ARH II Módulo Integrador RH

Administración de
Recursos Humanos II
Módulo Integrador
Tecnicatura Superior en Administración de Recursos Humanos

CENTRO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES | A-1360
¡Bienvenidos a la cursada de Administración de

Recursos Humanos II!
El espacio curricular que aquí nos convoca, bajo el nombre de “Administración
de Recursos Humanos II” es de suma importancia para la formación de los
futuros Técnicos Superiores en Administración de Recursos Humanos
porque los acercará a la comprensión del mundo laboral y de las competencias
necesarias para insertarse en el mercado del trabajo en el Siglo XXI.
Es nuestra intención que Ustedes transiten un recorrido de aprendizaje utilizando

los recursos y propuestas que la modalidad a distancia ofrece y para tal fin, los
invitamos a dialogar, no sólo con nosotros, sino también entre ustedes y con los
materiales que están a vuestra disposición en la plataforma virtual de CEO.
Les recordamos que será imprescindible la participación en el foro virtual de la

asignatura, así como el cumplimiento de los trabajos acordados con el profesor.
Los objetivos que les proponemos para Administración de Recursos

Humanos II son:
 Entender y leer la realidad del mercado laboral actual

 Interpretar el comportamiento humano de los integrantes de toda
organización y sus motivaciones.
 Analizar los procedimientos de los planes de carrera actuales y de
desarrollo en RRHH.
Los contenidos por los que iremos transitando a lo largo de este espacio
curricular son los siguientes:
 Mercado laboral complejo. La gestión por competencias.

 Talento humano. Talento y competencias. El rol de relación entre
comportamiento y competencias. Desarrollo del talento humano basado
en competencias.
 Metodología para el desarrollo de competencias. Los planes de formación
dentro de las organizaciones; análisis de perfil requerido versus
competencias – conocimientos en forma individual.
 Evaluación del grado de desarrollo de competencias, competencias no
desarrolladas, desarrollo de competencias y mediciones.
 La gestión del conocimiento y el desarrollo de competencias. Métodos de
desarrollo de personas fuera del trabajo.
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Tengan en cuenta que estos contenidos se han organizado para su mejor
aprendizaje en unidades, con la siguiente secuencia:
Unidad n° Contenido
1 El mercado laboral en el Siglo XXI.
2 La gestión por competencias.
3 El talento humano.
4 La gestión del conocimiento.
Orientaciones
para el estudio
Los materiales de apoyo que les brindamos han sido diseñados y elaborados
cuidadosamente para el estudio en la modalidad “a distancia” para orientar el
estudio del espacio curricular “Administración de Recursos Humanos II” e
incluyen:
 Un módulo integrador con el desarrollo de teoría, actividades y foros

de las Unidades 1 a 4.
 Una lectura ampliatoria sobre Inteligencia emocional aplicada al
liderazgo y las organizaciones.
Si bien se pretende que cada Unidad sea lo más autosuficiente posible,

recuerden que siempre podrán recurrir al profesor/tutor tantas veces como lo
crean conveniente, por la vía virtual o en forma presencial y también podrán
ampliar la información mediante la bibliografía recomendada.
Para facilitar el estudio, les proponemos unos íconos que actúan a la manera
de ayudas gráficas del aprendizaje:
ACTIVIDAD OPTATIVA O SUGERIDA
ACTIVIDAD OBLIGATORIA
ACTIVIDAD OBLIGATORIA DE
CONSTRUCCIÓN GRUPAL EN LA
PLATAFORMA VIRTUAL
BIBLIOGRAFÍA, FUENTES Y SITIOS

WEB RECOMENDADOS
PRESTAR ATENCIÓN
Orientaciones Bibliográficas
La bibliografía obligatoria correspondiente a Administración
de Recursos Humanos II (ARHII) la encontrarán resumida en
la Guía Didáctica centralizada en el módulo integrador.
Asimismo, sugerimos prestar atención a las recomendaciones de lectura
ampliatoria que pueden hacerse en las guías didácticas.
El material bibliográfico estará a su disposición en el Campus Virtual del

instituto y las películas se ubicarán por medio de links, también en la plataforma
virtual.
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Las actividades de aprendizaje están pensadas para que ustedes las
desarrollen en forma autónoma; esto quiere decir que podrán trabajar del modo
que considere más productivo.
Las actividades permitirán organizar el aprendizaje; ejercitar y consolidar lo
aprendido; repasar lo más destacado de las temáticas tratadas; favorecer la
síntesis; aplicar los conocimientos a la realidad;
Pueden ser:
Actividades
Obligatorias Optativas o sugeridas
2 instancias de evaluación parcial en Se encuentran a lo largo de la guía

modalidad virtual. didáctica y se realizan si el
estudiante lo desea. Nuestro consejo
Actividades en el foro virtual. es que las realicen pues ayudan en el
aprendizaje.
1 evaluación final, presencial,
individual de cierre en la sede central. Sobre ellas puede consultarse al tutor.
Es muy importante la realización de las actividades obligatorias propuestas y su

entrega al tutor es de riguroso cumplimiento obligatorio y son necesarias para
alcanzar los objetivos de este espacio curricular; de ello dependerá la
retroalimentación del aprendizaje de cada uno de ustedes.
La atención tutorial pretende mantener un canal abierto de comunicación,

ayudar individualmente al que lo necesite, aclarar dudas, orientar en los
problemas que pudieran surgir, motivar, escuchar inquietudes, entre otros.
Ustedes pueden vincularse con el tutor en instancias presenciales a su

pedido, así como por correo electrónico:
coordinacion@institutoceo.org.ar
O por medio de la plataforma virtual:
www.institutoceo.org.ar
O por teléfono/Fax:
4951-7030/7680
¡No se dejen estar!

¡Cumplan con el cronograma que se les
propondrá!
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Unidad I
“El mercado laboral en el Siglo XXI”
Consideraciones generales:
En la unidad I “El mercado laboral en el Siglo XXI” ustedes
encontraran:
 Desarrollo del eje temático “El mercado laboral en el Siglo XXI”

 Actividades Obligatorias para la Unidad I
 Actividades Sugeridas para la Unidad I
 Foro virtual N° 1
¡Comencemos!
Schvarstein, L. (2009). Nuevos paradigmas para la gestión

humana de las organizaciones. In Transcripción de la conferencia
en el lanzamiento de la Especialización de Gestión Humana de
las Organizaciones, Universidad Piloto de Colombia.
NUEVOS PARADIGMAS PARA LA GESTIÓN HUMANA DE LAS

ORGANIZACIONES
El especialista en gestión humana no puede prescindir de procurar la eficiencia,

la eficacia y la efectividad de la organización en la cual trabaja.
Es bien cierto que el concepto de efectividad es diferente en una pyme que en

una empresa grande, o en una empresa pública, pero nadie que trabaje en
gestión humana se puede desligar de la efectividad de las organizaciones. Al
mismo tiempo debe atender a la salud de las personas que las componen,
entendida como la promoción de su desarrollo y de su adaptación activa a la
realidad.
Desde la gestión humana, ambas cosas deben procurarse simultáneamente. Y

es necesario reconocer que se trata de lógicas complementarias y antagónicas
al mismo tiempo, ya que no siempre el objetivo de la efectividad se compadece
con la salud de las personas, y también es cierto que la preservación de la salud
a veces puede resentir la efectividad en el corto plazo. Desde mi propuesta, el
cambio de paradigma consiste en aceptar esta verdadera “relación dialógica”,
que en los términos de Édgar Morin se define como la unión simbiótica de dos
lógicas de sentido contrario. Es una relación que encuadra dentro del paradigma
de la complejidad, por oposición al enfoque tradicional que postula solamente la
“complementariedad” entre los objetivos de la organización y los de las personas
que la componen.
Considerar también el antagonismo implica aceptar que la organización

trasciende al sujeto, y también que la dimensión humana del mismo trasciende
el rol que le toca desempeñar en la organización.
Lo que dice Kuhn, que fue bastante debatido en ciencias sociales y de alguna
manera superado, es que los cambios se operan en saltos, de manera análoga
a la ley de la transformación de cantidad en calidad del materialismo dialéctico,
hay algo que se va acumulando hasta que genera una ruptura y una nueva
modalidad de gestión. En este caso no estoy tan seguro que lo sucedido en la
gestión humana haya operado como una revolución; antes bien, parece ser un
cambio evolutivo donde podemos encontrar tres estadios que comentaré más
adelante.
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Aubert y Gaulejac en su libro El coste de la excelencia afirman que la función
principal de la gestión es “producir organización”, lo cual desde mi perspectiva
significa tener modelos que permitan establecer una articulación entre las
estructuras, los procesos y los sistemas, en el marco de la interacción humana
que les otorga sentido y direccionalidad. Nuevamente desde el paradigma de la
complejidad, podemos postular una relación de reciprocidad entre la estructura
que genera la interacción humana y la interacción humana que genera la
estructura, estamos hablando de cosas que son al mismo tiempo causa y efecto.
No tenemos en gestión humana la linealidad causa y efecto del paradigma de la
simplicidad, sino que lidiamos con elementos cotidianos que están en tensión
permanente.
El mundo de las organizaciones es un mundo en tensión. La universidad privada,

por ejemplo, presenta tensiones entre su lógica educativa y su lógica
empresarial, de la misma manera que una empresa de salud privada tiene la
tensión entre la provisión de la salud y la rentabilidad de su negocio. En las
empresas públicas hay conflictos habituales entre la conducción política y la
conducción de carrera: son la expresión de la tensión que existe entre la lógica
de gobierno que sostienen los políticos y la lógica técnica de los funcionarios que
van ascendiendo en el escalafón en la medida en que van progresando en su
desarrollo profesional.
Hay una tensión permanente, la tensión no es una mala palabra; si hablamos de

los nuevos paradigmas en gestión humana, el conflicto, la tensión y la
contradicción en el sentido más puro de la palabra son el “motor” de la
organización, lo que genera su dinámica, lo que abre la posibilidad para que
evolucione y cambie. Las organizaciones que dicen “no tener conflictos” son
organizaciones totalitarias porque han impuesto una de las dos lógicas por sobre
la otra.
Entonces la palabra tensión es constitutiva de la noción de gestión y de producir

organización, por lo cual si juntamos los términos “nuevos paradigmas en gestión
humana” estamos aludiendo a una cosmovisión expresada en términos de los
conocimientos y valores que subyacen por debajo de los modos en que
producimos organización.
Esto quiere decir que la mayor parte de las veces esos paradigmas tienen
eficacia causal en el sentido que allí están operando pero no están explícitos y,
más aún, en cierta forma son inconscientes porque tienen que ver con modos de
comprensión y de aprehensión de la realidad que se originan en los procesos
muy tempranos de socialización.
Remontemos ahora a las teorías X e Y de McGregor, quien a mediados del siglo

pasado sostenía que había dos paradigmas, se llamarían hoy de gestión. Al
primero lo llamó teoría X, el ojo del amo engorda el ganado, la persona va a ser
responsable cuanto más controlada está, y si no lo está, tenderá a ser
irresponsable. La teoría Y, por el contrario, refiere a lo que hoy en día
llamaríamos empowerment, démosle a la persona la responsabilidad y la
libertad, fijémosle los límites, y será más productiva y efectiva. Esos paradigmas,
que rara vez están explícitos, operan permanentemente en gestión humana;
todos nosotros tendremos alguna preferencia por la teoría X o por la teoría Y. Lo
que hemos vivido en la escuela, en las diferentes organizaciones en las cuales
hemos participado, va moldeando esos paradigmas que determinan nuestra
cosmovisión.
Desde los estudios de Taylor en adelante podría decirse que ha habido tres
momentos de la gestión humana. En el primero la gente era mano de obra, lo
importante era su capacidad física, en el contexto de organizaciones dedicadas
básicamente a la manufactura, donde lo que importaba de las personas era su
capacidad de producir trabajo motor. Entre los años 1920 y 1930 aparece la
denominación de “relaciones humanas” muy ligada a los experimentos de Elton
Mayo, quien estaba investigando la relación entre condiciones de trabajo y
rendimiento en la empresa Hawthorne (por eso sus conclusiones se llamaron “el
efecto Hawthorne”). Él y su equipo indagaban sobre qué era lo que pasaba si
mejoraban las condiciones ambientales de trabajo, la disposición de los
elementos con los que las personas trabajaban, el equipamiento ergonómico.
Tenían grupos en los que mejoraban las condiciones y grupos testigo en los que
nada cambiaba sustancialmente; para su sorpresa, el rendimiento mejoraba en
ambos tipos de grupo.
Repararon entonces en que, en un caso y en otro, la gente estaba siendo

escuchada, consultada reconocida, y que era precisamente esto lo que generaba
un factor motivacional que traía las mejoras de la productividad.
Hegel, filósofo de fines del siglo XVIII y principios del XIX, sostuvo que lo que
caracteriza y distingue a la especie humana, a diferencia de otras especies, es
su necesidad de reconocimiento: somos seres humanos en tanto y en cuanto
somos reconocidos por el otro. Era ese reconocimiento y era esa convocatoria a
la participación –qué opina, a usted qué le parece– lo que daba origen a la mejora
en el rendimiento. Aparece entonces la escuela de relaciones humanas, que en
este contexto podemos ligar al concepto de recursos humanos, y con él, el
segundo momento de la gestión humana. Notarán ustedes que sigue
apareciendo la palabra “recurso” en términos utilitarios, y desde la lógica del
capitalismo está bien que así sea porque una organización con ánimo de lucro
debe ser rentable para poder desarrollarse, crecer y generar empleo.
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Desde otra perspectiva, sin embargo, la palabra “recurso” no evoca a todas las
potencialidades del sujeto ni predispone al desarrollo de sus capacidades a
través de las actividades que realiza en las organizaciones. Hoy en día ha
irrumpido el concepto de talento humano, que marca el tercer momento de la
gestión, y que puede definirse como el potencial creador de una persona para el
desarrollo de un conjunto de conocimientos y habilidades que habrán se
aplicarse a su rol en la organización. Subrayo el “potencial” porque, si vamos a
trabajar en talento humano, un supuesto básico que debemos considerar es que
todos tenemos un potencial creador, no hay nadie que no lo tenga.
Howard Gardner, que trabajó el concepto de inteligencias múltiples, habla de la

inteligencia como un potencial biopsicológico. ¿Qué significa un potencial en
este contexto? Recuerden las definiciones de energía potencial en física, un
cuerpo sostenido en mis manos tiene una energía potencial; si yo lo dejara caer,
su energía potencial se transformaría en energía cinética.
Para que la energía potencial se transforme en energía cinética tienen que darse
las condiciones, y de eso hablamos cuando nos referimos a talento humano: si
adoptamos el paradigma del talento humano, necesitamos una organización que
favorezca el desarrollo del potencial creador de las personas y no una que lo
inhiba.
A este respecto, Dave Ulrich propone en su libro Recursos humanos que las
funciones de las áreas de recursos humanos en las organizaciones se pueden
ubicar en uno de los siguientes cuatro cuadrantes: administrador, desarrollador,
socio estratégico, y agente de cambio.
En cuanto a los ejes, uno tiene que ver con la orientación de los responsables
hacia el negocio, y el otro hacia las personas. Para quienes vienen de la
Administración, esta es una versión actualizada de la famosa grilla gerencial de
Blake y Mouton, orientación a la tarea y a las relaciones.
Ulrich sostiene que cuando hay un bajo componente de la orientación a las

personas y un bajo componente de la orientación al negocio, se habla del rol de
administrador en la gestión humana. Aquí no hay una connotación negativa, la
función de administración de personal es necesaria para manejar la nómina,
liquidar los sueldos, controlar el ausentismo, administrar la disciplina, y otras
cosas por el estilo tipo.
Cuando hay alta orientación a los negocios y baja orientación a las personas, es
lo que Ulrich pone como socio estratégico, mira más el negocio que las personas.
En las grandes corporaciones, los vicepresidentes de recursos humanos (como
se llaman ahora porque también, además de teorías, importamos títulos) suelen
tener este perfil.
Cuando la orientación es mayor hacia las personas y menor hacia el

conocimiento del negocio, el rol es de desarrollador, desarrolla talento humano,
genera las condiciones para que ese potencial se transforme en una realidad.
En este sentido, Elliot Jaques tiene una especie de fórmula que pone la gestión
del desarrollador en función de los siguientes parámetros:
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La capacidad aplicada en un rol es una función de cuatro elementos. El primero
es la capacidad potencial, ya lo dijimos, todo el mundo tiene una capacidad
potencial. Para lo que sigue pongamos el ejemplo de Einstein: ¿tenía una
capacidad potencial? Vaya que si la tenía. El segundo elemento son los
conocimientos y habilidades, competencias si así quieren llamarlas. Einstein
podía adquirirlas para cualquier puesto sin ninguna duda. El tercer elemento es
la valoración del rol: no basta con tener capacidad para ser en potencia, ni tener
conocimientos y habilidades, necesitamos estar motivados para esa tarea. Si a
Einstein lo hacemos telefonista, no dudamos de su capacidad potencial ni de su
aptitud para aprender cómo hay que atender el teléfono, tiene las posibilidades
de adquirir conocimientos y habilidades necesarios; pero probablemente sería el
peor de los telefonistas porque no estaría interesado en el desarrollo de ese rol.
Finalmente tenemos “(- T)” de temperamento, que tiene mucho que ver con los
psicólogos a nivel del trabajo individual más que organizacional, y significa que
requerimos ausencia de manifestaciones temperamentales extremas que
atenten contra el desempeño del rol, contra la posibilidad de tener una eficiente
capacidad aplicada al rol.
Ustedes tienen gente conocida con mucha capacidad potencial, muchos

conocimientos y habilidades seguramente, y eventualmente mucha motivación
para hacer lo que hace, pero si son obsesivos de libro o paranoicos graves, el
tipo que todo el tiempo tiene que chequear con rituales obsesivos que no se haya
equivocado, o el paranoico que piensa que todo el mundo lo está persiguiendo y
que en la organización se han confabulado en su contra, no funcionará. A esto
se refiere Jaques cuando habla de ausencia de manifestaciones temporales
extremas. Y allí están entonces los cuatro elementos y cada uno de estos
elementos genera prácticas de gestión humana en las organizaciones.
El desarrollo de la capacidad potencial, Jaques se lo asigna a una figura que

llama el mentor y la práctica es conocida como mentoring o tutoría.
En este contexto, el tutor es la persona que piensa en el desarrollo de la persona

en el mediano o en el largo plazo, no está preocupado por el desempeño
inmediato. Para ello debe desarrollar la capacidad de disociar el desempeño
inmediato de la evaluación de potencial.
El coach es quien se ocupa del desarrollo del conocimiento y las habilidades, y
de la valoración del rol. Es su función, cualquiera sea la corriente de coaching
que se elija. Entrenar, practicar, tiene que ver con incrementar los conocimientos
y habilidades, tiene que ver con trabajar sobre la motivación para que la persona
pueda aplicar toda la capacidad potencial al desarrollo de su rol.
Quienes trabajan sobre las manifestaciones temperamentales extremas son los

psicólogos; lo que pueden hacer los responsables de gestión humana en las
organizaciones es recomendarle a un obsesivo grave que haga terapia, pueden
recomendarle alternativas.
Tensiones organizacionales para la gestión del talento humano
Hasta aquí, todo esto sería gestión del talento humano, una manera de
conceptualizar el nuevo paradigma de gestión humana en las organizaciones.
Quiero relacionar ahora lo dicho con mi modelo dialéctico de diseño de

organizaciones, un modelo de trabajo que he transformado en una metodología,
y que considera la existencia de tensiones asociadas, en este caso, a los
parámetros de gestión humana de las organizaciones.
El primer parámetro tiene que ver con el tipo de liderazgo que rige en la
organización, y la tensión se establece aquí entre un liderazgo directivo y otro
participativo. En segundo lugar está la estructura de la organización, que puede
ser vertical o de comando y control, o bien una estructura más horizontal como
es la tendencia actual, más orientada a los procesos.
En tercer lugar, las lógicas con las cuales se toman las decisiones y se genera
interacción en las organizaciones: puede ser más una lógica racional o, bien,
más afín al concepto de Daniel Goleman que está de moda hoy en día de
inteligencia emocional. Finalmente, en cuanto a los valores subyacentes a estos
modos de liderar, estructurar y razonar, se trata del control en un caso y de la
confianza en el otro.
Para cada uno de los parámetros considerados, siempre habrá en las
organizaciones de las dos cosas: nunca se anulará el componente directivo del
liderazgo por más participativos que queramos ser; en las estructuras
horizontales nunca se podrá prescindir de las jerarquías, la racionalización y el
cálculo; en las relaciones existirán por más que nos volquemos a la empatía y al
encuentro con el otro; nunca, en fin, podremos prescindir del control por más
confianza que haya. De cualquier manera, como ustedes podrán apreciar, la
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segunda columna del cuadro configura un paradigma que, no importa el nombre
que le pongamos, podría llamarse el “anterior”. Y que si queremos concurrir en
el sentido de la gestión del talento humano parecería que sus características son
las de la cuarta columna y, por lo tanto, sea donde esté la organización, tendría
que correrse su “perfil” hacia la derecha si pretende incursionar en el paradigma
de gestión del talento humano. O sea, debería favorecer prácticas y políticas que
le permitieran un mayor ejercicio de liderazgo participativo, implantar una
estructura horizontal y decidir con lógicas congruentes con la empatía y la
confianza en las relaciones humanas.
Políticas sociales para una organización sana

