumplimiento de un

requisito que puede llevar asociado una serie de acciones correctivas para su
resolución.
Un servicio o un producto no conforme puede ser detectado como un incidente

puntual surgido en la realización de los procesos propios, de incidencias con
proveedores y las quejas de clientes.
Comunicación y control de las salidas no

conformes
Las salidas no conformes detectadas son comunicadas rápidamente a la persona que

tiene autoridad sobre los procesos que generaron o detectaron la no conformidad.
Esta comunicación se debe realizar utilizando la vía más adecuada, generalmente

existe un formato para rellenar todos los pormenores de las salidas no conformes.
Después que la no conformidad es comunicada a los responsables es necesario

iniciar un proceso de seguimiento para controlar su evolución y dar por cerrado el
incidente lo antes posible.
Puede ser que en ocasiones se deba informar al cliente o bien se necesite pedir una
solicitud de concesión en donde el cliente autoriza la entrega de ese producto en esas
condiciones
117
Operación
Identificación del producto no conforme

Todo producto de salidas no conformes debe ser identificado y si es posible debe ser
segregado.
La idea es que no se puede confundir como producto conforme.
Si puedes disponer de unas baldas o zona con acceso restringido es lo mejor, evitas
confusiones en la gestión de las incidencias.
Se debe guardar información documentada de;
✓ La descripción de la no conformidad
✓ Descripción de las acciones tomadas
✓ Descripción de todas las concesiones obtenidas
✓ Identificar la autoridad que decide la acción con respecto a la no

conformidad.
118
Capítulo IX
Evaluación del
desempeño
La planificación a largo plazo no es

pensar en decisiones futuras, sino en el
futuro de las decisiones presentes
(Peter Drucker)
119
Evaluación del desempeño
Seguimiento, medición,
análisis y evaluación
Auditoría interna
Revisión por la
dirección
120
Seguimiento, medición, análisis y

evaluación
En esta etapa de tu proyecto de implantación ya nos queda evaluar como se han

comportado las acciones que hemos ido poniendo en marcha durante todo el
proceso.
Está claro que el tener datos para el seguimiento, medición, análisis y evaluación es
un hito muy importante de nuestro trabajo.
La empresa debe determinar;
 Qué necesita seguimiento y medición, por ejemplo, los indicadores de procesos

definidos. Ver capítulo 6.2
 Qué métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación son necesarios para

asegurar resultados válidos, Ver capítulo 7.1.4
 Cuando se debe llevar a cabo el seguimiento y la medición, ver capítulo 7.1.4
 Cuando se deben analizar y evaluar los resultados del seguimiento y la medición.
Se debe guardar información documentada que evidencie la evaluación y

la eficacia del sistema de gestión de la calidad
121
Satisfacción del cliente
La empresa debe realizar el análisis y el seguimiento de las percepciones de los

clientes en cuanto a cumplir sus necesidades y expectativas.
La información puede venir de diferentes focos;
 Encuestas a clientes
 Retroalimentación sobre productos y servicios
 Reuniones con clientes
 Análisis de cuotas de mercado
 Felicitaciones y cartas de recomendación
 Las garantías utilizadas
 Informes de agentes comerciales y empleados
Para una pequeña y mediana empresa recomiendo empezar con las encuestas a
clientes y el análisis de las quejas.
Con estos aspectos puedes empezar a sacar información valiosa y veraz para
comenzar con el análisis.
122
Este es un ejemplo MUY sencillo y 100% VALIDO para comenzar a realizar

encuestas a tus clientes
Excelente Buena Regular Deficiente

Cumplimiento de los plazos de entrega
Rapidez en la realización de servicios
Atención individualizada recibida por nuestro personal

Resolución de incidencias o reclamaciones
(en caso de producirse)
Valore la Calidad de nuestro servicio
Hoy en día realizar una encuesta en papel es engorroso y es muy probable que tengas
una baja tasa de contestación.
Puedes realizar las mismas preguntas que te he presentado en programas gratuitos

online.
Te recomiendo los formularios de google y sin duda la web www.typeform.com

funciona genial su versión gratuita.
Personalmente uso typeform para las encuestas de clientes y para las encuestas de
valoración de la eficacia de la formación, es una web que funciona realmente bien y
el análisis que se puede hacer con los datos es muy versátil.
123
Análisis y evaluación
Los resultados obtenidos de los análisis se deben analizar a través de estadística. Este
análisis y evaluación se debe realizar a;
 La conformidad de los productos y servicios, por ejemplo, con indicadores de

