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UNIVERSIDAD EUROPEA DEL ATLANTICO

UNEATLANTICO

MAESTRÍA EN DISEÑO, GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS

DD070 - INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS

PRESENTACIÓN DE CASO PRÁCTICO

DOCENTES:

DR. (C) MARCELINO DÍEZ

DR. SANTIAGO BRIE

PRESENTA:
BACHILLER ING. TELECOMUNICACIONES, JHON TRUJILLO
ABRIL 2020

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INTRODUCCIÓN:
La empresa a la que se refiere este caso viene dedicándose durante los últimos 20 años
al suministro de materiales y equipos para la industria de la construcción, operando
principalmente en zona central del país, donde atiende clientes ubicados en un radio de
acción de unos 120 Km.

La actual estructura organizativa está conformada por la dirección general a la que

reportan los departamentos de secretaría, administración, comercial, almacén y
distribución.

Debido a la cantidad de nuevos proveedores del ramo que han entrado a competir en el
área, la empresa está actualmente considerando reconvertirse para dedicarse a la
construcción, debido al auge de la demanda y a la amplia experiencia obtenida en el
área de suministros para este tipo de actividades.

Es decir, quiere transformase de una empresa proveedora de materiales y equipos para

la industria de la construcción en una empresa desarrolladora de proyectos de
construcción.

La intención de la directiva es mantener el personal actual reconvirtiéndolo para que sea

capaz de abordar las nuevas funciones y ampliar la nómina incorporando los
especialistas que sean requeridos.

Conscientes de que el cambio amerita de varias actividades y justes que tomarán cierta
cantidad de tiempo, se ha fijado el plazo de un año para que la empresa empiece a
operar en el nuevo contexto como empresa constructora.

Para ello, se plantea desarrollar una iniciativa de transformación que cubra, entre otros,
los siguientes aspectos:

 Establecer los objetivos y metas de la nueva empresa

 Definir, de forma consensuada, el tipo de organización más adecuado
 Plantear un proyecto de transformación que contemple tres fases: conceptual,
desarrollo, puesta en operación

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CASO PRÁCTICO A DESARROLLAR

Tomando como punto de partida el contexto descrito en la introducción anterior, deberá
usted desarrollar un documento que proponga razonadamente lo siguiente:

1. Tipo de organización más adecuada.

2. Principales competencias requeridas del personal.
3. Planteamiento preliminar del proyecto a desarrollar (fase conceptual).

RESUMEN:
El objetivo principal en la gestión de proyectos es crear un marco de referencia
que integre procesos, técnicas y herramientas, que nos permita emprender y gestionar un
proyecto de forma correcta.
En el siguiente artículo, evidenciaremos los resultados del desarrollo del caso práctico,
para la asignatura “Introducción a la gestión de proyectos”.

Se plantea realizar un proyecto de transformación que contemple 3 fases: conceptual,

desarrollo y puesta en operación.

1. Tipo de organización más adecuada.

Desde mi punto de vista, la nueva empresa tendrá que realizar una transformación
de manera global, cambiando la estructura organizacional, la gobernabilidad y el
contexto agregando características del tipo de una organización basada en
proyectos o proyectizada.

La nueva organización deberá contar con objetivos claros y bien definidos además
de una visión, misión y valores que sirvan como referencia para la toma de
decisiones y acciones de todos los miembros de la organización.
(Fuente: Plusempresarial.com)

Debido a que la organización, cuenta con experiencia en el rubro de venta de

productos y equipos de construcción, y al ser una organización del tipo funcional, y
que la experiencia en proyectos de construcción es poca o casi nula, dentro del
cambio o proceso de transformación, la organización deberá implementar una área
de trabajo denominada “AREA PMO” (Oficina de administración de proyectos),
con el fin de gestionar adecuadamente los proyectos iniciados por la organización,
y con el objetivo de ir recolectando lecciones aprendidas de los proyectos , que
puedan ser de utilidad para futuros proyectos que la organización decida iniciar.