Hasta aquí simplemente he querido señalarles lo que a mi juicio está sucediendo.
Tengo cierto escepticismo al considerar la coherencia entre lo que se dice y lo
que se hace, mucho de lo expuesto tiene que ver con la teoría expuesta y no con
teoría en uso, la práctica real de las organizaciones.
Hay una cierta dosis de hipocresía, entendida como el decir una cosa y hacer
otra.
Me parece además que la gestión del talento humano está focalizada en el rol
de desarrollador de las funciones de recursos humanos descriptas por Ulrich. Mi
propuesta es que vayamos al rol de agente de cambio, sosteniendo como valores
para la gestión del talento humano los de transparencia, equidad, credibilidad y
confianza.
Y teniendo como base el supuesto básico de que las organizaciones no son

responsables por el desarrollo de nuestras carreras profesionales, sino que
somos nosotros los responsables por nuestro propio desarrollo; lo que la
organización puede hacer es generar el contexto facilitador dentro del cual
nosotros podamos desarrollar nuestro potencial creador. Esa es la diferencia.
Volviendo a la función del agente de cambio, propongo también no restringirlo,

como hace Ulrich, a roles de recursos humanos sino considerarlo como una
función de la Dirección General de la organización, función que requiere de
alguien que se nutre con un enfoque multidisciplinario o interdisciplinario.
Desde esta perspectiva, cabe preguntarse cuáles son las políticas a las que debe
uno adscribir para poder efectivamente cumplir con este rol. Recordemos que la
orientación al negocio se relaciona con el eje de la efectividad y la orientación a
las personas con el eje de la salud. Seguimos jugando con la tensión básica
propuesta al inicio de esta presentación, y ahora les voy a proponer siete
políticas sustentadas en el modelo dialéctico de tensiones con el cual yo trabajo,
siete políticas que han ido surgiendo a lo largo de los desarrollos conceptuales
que yo he presentado en mis publicaciones. Cada una de las políticas tiene una
tensión creativa.
1. Máximo grado de autonomía compatible con la cohesión del todo
La cohesión es un valor dentro de las organizaciones, hoy en día se habla de
ella como “alineamiento”. Es necesario que haya cierta cohesión porque de lo
contrario caeríamos en un estado absolutamente anárquico. Por otro lado, el
procurar el máximo grado de autonomía es una apuesta en favor del potencial
creador de las personas y de su libertad. Libertad necesariamente considerada
dentro de ciertos límites, libertad en el marco del contrato social que propone la
organización.
En definitiva, dentro de la preocupación por la cohesión del todo, dentro de los

límites que están impuestos, esta política subraya que debe reconocerse la
necesidad de que las personas puedan tomar sus propias decisiones y que
puedan desarrollar su potencial creador.
2. Plasticidad estructural
La tensión se establece aquí entre solidaridad y plasticidad. En este contexto,
solidaridad no es la de la responsabilidad social; es la solidaridad de la
ingeniería, la de dos cuerpos que son solidarios en tanto y en cuanto están
unidos por algún punto de fijación y articulación, y ese punto les restringe sus
grados de libertad. Entonces, decir plasticidad estructural configura en cierto
sentido lo que se llama un oxímoron, la unión en una expresión de dos términos
de naturaleza contraria. Realidad virtual es un oxímoron, si es realidad no es
virtual, y si es virtual no es realidad: los niños jugando en red en internet, ¿en
qué realidad están?, ¿están dentro o fuera de la máquina, o del mundo virtual
que ellas generan? Las estructuras no son plásticas por naturaleza, si fueran
plásticas se desmoronarían.
Entonces esta política de plasticidad estructural se levanta contra las decisiones

y las prácticas pretendidamente justificadas por la rigidez de sus estructuras,
porque eso es burocracia en el peor sentido del término, es buropatología.
Lo deseable es generar la capacidad de flexibilizar las estructuras para atender

a los cambiantes requerimientos internos y externos de la organización.
3. Tolerancia al error
En pedagogía el error es fuente de aprendizaje, el error al igual que el conflicto
no es una mala palabra. Pero tener tolerancia al error significa reconocer que
existe una tensión entre riesgo y seguridad, ya que los errores se miden muchas
veces en las organizaciones en términos económicos: si yo dejo que la gente se
equivoque, ¿cuánto me cuestan esos errores?, ¿qué riesgo estoy dispuesto a
asumir a este respecto? Pero si no se equivocan, no aprenden, y si no aprenden,
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no pueden desarrollar su potencial creador. Las organizaciones que sancionan
el error congelan el desarrollo de la capacidad de aprendizaje de sus integrantes.
4. Más de una isotopía

Esta palabra es un poco compleja, no es usual en el lenguaje corriente, es un
término de la semiótica, definida por Ferdinand de Saussure como la ciencia que
estudia la vida de los signos en sociedad, y que estudia cómo se constituye la
simbología y de qué manera esa simbología determina también modos de
interacción humana. Etimológicamente, “iso” es “mismo” y “topía” es “lugar”, o
sea que isotopía quiere decir “un mismo lugar”. En semiótica, y particularmente
en lingüística, se aplica a “un mismo plano de significación para todos los
términos de una frase”. La política sostiene la necesidad de que se tenga en
consideración más de una racionalidad al momento de tomar las decisiones en
una organización. Por ejemplo, un hospital privado tiene dos lógicas esenciales,
la de la medicina y la del negocio; si se impone una de esas lógicas, quiere decir
que hay una sola isotopía, un mismo y único plano de significación para todo lo
que ocurre en ese hospital. Muchas veces los hospitales privados van solo por
el lado del negocio: es lo que pasa cuando uno llega sangrando y no lo van a
atender hasta que no acredite que tiene fondos para poder curarse, sin importar
que haya un juramento hipocrático en la medicina. Pero si se va furiosamente
por el lado de la salud, vamos a atenderlo siempre, vamos a dejar que entren
todos los que tienen un problema de salud y después veremos cómo hacemos
económicamente; obviamente esa organización no va a subsistir mucho tiempo.
Si se va rabiosamente del lado del negocio, del lado de las tendencias del
mercado y del consumo, se llame como se llame, es un negocio y punto.
Más de una isotopía significa entonces que cuando uno está gestionando un
hospital privado, debe preservar la facultad de razonar situacionalmente las
decisiones en términos de las dos lógicas, sostenerlas ambas y poder llevarlas
adelante para que se beneficie la organización en su conjunto y no solo una
dimensión de su existencia. Metodológicamente, los jesuitas atendieron esta
política aconsejando que, frente a decisiones controvertidas, nunca se
argumente simultáneamente. Primero se razona el problema con una de las
lógicas, y argumentan a favor de ella aun quienes están sosteniendo la otra, y
luego se invierte el juego. En nuestro ejemplo, si el administrador razona
naturalmente el problema en términos de rentabilidad y el médico en términos de
salud, el consejo prescribe que se junten todos los médicos y administradores, y
razonen primero en términos de salud y luego en términos de rentabilidad (o
viceversa). Y solo al final se toma la decisión, lo que obliga a cada uno a ponerse
en el lugar del otro. Como esta, existen otras metodologías para favorecer que
en una organización haya más de un plano de significación, y el objeto es
siempre evitar que se anulen los otros, porque entonces se empobrece la gestión
y, en particular, se empobrece la gestión humana en las organizaciones.
5. Buenas utopías
Una sola isotopía genera homogeneidad, decisiones homogéneas; muchas
isotopías, diversidad. ¿Qué sucede con las utopías? ¿Por qué “buenas” utopías,
si las utopías se distinguen por ser buenas de por sí? Como estamos en gestión
humana y en interacción humana, en realidad bueno o malo son términos
relativos; buenas utopías ¿para quiénes?
Recurriendo nuevamente a la etimología, utopía significa “ningún lugar”, un lugar

que no existe. El riesgo es que, por inalcanzable, la utopía genere más
frustración que satisfacción.
En este contexto, son “buenas” aquellas utopías que señalan una posición de
insatisfacción con respecto a la realidad presente y generan un movimiento en
la dirección de su consecución. Y son malas aquellas que, por ser absolutamente
inalcanzables, nos paralizan. Los seres humanos, a partir de nuestras
cosmovisiones, somos más conformistas o más utópicos, y en la medida en que
podamos sostener buenas utopías, dentro de ciertos límites vamos a estar
generando oportunidades. Si nuestra posición es de insatisfacción vamos a
generar oportunidades para que las cosas se resuelvan de mejor manera.
6. Análisis sistemático de las contradicciones

Mi modelo de trabajo se basa en el reconocimiento y en la resolución dialéctica
de las tensiones y contradicciones de la organización. Lo que propongo en mis
trabajos de consultoría es instalar espacios donde se puedan analizar y resolver
esas tensiones y contradicciones. El análisis invita a ubicarse dentro del
paradigma de la complejidad, mientras que la resolución opera en cierto modo
dentro del paradigma de la simplicidad, porque muchas veces nuestras
decisiones tienen que limitar la cantidad de variables de análisis, así como las
relaciones que entre ellas pueden establecerse. Hay aquí por lo tanto una nueva
tensión. A modo de ejemplo, en el momento de análisis es cierto que la estructura
determina la interacción humana tanto como la interacción humana también
determina la estructura: no hay una relación lineal causa y efecto, y una cosa
puede ser causa y efecto de otra al mismo tiempo. Esto está muy bien desde el
punto de vista de la descripción, pero a los seres humanos nos cuesta “operar”
con descripciones complejas. En el análisis consideramos todos los elementos
en su conjunto, toda la complejidad del tema, pero al momento de tomar la
decisión y de actuar, muchas veces debemos simplificar. Esto es lo que expreso
habitualmente cuando digo que debemos procurar generar descripciones
complejas y acciones simples.
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7. Operación sobre los contextos
Cuando se habla de la responsabilidad social, en particular la empresarial, se
distingue la responsabilidad social “externa” –la que opera sobre la comunidad
en general y sus miembros en particular– de la “interna” –la que se dirige a los
empleados–. La responsabilidad social externa, sea asistencial o promocional,
reconoce un supuesto básico: al ejercerla estamos ayudando a la gente. Pero
desde esta perspectiva, rara vez los empresarios pretenden cambiar
sustancialmente los contextos dentro de los cuales surgen las inequidades
sociales. No estamos cambiando los contextos que hacen que nuestra región
sea, no la más pobre del mundo sino más inequitativa, a punto tal que las
diferencias son irritantes por la magnitud que tienen y por la proximidad física de
quienes se benefician con ellas o las padecen. No hay otra región del mundo que
tenga semejantes características. La operación sobre los contextos significa
trabajar activamente por el logro de las cosas en las que uno cree y que no
dependen de uno mismo. Reconoce una tensión implícita entre el medio interno
(trabajar para los empleados) y el medio externo (trabajar para la comunidad).
Tensión que puede resolverse en términos dialécticos si reconocemos que

generar mejores condiciones en lo externo también significa mejorar las
condiciones de lo interno.
Operar sobre los contextos de modo tal, generando las modificaciones

estructurales que procuren eliminar las inequidades. Y esto no pasa solo por la
responsabilidad social, esto pasa por política en el mejor sentido de la palabra,
en el sentido de propender al bien común y de generar las condiciones para que
ello sea posible.
A manera de epílogo
Quiero finalizar contando que tuve la fortuna de conocer al maestro Heinz von
Foester, cibernetista que falleció en 2002, cuando tenía 90 años. Un hombre
sabio que, además de ser matemático, trabajó mucho temas pertinentes a la
filosofía. Tengo de Heinz un pequeño apunte que propone en una de sus
secciones, un diálogo entre la metafísica y la ética. Dice allí que en la metafísica
se trata de “decidir acerca de lo indecidible”. Dos más dos es cuatro, esta es una
cuestión decidible si establecemos como contexto a la aritmética: la afirmación
es verdadera, tiene certeza, quien dice que dos más dos es cinco está
ciertamente equivocado. Pero en todo lo que tiene que ver con la gestión humana
y sus paradigmas subyacentes no existe el mismo grado de “decidibilidad”.
¿Podemos imaginar tan certeramente qué hacer, cómo gestionar el máximo
grado de autonomía compatible con la cohesión del todo? ¿Podemos decidir tan
inequívocamente qué hacer con un colaborador absolutamente díscolo,
indisciplinado, terriblemente perturbador pero con una enorme capacidad
potencial? ¿Esto es absolutamente decidible? Hablando de pymes, ¿podemos
decidir cómo proceder con un viejo empleado que ha quedado desactualizado
en términos de conocimientos y habilidades? En este tipo de empresas la lealtad
es un valor muy importante, con frecuencia establecido como superior a la
idoneidad, pero los dueños se verán en figurillas si esa persona ha llegado a un
punto de incompetencia porque se han introducido nuevos sistemas informáticos
y él ya no tiene la capacidad ni la voluntad para ponerse al día. ¿Qué hacemos
con esa persona? La respuesta no es decidible tal como dos más dos es cuatro,
esto es indecidible.
Quiere decir que los gerentes, o las personas que tienen responsabilidad por
tomar decisiones en las organizaciones, o las personas que tienen
responsabilidad por generar los contextos dentro de los cuales se toman
decisiones, están todo el tiempo haciendo metafísica, están tomando decisiones
sobre cuestiones en principio indecidibles. Si esto es así, lo que imagina Heinz
en este punto es un diálogo en el que la metafísica le pide a la ética algún
consejo. ¿Qué tengo que hacer si tengo que estar tomando decisiones en
principio indecidibles? Y la ética le contesta a la metafísica: debes actuar siempre
en el sentido de incrementar el número de elecciones posibles.
Actuar como agente de cambio obliga a incrementar el número de elecciones

posibles, significa generar los contextos que faciliten el desarrollo del potencial
creador de las personas. Y ello sin duda ocurre cuando la gestión humana en las
organizaciones se dirige a que se cumplan las siete políticas que propongo. La
enumeración no es exhaustiva, debe haber otras, pero estas forman parte sin
duda del conjunto de políticas que a mi juicio son capaces de hacer que una
organización sea vivible, una organización que, en los términos de esta
presentación, es capaz de desarrollar el potencial creador de sus personas y al
mismo tiempo de ser eficiente y efectiva como para generar empleo digno y
procurar de esta forma la realización de una sociedad más equitativa.
19
Fradua, A., & Eufemia, I. (2013). La inserción laboral en el
siglo XXI: los futuros perfiles profesionales. Universidad de
Deusto. Revista Latina de Sociología nº 3: 43-53.
LA INSERCIÓN LABORAL EN EL SIGLO XXI: LOS FUTUROS PERFILES

PROFESIONALES
El trabajo ocupa un lugar central en la vida de las personas. Tener un trabajo

remunerado permite al individuo además de satisfacer sus necesidades
personales, integrarse en sociedad.
Sabemos que la calidad en la enseñanza y su adecuación a las necesidades del

mercado laboral es una preocupación creciente en nuestra sociedad. Dentro de
esta preocupación se están llevando a cabo numerosos estudios enfocados a
conocer las relaciones que se establecen entre la oferta educativa y el mercado
laboral. Creemos que la información obtenida en todas estas investigaciones
tiene un valor fundamental tanto en el ámbito institucional como en el social,
siendo un referente básico para la planificación e innovación en materia
educativa así como para la mejora de la relación entre el mundo académico y el
mundo profesional.
Lo que pretendemos plasmar en este artículo es una parte de los principales

resultados del último informe realizado (2012) en torno a la inserción laboral,
tratando de analizar las oportunidades actuales y futuras de empleo para los
jóvenes de entre 16 y 29 años y que nace como continuación de otros estudios
previos realizados durante el curso académico 2011-20122.
Uno de los objetivos que perseguía la investigación se ha centrado en “Identificar
las competencias, los perfiles profesionales y yacimientos de empleo para las
personas jóvenes de entre 16 y 29 años”.
Para ello, hemos partido de una revisión de la reforma del mercado laboral así
como de la importancia de la formación como variable influyente en la inserción
laboral y hemos analizado también las competencias transversales más
valoradas en la juventud según la opinión de distintos ofertantes de empleo y
organizaciones de intermediación de empleo. Por último, se ha pretendido
enumerar los sectores que más empleo generan a día de hoy para establecer la
tendencia a futuro y predecir aquellos yacimientos de empleo –tanto nuevos
como existentes– donde poder trabajar.
La reforma del mercado laboral y la importancia de la formación en una
época de incertidumbre
Está claro que debemos cambiar de mentalidad a la hora de pensar en los

puestos de trabajos venideros. La actitud de las personas hacia el trabajo deberá
cambiar desde el momento en que éste ha dejado de ser sólo el tradicional
empleo indefinido y aparecen otras formas laborales.
Los trabajos convencionales, a tiempo completo y en la misma empresa para

“toda la vida”, están dando pasos a fórmulas mucho más flexibles como contratos
por proyectos, autoempleo, teletrabajo etc., y la figura del trabajador freelance
se perfila como uno de los más crecientes a medio y largo plazo. Los contratos
ya no son fijos y crece, especialmente entre mujeres y jóvenes, la contratación a
tiempo parcial.
Si observamos distintas estadísticas (Eurostat, Ine, Eustat...) de tasas de
actividad de un país, observamos claramente que las tasas de ocupación de las
personas jóvenes con estudios superiores son más elevadas que las de las
personas con un nivel de formación inferior. Parece cumplirse así, la hipótesis
de que “a mayor nivel de instrucción, más oportunidades o mejores tasas de
ocupación”. En este sentido, queremos resaltar la importancia que numerosos
autores y estudios actuales (Sarasola Ituarte, L. 2008) están concediendo a la
importancia de formarse para lograr una mejor empleabilidad. La directora
regional de selección de Adecco señala, por ejemplo, que “la clave es la
formación en conocimientos así como en habilidades, valores y competencias
personales” (Virto, 2012).
Sin embargo, no debemos olvidar que para la juventud de hoy en día, la

formación académica es un factor de protección pero que ya no garantiza un
puesto de trabajo acorde a la misma.
Las oportunidades de empleo parecen depender además de las características

productivas de cada comunidad; de la estructura y el dinamismo del mercado
laboral de cada región y no sólo de los propios estudios en sí.
Las sociedades y mercados laborales a escala europea e internacional están

experimentando cambios acelerados que exigen una adaptación continua de
ciudadanos y trabajadores (Laparra 2012). Tal y como indicaba Jarvis (2007), los
cambios en la economía, la inestabilidad y la competitividad, característicos del
siglo XXI han conducido a la urgencia del aprendizaje a lo largo de la vida,
aprendizaje que se ha convertido, por un lado, en un referente central para
diseñar programas educativos, y, por otro, en una característica importante
atribuida a las personas que tienen posibilidades de éxito en el ámbito
profesional. En consecuencia, la oferta educativa alcanza una nueva dimensión
21
en el aprendizaje permanente que amplía la visión tradicional que enfocaba las
etapas educativas directa o indirectamente orientadas únicamente a la formación
profesional del alumnado.
Durante la primera mitad del siglo XX, las competencias necesarias para el
trabajo se adquirían mayoritariamente mediante el trabajo mismo, y su
reconocimiento se producía de diferentes maneras según los sectores y gremios.
A partir de los años sesenta, se produce una gran expansión educativa en todos
los países desarrollados, con el consiguiente aumento del nivel de educación
inicial formal de la población, lo que conlleva la adjudicación de un peso cada
vez mayor en la adquisición de competencias para el trabajo y en la certificación
correspondiente para su reconocimiento. Durante las últimas décadas del siglo
XX e inicios del XXI, aumentan y se diversifican los espacios, reales y virtuales,
y los mecanismos de adquisición de competencias y se hacen más complejos
los procesos de formación formal, tanto inicial como a lo largo de toda la vida.
(Planas, 2011).
Las políticas de aprendizaje permanente se asocian a mercados de trabajo

cambiantes, en los que hay que mantener “viva” la cualificación, adquirir nuevas
competencias y ser capaz de cambiar a nuevas profesiones, y, por tanto, se
vinculan a profundas transformaciones sociales, que exigen competencias
personales para ser ciudadanos saludables, creativos, interactivos y
comprometidos (Ministerio de Educación, 2011).
La sociedad del conocimiento requiere de una actualización constante en
competencias complejas, y supone un cambio de mentalidad que acerque el
aprendizaje y la formación al mundo del trabajo y que reintegre al sistema
educativo a aquellas personas o colectivos que están en riesgo de exclusión
(García y Pérez 2008).
La Comisión Europea prevé para el 2020 una disminución de empleos de escasa

cualificación y un aumento en la demanda de empleos de media y alta
cualificación. El CEDEFOP (2008) sugiere que la actual situación de crisis
económica va a destruir empleos de baja cualificación, principalmente entre los
jóvenes. Este estudio estima que estos puestos pasarán de representar un tercio
en 1996 a un 18,5% en 2020, mientras que se requerirá una cualificación elevada
para un 31,5% de los puestos de trabajo y una cualificación intermedia para un
50% de los mismos. Esta situación plantea “la necesidad urgente de mejorar la
cualificación de todos esos trabajadores que actualmente carecen de las
competencias necesarias para mantener su empleos a corto y medio plazo, de
lo contrario el desfase entre la demanda y la oferta de cualificaciones nos llevará
al aumento en las tasas de desempleo y a la merma en la competitividad de los
países de la UE” (Pérez Ruiz, 2011). Se establecen como estrategias la
adecuación de la educación y la formación a las demandas del mercado, y la
colaboración entre el mundo laboral y el formativo.
Esta adecuación debe referirse tanto a las competencias transversales, entre las
cuales se configuran como esenciales la competencia digital, el tratamiento
adecuado de la información, la comunicación en diferentes idiomas o la
capacidad de trabajo en equipo, como a las competencias específicas, propias
de cada una de las profesiones.
La colaboración entre el mundo laboral y el formativo puede tomar como eje de
colaboración las competencias profesionales. Estas centran el diseño de la
formación y son consideradas centrales en los procesos de selección del
personal trabajador teniendo en cuenta el talento de las personas y no
únicamente las calificaciones formales.
En este marco de planteamiento formativo y dentro de la complejidad laboral y