análisis de las no conformidades, el resultado en la encuesta de satisfacción de
clientes sobre este apartado,
 El resultado de las acciones de mejora que se hayan implantado en la empresa
 Análisis sobre las acciones para abordar riesgos y oportunidades
 El análisis de los proveedores externos
 Ver si es necesarias mejoras en el sistema de gestión de la calidad
124
Auditoria interna
Planificación
La empresa debe realizar auditorías internas a intervalos planificados, te recomiendo
que elabores una tabla con los puntos que menciono en 9.2.2 para cumplir con todos
los requisitos.
Plan de auditoría
Te recomiendo elabores una tabla con los siguientes puntos;
 Área que auditar
 Responsable de área
 Fecha prevista
 Auditor
Los resultados de la auditoría deben informarse a la alta dirección, en la reunión de

la revisión por la dirección ver capítulo 9.3 es uno de los puntos a tratar.
De las no conformidades surgidas se deben realizar las correcciones y tomar las

acciones correctivas adecuadas.
Se debe guardar información documentada de la implantación del plan

de auditoria y de los resultados de las mismas.
125
Resumen
Planificar las auditorias
Realizar las auditorias a los

intervalos planificados
Ejemplos prácticos
Llevar a cabo las acciones
correctivas apropiadas
Guardar la información
documentada
126
Revisión por la Dirección

La norma ISO 9001:2015 nos dice que debe ser a intervalos planificados, con lo cual, no
existe una frecuencia exigida, pero sí que se debe realizar al menos una vez antes de
cada auditoría de seguimiento.
Mi recomendación es que la hagáis cada 6 meses, así os da tiempo suficiente para

recopilar datos, analizarlos y promover las acciones acordadas.
Entradas de la Rev isión por la Dirección

La reunión de revisión por la dirección debe incluir el análisis de los siguientes puntos:
 Revisión y actualización de riesgos y oportunidades.
 Revisión y actualización del Plan Estratégico.
 Revisión y actualización de los objetivos del proceso, métricas e indicadores clave de

rendimiento (KPIs)
 Revisión de la retroalimentación de los clientes
 Revisión de las acciones correctivas y tendencias relacionadas
 Revisión de los resultados de auditoría interna y externa
 Revisión del desempeño de los proveedores externos;
 Revisión de la adecuación de los recursos;
 Examen de la eficacia de las medidas adoptadas para abordar los riesgos y las
oportunidades.
 Revisión de la Política de Calidad para asegurar su adecuación y asegurar que se

mantenga acorde con las necesidades de los clientes y de la industria.
 Recomendaciones para mejorar el sistema de gestión de la calidad.
 Actividades de seguimiento de revisiones anteriores.
127
Salidas de la revisión por la dirección
Por ejemplo, se puede generar la siguiente información documentada:
 Acta de la reunión con todos los puntos vistos.
 Resultados de los indicadores.
 Acciones de mejora.
 Análisis de riesgos.
 Las necesidades de recursos.
Se debe guardar información documentada como evidencia de los

resultados de la revisión por la dirección.
128
Capítulo X
Mejora
“Las empresas excelentes no creen en la

excelencia, sólo en la mejora continua y
el cambio constante”
Tom Peters
129
Mejora
Generalidades
No conformidad y
acción correctiva
Mejora contínua
130
Mejora
M e j o ra
La empresa debe poner en marcha acciones para cumplir con los requisitos del
cliente y aumentar su satisfacción, así como seleccionar las oportunidades de mejora.
Las mejoras pueden incluir la corrección, acción correctiva, mejora continua, cambio
abrupto, innovación y reorganización.
Mejora continua
La empresa debe impulsar la mejora continua analizando todos los datos obtenidos
por el sistema de gestión de calidad.
Este análisis se efectúa en las reuniones de revisión por la dirección, ver capítulo 9.3.
Si, como resultado de las evaluaciones y revisiones que se realizan a los procesos, es
necesario efectuar mejoras en los mismos, la documentación se debe actualizar para
efectuar dichas mejoras.
Como hemos visto en el capítulo 6.2 de objetivos de calidad y planificación para

lograrlos, s realiza un análisis de los indicadores de calidad para conseguir un
conocimiento de los puntos fuertes y débiles de los procesos.
Estos análisis se utilizan como entrada para mejorarlos, recomendar cambios al