Se tiene como intención mantener al personal actual de la organización, el proceso

de reconversión del personal hacia el nuevo giro deberá ir de la mano con la
capacitación del personal actual y con la contratación del personal con las
competencias adecuadas en el rubro de la construcción y más que todo con
capacidades y competencia referente a la gestión de proyectos en diferentes
metodologías y, marcos de referencia como por ejemplo (metodología PMI,
metodología LEAN AGIL y metodología PRINCE2, Etc.)

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La nueva empresa tendrá que ser una organización que cuente con una estructura
organizacional, orientada a los proyectos que cuente con personal dedicado y a
tiempo completo, la autoridad del gerente de proyectos tiene que ser total y con
disponibilidad de recursos que le permitan al gerente de proyecto llevar de manera
adecuada el proyecto.

Por otro lado existe otra estructura organización que se puede adoptar para este
ejemplo la cual es del tipo matricial fuerte.

Que de igual forma cuentan con un gerente de proyectos y con personal dedicado
a tiempo completo al proyecto, la diferencia principal de este tipo de organización
es que el personal es asignado por un tiempo y al finalizar el proyecto, el personal
retorne a su área de trabajo inicial, por otro lado las organizaciones orientadas a
proyectos cuentan con personal dedicado a tiempo completo, y al finalizar el
proyecto al no haber otro proyecto en el que se pueda asignar el personal sale de
la organización.
Tabla 1.1: Influencia del tipo de organización sobre el éxito del proyecto.

Fuente: Baker, Bud. PM Network, Dec (2000).

Como se mencionó en párrafos anteriores la empresa no cuenta con experiencia en

el rubro de los proyectos, por lo cual es importante que el área PMO que se
habilitara, debe de contar con roles y un nivel de madurez adecuado que permita a
la organización ser sostenible en el mercado en el cual quiere abordar.

Existen varios tipos de modelos de PMO, que una organización puede adoptar para
este caso se recomienda que la organización del tipo proyectizada tenga un modelo
de PMO del tipo “Entrenador”.

La cual consiste en una mayor inversión de los recursos para el funcionamiento de

la PMO, y a su vez tiene como misión ampliar el soporte a la organización.

Este modelo permite analizar los proyectos, bajo el concepto de la gestión de los
riesgos e identificar todos los procesos o cuellos de botella que obstaculicen los
proyectos.

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Es recurrente que la PMO bajo este modelo cuente en su equipo de trabajo con un
gerente de proyectos senior y un grupo de gerentes experimentados que prestan
sus servicios a los diferentes proyectos de la organización. (Experiencias de
implementación de PMO en empresas de la ciudad de Medellín – Claudia Marcela
Betancourt Morales.)

En conclusión al tipo de organización más adecuada para la nueva empresa

propuesta en el caso práctico a desarrollar es:

Para asegurar y tener existo en los proyectos emprendidos es recomendable tener

una estructura organizacional orientada a los proyectos o proyectizada, en la cual
exista un gerente de proyectos y que a su vez se le otorgue autoridad plena sobre
el proyecto.

2. Principales competencias requeridas del personal.

Hablando de las competencias que debe requerir el personal de proyectos y en

especial al director o gerente de proyectos, ya que es el principal responsable de
velar porque que se cumpla los objetivos del proyecto, dentro del alcance, tiempo y
presupuesto acordados al inicio del proyecto.

Las competencias son integrales en cuanto a la gestión de proyectos, los cuales son
analizados y vistos por los gerentes de proyectos a la hora de tomar decisiones en
la contratación de personal para nuevos proyectos.

Las competencias se agrupan en tres grupos de elementos los cuales son:

Competencias contextuales, competencias de comportamiento y competencias
técnicas.

Hay una gran relación entre las competencias de comportamiento con las
habilidades humanas o más conocidas como habilidades blandas, debido a son
competencias inherentes a las personas, que forman parte de la vida normal de los
seres humanos, y que tienen relación con el desenvolvimiento personal, a esto se
le suma la responsabilidad, honestidad y el compromiso que las organizaciones
demandan a la resolución de problemas cotidianos.

Por ejemplo el liderazgo es una competencia inherente a la persona humana, pero

también es posible el desarrollo y potenciamiento de esta habilidad.

Por otro lado las competencias técnicas y contextuales tienen más relación a las
habilidades duras, están relaciones con el conocimiento académico y curricular que
se obtienen durante el periodo de formación personal.