formativa descrita, la orientación toma una gran relevancia, vinculada al
protagonismo de cada persona en su recorrido laboral y profesional, “Todo ello
conlleva nuevos requerimientos de competencias, a veces difícilmente
adquiribles a través de la educación formal, y, sobre todo, una gran inestabilidad
e incertidumbre acerca de las competencias requeridas a medio y a largo plazo.
Uno de los efectos de estos cambios es que los certificados de la educación
formal, sin perder su importancia, constituyen informaciones cada vez más
limitadas e imperfectas sobre las competencias de las personas y que se
imponen nuevos instrumentos de información y reconocimiento de las
competencias como necesidad, tanto para la gestión de los recursos humanos,
como para la regulación del mercado de trabajo y la organización de los
itinerarios de formación a lo largo de toda la vida” (Planas, 2011)
Tal y como expone Echevarria (2008), la orientación incluye la información y el

asesoramiento, la evaluación de competencias, medidas para favorecer el
aprendizaje de la toma de decisiones y la competencia para gestionar la propia
carrera. Está dirigida a facilitar el que las personas reconozcan sus capacidades
e intereses, tomen decisiones formativas y de empleo, y gestionen el propio
aprendizaje a lo largo de la vida, así como otros procesos en los que se ponen
en juego las propias competencias.
Este enfoque de la orientación profesional ilustra algunas características para el
funcionamiento de los departamentos de orientación de los centros educativos y
de atención al empleo, a la vez que sugiere algunos servicios y políticas que
permitan acceder a la orientación profesional a toda la población, no únicamente
a la escolarizada o desempleada. En todos los casos, se trata de “hacer más
accesible la información acerca del mercado laboral y sobre las oportunidades
educativas y de empleo, organizándola, sistematizándola y asegurando su
disponibilidad cuando y donde las personas las necesiten. Y, por otra parte,
ayudar a las personas a reflexionar sobre sus aspiraciones, intereses,
23
competencias, atributos personales, cualificaciones y aptitudes, y a establecer
correspondencias con las oportunidades de formación y empleo disponibles”
(Echevarria, 2008: 398). La orientación profesional es procesual y tiene un
carácter marcadamente proactivo.
Puntual pero frecuentemente, la orientación responde a lo que se denomina

orientación para el empleo (Sarasola, 2008); es decir, dentro del proceso de
orientación a lo largo del ciclo vital (profesional) se producen acciones
orientadoras enfocadas a realizar ajustes y tomar decisiones específicas para
afrontar cambios de manera reactiva.
En síntesis, a la hora de valorar el ajuste entre la oferta formativa y el mercado

laboral, debemos considerar diversas modalidades y acciones formativas y
valorar la adecuación en términos de objetivos pretendidos y logrados, de
contenidos, pero también de modalidad y adaptación de la misma al contexto y
a las personas destinatarias, teniendo en cuenta las limitaciones y posibilidades
de la época actual.
Debemos tener presente que las consecuencias de situaciones actuales como
la de sobrecualificación suponen desaprovechar una parte de los recurso
destinados a la Educación Superior, limitando así el aumento de la productividad
de una región, además de la enorme insatisfacción que genera entre los propios
jóvenes. Sin olvidar que otra consecuencia de la sobrecualificación es la “fuga
de cerebros”, muy localizada en los profesionales de más demanda por parte del
mercado.
Metodología
Los resultados que presentamos a continuación proceden de un trabajo de

campo cualitativo realizado mediante entrevistas en profundidad
semiestructuradas a 38 personas vinculadas al campo de la empleabilidad
juvenil. Hemos contado con la colaboración de agencias de contratación,
empresarios/as, investigadores, técnicos de Lanbide, etc.
La recogida de la información se llevó a cabo durante los meses de setiembre,

octubre y noviembre de 2012.
Resultados/ Indicadores:- ajuste/desajuste entre la oferta educativa y la

demanda laboral; perfiles profesionales y competencias requeridas para nuevas
y actuales necesidades; sectores de actividad emergentes.
Resultados
Ajuste Oferta Educativa-Demanda del mercado laboral
La opinión mayoritaria –a priori- entre las personas entrevistadas es que, en

términos generales, podemos hablar de un ajuste entre las titulaciones de
enseñanza superior que se imparten actualmente (grados y formación de grado
superior) y las demandas del mercado laboral. Desde luego, si analizamos la
denominación de las titulaciones con respecto a las necesidades del mercado
parece que ese encaje se da. No obstante, también reconocen que más allá de
los nombres (licenciaturas, diplomaturas, grados) lo que no está tan claro es el
tipo de competencias que para el alumnado proporciona cada titulación.
“Si uno analiza los nombres parece que el ajuste se da, pero yo creo que más
allá de los nombres queda mucha labor por realizar en cuanto a cuáles son las
competencias de cada titulación. Desde mi punto de vista, en términos de
competencias o Skills hay un déficit importante todavía”
“Creo que las titulaciones de Grado Superior se adecúan mejor a las

necesidades del mercado (...) al ser unos estudios más prácticos los alumnos
adquieren habilidades y experiencia desde el comienzo de su formación”
“Muchas veces las expectativas de los empresarios y las de las universidades

varían en cuanto a las competencias exigidas a los titulados”
“Creo que existe una falta de pragmatismo en los contenidos universitarios. No

critico el conocimiento teórico que se imparte, pero sí que creo que hay una falta
de equilibrio entre lo que lo universitarios saben al finalizar la carrera y lo que el
mercado demanda”
“Lo que no hay es coordinación entre universidades y empresas en cuanto a las

competencias a trabajar para mejorar la empleabilidad de los perfiles
académicos”
En este sentido, podríamos decir que en cuestiones competenciales existen

todavía déficits importantes debido quizás a una falta de tradición o a que la
Universidad ha estado tradicionalmente más volcada en la transmisión de
conocimientos. En el terreno de la Formación Profesional de Grado Superior
(FPGS) el desarrollo de competencias parecen verse de manera más clara.
25
A pesar del presumible ajuste apuntado inicialmente, también se destaca que
existen algunas carencias importantes que todavía no se contemplan en el
ámbito académico. Piensan que hay oportunidades en el ámbito empresarial que
requieren de una respuesta universitaria que, en estos momentos, no se está
dando.
“No me atrevería a decir si hay titulaciones que sobran o no, pero lo que si veo
es que existen perfiles muy específicos, más especializados quizás, que ahora
mismo no están siendo cubiertos por la universidad”
“Sin concretar cual falta o cual sobra, creo que quizás la carencia venga
precisamente de la definición estanca de las titulaciones. Me explico, quizás el
modelo adolezca de flexibilidad al plantear las titulaciones ya que quizás el
mercado no demanda abogados, ni periodistas, pero por ejemplo, tal vez
necesite periodistas con conocimientos legales”.
Se apunta, por ejemplo, que en determinados sectores “emergentes” -como la

Biociencia o la Biotecnología-, hay una serie de necesidades sin cubrir que están
siendo cubiertas por egresados procedentes de otras titulaciones -como Biología
o Bioquímica-. Se trata de profesionales con perfiles mixtos -se señalan incluso
la Biogestión o la Bioinformática- que atienden a necesidades muy concretas.
De manera paralela, se reconoce que el propio dinamismo del mercado hace

que surjan nuevas necesidades que requieren un acercamiento mucho mayor
entre el mundo académico y el mundo empresarial. Tal y como expresa una de
las personas entrevistadas:
“El sector aeronáutico en Euskadi carece de una titulación específica y es un

sector que cada vez va a tener mayor peso, ahí también existe una cierta
distancia. Hay también carencia de formación de ingenieros especializados en
energías renovables eólicas (...) Estoy seguro de que en el ámbito de las ciencias
sociales también hay oportunidades que no están siendo cubiertas del todo”
También hay que reconocer que estamos caminando hacia una economía más
de servicios avanzados o de sectores “postindustriales” que requerirá nuevas
respuestas para nuevas necesidades.
“Tenemos necesidades de gestión en otros ámbitos que hay que cubrir y que
requieren a un gestor que debe conocer el sector, el entorno. Lo importante es
la formación continua y específica de determinados profesionales para poder
responder a esas necesidades”.
Filosofía demandante en el mercado laboral: ¿Qué tipo de perfil
profesional?
Parece que en estos momentos y como tendencia futura la filosofía demandante

del mercado laboral apuesta por una demanda combinada de profesionales
pertenecientes a sectores tradicionales a la vez que profesionales en sectores
“emergentes”.
Actualmente vivimos un envejecimiento demográfico en el que, por ejemplo, las

profesiones sanitarias absorben una gran demanda laboral. Por otro lado, las
carreras técnicas que están directamente relacionadas con el tejido productivo
del país, están siendo también muy demandadas. Tampoco podemos olvidar la
transición hacia una economía sostenible con todo lo que ello conlleva (energías
renovables, tratamiento de basuras y residuos, el transporte, la agricultura
ecológica...).
“La demanda actual y de cara a futuro supone por un lado la formación

generalista y por otro lado la hiperespecialización”
“En una sociedad tan marcada por el desarrollo tecnológico hay que apostar
también por las humanidades, por la atención a las personas y a la diversidad,
por un desarrollo sostenible y social...”
En todo caso, debemos ser conscientes de que la demanda laboral actual y

futura está condicionada por una serie de factores que hay que tener en cuenta;
a saber: -la crisis económica que estamos padeciendo y/o el factor demográfico,
además de muchos otros factores.
Las estimaciones indican que en el escenario de 2020 vamos a tener un déficit
de profesionales muy grande3 porque van a salir del mercado más personas de
las que entren, aunque de momento y debido principalmente a la crisis, parece
que hay un problema de ajuste en el mercado al haber más oferta de titulados/as
de la que se necesita. Así mismo, hay que tener en cuenta el factor demográfico.
“La caída de la natalidad va a provocar desajustes importantes entre la oferta y

la demanda de profesionales debido a las dificultades para cubrir el reemplazo
generacional. Esto supone que las salidas por jubilación van a superar a las
entradas (...) Hay estudios que hablan de un desequilibrio futuro ente la oferta
universitaria y la demanda laboral por falta de egresados”
“En Formación Profesional de Grado Superior la demanda está en sectores

tradicionales como electricidad y electrónica; fabricación mecánica,
mantenimiento y servicios de producción, sistemas informáticos, que tienen
inserción alta pero a la baja con la crisis y, por otro lado, se está dando una
subida en el campo de los servicios socioculturales y a la comunidad con todo el
27
tema del envejecimiento y la incorporación de la mujer al trabajo (atención socio-
sanitaria, educación infantil, integración social, animación sociocultural,
interpretación de la lengua de signos...) y buena acogida también las de
informática y área de la salud”
“La crisis supone una gran oportunidad para pensar y hacer cosas, que en época
de tranquilidad ni nos planteamos”
¿Con qué tipo de competencias?
Como se pone de relieve en diferentes estudios (Lee Harvey, 2000; De Grip, Loo
y Sanders, 2004; Rentería-Pérez, 2008; Rodríguez Cuba, 2009; Freire, 2011) el
constructo de empleabilidad implica la atención a cuatro dimensiones: la
dimensión relativa a las habilidades y competencias que hacen potencialmente
empleable a una persona; la de la motivación para buscar trabajo; la de los
condicionantes sociales, económicos y culturales y, una última dimensión que
recoge los efectos diversos (laborales, personales, económicos, de salud, etc.)
del desempleo.
Las competencias para el empleo son, por tanto, claves para la comprensión del
concepto de empleabilidad. El análisis de las competencias para el empleo está
apoyado por los dos ámbitos implicados en el mismo: el sistema educativo y el
mercado laboral. Por un lado, desde el sistema educativo, este enfoque está
relacionado también con el proceso de transformación en el que están inmersos
los países firmantes de la Declaración de Bolonia para la construcción del Área
de Educación Europea, donde la visión competencial es un punto central. Por
otro lado, el mercado laboral incide especialmente en habilidades y capacidades
para “hacer”, ya que las empresas no tienen necesidad de diplomas en sí, sino
de competencias. Esto es así por varios motivos (García e Ibáñez, 2006), como
la rápida obsolescencia de los conocimientos profesionales específicos, el
aumento de puestos de trabajo de conocimiento híbridos de diferentes
disciplinas o la mayor flexibilidad y mejor adaptabilidad de las personas formadas
en estas competencias genéricas a las dinámicas de cambio de las economías
globalizadas.
Existe un consenso total entre el grupo informante a la hora de destacar la

importancia de que los jóvenes adquieran unas determinadas competencias que
faciliten su inserción en el mercado laboral.
“Desde mi punto de vista cada vez el tipo de titulación tendrá menos peso, salvo
que requiera una gran especialización, y lo más importante serán las
competencias que tenga el o la profesional”.
“No es tanto qué he estudiado, sino qué estoy dispuesta a aportar como
persona”.
Se trata, sobre todo, de competencias personales que pueden adquirirse a lo
largo del proceso educativo (incluso en etapas inferiores). En este sentido,
independientemente de la formación o perfil profesional que se tenga, entre las
competencias generales que más se señalan destacan:
Personas con ideas, empuje, ilusión, iniciativa, actitud emprendedora, idiomas,

trabajo en equipo, capacidad de movilidad-vocación internacional, creatividad,
conocimiento de informática, ganas de aprender, compromiso, flexibilidad,
habilidad para gestionar y capacidad de Liderazgo.
“Para muchas empresas la movilidad es clave. En Euskadi se están

internacionalizando muchas empresas que tienen que buscar nuevos clientes
(...) es importante buscar lazos de colaboración otros países emergentes para
poder implantar empresas de Bizkaia a nivel internacional; hay que salir a buscar
oportunidades a través de la internacionalización”
“Gente con iniciativa, emprendedora, con capacidad de trabajar en equipo por la

complejidad de los proyectos”
Por otra parte, junto a las competencias ya señaladas hay que añadir:
“Competencias básicas como redacción y expresión, comunicación escrita y oral.

Estos elementos están ausentes en muchas titulaciones. Es importante que
sepan escribir y hablar en público, pensamiento crítico...”
La cuestión competencial parece tener mucha más importancia que la propia

titulación en sí.
Muchos responsables en recursos humanos buscan una persona con una buena
formación básica y con competencias añadidas. Los contactos son también muy
importantes en el acceso a un primer empleo.
Expectativas de futuro: Yacimientos de empleo
El Libro Blanco “Crecimiento, Competitividad y Empleo. Retos y pistas en el siglo

XXI” (Delors, 1993) puso ya de manifiesto, en la década de los 90, que: “en las
sociedades europeas son muchas las necesidades que actualmente siguen
insatisfechas. Son necesidades que corresponden a la evolución de las formas
de vivir, a la transformación de las estructuras y de las relaciones familiares, al
aumento de la actividad de las mujeres, a las nuevas aspiraciones de una
población anciana e incluso muy anciana. Nacen igualmente de la necesidad de
reparar los daños ocasionados al medio y de rehabilitación de barrios urbanos
más desfavorecidos, etc.”. Para satisfacer estas necesidades surgen los
llamados “Nuevos Yacimientos de Empleo”.
29
Durante los últimos años en la sociedad europea en general y en la vasca en
particular, se han venido registrando cambios significativos que afectan a la gran
mayoría de los ámbitos de la vida diaria del territorio y que han supuesto y están
suponiendo una transformación de su realidad laboral. Los sectores y perfiles
que hasta hace unos años se preveían como generadores de empleo y riqueza
han ido sustituyéndose por otros que poco tienen que ver con ellos, debido a la
rapidez con la que evoluciona la sociedad y, sobre todo, la tecnología. En este
contexto es necesario que convivan los sectores más tradicionales de empleo de
un país junto con los nuevos sectores o también denominados sectores
emergentes. Los nuevos yacimientos de empleo son todas aquellas actividades
con alto potencial de creación de empleo; es decir, los sectores que no están
cubiertos por el mercado, ya sea por formar parte de las nuevas necesidades de
la sociedad, o por las dificultades para su desarrollo. Los yacimientos de empleo
son vistos como un factor de protección para favorecer la aparición de nuevas
iniciativas de negocio y la ampliación o diversificación de las existentes,
aumentando así los niveles de empleo y reduciendo las tasas de paro entre los
colectivos con mayores dificultades de empleabilidad, como pueden ser las
personas jóvenes.
Los nuevos yacimientos de empleo han formado parte de las políticas y

programas de empleo de todos los países de la Unión Europea, y han ido
modificándose a la par que ha evolucionado la sociedad. Así, los distintos niveles
de la administración han realizado sus propios estudios y las consiguientes
clasificaciones de aquellos sectores que prevén, van a generar empleo y
aquellos perfiles que se demandarán para cubrir dichos puestos.
En lo que respecta a esta cuestión, y aunque las personas consultadas son
conscientes de la dificultad que conlleva el establecer pronósticos o previsiones
futuras, debido sobre todo a la complejidad del fenómeno (donde confluyen
además distintas lógicas –la educativa por un lado y la laboral por otro) apuntan
como tendencias de futuros yacimientos los siguientes:
“El campo de la automoción, sector energético (energías renovables y bienes

electrónicos), sector aeronáutico; sector tecnologías de la información y webs;
biociencias y nanotecnologías (gran demanda de ingenieros especializados); el
campo de la sanidad y los servicios socio-sanitarios y de atención a las personas
debido al envejecimiento de la población, (medicina, trabajo social, educación
social, enfermería, Psicología, etc.) y empresas especializadas en este ámbito
como complemento a la sostenibilidad de los servicios sociales (biociencia,
química, biología, ingenieros); el sector del turismo cultural-gastronomía-
hostelería (atracción de eventos congresos internacionales) y el mundo de la
gestión y las industrias de la creatividad (periodistas, bellas artes, comunicación
audiovisual, informáticos, ingenieros)”
En todo caso, se pone el énfasis en la necesidad de unir las oportunidades de
sectores emergentes con sectores tradicionales de cada región, como ya se ha
puesto de manifiesto también en el informe de 2011 de Bilbao Lan Ekintza.
Por otra parte, habrá que buscar nuevas alternativas para las áreas más
desfavorecidas; en este sentido, se señala por ejemplo que:
“En aquellas disciplinas con menor salida profesional, ciencias sociales,

humanidades, por ejemplo, tendrán que optar por la investigación y funcionar
con las empresas como mecenazgo”.
Actividad Obligatoria N° 1:
Schvarstein plantea en el primer texto de este
módulo, los nuevos paradigmas para la gestión
humana. A partir de ello, confeccionar un cuadro de
doble entrada con los aspectos en los que estás a
favor y en contra de lo que se plantea. Al finalizar el cuadro, escribir una breve
reflexión donde se justifique tu posicionamiento al respecto del tema.
Leer el artículo en el link adjunto y a partir del mismo
realizar un relevo de campo consultándole a 10
personas que actualmente trabajen en empresas,
cuáles son las habilidades que consideran serán
indispensables en el futuro mercado laboral.
Transcribir cada respuesta y en función a las mismas y a la teoría trabajada en

esta unidad, escribir una reflexión que resuma tu posicionamiento teórico sobre
el tema.
https://www.ambito.com/que-habilidades-seran-indispensables-el-futuro-
mercado-laboral-n4033406
31
Actividad Optativa:
Confeccionar un mapa mental con los aspectos más relevantes de
la Unidad I.
Foro virtual N° 1 obligatorio:

Vamos a debatir: ¿Cuáles son los nuevos desafíos para
el departamento de Recursos Humanos? ¡Nos leemos en
el foro!

Vamos a debatir en nuestro foro sobre el siguiente
documental:
https://www.youtube.com/watch?v=vs-nSOg9t3I
¡Nos leemos en el foro!
¡¡¡… Llegamos al final de la Unidad I…!!!

Unidad II
“La gestión por competencias”
En la unidad II “La gestión por competencias” ustedes encontraran:
 Desarrollo del eje temático “La gestión por competencias”

 Actividades Obligatorias para la Unidad II
 Actividades Sugeridas para la Unidad II
¡Comencemos!
33
Manual del Director de Recursos Humanos. Gestión por
Competencias. Ernst & Young Consultores.
Gestión por Competencias

Cada empresa desarrolla sus actividades en un entorno propio, pero las técnicas
de gestión de los negocios han alcanzado un nivel de unificación global que no
se había conocido antes. Por ello, es fundamental que el equipo directivo sea
consciente de su ubicación para poder conocer y definir el entorno de la empresa
–dónde se encuentra- y su posible evolución – hacia dónde va-. Es el primer
paso antes de iniciar cualquier actividad diferente a los aspectos puramente
operativos que permiten que la empresa funcione.
Llegados a la situación en la que están unificados, o estandarizados, los

diferentes principios y técnicas de los procesos de gestión del negocio y,
además, se ha aclarado la ubicación de la empresa en su entorno, podría parecer
que queda poco por hacer en el seno de la empresa, que queda un estrecho
espacio para la innovación. Sin embargo, mediante este planteamiento se olvida
que hay cambios constantes que afectan al entorno de cada empresa y que
suponen oportunidades aprovechables.
La unificación o estandarización de sistemas de gestión no impide que se puedan

gestionar las diferentes actividades y tareas de forma innovadora: quedan
muchas actividades por realizar, muchas decisiones por tomar, muchas tareas
por desempeñar y mucho dinero por ganar o perder durante el continuo proceso
de planificación que cada empresa diseña para alcanzar sus objetivos y llegar a
ser la organización deseada y necesaria en el futuro.
¿Dónde está el reto?