sistema y determinar las necesidades de mejora.
131
Mejora
No conformidad y acción correctiva
Cómo afrontar una no conformidad
Cuando nos encontramos ante una no conformidad debemos;
 Identificar los productos o servicios no conformes.
 Informar a los responsables de los procesos.
 Tomar acciones inmediatas para controlarlas y corregirlas.
 Decidir que hacer frente a las consecuencias de esa no conformidad.
Además, debemos evaluar la necesidad de eliminar las causas de la no conformidad

con el fin de que no vuelva a ocurrir.
Te recomiendo seguir estas acciones para evaluar si es aplicable aplicar dichas

acciones;
 Analizar la no conformidad.
 Determinar las causas de la no conformidad.
 Analizar si existen no conformidades similares.
Debemos trabajar para implementar las acciones necesarias, revisar su eficacia,

actualizar los riesgos y oportunidades que puedan surgir y realizar los cambios
oportunos del sistema.
Se debe guardar información documentada de las no conformidades y

cualquier acción llevada a cabo.
132
Capítulo XI
Conclusión
“Ir juntos es comenzar,

mantenerse juntos es progresar,
trabajar juntos es TRIUNFAR”
133
Implantar un sistema de gestión de la calidad no es un trabajo fácil, ¡ni mucho menos!
Sobre todo, tienes que buscar la forma en la que trabaja tu empresa, esa forma natural que
tenéis e intentar optimizarla.
Desde luego es muy importante que toda la empresa este en el mismo barco.
Como consejo personal te digo que busques aliados para minimizar en la medida de lo
posible la resistencia al cambio que hay en proyectos de esta índole.
Sé práctico y cuando las condiciones no se den, busca el enfoque desde otro punto de vista.
Si no te puedes reunir personalmente con los implicados busca formas alternativas como
Skype, WhatsApp o Zoom, por ejemplo.
Pasa toda la información que te llegue de la compañía por filtro de “gestión de la calidad”.
Para cualquier cosa me tienes a tu disposición en
www.calidadparapymes.com
134
Capítulo XII
AV I S O
I M P O RTA N T E
135
Copyright © 2020 por Claudia Benavides Gallegos®. Todos los derechos reservados.
El programa ISO 9001:2015 fácil y eficaz está protegido por copyright, derechos de autor
y otras leyes de propiedad intelectual.
Este libro y el contenido que incluye se te ha facilitado exclusivamente para tu uso

personal y no comercial.
No puedes usar este libro o los materiales disponibles de manera que constituya una
violación de mis derechos de autor ni de propiedad intelectual.
Concretamente, no puedes modificar, copiar, reproducir, distribuir, volver a publicar,

cargar, reinterpretar en cualquier forma, publicar, transmitir, traducir, vender, crear
trabajos derivados, explotar o distribuir en cualquier forma, formato o medio (incluido el
correo electrónico y otros medios electrónicos y mecánicos) ningún contenido ni material
que se te facilite junto al libro, duplicar, compartir, subir o cargar todo o parte de este
documento y/o la información que éste contiene por cualquier vía se considera robo y
tomaré las medidas legales necesarias para perseguirlo.
En Calidad para pymes®, se respetan todos los derechos de los demás y queremos
que así sea con los nuestros.
¡Gracias!
Claudia Benavides Gallegos

Revisión 08 de julio del 2020
ISO 9001:2015 FÁCIL Y EFICAZ

Capítulo XIII
ANEXOS
137
Anexo I
Análisis de
brechas
Cuestionario de
autoevaluación
ISO 9001_2015
138
Anexo II
Ejemplo de
cuestionario de
entrevista puesto
a puesto
139
Anexo III
Ejemplos de
matrices DAFOs
de empresas
140
Anexo IV
Cronograma
paso a paso
141

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La guía definitiva para implementar

©Claudia Benavides Gallegos

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Autoimplementar o contratar a un asesor externo ….. 16

¿Por dónde empezamos? ….. 19

Contexto de la Organización ….. 21

Evaluación del desempeño ….. 119

Aviso importante….. 135

ISO 9001:2015 Fácil y Eficaz 3

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La finalidad de la documentación es Se requiere un Sistema

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Tabla I. Duración de auditorías de sistemas de gestión de la calidad

Atrévete con este proyecto, te guiaré

¿Nos metemos en este “lío"?

Esta es una pregunta que suelo recibir tanto en el blog de calidadparapymes.com,

Esta guía es la respuesta que os puedo dar.

Es por eso por lo que me gustan y potencio en mi equipo esta cualidad.

Implantar un sistema de calidad requiere formación, especialización, pasar a la acción,

TRANQUIL@ yo estaré aquí para ayudarte en todo lo que pueda.

¿Cómo sabemos por donde empezar si

Al realizar el análisis de brechas