Algunos ejemplos de estas competencias son: Gestión de Proyectos, finanzas,

costos y presupuestos, salud, seguridades y medio ambiente, competencias legales,
negocios, implementación de proyectos, portafolios y programas.

La labor principal del gerente de proyecto está en la integración y tener la capacidad

de crear y consolidar un equipo de trabajo y dirigirlo, motivarlo y saber descubrir las
habilidades técnicas de cada persona que compone el grupo de trabajo.

El personal de proyectos aparte de tener competencias definidas también debe de

tener habilidades humanas o más conocidas como habilidades blandes, que
permitan gestionar a las habilidades duras.

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Por otro lado las habilidades duras también son importantes, como tener
conocimiento en metodologías en gestión de proyectos, técnicas de trabajo,
conocimiento en desarrollo de proyectos agiles, se puede decir que las habilidades
duras son complementarias a las habilidades blandas de las personas que trabajen
gestionando proyectos o personas.

3. Planteamiento preliminar del proyecto a desarrollar ( Fase Conceptual)

3.1. Formulación del problema.

Reducción de ingresos neto en ventas y pérdida de clientes de la empresa,

debido al aumento de nuevos proveedores en el área de suministros de
materiales y equipos de construcción.

3.1.1. Determinación de la necesidad existente:

 Necesidad de cambio o reconversión de rubro de acción y dedicación

de la empresa de suministro de materiales y equipos de construcción,
al rubro de proyectos de construcción civil.

3.1.2. Visión:

Ser la empresa referente a nivel nacional e internacional en proyectos de

construcción liderando mercados naciones e internacionales mediante
esfuerzo, responsabilidad y dedicación, cumpliendo con todos los
proyectos encomendados hasta su finalización. Formando un gran
ambiente de trabajo y lograr que nuestros empleados estén a gusto con
nuestra organización y se sientan parte del desarrollo de la misma.
3.1.3. Misión:

Nuestra misión como empresa dedicada a la construcción proyectos

dentro del rubro de construcción civil es apoyar y ser parte de la
colaboración en el desarrollo y crecimiento de nuestro país y del mundo,
teniendo como principal laboral satisfacer las necesidades de nuestros
clientes, cumpliendo con los más altos estándares de calidad y seguridad
y medio ambiente.

3.1.4. Objetivos Generales:

 Crear una empresa dedicada al rubro de proyectos en la industria de

construcción civil.

 Establecer un estudio de factibilidad y viabilidad para la creación de

la empresa de proyectos en la industria de la construcción, que
comprenda sectores económicos medio, medio-alto y alto.

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3.2. Estudio de factibilidad y viabilidad del proyecto.

3.2.1. Evaluación Técnica:

La evaluación técnica consiste en la disponibilidad de los recursos que

se tienen actualmente para el desarrollo del proyecto, recursos
tecnológicos, aspectos legales como también el comportamiento del
mercado actual para la industria, es importante también tener en cuenta
la oferta y la demanda para luego realizar un detallo estudio de mercado
por el cual la empresa atravesara a corto y mediano plazo.

Se determinara un plan óptimo de producción para supervisar la eficiente

utilización de los recursos para la producción de bienes o servicios
deseados que la unidad empresarial pondrá disponible en el mercado.
Hay que tener en cuenta que primero se tiene que determinar el tamaño
óptimo, es comprensible que se tome en cuenta de forma separada todo
factor que pueda limitar el tamaño óptimo de la organización, como por
ejemplo el mercado en el que actuara, los recursos monetarios
disponibles y la tecnología.

Esta evaluación es viable ya que para este proyecto la empresa cuenta

con la disponibilidad de los recursos antes mencionados y además
cuenta con una amplia experiencia sobre materiales y equipamiento
necesario para las empresas dentro de la industria de la construcción.

3.2.2. Evaluación de Mercado:

Este estudio comprende la oferta y la demanda que actualmente la

industria de la construcción está pasando. Debido al auge y a la alta
demanda en la industria de proyecto de construcción se considera viable,
ya que actualmente el crecimiento de la industria es sostenible durante
varias décadas, posicionándose como una de las principales fuerzas
económicas del país ayudando al desarrollo de la sociedad.