El reto, para todas las áreas de la empresa, está en los procesos productivos o
de comercialización, en los aspectos financieros y, por supuesto, en los
resultados que se quieren obtener. Pero, ¿quién lleva a cabo todas estas
acciones? Y ¿quién hace posible el incremento en la cifra de negocios, en la
cuota de mercado, en la reducción de costes y en tantas otras actividades
relevantes para éxito de la empresa? La respuesta señala al equipo de trabajo
que integra la organización: sus personas.
Hoy, la fuerza de las organizaciones proviene de sus personas y el reto es,

precisamente, formar e integrar un buen equipo de trabajo.
Las organizaciones no son un ente abstracto que produce bienes o servicios; y

en algunas ocasiones hasta beneficios, afortunadamente. Las empresas son un
conjunto de personas que llevan a cabo actividades para la consecución de
objetivos planificados. En un barco, la flotación es posible gracias al sustento de
la estructura sumergida y no por lo que se ve desde fuera; también la fuerza que
sostiene una organización se encuentra en las personas, en sus sistemas de
integración, en sus capacidades y en su grado de compromiso personal y hacia
la organización. En muchas ocasiones, el éxito o fracaso no reside en lo que se
percibe a simple vista en las organizaciones, sino en el conocimiento y
aprovechamiento de las capacidades y habilidades de las personas para la
consecución de los objetivos que la empresa haya fijado.
El contexto para la creación de riqueza, en la actualidad, ha cambiado y ha

evolucionado respecto a lo conocido durante este siglo. En el futuro, triunfarán
las empresas que sepan desarrollar su potencial: su personal, sus métodos y sus
sistemas.
Por todas estas razones, en el mundo empresarial hay una tendencia cada vez
más fuerte hacia la gestión de los recursos humanos, potenciando las
características del personal que integra las organizaciones, en función de los
puestos y tareas que deberán cubrir, es decir, humanizando esta gestión.
El modelo integrado de gestión de recursos humanos que se maneja

actualmente se basa en el análisis de conductas observables u evaluables: las
competencias.
Se están creando numerosas empresas que definen cuidadosamente las

capacidades y las competencias que serán necesarias para adaptarse a estos
cambios continuos. Pero en el futuro adquirirán mayor importancia las
competencias críticas, aquellas que informan realmente de las claves del éxito
de las personas en el desempeño de determinadas funciones y en diferentes
situaciones.
Para presentar una visión general de la gestión por competencias hay que incidir
en los dos aspectos siguientes:
 La gestión por competencias.

 Las aplicaciones en las políticas de recursos humanos.
35
L
a gestión por competencias
Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se
beneficiarán con una ventaja competitiva, ya que el éxito de una
organización se basa en la calidad y en la disposición de su equipo
humano. Cuanto mejor integrado esté el equipo y más se aprovechen
las cualidades de cada uno de sus integrantes, más fuerte será la empresa. Esto
es la gestión por competencias.
El concepto de las competencias no es nuevo, pero la gestión por competencias

crece en importancia en el mundo empresarial: su aplicación ofrece la novedad
de un estilo de dirección que prioriza el factor humano, en el que cada persona,
empezando por los propios directivos, debe aportar sus mejores cualidades
profesionales a la empresa. Este enfoque se basa en la comprensión de que
toda organización está constituida por personas, que darán a la organización su
dimensión real, además de marcar las diferencias competitivas.
Para que la implantación de este enfoque sea posible, se requiere una dirección
global que tenga una visión completa de la empresa, que sea capaz de integrar
adecuadamente los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los
objetivos planteados en función de los retos y de las oportunidades del entorno.
Si los brazos y las manos de la organización son las personas que la integran,
es necesario conocer las competencias que cada puesto exige y las que cada
persona ofrece.
¿Qué son las competencias?

Las competencias son las características subyacentes de la persona, que están
relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden
basarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de sí mismo,
en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o capacidades
cognoscitivas o de conducta. En definitiva, se trata de cualquier característica
individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relación con la actuación
en el puesto de trabajo sea demostrable. Así, se puede hablar de dos tipos de
competencias:
 Las competencias diferenciadoras distinguen a un trabajador con

actuación superior de un trabajador con actuación mediana.
 Las competencias umbral o esenciales son las necesarias para lograr
una actuación media o mínimamente adecuada.
Todas las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos que

pueden ser tanto adquiridos como innatos, y que definen sus competencias para
una determinada actividad. Sin embargo, no es el objetivo de las competencias
estudiar exhaustivamente el perfil físico, psicológico o emocional de cada
persona: se trata de identificar aquellas características que puedan resultar
eficaces para las tareas de la empresa. Así se definirán las competencias-clave
para la organización.
Las competencias-clave tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto

de trabajo y, por tanto, en el funcionamiento de la empresa.
Si se produce una adecuación (es decir, un ajuste) entre las competencias de la

persona y las requeridas por su puesto, el ajuste será óptimo. Si, por el contrario,
hay un desfase entre las competencias requeridas por el puesto y las
características de la persona, su adecuación se verá afectada negativamente.
De acuerdo al grado de especificidad, las competencias se dividen en dos

grandes bloques:
 Conocimientos específicos, de carácter técnico, precisos para la

realización adecuada de las actividades.
 Habilidades/cualidades: capacidades específicas precisas para
garantizar el éxito en el puesto.
Tipos de competencias
Conocimientos Habilidades/cualidades
 Informática  Aptitud directiva
 Contabilidad financiera  Relaciones públicas
 Contabilidad analítica  Habilidad de comunicación
 Análisis financiero  Trabajo en equipo
 Consolidación contable  Liderazgo
 Fiscalidad  Capacidad de síntesis
Lo que se pretende mediante el enfoque de competencias es lograr una

gestión de la empresa más ajustada al activo humano utilizando las
características clave que tiene el personal actual y aquellas que hacen que,
también, un determinado puesto de trabajo se desarrolle más eficazmente.
La consecuencia de todo ello es la integración de un equipo de trabajo que
conseguirá alcanzar los objetivos a corto, medio y largo plazo de manera
efectiva. Para lograrlo, es necesario desarrollar el perfil de los puestos desde
la perspectiva de las competencias. El modelo de dicho perfil deberá incluir
los siguientes pasos.
 Definición del puesto.

 Tareas y actividades principales.
 Formación de base y experiencia requerida para su desempeño.
37
 Competencias técnicas o conocimientos necesarios para un
desempeño adecuado.
 Competencias referidas a capacidades/habilidades.
Una vez definidos los modelos, se identificarán las competencias clave en

función de la estrategia de la empresa y del perfil objetivo deseado para las
personas que la integran. Esta lista restringida de competencias es una
información que sirve tanto para orientar de forma global los procesos de
selección y de promoción como para orientar el plan general de formación, que
intentará cubrir la gestión estratégica de recursos humanos en la organización
mediante el desarrollo del perfil de competencias de las personas.
Objetivos de un sistema de competencias

El objetivo principal del enfoque de gestión por competencias es implantar un
nuevo estilo de dirección en la empresa para gestionar los recursos humanos
integralmente, de una manera más efectiva en la organización.
Por medio de la gestión por competencias se pretende alcanzar los siguientes
objetivos:
 La mejora y la simplificación de la gestión integrada de los recursos

humanos.
 La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y
asignación de los recursos humanos.
 La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas
estratégicas del negocio.
 La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.
 La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la
organización en un entorno cambiante.
 La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.
Utilidades de un sistema de competencias

Se ha comprobado, mediante experiencia e investigaciones, que una correcta
implantación de un sistema de gestión por competencias proporciona a la
organización resultados satisfactorios a corto, medio y largo plazo. A
continuación se exponen las principales áreas de aplicación.
Descripción del puesto
Se consigue un enfoque completo de las necesidades de cada puesto de trabajo

y de la persona ideal para desarrollarlo, mediante la consideración de aspectos
objetivos tanto de uno como de otra. A través del enfoque de competencias se
plantean y se obtienen resultados a corto, medio y largo plazo:
 Corto plazo: considera las características de las personas para tomar
decisiones organizativas; qué necesidades se tienen y con qué equipo se
cuenta.
 Medio plazo: analiza el grado de adecuación de las personas a los
requerimientos de los puestos y plantea un sistema de reasignación
efectivo. Asimismo, identifica a candidatos a cada puesto, detectando
necesidades de formación y desarrollo.
 Largo plazo: identifica el proceso de evolución de la organización
planteando un plan para adecuar el personal actual a las características y
necesidades futuras de cada puesto de trabajo y, por tanto, de la
organización.
Este proceso es similar al que realiza un entrenador de fútbol para su equipo:

hay que conocer a cada jugador, con sus cualidades y deficiencias, así como los
requerimientos de cada posición con el objeto de planear el partido del domingo,
la segunda vuelta de la liga y realizar la planificación de competiciones en copas
internacionales.
Integración de equipos de trabajo
Una vez que se dispone de una descripción completa de puestos y ocupantes

ideales, se asignarán las personas adecuadas a los puestos donde mejor
encajen. Se obtendrá así, un equipo de trabajo bien integrado, enfocado a la
consecución de los objetivos del departamento y de la empresa y no
exclusivamente de los personales.
Implantación de una cultura organizativa
La cultura organizativa es un concepto abstracto, difícil de apreciar y de medir,
pero que afecta directamente al desarrollo y a los resultados de la empresa. Los
estudios señalan que el 70% de los cambios culturales fracasan debido,
principalmente, a dos factores:
 Se plantea el futuro deseado de forma vaga y poco definida; es decir, que
no se determinan los objetivos hacia los cuales se desea conducir la
empresa.
 No se contemplan componentes no racionales, emocionales, ni otros
aspectos del ser humano; además no se difunde claramente la
información respecto al rumbo a seguir y el proyecto a conseguir.
Una correcta utilización de un sistema de gestión por competencias posibilita que

la organización implante y ponga en funcionamiento la cultura organizativa
deseada pues, como se ha visto, se conoce a los integrantes del equipo, quienes
39
adoptan, moldean y conforman la cultura de la empresa, los equipos de trabajo
tienen una gran influencia en la implantación de esta cultura corporativa.
Barrera generacional
En las organizaciones hay un distanciamiento generacional que impone barrera
entre las personas. La experiencia de aquellos cuyas edades oscilan entre los
45 y 55 años choca con la agresividad y preparación de jóvenes en torno a los
30 años, de amplio potencial y que irrumpen con fuerza en la organización.
La definición del potencial de las personas minimiza el choque generacional,

entre otras posibles tensiones, y facilita, además, el establecimiento de planes
de carrera y de sucesión de manera objetiva, clara y sistematizada.
Apreciación del potencial
Para la empresa, es un factor de éxito adicional la definición de las

competencias-clave requeridas para su funcionamiento y la localización de las
personas que las posean, tanto en estado latente (porque no las estén utilizando)
como en estado manifiesto (en activo).
Dirección por objetivos
Una buena dirección por objetivos se apoya en la gestión por competencias,

pues ésta proporciona la identificación de las características que contribuyen a
la consecución de mejores resultados de negocio.
Gestión del cambio
Mediante el sistema de competencias se consigue una información necesaria y

precisa con la cual contar en momentos de cambio. Además, la reducción de las
tensiones generacionales y la obtención de una mayor integración del trabajo
hace que las personas se comprometen más con la organización y, así, se
reduzca la resistencia al cambio y se logre una mejor aceptación de las nuevas
medidas que requiere el paso de una etapa a otra.
Competencia-clave de la organización
Las empresas plantean la estrategia de su negocio en función del desarrollo de

sus competencias-clave (también denominadas core competencies) que aportan
ventajas competitivas (en procesos, precios de acceso a mercados, etc.). La
gestión de los recursos humanos es, también, una macro competencia-clave y
el enfoque mediante competencias traerá beneficios en la implantación de
estrategias a corto, medio y largo plazo.
Utilidades de un sistema de competencias
 Descripción de puestos
 Integración de equipos de trabajo
 Implantación de una cultura organizativa
 Reducción de la barrera generacional
 Apreciación del potencial
 Dirección por objetivos
 Gestión del cambio
 Competencias-clave de la organización
Tipos de competencias
 Por dificultad de adquisición:
 Conocimientos: adquisición de la competencia según la
aplicación de una técnica específica.
 Habilidades: normalmente se adquieren mediante formación y
experiencia.
 Capacidades: algunas están relacionadas con rasgos o
características personales y son más difíciles de obtener y
modificar en el corto plazo.
 Por similitudes temáticas entre competencias: se clasifican siguiendo
el desarrollo de un tema central:
 Comunicación: capacidad para hablar en público, expresión oral
y escrita fluida.
 Gerencia/gestión: planificación, dirección de equipos, liderazgo,
resolución de conflictos.
 Influencia: motivación, relaciones públicas, trabajo en equipo.
 Solución e innovación: capacidad de aportar sugerencias,
creatividad, capacidad de síntesis, orientación a resultados.
 Logro y acción: consecución de objetivos individuales o de grupo.
 Servicio: actitud disponible, puntualidad, orientación al cliente.
 Etc.
La aplicación técnica más utilizada es la de la adaptación de las características

de cada empresa a la clasificación de las competencias en tres grupos
principales:
 Conocimientos específicos.
 Habilidades.
 Cualidades de éxito.
41
Características de las competencias
Al determinar el modelo de gestión por competencias que se implementará en la
organización, hay que tener presente cuáles son las características que deben
poseer las competencias, con carácter general.
Adecuadas al negocio
Es necesario identificar las competencias que tengan una influencia directa en el

éxito de la empresa, tanto positiva como negativamente. El objetivo es mejorar
el desempeño general de la empresa, así que hay que conocer las
características de las personas implicadas.
Adecuadas a la realidad actual y futura
Para considerar las adaptaciones y requerimientos que existirán en un futuro, se

deben considerar la situación, las necesidades y las posibles deficiencias de la
organización, así como el plan de desarrollo o evolución que tendrá la empresa.
Operativas, codificables y manejables
Es necesario que cada competencia cuente con una escala de medición que se
obtenga de manera clara y sencilla, pues las cualidades no deben ser atributos
abstractos. Toda competencia debe tener la facultad de proporcionar una
información que pueda ser medida y clasificada.
Exhaustiva
La definición de las competencias debe tener en cuenta todos los aspectos de la

organización y de las personas.
Terminología y evaluación
Se deben utilizar un lenguaje y unos conceptos estándares en la organización,
con el objeto de que todas las personas conozcan lo que se espera de ellos y el
sistema con el que serán evaluados.
De fácil identificación
Dentro del sistema se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una

manera fácil, es decir, que no sea necesario realizar un estudio profundo o
complicado cada vez que se desea obtener información.
Características de las competencias
 Adecuadas al negocio
 Adecuadas a la realidad actual y futura
 Operativas, codificables y manejables
 Exhaustiva (todos los aspectos de la organización y las personas)
 Con lenguaje y conceptos conocidos por todos
 De fácil identificación
Diseño de perfiles
Definición de las competencias
Hay diferentes métodos para identificar las competencias-clave para el

desarrollo adecuado de actividades dentro de la empresa. La información es
conocida por las personas que desempeñan el puesto de trabajo, las que lo
supervisan y alguien más de dentro y probablemente de fuera de la empresa.
Para ello es necesario realizar el inventario de competencias que exija el
desarrollo de cada actividad.
El mejor procedimiento para obtener la información sobre cada puesto sería
realizar unas entrevistas en cascada: desde el máximo responsable del área
hasta el ocupante del puesto en cuestión. Pero este sistema puede resultar
menos eficaz por limitaciones de tiempo en función del tamaño y la complejidad
de la empresa. Por ello, y sin renunciar a obtener información de primera calidad,
existen otros métodos como el panel de expertos, el conocimiento de los
superiores, el assessment center y las pruebas de compatibilidad profesional,
entre otros, que minimizan la variable tiempo y sirven para recabar información
de mucha calidad.
De entre todos éstos, destacan dos métodos para definir los conocimientos y
cualidades que conforman las competencias de una empresa:
Reuniones con directivos y personal-clave: este método permite conocer la
información respecto a las actividades que cada puesto realiza y las
competencias que debe tener.
Es conveniente considerar los siguientes puntos para llevar a cabo las reuniones
con directivos y personal-clave:
1. Los técnicos de recursos humanos de la empresa definen un primer

borrador de competencias. En caso de que la empresa no cuente
con técnicos de recursos humanos, el borrador puede redactarlo
un asesor externo. Esta propuesta debe incluir:
43
 Una formulación de competencias de forma genérica, de manera que
puedan ser aplicadas a todos los integrantes de un grupo.
 La definición de las competencias seleccionadas, en términos de
comportamientos explícitos contrastables en el desarrollo de la actividad,
para reducir la ambigüedad sobre conceptos empleados.
 Las definiciones deben reflejar aquellas cualidades e ideas que la
empresa desee transmitir como cultura corporativa.
2. Entrevistas con cada director funcional, con técnicos y con mandos

de amplia experiencia en la empresa a efectos de completar y
validar la información. La entrevista debe tener un formato definido
con el que se obtenga el inventario de competencias del área.
3. Una vez que se tiene la información, es necesario analizarla y darle
el formato adecuado. Este análisis puede proporcionar datos
importantes acerca del estado actual de situaciones específicas
dentro de la empresa. Seguramente habrá diferencias entre la
empresa que se quiere llegar a ser y la que realmente se es, por lo
que resulta un buen momento para identificar esa diferencia y
plantear una posible solución.
4. Una vez analizada la información, se debe realizar un inventario
global del estado actual de los recursos humanos dentro de la
empresa.
Selección a través de un inventario de competencias estándar: este método

permite recoger la información referente a cada puesto de trabajo según un
inventario de competencias estándar para la empresa. El equipo directivo
desarrolla, junto con los responsables del proyecto, una lista de atributos sobre
los que se desarrollará el enfoque por competencias, y por tanto, la operación y
filosofía de negocio de la empresa.
A continuación se presenta como ejemplo un inventario estándar de habilidades
y capacidades utilizado para la identificación de competencias sobre las que una
empresa plantea su éxito organizativo.
Selección a través de competencias estándar

Capacidades directivas Cualidades de éxito
 Planificación y dirección de  Comunicación oral y escrita.
recursos.  Capacidad analítica.
 Toma de decisiones.  Relaciones interpersonales.
 Resolución de conflictos.  Orientación al cliente.
 Liderazgo de equipos.  Orientación a resultados.
 Trabajo en equipo.
 Compromiso.
Definición de grados
Los grados son los distintos niveles de exigencia de las competencias. A menudo
se utilizan definiciones de carácter general aplicables a todas las competencias
en sustitución de los grados. Si los grados requeridos necesitan una mayor
explicación y detalle han de tenerse en cuenta las características siguientes:
 Definiciones elaboradas de forma clara y uniforme para cada una de las

competencias.
 Definir de tal forma que cada conocimiento, habilidad o cualidad
corresponda con un nivel de competencia concreto.
 Se especificarán para que el evaluador disponga de elementos objetivos
en los que basar sus juicios y apreciaciones.
Diseño de perfiles profesionales
Definir y delimitar las tareas y responsabilidades que se demandan a cada

persona en cada momento es imprescindible para conseguir una buena
organización de los recursos humanos.
Se puede definir el perfil profesional como el conjunto de conocimientos,

habilidades y cualidades para desempeñar con eficacia un puesto. Esto permite
identificar y difundir en qué consiste el trabajo de cada persona y qué se espera
de ella dentro de la empresa. En un sistema de gestión por competencias, lo
relevante es analizar la ocupación de un puesto de trabajo. Por esto, es
fundamental realizar un correcto diseño de perfiles con las competencias
necesarias para desarrollar cada puesto en línea con la filosofía de la empresa.
Se puede diseñar un documento como el de la tabla siguiente para establecer

las competencias básicas del puesto:
Irrelevante Deseable Necesario

Flexibilidad x
Toma de decisiones x
Capacidad de gestión x
45
Los procedimientos para diseñar los perfiles se pueden concretar en dos
tipologías, de acuerdo al grado en que se desee profundizar.
 Perfil desarrollado o descriptivo

 Perfil simplificado o de grados
Perfil desarrollado o descriptivo: a través de este proceso, se describe el perfil

del puesto según su situación actual en distintos apartados. La recopilación de
información se realiza mediante entrevistas con directivos y personas de la
empresa en las que se describen y analizan los siguientes aspectos:
 Actividades o funciones encomendadas.

 Formación requerida:
 Formación básica.
 Formación específica.
 Idiomas.
 Experiencia.
 Competencias:
 Conocimientos específicos.
 Capacidades o aptitud directiva.
 Habilidades/capacidades.
Este procedimiento se caracteriza por no requerir necesariamente la definición
previa del inventario de competencias, dado que en las entrevistas se puede
recabar esta información al mismo tiempo que se diseñan los perfiles
profesionales.
Perfil simplificado o de grados: este perfil consiste en definir y valorar las
diferentes competencias tanto en grandes apartados como son la comunicación,
la calidad, los conocimientos técnicos, la dirección, etc., como recogiendo y
definiendo únicamente aquellos elementos imprescindibles para el éxito en el
puesto de trabajo. Suele ser una evolución del perfil desarrollado y permite una
mayor eficacia en la administración del sistema.
En este procedimiento son, normalmente, los directivos quienes realizan el perfil

de puestos entro de su área de responsabilidad. Para ello, es necesario celebrar
reuniones de formación con objeto de definir los criterios de elaboración de los
perfiles.
Competencias de las personas

Los factores que influyen en la definición de los perfiles profesionales son los
aplicables también para analizar y establecer un baremo de las competencias de
las personas, con la diferencia que lo que para un puesto se trata de
requerimientos derivados de la complejidad y responsabilidad exigida, mientras
que para la persona hay que tener en cuenta elementos de aprendizaje o
capacidades ya desarrolladas.
La determinación del perfil de la persona se puede realizar utilizando las

siguientes fuentes de información:
Evaluación por superiores: consiste en recoger información sobre cada

persona, evaluando sus conocimientos, habilidades y cualidades, a partir de una
entrevista mantenida con el superior directo. Se puede crear una comisión donde
los superiores de cada área definan el perfil de sus colaboradores, apoyándose
en datos y hechos objetivos, así como en la observación de su actuación.
Autocuestionarios: las personas analizadas reflejan su propia percepción

sobre sus competencias mediante un cuestionario de autoevaluación. Esta
información suele cruzarse con la recibida de los superiores. Contestar a los
cuestionarios siempre tiene carácter voluntario. Es un método de recabar
información utilizado en organizaciones muy maduras. Esta informa puede
complementarse con un cuestionario de información biográfica (CIB) que
también rellenarán los empleados, donde se recogen los datos referentes,
fundamentalmente, a sus conocimientos o formación de base y su trayectoria
profesional dentro y fuera de la empresa. Además, el CIB puede ser muy útil para
actualizar el inventario de personas del departamento de recursos humanos.
Evaluación por terceros (internos o externos): consiste en recoger

información sobre cada individuo a través de entrevistas con las personas y con
los superiores, a partir de las cuales se elabora un informe sobre su nivel actual
de competencias.
Pruebas profesionales: consisten en realizar pruebas dirigidas a conocer en

qué medida la persona tiene y desarrolla las competencias exigidas por el
puesto. Normalmente son un complemento a otros sistemas y no son
imprescindibles para realizar la evaluación.
Adecuación persona/puesto: una vez definidos los perfiles profesionales y los
perfiles de las personas, siguiendo las mismas especificaciones técnicas, se
47
identifica al nivel de ajuste de la persona al puesto que ocupa, comparando las
competencias, identificando los puntos fuertes y débiles de la persona respecto
al puesto.
Implantación del sistema

Una vez abordados los conceptos básicos de un sistema de gestión por
competencias, se describirá, en términos generales, el proceso de implantación
a desarrollar y algunas ideas a considerar en la implantación.
Información general de partida
 Información sobre la compañía de carácter general: facturación,

plantilla, ámbito geográfico, estructura, productos, etc.
 Información sobre los puestos de trabajo: grupos de dirección,
mandos, técnicos, empleados y operarios.
 Información sobre las personas: pirámide de edad, titulaciones,
antigüedad de la plantilla por grupos, etc.
Además, y ya dentro de un proyecto de gestión por competencias, hay que

recoger información sobre las políticas y prácticas de recursos humanos con el
fin de evitar, en la medida de lo posible, rupturas del modelo existente respecto
al nuevo por competencias y obtener una evolución de los sistemas actuales
hacia el nuevo modelo. Para ello se deben analizar los procesos y
procedimientos de recursos humanos relativos a:
1. Selección.
2. Formación.
3. Plan de carreras/sucesión.
4. Promoción.
5. Retribución.
6. Desempeño.
7. Potencial.
Aunque un proyecto de gestión por competencias está enfocado inicialmente a

cubrir una necesidad primordial de la organización, el sistema proporciona,
independientemente de su aplicación, las siguientes informaciones:
 Perfiles ideales de los puestos (selección)

 Grado de adecuación persona/puesto
 Necesidades de formación individuales y del grupo
 Apreciación general del desempeño de la persona en su puesto
 Potencial de la persona a corto plazo
Otras posibles aplicaciones (el plan de formación, la política retributiva, el plan

de carreras y sucesión, la promoción, el desempeño y potencial) requieren un
desarrollo específico posterior tomando como base el sistema de gestión por
competencias. Por ello, es necesario conocer la situación actual de dichas
prácticas para adecuarlas e incluirlas dentro del modelo de gestión por
competencias.
Dificultades
Hasta ahora se han expuesto las ventajas de la implantación de un sistema de
gestión por competencias en la empresa. Sin embargo, y como sucede en
cualquier actividad, también hay dificultades y problemas que se deben prever y
resolver para que su impacto sea el menor posible en el proceso y en la empresa.
La medida de efectividad de un sistema de gestión por competencias está en

función de la aceptación y del número de promotores y seguidores que crean en
él y lo lleven a cabo. Su fuerza, que determina el éxito o fracaso, se puede
comparar con el crecimiento de una bola de nieve: cuando comienza a rodar,
adquiere una fuerza de adhesión exponencial en la que el motor, o centro de la
bola, es el equipo directivo y su crecimiento está en función de la nieve que se
une a lo largo de la bajada. Por ello, los primeros que deben creer y dar la fuerza
e importancia requerida, serían los componentes del equipo directivo para
obtener resultados (objetivos) de gran dimensión.
El primer inconveniente que se plantea para realizar un proyecto de la

envergadura de la gestión por competencias es que requiere un esfuerzo inicial
importante, tanto en tiempo como en recursos económicos y materiales.
Otra dificultad, y la causa del mayor número de fracasos, es la falta de

compromiso con el proyecto por parte de los directivos, quienes en ocasionen
generan expectativas vagas e irreales que carecen de medidas objetivas y
cuantificables.
La planificación de recursos humanos

En la transformación que debe realizar la empresa para ser la deseada en un
futuro definido, no es suficiente realizar cambios en procesos y tecnologías.
Muchas veces, el fracaso en la implantación de sistemas se debe a la falta de
planificación en la gestión del cambio requerido en las personas dentro de la
organización; pues son ellas las que utilizan la tecnología y las que llevan a cabo
los procesos. Por ello, todo cambio se debe realizar mediante una estrategia
integral.
La reflexión estratégica de la dirección relativa a los recursos humanos está

orientada al futuro: se deben identificar estructuras, sistemas, procesos y
actividades para el desarrollo de directivos y para la sucesión que permitan
conseguir los objetivos planteados en la organización.
49
En la transformación de procesos o de tecnología es necesario identificar el
efecto que éstos tendrán en las actividades llevadas a cabo dentro de la
organización. Algunos puestos de trabajo se verán afectados poco y otros de
manera significativa; habrá incluso actividades para las que se deberá diseñar
un puesto de trabajo nuevo.
Todo esto requiere un proceso de planificación de recursos humanos en el que

se identifique la estructura actual y el inventario de personas que lo hacen para
determinar la formación, reubicación, selección o los excedentes que habrá que
gestionar dentro de los recursos humanos en la empresa siguiendo el enfoque
de competencias.
Para realizar una estrategia integral es necesario determinar de forma

sistemática las necesidades futuras de recursos humanos, tanto cualitativa como
cuantitativamente, para facilitar la toma de decisiones y diseñar anticipadamente
las acciones a desarrollar.
Un procedimiento sencillo y efectivo para realizar la planificación de recursos

humanos para por estos pasos:
 Definición de los perfiles de requerimientos profesionales de los puestos

tipo para desarrollar adecuadamente las funciones futuras de acuerdo a
las competencias de cada puesto de trabajo.
 Realización del inventario de personal, considerando las competencias de
cada persona en términos de conocimientos, trayectoria profesional,
capacidades y aspiraciones.
 Análisis del nivel de adecuación de las competencias de las personas,
según el puesto desempeñado, a desarrollar en el futuro.
 Clasificación del personal en grupos de tratamiento diferenciado que
permita tomar decisiones objetivas en materia de promoción, formación y
desarrollo profesional.
 Determinación de las necesidades futuras del personal, cualitativa y
cuantitativamente, con un plan que considere el tiempo y los plazos de los
requerimientos.
 Diseño objetivo de los planes individualizados de formación, selección y
reubicación.
Para lograrlo, se debe desarrollar una política de recursos humanos de acuerdo

a las características y necesidades de cada empresa, contemplando todos y
cada uno de los procesos de la gestión de recursos humanos.
A la cohesión de todos estos procesos se le denomina gestión integrada de

recursos humanos.
Aplicaciones en políticas de recursos humanos

El objetivo fundamental de la implantación de un sistema de gestión por
competencias es dirigir de manera integral los recursos humanos dentro de la
empresa a través del aprovechamiento de los
conocimientos/habilidades/capacidades de cada persona.
Selección
Existen diferentes métodos y sistemas de selección para incorporar personas a
la organización. El más efectivo será el que identifique qué candidato se adapta
mejor al puesto de trabajo con un coste adecuado.
Los sistemas de selección basados en competencias conciben y emplean éstas

como filtros, mediante los cuales se consigue seleccionar un pequeño número
de candidatos adecuados. Estos sistemas se basan en una evaluación
ascendente, comprobada en un pequeño número de competencias difíciles de
desarrollar y que aportan valor al desempeño en un puesto de trabajo.
La descripción de puestos y de perfiles permite detectar los conocimientos,

habilidades y capacidades necesarias para un desempeño adecuado o superior
en el puesto de trabajo. Con esto como base, es posible implementar un mejor
sistema de selección para el puesto con aquellas que cuenta cada candidato.
Formación y desarrollo
Los miembros de la organización deben adquirir y mejorar las competencias

necesarias para desempeñar su puesto de trabajo con éxito. Como se ha
mencionado, el sistema analiza las competencias exigidas para cada puesto y
las capacidades poseídas por las personas. Por ello, resulta una excelente
herramienta para detectar las necesidades de formación que requieren, o
requerirían, las personas dentro de cada puesto de trabajo.
A través del análisis de adecuación persona-puesto, se busca detectar las

competencias-clave que posee el individuo y el grado de adecuación existente,
con el objeto de realizar un plan de formación específico, individual o colectivo.
Así, es posible detectar las necesidades de formación permitiendo el desarrollo
y la actualización de las competencias de las personas para promover los
conocimientos técnicos y la conciencia y el compromiso profesional hacia los
estándares fijados por la empresa.
51
Existen diferentes métodos complementarios al sistema de competencias para
detectar las necesidades de formación:
 Observación directa por expertos en formación.
 Análisis del desempeño y del potencial de los planes de carrera y
desarrollo.
 Encuestas estructuradas al grupo.
 Sesiones estructurales (workshops, tormenta de ideas, etc.)
El diseño del plan de formación se debe realizar específicamente para satisfacer

las características y necesidades de cada situación. Antes de establecer el
programa es necesario conocer la formación que se desea transmitir a las
personas y cuál es el método ideal para la adquisición de los conocimientos.
Asimismo, hay que considerar la implicación en costes de cada programa y los
beneficios que aportará.
Para garantizar el éxito en la implantación de un plan de formación, se utilizará
una metodología que considere aspectos para planificar, diseñar, desarrollar y
mantener la formación de acuerdo a las necesidades de la organización.
Un plan de formación bien diseñad e implementado puede aportar diferentes

beneficios a la empresa:
 Motivación del personal en un ambiente estimulante y emprendedor.

 Creación de un canal de comunicación interpersonal e intergrupal a través
de la organización.
 Mejora del desempeño de las actividades de la organización,
favoreciendo la adecuación profesional de las personas a las exigencias
de las personas a las exigencias de los puestos.
 Promoción del desarrollo personal y profesional en la organización.
 Integración de los objetivos individuales con los de la organización.
Creación y mantenimiento de una cultura corporativa, marco de referencia
de todas las decisiones dentro de la empresa y elemento de integración.
 Es una buena herramienta para promover y difundir los cambios dentro
 Fomento de la participación activa de los individuos en la consecución de
objetivos.
A partir de este enfoque, la empresa debe ser capaz de generar, transmitir y

difundir los conocimientos previamente adquiridos. Asimismo, deberá aprender
de sí misma continuamente. Esto se conoce como learning organization, otra
tendencia del mundo empresarial que marca un cambio y una diferenciación
clara entre organizaciones similares.
Evaluación del desempeño

En la gestión de los recursos humanos es necesario tomar decisiones sobre la
promoción, desarrollo y reubicación de las personas. Generalmente esta práctica
se divide en dos partes: una que permite realizar una evaluación del desempeño
(pasado) y otra que permite determinar el potencial de las personas dentro de la
organización (futuro).
Los sistemas de evaluación del desempeño basados en competencias

incorporan a los estándares de evaluación tradicionales aquellas conductas del
trabajo necesarias para realizar tareas específicas. Una evaluación del
desempeño efectiva se basará en el análisis de actuación de las personas en los
puestos y en su evaluación, según unos parámetros predeterminados y objetivos
para que proporcionen información medible y cuantificable.
Un método efectivo para una primera aproximación al desempeño de las

personas es el análisis de adecuación al puesto. Se mantienen las mismas
especificaciones técnicas de los perfiles definidos por competencias y se
identifica el nivel de ajuste de la persona a la ocupación de manera objetiva,
utilizando las competencias necesarias para cada puesto y definiendo los puntos
débiles y fuertes de cada persona.
Evaluación 360°
En procesos tradicionales únicamente el jefe o superior inmediato realizaba la
evaluación de cada uno de sus subordinados, que algunas veces se veía influida,
tanto positiva como negativamente, por aspectos subjetivos de la persona que
no tenían relación directa con su desempeño en el puesto de trabajo.
Para obtener una visión más global y objetiva se ha implantado en las

organizaciones lo que se denomina evaluación 360°. Con el enfoque de
competencias, este método consiste en la cumplimentación de un cuestionario
confidencial por parte de todas las personas relacionadas con el evaluado, ya
sean internas o externas. Dicho cuestionario busca conseguir información acerca
del desarrollo de las competencias para el puesto de trabajo de una manera
objetiva y completa. Es decir, los superiores, compañeros, subordinados,
proveedores y alguna otra persona que tenga relación profesional con el puesto,
evalúan a la persona en relación con las competencias necesarias en esa tarea.
53
Análisis de potencial
Una vez conocidos los resultados que cada una de las personas ha aportado a
la empresa es necesario conocer su potencial de desarrollo dentro de la
organización, lo que depende principalmente de los siguientes factores:
 Capacidades actuales
 Nivel de adecuación al puesto que ocupa
 Evaluación del desempeño
 Intereses profesionales
Diseño organizativo/polivalencia
Para flexibilizar la organización es necesario que sus recursos sean adaptables
a diferentes situaciones. Mediante el sistema de competencias se logra un
conocimiento superior del equipo humano en la empresa, de las características
y aptitudes de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo.
Si se utiliza correctamente esta información es posible hacer que la empresa sea

más flexible en el campo de los recursos humanos. El personal tiene
competencias similares en el desarrollo de puestos de trabajo diferentes; así que
se les puede ubicar y reubicar de acuerdo a sus competencias y a las
necesidades del puesto.
Considerando el nivel de adecuación de la persona al puesto y su potencial de

desarrollo se darán las siguientes situaciones que implicarán diferentes acciones
a llevar a cabo en el diseño organizativo:
La persona no cubre el puesto

 Nunca cubrirá el puesto = rotación a puestos de menos contenido
 Lo cubrirá a medio plazo = acelerar su formación
 Lo superará a medio plazo = formación específica, promoción
 Lo superará a corto plazo = permanencia, promoción
La persona cubre el puesto
 No superará el puesto = rotación a puestos de similar contenido
 Lo superará a medio plazo = formación, rotación o promoción
 Lo superará a corto plazo = promoción
La persona ya supera el puesto
 Desarrollo nulo en el puesto = rotación o promoción
 Desarrollo lento = cambio de puesto y promoción
 Desarrollo rápido = promoción inmediata
Política retributiva
La tendencia hacia estructuras más planas en las organizaciones, con un menor
grado de jerarquía, requiere la implantación de una nueva política retributiva que
añada un parámetro adicional al puesto de trabajo desempeñado. Las
competencias pueden ser un buen marco de referencia para fijar el salario
variable en función del desempeño realizado; permiten remunerar a las personas
en función a sus conocimientos y habilidades/cualidades con parámetros
objetivos de medición previamente definidos.
Las competencias son un método muy efectivo para medir la retribución variable
dentro de un sistema, pues miden el desempeño de las personas en sus puestos
de trabajo. Sin embargo, no pueden ser el único parámetro para fijar el salario
fijo, o base, ya que se deben tener en cuenta otros factores:
 La responsabilidad del puesto

 El salario que se paga en el mercado laboral
 Los requerimientos del puesto
Este cambio en los enfoques retributivos se ve en la siguiente tabla:
Tendencias en política de retribución

Modelo clásico Nuevos modelos
 Rigidez  Flexibilidad
 Retribución por estatus y  Retribución por
permanencia mérito/desempeño
 Incrementos salariales  Incrementos salariales
garantizados personalizados
 Crecimiento vegetativo de la  Establecimiento de la masa
masa salarial salarial en función de la
 Evaluación subjetiva de la rentabilidad de la empresa
actuación individual  Desarrollo de sistemas de
evaluación participativos
55
Así, los nuevos modelos retributivos incorporan cada vez más las siguientes
tendencias:
 Broadbanding o apertura de niveles

 Gestión por competencias
 Aparición del desempeño
 Empowerment o acercamiento de las decisiones a la operativa
 Potencial de las personas
 Personal clave
 Compensación total
Planes de carrera y sucesión

A través de una política de recursos humanos se busca la información de
personas que vayan creciendo profesional y personalmente dentro de la
organización. Siguiendo el enfoque de competencias, el plan de carreras es un
método que determina las tareas organizativas y los conocimientos y habilidades
clave a desarrollar para un desempeño superior, ya sea en el puesto de trabajo
actual o en otro de la organización. Con el canal de información que proporcionan
las competencias es posible identificar las características y aptitudes de cada
persona y de cada puesto para proponer un plan de carrera adaptado a ellas.
Todo esto tiene una relación muy directa con los procesos de sucesión, pues se
conoce cuando una persona tiene las características necesarias para cubrir un
puesto y cuando otra carece de ellas, permitiendo definir el momento de la
sucesión.
El plan de carreras dentro de la empresa se puede representar mediante:
 Mapas de trayectorias
 Plan de sucesión
Investigar: ¿En qué otros ámbitos se aplica el
concepto de competencias? Ejemplo: educación.
Determinar el uso que se hace de las competencias
escribiendo un breve resumen con la información
recolectada.
A continuación se muestra un ejemplo de una
descripción de puesto de trabajo. Observe la
metodología de confección y diseñe el mismo
formato para el puesto de Gerente de Recursos
Humanos.
57
Actividad Optativa:
Confeccionar un red conceptual con los aspectos más relevantes de
la Unidad II.

En este vídeo
https://www.youtube.com/watch?v=pba2QM30UoA se
muestra la promoción de un taller en competencias para
el liderazgo. ¿Cómo armarías la promoción si estuvieras a cargo del diseño de
un taller así? Escribir el relato en el foro.

Vamos a armar entre todos el diseño para el puesto
“Gerente de Ventas” ¡Nos leemos en el foro!
¡¡¡… Llegamos al final de la Unidad II…!!!