El desarrollo de políticas económicas de inversión privada e inversión

pública han sido de gran apoyo para que la industria apunte un gran alce
a nivel económico favoreciendo a las empresas que se encuentran en la
industria y apoyando cada vez más a que las personas logren el
comienzo del sueño de la independencia con la adquisición de una
primera vivienda o inmueble.

3.2.3. Evaluación Financiera:

La evaluación es viable desde el punto financiero ya que la organización

cuenta con los recursos económicos para el financiamiento del desarrollo
de proyectos de este tipo de envergadura, dichos recursos se irán
desembolsando en fase según las actividades lo requieran.

El objetivo principal de la evaluación financiera es determinar viabilidad,

rentabilidad y sostenibilidad del proyecto en cuanto a la producción y
comercialización de los productos o servicios brindados por la
organización.

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Para tener un panorama más amplio en cuanto a rentabilidad y

sostenibilidad, se requiere principalmente determinar los costos totales
del proyecto los cuales se pueden clasificar como costos de producción,
costos de administración y finalmente los costos de ventas, existen otros
costos llamados financieros que se refiere a la cantidad de intereses
pagados periódicamente por un préstamo con cualquier entidad
bancaria.

3.2.4. Evaluación Socio-Económica:

La evaluación socio-económica es viable ya que permitirá ser inclusivo

con la sociedad permitiendo generar beneficios en la población de forma
directa e indirecta, de mismo modo es viable ya que permite que el
producto bruto interno (PBI) de una región se vea favorecido.

La industria de la construcción genera empleos de forma directa e

indirecta permitiendo el desarrollo de la población, permitiendo que las
personas puedan accedan a planes de financiamiento para adquirir una
vivienda o un bien raíz.

3.2.5. Evaluación Ambiental.

El objetivo principal de este estudio es ver si la organización es capaz de

cumplir con las leyes y normas ambientales de una región. Se debe de
asegurar el cumplimiento de las normas y leyes ambientales en las
actividades de la organización.

Las organizaciones que estén dentro de la industria de la construcción

deberán realizar una evaluación de impacto ambiental, en las que se
verán los impactos positivos e impactos negativos que se tendrán al
desarrollar proyectos de construcción, se debe realizar un análisis
cualitativo y cuantitativo de los impactos en una situación con proyectos
y sin proyectos. Con el fin de respetar las legislaciones y normas
ambientales que rigen el control ambiental de una región determinada.

Figura 1: Temas ambientales a considerar – fuente Comparación

de legislación ambiental Centroamérica.

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METODOLOGÍA DE ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL

1. ANALISIS CUALITATIVO

1.3. Sistematización de
1.1. Definición de
1.2. Recopilación de información
temas
legislacion ambiental por país. y desarrollo de matices por
ambientales.
tema.

2. ANALISIS CUANTITATIVO

2.1. Definición de 2.3. Ponderación de

2.2. Evaluación de la
preguntas binarias resultados 2.4. Gráficos
legislacion en cada
(Si/No) (Entre mas alto el para 2.5. Análisis comparativos
país de acuerdo con
claves sobre resultado más Identificación adicionales.
las preguntas claves
legislación completa la de brechas.
(Si/No).
ambiental. legislacion).

3. VALIDACION

3.2. Validación 3.3. Validación nacional

3.1. Validación
internacional con taller
metodológica.
remota. presencial.

Fuente: Comparación de legislación ambiental Centroamérica.

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Bibliografía

1. M. Diez (s.f.) DD 070 Introducción a la Gestión de Proyectos, Funiber.

2. Programador Web Full Stack Desarrollo Frontend y Backend Buenas Prácticas:
Análisis, Test y Optimización.
3. Gestión de proyectos identificación – formulación evaluación financiera –
económica – social – ambiental.
4. http://www.liderdeproyecto.com/articulos/fase_conceptual_metodologia_administr
acion_proyectos_software.html
5. Comparación de legislación ambiental Centroamérica (Análisis de la rigurosidad
de la legislación en países centroamericanos para controlar la gestión ambiental).

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