Unidad III
“El talento humano”
En la unidad III “El talento humano” ustedes encontraran:
 Desarrollo del eje temático “El talento humano”

 Actividades Obligatorias para la Unidad III
 Actividades Sugeridas para la Unidad III
¡Comencemos!
59
Colman, D.; Paiva, G. (2005) El desarrollo del Talento como
ventaja competitiva
El desarrollo del Talento como ventaja

competitiva
E
L PROFESIONAL CON TALENTO
Miguel de Cervantes, Leonardo Da Vinci o Louis Pastear tenían
talento ¡Qué duda cabe! pero cuando hablamos de talentos que
requieren las empresas para innovar y adelantarse al mercado, no
estamos pensando en ese tipo de talento genial. Nos estamos
refiriendo a otra clase, a la que caracterizó por ejemplo a Pelé, a Simón Bolívar
que contribuyeron a que alcanzaran resultados superiores, extraordinarios, más
bien un equipo de fútbol o un ejército; en definitiva, una organización.
Aunque el diccionario de la lengua defina al talento como una capacidad

individual, más vinculada a la inteligencia, nos vamos a referir a aquel que
necesita de una organización y que va más allá de la inteligencia lógico-
matemática.
De ésta manera, definimos al profesional con talento como un profesional

comprometido que pone en práctica sus capacidades para obtener resultados
superiores en un entorno y organización determinados, en otras palabras, es la
materia prima que constituye el talento organizativo.
UÉ CARACTERIZA AL PROFESIONAL CON
¿Q TALENTO?
En ninguna colección de numismática del mundo es posible

contemplar un talento. No porque no se haya encontrado todavía sino porque
nunca ha sido una moneda, pese a lo que tradicionalmente se piensa. El talento
era una unidad ponderal (25.5 gramos) proveniente de Babilonia que se utilizaba
como tipo de cambio en las transacciones en la Grecia Antigua.
Su evolución terminológica y el hecho de asociarlo con una moneda se deben a

la Biblia. En una de sus parábolas, se narra como un mercader tenía tres criados
a los que les repartió cinco, tres y un talento antes de partir de viaje. Mientras
los dos primeros los invirtieron e incrementaron el importe asignado, el último lo
escondió y conservó la misma cantidad. Cuando volvió el mercader, alabó a los
primeros y reprendió al tercero. ¿El motivo? En términos económicos, porque
no había alcanzado resultados pese haber tenido el potencial.
Pues bien, definimos al profesional con talento como aquel que alcanza
resultados superiores dentro de una organización.
Talento = resultados.
E
L TALENTO DEPENDE DE LA ORGANIZACION Y DE
LOS ROLES
El profesional con talento alcanza resultados superiores, pero
necesita estar en una organización que se lo permita. Y que le motive.
Cada organización necesita de un talento y cada profesional puede desarrollarse

mejor en unas organizaciones que en otras, en unos roles que en otros.
Existen diferentes tipos de talentos: talentos directivos, talento comercial, talento

técnico, talento operativo. Cada uno requiere unas capacidades diferentes y
maximiza su aportación de valor desde un rol determinado. Un profesional que
no alcance resultados superiores no significa que no pueda hacerlo en otro
entorno, en otra empresa o en otro puesto.
Un talento diferente es el innovador y emprendedor. Es una clasificación

trasversal puesto que cualquier profesional desde su rol puede innovar. Este tipo
de profesionales son los que más valor añadido aportan en la empresa, pero
tienen dos inconvenientes: Por una parte son los más escasos en el mercado
laboral y por otro lado, no sobreviven en todas organizaciones, sólo en aquéllas
que generan talento organizativo.
61
L
AS LEYES NATURALES DEL TALENTO
El talento está sometido a unas leyes naturales similares a las
aplicadas a la tecnología. La ley de la Fractura asegura que la
tecnología crece de forma exponencial, mientras que el resto de
sistemas lo hace de manera lineal. Pues bien, todas estas leyes
también actúan sobre el talento.
Hoy más que nunca los conocimientos quedan rápidamente obsoletos. La

interacción con otras personas permite alcanzar resultados superiores e
incrementa el talento de los trabajadores que intervienen. Y por último, los
rendimientos de los profesionales con talento se distancian cada vez más del
resto y fracturan el statu quo de las organizaciones, las transforman y las
reinventan.
¿P
or qué el talento y no los conocimientos?
¿Qué distingue a un emprendedor? ¿Sus conocimientos o su
actitud? Lo segundo más bien. Y si no pregúntenle a Richard
Branson porqué escogió el nombre de Virgin para cada una de
sus empresas. Porque desconocía completamente el negocio,
era virgen. Su actitud iconoclasta y provocadora, su intuición y su encanto le han
llevado a crear la segunda marca más emblemática en Reino Unido, después
del Rolls Royce, y es una de las mayores fortunas del mundo y no precisamente
por sus vírgenes conocimientos.
Pues bien, la aptitud, los conocimientos y habilidades son requisitos sine qua
non para jugar el juego. Sin embargo, no diferencian a los profesionales con
talento. Esa fue la principal conclusión a la que llegó uno de los mayores expertos
en comportamiento humano, David McClelland.
Los conocimientos no diferencian a los profesionales con talento, según

demostró el creador de la gestión por competencias, David McClelland y además
quedan rápidamente obsoletos. Es el efecto de la ley de Moore aplicada al
talento. Debido a la tecnología de Información y Comunicaciones, al incremento
de la formación media de la población y a la mayor demanda por aprender, los
conocimientos en circulación son más numerosos que nunca, con un incremento
exponencial. Se calcula que en los últimos 10 años el conocimiento ha avanzado
tanto como en toda la historia de la humanidad. El siguiente efecto de la ley
Moore es que los conocimientos se sustituyen rápidamente por otros. El
resultado de todo ello hace que la diferencia de los profesionales con talento no
esté en la cantidad de conocimiento, sino en la capacidad de aprender y de
desaprender lo conocido.
E
L TALENTO NACE DE LA INTERACCIÓN
Los profesionales con talento alcanzan resultados superiores a través
de la interacción con terceros, y para interactuar eficientemente han
de contar con unas competencias denominadas emocionales,
clasificadas en cinco grupos, conforme a la tabla que se detallará
más adelante. No basta con tener especialmente desarrollado uno sólo de los
grupos, sino que es necesaria una especial fortaleza en todos ellos. Sólo cuando
la persona muestra un amplio abanico del espectro total de las competencias
emocionales existe la posibilidad de que lo que McClelland llamó “punto crítico”,
una condición que le permita descollar como profesional con talento y
desempeñar una función semejante a la de los catalizadores en las reacciones
químicas.
Inteligencia Emocional
Dominios de la inteligencia
Competencias emocionales
emocional
Consciencia de uno mismo
 Conocer las propias  Consciencia emocional.
emociones  Valoración adecuada de uno
mismo.
 Autoconfianza.
 Gestionar las propias Gestión de uno mismo:
emociones: es la capacidad de  Autocontrol.
expresar las emociones más  Integridad.
convenientes.  Adaptabilidad / flexibilidad.
 Innovación.
 Motivarse uno mismo: fijar Motivación.
objetivos, avanzar hacia ellos,  Orientación al logro de
eludir la recompensa objetivos.
inmediata a favor del logro de  Iniciativa
la meta deseada.  Optimismo
Empatía:
 Reconocer las emociones en  Comprensión interpersonal.
los demás: la capacidad para  Orientación hacia el cliente.
entender lo que las otras  Aprovechamiento de la
personas piensan o sienten. diversidad.
 Conocimiento de la
organización.
63
Cualidades sociales:
 Gestionar las relaciones  Influencia.
personales: el arte de  Comunicación.
relacionarse con los demás,  Liderazgo.
que se basa en buena medida  Catalizador del cambio.
en gestionar las emociones de  Resolución de conflictos.
los otros.  Colaboración y cooperación.
 Trabajo en equipo.
E
L TALENTO FRACTURA EL STATU QUO DE LAS
ORGANIZACIONES
“Es difícil encontrar personas con talento, no tanto por los
conocimientos, sino por la falta de compromiso, la capacidad para trabajar en
equipo y la disposición a la movilidad” los dijo Mario Armero, Presidente de la
General Electric en España.
La principal característica del profesional con talento es que alcanza resultados

superiores. Sin embargo, en nuestra actual economía, el mejor resultado, el
superior, es la innovación. La innovación no se alcanza con la tecnología, ni con
el capital, sino con los profesionales que están detrás y que cuestionan lo
establecido.
Los profesionales con talento innovador son capaces de fracturar el statu quo de
las organizaciones, provocar el cambio y reinventar la compañía. Son la mejor
ventaja competitiva de las empresas y sus resultados difieren cada vez más del
resto de profesionales.
Pero el talento emprendedor e innovador tiene dos inconvenientes:
 Primero, no sobreviven en todas las empresas, en especial en aquellas

jerarquizadas, donde se impide cuestionar lo establecido. Los
profesionales innovadores se caracterizan por el inconformismo y la
crítica del statu quo. Son los más exigentes y los más críticos con la
gestión. Al mismo tiempo son los que más pueden aportar. “Si no fueran
así, tampoco, tendrían este tipo de talento”.
 El segundo inconveniente de este tipo de profesionales es que son los
más escasos.
Trabajador Tradicional Profesional con Talento
 Lealtad a la organización  Lealtad a sí mismos, sus

 Búsqueda de estabilidad equipos y sus proyectos
 Enfoque de salario y posición  Pasión por la acción y el
 Miedo al cambio cambio
 Ajuste a la nueva tecnología  Enfoque de crecimiento
 Trabaja muchas horas personal, oportunidad y dinero
 Cree que la dirección es capaz  Cómodo con el cambio
de responder a todo  Uso de la tecnología como
 Lema: “Trabaja duro y ten segunda naturaleza, como
éxito” hábito
 Prefiere ser juzgado por los
resultados
 Quiere que la Dirección sea
consistente
 Lema: “Trabaja bien, disfruta
de tu trabajo y supérate”
L
OS COMPONENTES DEL TALENTO INDIVIDUAL
El talento requiere de tres ingredientes básicos: CAPACIDAD,
COMPROMISO Y ACCION.
Las capacidades son los conocimientos, habilidades y competencias

o actitudes. Si las capacidades constituyen el sustrato básico del talento, el
compromiso es el motor para que el profesional aporte lo máximo posible y no
se marche a otra compañía. La empresa, al igual que desarrolla las capacidades,
también puede fortalecer el compromiso, motivando y pagando por ello. El último
ingrediente del talento es la acción. En nuestra actual economía, la acción
significa velocidad, la innovación es constante. Puesto que no puede detenerse
la evolución de la tecnología, lo mejor es posicionarse en primera línea y hacerlo
antes que otro.
El profesional con talento no puede dejarse arrastrar por lo que Juan Carlos
Cubeiro califica el síndrome de la almohada asesina o el hábito de consultar con
la almohada, que demora la toma de decisiones. “Si no puedes moverte a la
velocidad web, estás fuera del negocio. Si empiezas a pensarlo todo, es tarde”
65
CAPACIDADES +COMPROMISO +ACCION = TALENTO
CAPACIDADES
“Puedo”
ACCIÓN
COMPROMISO
“Actúo” “Quiero”
Talento individual = Capacidades + Compromiso + Acción
El talento requiere de los tres ingredientes al mismo tiempo. Si falta uno de los
ingredientes, no se alcanzan los resultados superiores, por lo que conforme a
nuestra premisa, no lo entendemos como talento.
Si el profesional tiene compromiso y actúa, pero no dispone de las capacidades

necesarias, casi seguro que no alcanzará resultados, aunque haya tenido
buenas intenciones. Si por el contrario dispone de capacidades y actúa en el
momento, pero no se compromete con el proyecto, puede que alcance
resultados. El único inconveniente es que su falta de motivación le impedirá
innovar o proponer cosas más allá de las impuestas por su jefe.
Si por el contrario el profesional tiene capacidades y compromiso, pero cuando
actúa ya ha pasado el momento, tampoco obtendrá los resultados deseados por
la sencilla razón de que alguno se le ha podido adelantar. Hoy por hoy, ni la
evolución tecnológica ni la competencia ni los clientes, esperan. O eres rápido o
estás fuera del mercado.
E
L TALENTO SE DESARROLLA
El hecho de que la inteligencia y el talento puedan desarrollarse
ofrece nuevas dimensiones de superación de las empresas a la hora
de alcanzar ventajas competitivas y añade al hombre, trascendencia
y un poderoso motivo de superación.
La historia del tenis femenino recordará especialmente el año 2000, por ser la
primera vez que dos hermanas consiguieron ganar cada una torneos
importantes de la modalidad de tenis. Son Venus y Serena Williams. La idea
nació de su padre Richard Williams, cuando en 1978 vio por el televisor de su
casa cómo una jugadora recogía un premio importante tras ganar un torneo. Le
dijo en ese momento a su esposa: Vamos a tener dos hijas y serán campeonas
de tenis. Aunque su esposa se limitó a responder: ¿Quién lo va a pagar?, Richard
hablaba en serio. Era guardia de seguridad de una empresa de limpieza y desde
ese momento se interesó por el tenis. Empezó a jugar en pistas públicas, compró
revistas especializadas y se hizo experto en la materia. En 1980 y 1981 nacieron
sus dos hijas. Comenzó a formarlas en este deporte y a educarlas en un entorno
sin comodidades que endureciera sus caracteres.
Al igual que Venus y Serena, podemos citar multitud de ejemplos que ponen de
relevancia cómo el desarrollo de las capacidades, inicialmente no innatas
permiten convertir a la persona en un profesional con talento. Incluso en el
talento artístico, del que tradicionalmente existe la idea de que es de origen
genético, el tesón es un gran aliado.
“LA INSPIRACION EXISTE, PERO TIENE QUE ENCONTRARTE

TRABAJANDO” Pablo Picasso
“EL TALENTO, EN BUENA MEDIDA, ES UNA CUESTION DE INSISTENCIA”

Francisco Umbral
“ES CURIOSO, CUANTO MÁS ENTRENAMOS, MAS SUERTE TENEMOS”

Larry Bird
El talento puede ser desarrollado, no es cuestión ni de cociente intelectual, ni de

nivel de la renta familiar ni de calidad del centro educativo, sino de otra serie de
requisitos:
Motivación: la motivación al principio se genera externamente, a través del

reconocimiento de los padres en el caso de los adolescentes. Después, la
motivación proviene del disfrute de la actividad. Este último requisito es la
principal razón por la que las personas con talento hacen lo que hacen: porque
disfrutan haciéndolo. En el caso de Venus y Serena Willians la motivación
externa está clara. Richard fue quien las animó a jugar el tenis, les reconoció
cada una de sus mejoras y sus éxitos. Pero además del apoyo externo,
disfrutaban con el deporte. Esa es la diferencia de tantos otros niños concedidos
67
para ganar pero que dejan en el camino las raquetas o las zapatillas: No disfrutan
con ese deporte. Disfrutar y divertirse con lo que uno hace es “El lema”.
Herramientas de conocimiento: Richard Williams se especializó en

el tenis, comprando revistas y libros, para poder disponer de un conocimiento de
partida que transmitir a sus hijas. El disfrute de la actividad empuja a perfeccionar
los conocimientos sobre la misma. La biografía de Thomas Edison relata cómo
devoraba todos los libros de física de la librería donde trabajaba. Esas lecturas
le dieron la formación suficiente, para patentar, entre otros inventos, la luz
eléctrica. Si la motivación impulsa a realizar la actividad el conocimiento permite
mejorarlo.
Generar nuevos hábitos: Por último, el talento se materializa en

acciones. Basándose en el conocimiento adquirido, que ofrece información sobre
las mejoras en la actividad y la motivación para llevarlas a cabo, se van
generando nuevos hábitos en el comportamiento.
“LA DISCIPLINA ES LA PARTE MÁS IMPORTANTE DEL ÉXITO” Truman

Capote.
D
EL PROFESIONAL CON TALENTO AL TALENTO
ORGANIZATIVO
Una de las leyes naturales del talento es que este obtiene los mayores
resultados (incluido la innovación) a través de la interacción. Si la organización
facilita esta interacción, actuará con un efecto multiplicador, como sucedió con
las industrias que se derivaron de la idea original. Si por el contrario, en vez de
facilitar, lo limita, no solo la compañía no innovará, sino que además, correrá el
peligro de que sus profesionales con talento (los mejores) además no
encuentren alicientes a su trabajo, disminuyan su compromiso y terminen
marchando a otra compañía o montando su propio negocio.
Crear talento organizativo = Gestión del talento
¿Y cómo se consigue crear talento organizativo? Principalmente de dos

maneras:
 Seleccionando a profesionales con capacidades, potencial de acción y

compromiso acorde con lo que la empresa necesita y puede gestionar. Es
decir, a través de las políticas de capacitación.
 Generando un entorno organizativo, que cree valor al profesional y que le
motive a aportar y a continuar en la empresa. Y esto se alcanza,
básicamente, reforzando su compromiso con la organización a través de
las políticas de retención del talento.
Ambas dependerán de la estrategia de la compañía y de la proposición de valor
al profesional.
Factores y Políticas para crear talento
PROFESIONALES ENTORNO
Gestión del Talento
Talento ORGANIZATIVO
= (capacidades +
compromiso + Organizativo
Creación de
Creación del talento acción) valor al
organizativo profesional
CAPACITACIÓN DE RETENCIÓN DE LOS

PROFESIONALES PROFESIONALES
Políticas que articulan
la gestión del talento En base a capacidades, al Desarrollando las capacidades,
compromiso y a la capacidad de reforzando el compromiso y
fomentando la acción
acción
L
A GESTION DEL TALENTO
¿Qué es lo que mueve a un profesional a rendir más de lo
estrictamente necesario? O ¿qué le induce a permanecer en su
organización y a no marchar a otra aun teniendo la posibilidad de
hacerlo? ¿El sueldo, la carrera profesional, el estilo de dirección?
Depende. Depende de la persona y de la empresa. La única certeza que
podemos tener es que cuando un profesional aporta más de lo estrictamente
necesario es porque está motivado a hacerlo, o que cuando decide permanecer
en su empresa es porque tiene la motivación de continuar ahí. Y ambas
motivaciones son imprescindibles para que el profesional desarrolle su talento
individual y colabore a crear el talento organizativo y ser considerado como el
valor estratégico de las organizaciones. Pues bien, la motivación de pertenecer
y de aportar en una organización es lo que denominamos COMPROMISO.
69
El compromiso es diferente a la satisfacción. Un profesional satisfecho no tiene
por qué estar comprometido como es el caso de ciertos profesionales de las
administraciones públicas (y en determinadas empresas privadas) motivados a
continuar ahí pero no aportar valor.
Por cierto y sin cambiar de tema, ¿LES GUSTA BAILAR? Aunque su respuesta
no sea afirmativa, seguro que sabrá que un buen baile (tango, sevillana,
merengue o polka paraguaya) es cosa de dos. Pues el compromiso es igual:
una cosa de dos, del profesional y de la empresa. Un profesional por sí solo no
se compromete. Tendrá mayor o menor capacidad de comprometerse pero el
resultado solo llega a materializarse dependiendo de la organización en la que
se encuentre y de cómo esta actúe.
El resultado de la relación entre la capacidad de comprometerse del profesional

y las actuaciones de la empresa, como la de cualquier otra pareja, puede ser de
tres tipos: crecimiento, separación o infidelidad (es decir, continuar en la
compañía pero pensando en otra). Sólo cuando de esta relación prosperan o
crecen tanto el profesional como la empresa, es cuando se genera el
compromiso, el profesional alcanza resultados superiores y contribuye a crear
talento organizativo.
L
A MOTIVACION, TODO UN DESCUBRIMIENTO
“Es difícil encontrar personas con talento, no tanto por los conocimientos,
sino por la falta de compromiso, la capacidad de trabajar en equipo y la
disposición a la movilidad”.
La motivación en el mundo de trabajo tuvo un “descubridor” Elton Mayo, cuando

al analizar cómo afectaban los factores exógenos a la productividad de un grupo
de trabajadoras de una fábrica se encontró con una grata sorpresa. Ni la luz, ni
la temperatura influían sencillamente en el aumento de productividad registrado
durante las pruebas. La principal causa era que estas profesionales habían sido
seleccionadas y sentían reconocido su trabajo. Mayo descubrió de esta forma
las llamadas “necesidades sociales” en el trabajo: los profesionales no solo
buscan comodidad y salario en su trabajo como pensaba Taylor, sino que su
rendimiento laboral va a venir condicionado por lo gratificados que se sientan.
Fue un gran descubrimiento para la época que enterró con himnos y salvas el
pensamiento taylorista. Mayo inauguró con esta investigación la Escuela de las
Relaciones Humanas.
Desde entonces hasta ahora, diversos autores han contribuido a explicar que es
lo que nos motiva y nos hace levantarnos por las mañanas para ir a trabajar.
Pero el mundo de las motivaciones continúa siendo resbaladizo. Se han
desarrollado diversas teorías y tipologías, algunas con más seguidoras que
otras.
David McClelland del ya hemos hablado, es el padre de uno de los análisis más
importantes sobre la motivación laboral, estudió en profundidad los motivos o
necesidades- normalmente inconscientes- que permiten explicar los
comportamientos de las personas en su interacción con otros en el trabajo.
Estos motivos, llamados Sociales, los clasificó en tres tipos:
 Logro: alcanzar o superar un estándar de excelencia y/o mejorar el propio
nivel de desempeño.
 Afiliación: generar y mantener buenas relaciones con las personas.
 Poder: lograr influir en los demás y conseguir que otros hagan cosas que
no habrían hecho sin esa influencia.
La razón por lo que la gente permanece en una compañía es porque es un gran

lugar de trabajo, es como pertenecer a un gran equipo deportivo, los jugadores
realmente buenos quieren rodearse de otros jugadores realmente buenos. En
segundo lugar a la gente le gusta trabajar en un entorno de liderazgo, por ellos
es clave crear una cultura de líderes. Y en tercer lugar está trabajando por un
motivo más alto que un cheque o una variedad de opciones. El más elevado
propósito es cambiar la forma en que el mundo trabaja, vive y actúa.
Estas son las tres razones por la que un profesional puede desear trabajar en
una compañía. Son tres motivos diferentes que la empresa debe satisfacer.
Cada profesional tiene unas diferentes necesidades que intentará satisfacer en

la organización que decida o pueda estar. Antes de gestionar el talento se ha de
reflexionar sobre qué tipo de profesionales desea contratar la empresa y qué
necesidades podrá satisfacer para comprometerles, es decir cómo va a crearles
valor.
Los intangibles más valiosos y las mejores esencias y cualidades que puede
aportar el talento humano a la organización pertenecen al campo de lo que las
personas dan sólo si quieren. La última paradoja consiste en qué, siendo este
talento humano el principal patrimonio de una organización, no pertenece en el
fondo a ella sino a cada persona.
71
P
ROPOSICIÓN DE VALOR AL PROFESIONAL
Llegamos a un punto crítico: Definir la proposición de valor al

profesional, es decir, identificar lo que la organización va a aportarle
para que este quiera trabajar ahí y colabore en la creación del talento
organizativo. En otras palabras, ¿cómo la empresa creará valor al profesional
para que este se comprometa?
La proposición de valor es el punto de partida para atraer, desarrollar y retener

a los profesionales. Es el manifiesto de intenciones de la compañía y ha de ser
definido desde la alta dirección porque su implicación es estratégica. No solo se
trata de un mensaje de marketing al mercado laboral para atraer talento, sino de
unas reglas de juego a las que se compromete la empresa con el profesional
desde el primer momento en que se incorpora a la compañía. Mencionamos una
máxima de la motivación: Uno de los factores más frecuentes es la diferencia
entre las expectativas del profesional respecto al trabajo que le fueron
planteadas en el proceso de selección (la proposición de valor comunicada) en
comparación a la realidad en que se encuentra (la proposición de valor aplicada).
Y ¿cómo definir la proposición de valor al profesional?

A la hora de definir la proposición de valor es imprescindible conocer en
profundidad que valor va a portar al profesional, en especial, en términos de
salario emocional, para que éste se comprometa.
El salario emocional es la retribución intangible que se da a los profesionales y
que puede ser de muy distinto tipo: Equilibrio de la vida laboral y personal,
desarrollo profesional o satisfacción de las motivaciones trascendentes. Pero
todas ellas tienen dos características en común:
 Son más difíciles de reproducir por la competencia(es la ventaja

competitiva de la proposición de valor al profesional).
 Satisfacen los motivos que hacen que el compromiso sea más estable con
la organización, es decir, el compromiso que no está basado únicamente
en el sueldo (el más quebradizo que ninguno y que caracteriza, a los
mercenarios).
Si analizamos los principales factores motivadores la mayoría de ellos están en

clave de salario emocional. ¿Y por qué es tan importante? Porque hoy las
empresas exigen más que nunca en términos intangibles. Ya no es suficiente
estar las ocho horas de reloj en la oficina o en la fábrica. Se requiere más, se
necesita que el profesional ponga en juego todo su talento y que innove. Se
requiere que el profesional además de su contrato legal tenga un contrato
sicológico con la organización por el que se comprometa.
Conocer lo que ofrece la competencia y elaborar una proposición de valor
diferente, ha de ser un mensaje de referencia claro y sólido que explicite
perfectamente al profesional el valor que va a obtener de la empresa y, por
supuesto, ¡Lo que ha de pagar para conseguirlo!
OMO RETENER A LA PERSONA CON TALENTO
C No hay fórmulas mágicas para retener el talento, sólo tres

recomendaciones:
 Seleccionar al profesional en base a la proposición de valor

 Desarrollar el talento individual y
 Reforzar su compromiso
Lo decíamos en el trascurso de esta ponencia que el compromiso es como una
pareja de baile. Si el profesional está en una situación de infidelidad o es porque
escogió mal (problemas de selección), o porque ha cambiado el tipo de baile
(cambio en las motivaciones individuales) o porque le han puesto otra pareja que
le pisa y no le deja dar un paso (trasformación cultural) consecuencia de una
fusión o un estilo de liderazgo distinto a lo que sugería la proposición de valor,
que fue lo que le atrajo. En éste último caso el entorno organizativo resulta muy
desfavorable para el profesional, ya que pone en peligro su compromiso y
perjudica la creación del talento organizativo.
¿Que induce a un profesional a cambiar de compañía? ¿Sueldo, carrera,

dirección? Pues depende de cada uno y de las ofertas externas que tenga. Lo
único que podemos saber es que cuando un profesional cambia de empresa
ha sido porque ha desaparecido su motivación de continuar en esa empresa y
porque tiene la posibilidad de marcharse. Es decir ha desaparecido su
compromiso.
En definitiva, el compromiso es la palanca clave para reducir la rotación no

deseada y alcanzar resultados superiores e innovar. Se puede y se ha de
gestionar pero conviene saber que es muy frágil, tanto o más que la confianza,
y tan delicado como la crin de un caballo, que sostenía según la leyenda que
Damocles tenía sobre su cabeza cuando se sentó en el trono de Dionisio I. Y si
no, que se lo pregunten a alguna de las empresas del sector tecnológico cuando
en un momento determinado prácticamente toda su plantilla se ha marchado a
la competencia. Supuso un corte de espada a la cuenta de resultados.
73
L
os facilitadores organizativos que refuerzan el
compromiso
Y ¿cómo se fortalece el compromiso para reducir la rotación? A través
de los facilitadores organizativos. Estos son: El liderazgo, el clima
laboral, la cultura y los valores, los sistemas de dirección, la
organización, los sistemas de relaciones y la retribución. Los facilitadores tienen
un objetivo claro: Satisfacer las motivaciones de los profesionales y articular el
paso del talento individual al participativo. Todos ellos medidos y gestionados
adecuadamente refuerzan el compromiso de los profesionales. No gestionados
se convierten en auténticas barreras y en causa de rotación.
Es importante que en este punto concluyamos en lo siguiente: Si deseamos

gestionar el talento comencemos analizando si nuestras organizaciones tienen
techos de cristal y si paga equitativamente a sus profesionales.
El liderazgo es el facilitador impulsor por excelencia con permiso de la cultura
empresarial para generar al talento organizativo y retener a los profesionales.
Los jefes representan a la empresa, materializan la proposición de valor al

profesional, refuerzan el compromiso y condiciona en gran medida la percepción
del clima organizativo por parte de sus colaboradores y por supuesto, los
resultados del equipo. Según estudios realizados sobre las causas de rotación,
la relación con el jefe es la principal causa, más allá de los factores económicos,
de seguridad o de otros tipos.
Los profesionales no se van de las empresas, se van de los jefes

Los facilitadores de la gestión del Talento
Liderazgo Clima laboral
Capacidades
“Puedo”
Cultura Sistema de
dirección
TALENTO
INDIVIDUAL
Acción Compromiso
“Consigo” “Quiero”
Retribución Organización y
sistemas de relaciones
Algunas claves para la retencion del talento

 Primero, atraer y desarrollar: la retención comienza con las políticas de
atracción y de desarrollo del talento.
 Los facilitadores del talento organizativo: los facilitadores
organizativos (liderazgo, clima, cultura, organización, retribuciones y
sistemas de dirección) gestionados adecuadamente generan el entorno
necesario para que los profesionales se comprometan y pasen del talento
individual al organizativo. No gestionados ni medidos son la principal arma
de su competencia. Recuerde: gran parte de la causa de la rotación no
deseada se deben a que la propia empresa ha espantado al talento.
 Se buscan líderes: los líderes son los principales protagonistas en la
motivación y en la desmotivación. Conozca sus estilos y desarróllelos.
Huya de los gestores y más en las empresas innovadoras, son la principal
arma para que la competencia seduzca a sus profesionales.
75
 ¿Qué clima hay? Mida el clima de los equipos. Le dará información sobre
el grado de cohesión entre sus miembros y sobre si los profesionales se
sienten constructores de una catedral o canteros, es decir profesionales
comprometidos o no.
 Explique la cultura y los valores y analice el grado de consenso entre
lo cual y lo deseado. Y comuníquelo de forma escrita o gráfica.
 ¿Principio de Peters?, No gracias: la escritura organizativa tiene que
facilitar la innovación y para ello, evitar la jerarquía, la burocracia y tender
hacia los proyectos y la red. Independiente del negocio.
 Retribución equitativa, por favor: tanto interna como externamente. Sea
imaginativo con la retribución. Existen múltiples maneras de diferenciarse.
E
L DECÁLOGO DEL GESTOR DEL TALENTO
La función de los directivos de las empresas del siglo XXI es tener
una visión y escoger a la mejor gente. Las actividades del gestor del
talento son radicalmente distintas de las tradicionales del director de
recursos humanos. Mientras este se centra en normas,
procedimientos o sistemas de gestión; el gestor del talento se dedica a todas las
políticas que suponen la captación desarrollo y retención del talento. A
continuación hablaremos sobre el decálogo del Gestor del Talento:
 ¡Tiempo y recursos! Primer requisito: su función será dedicarse en
cuerpo y alma a “mimar” el talento.
 Estratega del talento: analizará en profundidad las necesidades de la
compañía en términos de talentos, que capacidades, que nivel de
compromiso y de actuación. Por otra parte, definirá la Proporción de Valor
al profesional, es decir, concentrará porque una persona decide trabajar
y permanecer en la compañía y que valor le aportará ésta.
 Incansable casanova: se dedicará a acceder a las fuentes de talento
(universidades, colegios profesionales, asociaciones, competidores),
dándose a conocer, acentuado los puntos fuertes de la compañía, en
definitiva, seduciendo. Incluso en los sitios más insospechados. Si la
empresa busca información, necesitará diversidad. Y la diversidad no está
en un equipo formado exclusivamente por economistas de la misma
universidad, primero en su promoción, con las mismas aficiones. La
seducción, además, será constante. Han perecido las fechas fijas de
contratación y ha renacido la imaginación. Redactara anuncios creativos,
¿por qué no pedir que en el currículo se especifiquen las aficiones, los
trabajos voluntarios, los deportes practicados o los viajes realizados? A
través de los estudios académicos no se puede intuir la inteligencia
emocional del candidato. Y esa cualidad es básica para el compromiso.
 Informívoro del talento: recogerá continuamente información de los
movimientos del mercado y estará atento de los posibles movimientos
de la competencia. Además, sin confiarse del enemigo pequeño.
 Catador del talento: seleccionará sobre la base de las capacidades, al
compromiso y a lo que es capaz de hacer. Un profesional comprometido
con su organización está motivado a aportar y a pertenecer a ella. ¿Los
procesos de selección tiene en cuenta la capacidad de los candidatos a
comprometerse? Además, deberá seleccionar diversidad si quiere
innovación y ser muy flexible. El profesional con talento es muy exigente
y puede que interrogue él más en la entrevista que lo que pueda con Ud.
preguntarle. Si eso es así, es una buena señal. Sabe lo que quiere y
puede escoger porque es lo bueno.
 Entrenadores de entrenadores: la selección de los proyectos los
utilizará como herramienta de desarrollo. Comprobará que la organización
no tiene techos de cristal y que existen alternativas de desarrollo sin
necesidad de ascender. Colaborará en la identificación de posibles
candidatos para la promoción y en la formación de las capacidades.
 Protector del talento: amurallará la organización para que los
profesionales no deseen cambiar la empresa. ¿Cómo? Midiendo cada
uno de los facilitadores que participan en retención del talento: estilo de
liderazgo, diferencias entre la cultura actual y la deseada, el clima de los
equipos, los niveles de equidad interna y externa de la retribución.
 Solucionador predispuesto: cuando un profesional no alcance los
resultados esperados, deberá analizar las causas y tener preparados, que
pueden ir desde incorporarse a otras áreas de la empresa donde
desarrollar mejor su talento, hasta buscar las alternativas más adecuadas
para que el profesional y la empresa rompan su vinculación, en el caso de
que fuera necesario.
 Involucrador organizativo: y para desarrollar todas estas tareas,
además de contar con el apoyo de la alta dirección, necesitara que la
organización se involucre, comunicando las iniciativas, recogiendo
sugerencias e invitando a todos los profesionales a que den referencias
para contratar nuevos profesionales.
 Negociador en el último segundo: ¿Qué hay mejor que charlar
amistosamente sobre los motivos de cambiar de empresa con quien tiene
decido hacerlo? De esa entrevista se podrá conocer de primera mano las
causas reales (siempre que el profesional no sea excesivamente
diplomático) e incluso puede que el transcurso de ella haya posibilidad de
plantear una contraoferta y convencerle de no marchar.
Importante: Leer el texto “La inteligencia emocional aplicada al

liderazgo y las organizaciones”, disponible en el campus virtual.
77
Confeccionar un Power Point, Plantilla Google o
Prezi donde se expongan las principales ideas del
texto ampliatorio “La inteligencia emocional aplicada
al liderazgo y las organizaciones”.
Teniendo en cuenta la exposición sobre gestión del
talento humano que se hace en el siguiente video:
https://www.youtube.com/watch?v=xvcTg5Lgl2U
Crear una presentación personal de Power Point, Plantilla Google o Prezi con
los aspectos que consideres más relevante sobre el Talento Humano en las
Organizaciones.
Actividad Optativa:
Confeccionar un mapa mental con los aspectos más relevantes de
la Unidad III.

Vamos a debatir sobre el Talento a partir de este vídeo:
https://www.youtube.com/watch?v=HZiFwUi5GR0
¡Nos leemos en el foro!

Cómo podemos articular Talento y Motivación.
Vamos a mirar este video y a debatir en el foro:
https://www.youtube.com/watch?v=OF_rEVrQHvI
¡¡¡… Llegamos al final de la Unidad III…!!!

Unidad IV
“La gestión del conocimiento”
En la unidad IV “La gestión del conocimiento” ustedes encontraran:
 Desarrollo del eje temático “La gestión del conocimiento”

 Actividades Obligatorias para la Unidad IV
 Actividades Sugeridas para la Unidad IV
¡Comencemos!
79
Molina, J. L., & Serra, M. M. (2001). La gestión del
conocimiento en las organizaciones. LibrosEnRed.
La gestión del conocimiento en las organizaciones
¿Qué entendemos por Gestión del Conocimiento?

Son numerosas y variadas las definiciones halladas en la literatura consultada
(Gopal y Gagnon, 1995; Tejedor y Aguirre, 1998; Hernangómez, 1998; Steib,
1999; Fernández, 1999; Andreu y Sieber, 1999; Aguilá, 1999; Bueno, 1999;
Lozano, Sevilla y Valtueña, 2000; O´Dell, Jackson y Essaides, 2001; Carrión,
2002; Rivero, 2002) para la elaboración de este trabajo.
Resulta interesante destacar el hecho de que algunos autores hacen referencia

a la imposibilidad de gestionar el conocimiento. En concreto, Von Krogh, Ichijo y
Nonaka (2000) señalan que el conocimiento no puede ser gestionado, como
mucho puede ser aceptado y potenciado. En el mismo sentido, Alfonso Vázquez
señala que el conocimiento no requiere ser gestionado, en todo caso se gestiona
solo; utilizando sus propias palabras, el problema que deben hacer frente las
organizaciones no es "gestionar el conocimiento, sino liberar la organización de
manera que sus potenciales intelectuales y emocionales puedan desplegarse de
forma continua".
Por tanto, si aceptamos, por un lado, que la gestión ha sido desde siempre la
forma de conseguir (a través de diferentes procesos, técnicas, herramientas,
etc.) que los recursos (humanos, tecnológicos, comerciales, productivos, etc.) de
una organización actúen de forma coordinada y consistente, y por otro, que la
propia naturaleza del conocimiento es compleja, que varía de unos individuos a
otros y que es impredecible, ¿podemos, entonces, gestionar el conocimiento?
Arboníes (2000) responde afirmando que éste no se puede gestionar como tal,
lo que sí es posible gestionar es el proceso y el espacio de la creación de
conocimiento. En torno a dicho debate, el profesor Bueno Campos (2000) ha
propuesto como expresión más acertada la de Dirección del Conocimiento.
No obstante, a modo de síntesis del análisis realizado sobre el concepto de

Gestión del Conocimiento (GC), nos atrevemos a definirlo como un conjunto de
actividades orientadas hacia la creación, la puesta en común, el intercambio y la
aplicación de aquel conocimiento fundamental para la mejora de los resultados
Recientemente algunos autores han comenzado a diferenciar gestión estratégica
y gestión operativa del conocimiento (Tissen, Andriessen y Deprez, 1998). La
gestión operativa se centra en el uso de las tecnologías de la información para
organizar y distribuir la información hacia y procedente de los empleados.
Mientras que la gestión estratégica relaciona el conocimiento de la empresa con
el diseño de estructuras organizativas que fomentan el conocimiento, la
estrategia empresarial y el desarrollo de profesionales del conocimiento
(Ordóñez, 2001).
Proceso para la Gestión del Conocimiento

La GC presenta un carácter dinámico, no limitándose a la gestión del stock de
conocimiento existente, sino que promueve la generación de otros nuevos
capaces de atender a las necesidades emergentes.
Una muestra de ello es el siguiente cuadro, que recoge las diferentes propuestas
hechas por diversos autores:
81
Tras la literatura revisada, sugerimos que todo proyecto de GC debe
necesariamente abordar las siguientes etapas:
Definición del Conocimiento Clave
Al abordar un proyecto de GC, lo primero que debe hacer una organización es
realizar una labor de análisis con el fin de detectar e identificar el conocimiento
clave o estratégico. Esto es, el conocimiento necesario para la resolución de
problemas, la asistencia en la toma de decisiones, el desarrollo de nuevos
productos o servicios, en definitiva, para propiciar la adaptación y el desarrollo
de la organización acorde con las nuevas realidades y cambios (Medrano y
Suárez, 2002). Por tanto, el primer paso debe orientarse a identificar los
conocimientos que actualmente y en el futuro serán necesarios para la
consecución de los objetivos corporativos. Esta es una de las cuestiones
cruciales en la GC, ya que resulta primordial saber lo que hay que saber. Existen
varias aproximaciones que facilitan la identificación del conocimiento clave
(Rivero, 2002):
 Análisis de los procesos y actividades de la empresa, las relaciones entre
ellos y las tareas que los componen.
 Identificación de problemas. Si se analizan las causas, podrá identificarse
una carencia de conocimiento que, una vez solventada, ayudará a la
resolución del problema planteado.
 Benchmarking externo.
 Ideas sobre posibles mejoras que pueden poner de manifiesto aspectos
que no se conocen y que deberían conocerse.
 Los sistemas de vigilancia de determinados conocimientos claves y la
creación de observatorios.
 La consulta a expertos en materias concretas.
Otro aspecto a tener en cuenta en esta primera fase hace referencia a que el
conocimiento estratégico puede definirse desde el nivel de dirección, a partir de
la estrategia y de los factores críticos de éxito (FCE) de la empresa, o bien puede
definirse en el nivel operativo, a partir de los FCE de los procesos implicados en
la GC. En este segundo caso, obviamente, el nivel de detalle y precisión será
mayor que en el primero (Barceló, 2001).
Identificar Brechas de Conocimiento
Una organización debe saber de qué conocimientos dispone, si quiere sacar el
máximo provecho de su utilización. En este sentido, el gráfico de Tobin (1996)
muestra la reflexión sobre su propia situación, a la cual deberían enfrentarse las
organizaciones:
Obtener esta información puede dar una idea de cuál es la situación de la

empresa en base a su conocimiento. A partir de la comparación entre lo que se
sabe y lo que se debería saber, se establecen las brechas de conocimiento tal y
como se detalla en el siguiente gráfico:
83
Localizar las Fuentes de Conocimiento
Una vez identificado el conocimiento que se necesita, el siguiente paso hace

referencia a saber dónde se encuentra. Las fuentes de conocimiento pueden ser
internas o externas, o lo que es lo mismo, el conocimiento que necesitamos
puede estar en la propia empresa (interna) o fuera de ella (externa).
Un aspecto a tener en cuenta al respecto es si el conocimiento que buscamos

es tácito (existe sólo en la mente de quienes lo poseen, bien sean personas o
grupos) o explícito (permite una representación del mismo).
Hope y Hope (1998) distinguen, en base a su naturaleza, las siguientes fuentes

de conocimiento: aprendizaje por medio de la experimentación, experiencias
pasadas (especialmente errores pasados), experiencias de otros, y adquisición
de individuos de alta valía o incluso negocios enteros.
En una organización resulta muy difícil saber "quién sabe qué". A este respecto
Davenport (2002) propone el diseño de "Mapas de Conocimiento", los cuales
señalarían dónde está el conocimiento. No obstante, habrá que tener claro que
son una guía, no un almacén, y que su objetivo fundamental es mostrar a las
personas a dónde deben acudir cuando necesite conocimiento, así como facilitar
que se ponga en contacto quien tiene un problema con quien puede tener una
solución.
Portela (2000) los define como "mapas de carreteras virtuales que permiten
encontrar rápida y eficientemente información relevante para la toma de
decisiones y la resolución de problemas".
Además, para desarrollar un mapa de conocimiento claro y coherente, es

necesario tener una comprensión clara de: los procesos de negocio que se llevan
a cabo, los plazos y acontecimientos que ponen en marcha y generan dichos
procesos, los datos y sistemas que apuntalan esos procesos, los objetivos y
razones para llevar a cabo los procesos y las personas involucradas. En este
sentido, Rivero (2002) sugiere la representación del mapa de conocimientos a
tres niveles:
 En el nivel superior se incluiría el conjunto de procesos que constituyen la

actividad de la empresa y las relaciones entre ellos.
 En el nivel intermedio se detallarían cada uno de los procesos (o
subprocesos).
 En el nivel de detalle se representaría cada tarea que forma parte de los
procesos, indicando los conocimientos requeridos para llevarla a cabo y
toda aquella información que sea de interés para una buena ejecución de
la misma.
Obtención de Conocimiento: Crearlo (si no existe) o Capturarlo (si ya
existe)
Cuando el conocimiento no existe es necesario una etapa de creación o

generación. La espiral ontológica de la generación de conocimiento diferencia
cuatro agentes creadores del mismo; los individuos, los grupos, las
organizaciones y el nivel interorganizacional.
No obstante, en un sentido estricto, una organización no puede crear

conocimiento sin personas, ya que el conocimiento sólo lo crean los individuos
(Nonaka y Takeuchi, 1995) y, como mucho, los grupos.
No obstante, la generación de conocimiento implica actividades orientadas a

promover la innovación dentro de la empresa y también su obtención de fuentes
externas. La capacidad de una empresa para convertirse en un sistema abierto
que crea conocimiento es lo que Cohen y Levinthal (1990) definieron como
"capacidad de absorción". De esta forma, se genera un proceso de aprendizaje
continuo basado en la experimentación y la repetición, que favorece la aparición
de ideas nuevas y oportunidades que se transforman en nuevos conocimientos.
Estructurar (o Clasificar) y Almacenar el Conocimiento
Significa traducir el conocimiento de forma que pueda ser transmitido de distintas

formas: informes, bases de datos, sesiones de entrenamiento, presentaciones
de video, etc. La clave está en representar el conocimiento de forma que quede
accesible y entendible para todos sus miembros. Por ejemplo, las redes de
trabajo (ordenadores conectados en red) resultan una herramienta adecuada
para conocer las necesidades de cada uno, así como para poner a su disposición
bases de datos y herramientas de búsqueda que puedan proporcionar acceso al
conocimiento. La complejidad del mismo determinará el sistema de
almacenamiento más adecuado.
Hacer que el Conocimiento Fluya (Transferencia Interna y Externa)
Hace referencia a emprender actividades encaminadas a favorecer una

dispersión inteligente del conocimiento en la organización, es decir, divulgar
eficientemente el conocimiento generado o capturado. No basta, por tanto, con
saber (tener algo que contar), hay que querer contarlo (motivación), saber
transmitirlo, poder (disponer de medios y tecnologías) y ser oportuno
(comunicarlo en el momento adecuado).
85
La comunicación normal entre los miembros de la organización, reuniones,
contactos personales y sesiones de entrenamiento son formas distintas de
transmitir el conocimiento. El conocimiento explícito puede transmitirse por
medio de libros, archivos, bases de datos, groupware, etc. Sin embargo, la mejor
forma de transmitir el conocimiento tácito es a través de los movimientos de las
personas y la colaboración entre ellas. Por tanto, para una eficiente transmisión
de conocimientos habrá que tener claro qué conocimiento se desea transmitir
(explícito o implícito) y la naturaleza de la transferencia (interna o externa).
Un gran inconveniente de esta etapa es la falta de interés, o incluso negativa de

los individuos a compartir su conocimiento. Las razones principales de dicho
comportamiento se encuentran en la falta de trabajo en equipo y la existencia de
sistemas de recompensas que, por lo general, premian el individualismo y no los
logros alcanzados en conjunto.
Modificar esta creencia requiere de un gran cambio cultural. Ahora bien, cambiar
los modelos mentales no es fácil, hay gente que no le gusta compartir sus
mejores ideas, a otras no les gusta usar las ideas de otras personas porque las
consideran de poca valía o porque, a menudo, se ven a sí mismos como
expertos, prefiriendo no colaborar. Por tanto, mucha labor de la administración
del conocimiento se centrará en hacer que la gente lo comparta, además de
procurar su conversión de tácito a explícito.
Boland et al. (2001) afirma que el conocimiento se puede transmitir de forma

abstracta-conceptual o concreta (hechos y datos), de forma literal (mediante
palabras precisas de forma que el receptor tiene poca libertad interpretativa) y
de forma figurativa (a través de metáforas, narraciones, etc. donde el receptor
tiene libertad de interpretación). A juicio del autor, en el aprendizaje empresarial
resulta más eficaz la transmisión interpretativa, es decir, aquella que utiliza lo
abstracto y lo concreto al mismo tiempo, y las formas de exposición figurativas.
Algunos ejemplos de estrategias que algunas compañías utilizan para fomentar

que sus individuos compartan conocimientos son (Canals, 2001):
 Seleccionar empleados proclives a compartir. Ya en la selección se

escogen a personas que demuestren una propensión a trabajar en equipo
y a compartir experiencias.
 Desarrollar un clima de confianza. Se parte de la creencia de que se va
a compartir conocimiento cuando impere una atmósfera de confianza. Por
tanto, se trata de fomentar una cultura de reconocimiento en la cual se
premie la contribución de los individuos al bien común.
 Fomentar la "disposición a compartir" como valor central. En las
actuaciones, sistemas y valoraciones de la compañía en cualquier ámbito
hay que subrayar la importancia de compartir conocimiento. Cada
empleado debe sentirse animado a compartir.
 Establecer programas de reconocimiento del conocimiento
compartido. Resulta esencial para motivar las acciones en dicho sentido,
así como para demostrar el interés y compromiso de la dirección.
 Reorganizar adecuadamente. Parece demostrado que la gente
comparte en mayor medida con los integrantes de su equipo. Por tanto,
resulta aconsejable que cada empleado pertenezca a varios equipos
dentro de la organización.
 Crear Comunidades de Práctica en torno a intereses comunes. Es
fundamental para la transmisión del conocimiento. En este sentido, la
utilización de Intranets permite crearlas sin limitaciones de espacio y
tiempo.
 Fomentar la aparición de líderes. A veces, un pequeño grupo de
entusiastas de la gestión del conocimiento puede actuar como catalizador
arrastrando al resto.
Por todo ello, puede afirmarse que el éxito de esta parte del proceso va a
depender de valores que tienen que estar integrados en la cultura de la
organización, como el establecimiento de un lenguaje común y del trabajo en
equipo, entre otros.
Aplicar el Conocimiento (Integración)
Se refiere a hacer un uso eficiente del conocimiento creado, almacenado y de

fácil acceso. Esto es, enfocarlo hacia la solución de los problemas de cada
puesto de trabajo y a la creación de valor a través del establecimiento de mejoras
en los productos y procesos, integrando conocimientos de muchas personas
(Grant, 1998).
De nada sirve tener conocimiento si éste no se utiliza para alcanzar los fines que
se pretenden. Es importante que se realicen adecuadamente una serie de
funciones, como son: la socialización del conocimiento, por medio de
documentos o diálogos; su exteriorización, que lo convierte en tangible; su
combinación, para crear otros nuevos; y su interiorización y asimilación, que
supone integrarlo en las bases cognitivas de los trabajadores y llevarlo a la
práctica (Nonaka y Takeuchi, 1995). La aplicación del conocimiento implica la
reutilización del mismo tantas veces como sea necesario.
87
Actualizar y Mantener el Conocimiento
El conocimiento sufre un proceso natural de obsolescencia, más o menos

acelerado dependiendo del área al que pertenezca. Los conocimientos de ayer
pueden no resultar útiles hoy, especialmente aquellos referidos a ámbitos de
estudio inmersos actualmente en procesos de innovación y desarrollo. De ahí la
necesidad de actualizar de forma continuada los conocimientos que se poseen.
Evaluación y Medición del Conocimiento
Es necesario contar con indicadores que permitan visualizar los resultados

logrados por la GC, ya que no basta con percepciones subjetivas. La idea es
generar medidas objetivas que permitan evaluar de una forma más concreta los
resultados obtenidos.
De forma gráfica, recogemos en la siguiente figura las fases que, a nuestro juicio,
debe abordar todo proyecto de GC:
Investigaciones sobre la Gestión del Conocimiento
Descrito el marco teórico en el cual encuadramos nuestro trabajo, abordamos la
parte práctica del mismo, orientada hacia la búsqueda y el estudio de
investigaciones acerca de cómo algunas organizaciones están llevando a la
práctica un proyecto de GC completo, o bien alguna de las fases identificadas.
Con dicho análisis perseguimos dos objetivos: por un lado, verificar si las
recomendaciones sobre cómo gestionar el conocimiento de los diversos autores
consultados están en consonancia con la realidad; y por otro, aprender de la
experiencia de otros y poder así proponer unas líneas de actuación en la materia
que resulten de utilidad para cualquier organización que decida emprender una
"aventura" de GC.
Investigaciones sobre la Obtención del Conocimiento
Tal y como señalamos en el epígrafe anterior al describir las etapas que, a

nuestro juicio, debe abordar todo proyecto de GC, una vez definido el
conocimiento clave, identificadas las brechas de conocimiento y localizadas las
fuentes del mismo, se hace necesaria su obtención (crearlo si no existe o
capturarlo si ya existe). Ahora bien, dada la dispersión del mismo (puede
localizarse tanto dentro como fuera de la empresa) y la incertidumbre del entorno
que rodea a las organizaciones, las acciones orientadas a la obtención de dicho
recurso resultan claves para que se produzca el aprendizaje de la organización.
En este sentido, el trabajo de Eisendhardt y Santos (2001), en su apartado
dedicado a la revisión de las investigaciones relacionadas con la obtención de
conocimiento, resulta muy útil para entender la conexión entre la obtención
interna (crearlo si no existe) y externa (capturarlo si ya existe fuera de la
empresa) de conocimiento y su relación con la actividad innovadora de la
empresa. No obstante, presentamos de forma esquemática las investigaciones
más recientes acerca de la obtención del conocimiento:
89
Investigaciones sobre la Transferencia (Interna y Externa) de Conocimiento
Dice el lama Rimpoché: "Cuando se comparte una cosa, normalmente su valor
se divide, sin embargo, cuando se comparte conocimiento su valor siempre se
multiplica". Dicho pensamiento lo utilizamos para introducir el análisis realizado
a las investigaciones relacionadas con la transferencia de conocimiento, que
hace referencia a emprender actividades encaminadas a favorecer una
dispersión inteligente del mismo, esto es, la transferencia interna (dentro de la
propia organización) y externa (fuera de la organización) del mismo. En este
sentido, el trabajo de Eisendhardt y Santos (2001), en su apartado dedicado a la
revisión de las investigaciones relacionadas con la transferencia del
conocimiento, aporta reflexiones interesantes.
Sin embargo, en el análisis de las investigaciones realizadas más recientemente

(2002 -2005) no hallamos ninguna relacionada con dicha etapa.
Investigaciones sobre la Aplicación del Conocimiento
No basta con que la empresa sea rica en conocimiento, ni siquiera que tenga
una alta capacidad para generarlo. Se hace preciso que, además de contar con
el conocimiento adecuado, cuente con sabiduría y habilidad para aplicarlo de la
forma más conveniente de cara a alcanzar los objetivos organizacionales. De
forma esquemática, ofrecemos los trabajos hallados en relación al uso que las
organizaciones hacen de su conocimiento y a cómo deben configurarse ciertos
factores organizacionales para que un proyecto de GC resulte efectivo o exitoso:
91
Investigaciones sobre la Evaluación y Medición del Conocimiento
A pesar de que son numerosos los modelos propuestos para la medición del
Capital Intelectual, uno de los problemas de la GC, como de cualquier otro activo
intangible, continúa siendo la forma de medir su éxito para demostrar cómo
añade valor a la empresa. En este sentido, destacamos tres investigaciones
recientes:
93
Nagles, N. (2007). La gestión del conocimiento como
fuente de innovación. Revista Escuela de Administración
de Negocios, (61), 77-87.
La gestión del conocimiento como fuente de

innovación
El conocimiento que posee una organización puede convertirse en una fuente de
ventaja competitiva sostenible mediante el despliegue de una efectiva estrategia
de gestión del conocimiento, que permita originar acciones innovadoras para
generar productos, servicios, procesos y sistemas de gestión que optimicen los
recursos y capacidades de la empresa.
La gestión del conocimiento es un proceso lógico, organizado y sistemático para

producir, transferir y aplicar en situaciones concretas una combinación armónica
de saberes, "experiencias, valores, información contextual y apreciaciones
expertas que proporcionan un marco para su evaluación e incorporación de
nuevas experiencias e información." (Davenport y Prusak, 2001).
Por lo general, el conocimiento en las organizaciones, carece de una estructura

que facilite su utilización en forma efectiva; por otra parte, los conocimientos que
se generan y apropian a través de procesos de innovación, mediante la
adquisición de tecnología, el trabajo con proveedores y clientes, las
interacciones con los competidores y el entorno empresarial, presentan
dificultades para ser integrados a las acciones y actividades cotidianas de la
organización.
Acciones para una efectiva gestión del conocimiento

Por esta razón, es necesario desarrollar mecanismos que permitan a todas las
personas disponer de todo el potencial del conocimiento que se encuentra
disperso en la organización.
Esto implica crear y desplegar una estrategia de gestión del conocimiento que
integre cinco acciones fundamentales: entender necesidades y oportunidades
del conocimiento; construir conocimientos relevantes para el negocio; organizar
y distribuir el conocimiento de la organización; crear condiciones para la
aplicación del conocimiento de la empresa y explotar el conocimiento.
Entender las necesidades y oportunidades del conocimiento permite explorar sus

diferentes fuentes para indagar y buscar los conocimientos requeridos con el fin
de mejorar el desempeño; esto implica realizar un análisis de las actividades de
la organización, una evaluación de necesidades en materia de conocimiento
actual y futuro, una valoración del potencial de uso de los conocimientos
disponibles y la creación y puesta en marcha de estrategias que aseguren la
adquisición, apropiación e integración de nuevos conocimientos en las acciones
y actividades de la empresa.
La construcción de conocimientos permite a la organización comprender sus

formas y mecanismos de actuación y entender cómo realiza los procesos de
innovación, formación, aprendizaje, investigación y demás acciones
relacionadas con el desarrollo de la curva de aprendizaje; es decir, con la
producción de conocimientos se asegura la viabilidad y sostenibilidad de la
actividad empresarial.
Organizar y distribuir el conocimiento requiere, en primera instancia, objetivarlo;

es decir, extraerlo de la mente de las personas y colocarlo en manuales,
procedimientos, documentos, etc. Esto es transformar el conocimiento explícito
en conocimiento tácito.
En síntesis, dar estructura al conocimiento que posee la organización para
facilitar el proceso de distribución y su posterior aplicación en el proceso de
creación de valor.
La creación de condiciones para la aplicación del conocimiento en la empresa

es una acción enfocada hacia la generación de ventajas competitivas
sostenibles, mediante la utilización del conocimiento empresarial para resolver
problemas, tomar decisiones, agregar valor a los productos y servicios,
enriquecer los puestos de trabajo y empoderar a los trabajadores para asegurar
la creación de capacidades que permitan explotar en forma efectiva y productiva
todo el potencial del conocimientos y los recursos disponibles en la organización.
La explotación del conocimiento corresponde a la acción que permite asegurar
la sostenibilidad de la empresa por medio de: la utilización del conocimiento de
la organización en los procesos de fabricación de productos o prestación de
servicios; la generación de productos y servicios de alto valor agregado y
diferenciados; la estructuración de los procesos realizados; la aplicación de
sistemas de gestión que optimicen la efectividad en el uso de los recursos y la
capacidad de la organización.
95
Un aspecto fundamental en la explotación del conocimiento, corresponde a la
utilización de este en la generación de procesos de innovación de manera
sistemática. Esto permite desplegar el potencial del conocimiento como fuente
generadora de ventajas competitivas sostenibles que aseguren la viabilidad y
perdurabilidad de la empresa.
Todas las acciones anteriores requieren ser organizadas, estructuradas e

integradas a las diversas actividades de la organización, desde lo operativo hasta
lo estratégico. Esto se puede poner en ejecución mediante una estrategia de
gestión del conocimiento.
Las barreras en la integración del conocimiento

El despliegue de una estrategia de gestión del conocimiento enfrenta diversos
tipos de barreras que deben ser reconocidas y valoradas para generar acciones
que permitan superarlas de manera eficaz. Doz, Cuomo y Wrazel establecen
cuatro barreras para la integración del conocimiento a las actividades
empresariales, que corresponden a: diversidad del conocimiento, dispersión del
conocimiento, complejidad del conocimiento y propiedad del conocimiento. Esto
implica comprender la dimensión de cada una, para generar acciones que
permitan superarlas y así asegurar una efectiva gestión de los saberes y
experiencias de los que dispone la organización.
En las organizaciones, la diversidad del conocimiento es uno de los elementos
que requiere de una efectiva gestión para lograr estructurar, organizar y
armonizar la gran variedad de conocimientos que se producen, utilizan y
manipulan en las diferentes acciones y actividades ejecutadas en la elaboración
de productos o en la prestación de servicios para atender a las necesidades de
los consumidores y mercados.
Además de la variedad de conocimientos, es necesario enfrentar su dispersión

ya que este se encuentra separado y diseminado a través de la organización.
Para hacerlo útil es necesario clasificarlo y organizarlo y así hacerlo accesible
para todas las personas de manera que contribuya al proceso de agregar valor
a los productos y servicios que la empresa ofrece a los clientes y consumidores.
Por otra parte, la complejidad del conocimiento presenta diferentes dificultades

y desafíos para asegurar su apropiación y comprensión por parte de todos los
miembros de la organización para que pueda ser aplicado en la creación de
valor. La complejidad del conocimiento se origina en la necesidad de asociarlo a
un contexto específico durante el proceso de interpretación, con el fin de
entenderlo y transformarlo y facilitar así su aplicación en contextos diferentes.
En los tiempos actuales, la propiedad del conocimiento es uno de los principales

obstáculos por superar, porque su dominio y posesión se encuentra en diferentes
actores, lo que requiere generar redes de cooperación y colaboración que
permitan compartir los conocimientos producidos por cada uno de los integrantes
del equipo o de la red.
La diversidad y la propiedad del conocimiento requieren tanto de procesos de

estructuración y organización con el fin de establecer el tipo de conocimiento y
en manos de quién está, como de mecanismos disponibles para acceder a estos
conocimientos y asegurar su integración a las actividades de la organización.
Por su parte, la "dispersión y la diferenciación, así como la complejidad del

conocimiento emergente, son condiciones para la creación de conocimiento e
innovación." (Doz, Cuomo y Wrazel; 2007)
En síntesis, estas barreras tienen un doble efecto: por una parte, son obstáculos
para los procesos de gestión de conocimiento y, por otra, se convierten en los
mecanismos que posibilitan la creación de nuevos conocimientos y la generación
de acciones innovadoras en las organizaciones; esto exige una efectiva
estrategia de gestión del conocimiento.
97
Transferencia del conocimiento
Para asegurar que la gestión del conocimiento actúe como fuente de innovación
en las organizaciones, es necesario desarrollar la capacidad de realizar procesos
de transferencia de manera efectiva. En este sentido, elementos como: la
adquisición y apropiación de conocimientos, la solución de problemas, la
implementación e integración de soluciones, la experimentación y generación de
prototipos, afectan la transferencia de conocimientos, aspecto fundamental de la
gestión del conocimiento.
La adquisición y apropiación de conocimientos tiene como propósito establecer

los conocimientos que son necesarios en la empresa para asegurar un
desempeño competitivo que garantice su viabilidad; por lo tanto, se pretende
determinar qué sabe y qué debería saber y qué define la estrategia de gestión
del conocimiento en la organización; además, se requiere entender qué hace
para contrastarlo con lo que debería hacer, lo cual permite establecer la
estrategia de negocio de la organización.
Una vez definidos los conocimientos requeridos por la organización y su forma

de adquisición y apropiación mediante una estrategia de gestión del
conocimiento, es necesario anticipar las dificultades potenciales y generar
opciones de solución a los posibles problemas que afecten la estrategia de
gestión del conocimiento y que impidan un normal desarrollo de la estrategia de
negocio de la organización.
Generadas y comprendidas las diversas opciones de solución a los problemas

potenciales, es necesario elegir los mecanismos de implementación de
alternativas de solución y su respectiva integración a la estrategia de gestión de
conocimiento para asegurar que la estrategia de negocio garantice la viabilidad
y sostenibilidad de la organización.
El proceso de experimentación y generación de prototipos está orientado al

desarrollo de nuevos productos, servicios, procesos y sistemas de gestión que
respondan a las necesidades y demandas de los consumidores, mercados y la
sociedad. Los procesos de experimentación y generación de prototipos permiten
a la organización mantener una acción innovadora permanente para desarrollar
nuevos productos y servicios o realizar modificaciones a los actuales, de manera
que se adapten y respondan en forma efectiva a los problemas y dificultades de
los clientes y consumidores.
El proceso de transferencia del conocimiento
El proceso de transferencia de conocimientos está estructurado alrededor de
cuatro fases que permiten poner en marcha la estrategia de gestión del
conocimiento para dinamizar la estrategia de negocio y robustecer las
actividades de innovación en la organización.
Estas fases son: integración de nuevos conocimientos, localización y adaptación

del conocimiento, adecuación de sistemas y diseño de nuevos productos,
servicios y procesos.
La integración de nuevos conocimientos es una actividad de gestión del

conocimiento orientada a garantizar que los nuevos conocimientos, provenientes
de diversas fuentes, puedan ser integrados a la ejecución de las actividades
cotidianas de la organización como un instrumento efectivo para la creación de
valor y como mecanismo generador de soluciones a los problemas y dificultades
que esta enfrenta.
La localización y adaptación del conocimiento tiene como propósito, por una

parte, desplegar el conocimiento disponible hacia los lugares en los cuales
contribuye a la creación de valor y, por otra, realizar las transformaciones y hacer
las adaptaciones necesarias para obtener la máxima ventaja posible del
conocimiento construido y apropiado por la organización.
La adecuación de sistemas pretende modificar y transformar los diversos
sistemas y estructuras de la organización con el propósito de asegurar un
despliegue efectivo de todo el potencial del conocimiento disponible, para
construir ventajas sostenibles que aseguren la viabilidad de la estrategia de
negocio de la empresa.
Finalmente, desde la concepción de gestión del conocimiento, el diseño de

nuevos productos, servicios, procesos y sistemas de gestión es la manera de
hacer visible el proceso de explotación del conocimiento y los recursos y
capacidades de la empresa; asimismo, es una forma tangible de mostrar el grado
de desarrollo y la efectividad de la estrategia de gestión del conocimiento.
La innovación en las organizaciones La innovación, entendida como la

capacidad de la empresa para generar soluciones ingeniosas, creativas y
rentables de manera que atienda a las necesidades, expectativas y demandas
de los consumidores, mercados y sociedad en general, es el factor dinamizador
de la competitividad de una organización. Por consiguiente, se requiere que las
organizaciones desarrollen habilidades y dispongan de recursos para dinamizar
los procesos de innovación.
99
La innovación se constituye en el motor del progreso de las organizaciones, las
sociedades y las naciones que definen "su éxito en la generación de nuevas
ideas, en la incorporación sistemática de las mismas en productos, procesos o
servicios, los cuales se convierten en motivadores del crecimiento económico,
promueven la creación de empleo y originan beneficios para la sociedad." (Ortiz
y Nagles, 2007)
Desde la perspectiva de la gestión del conocimiento, la innovación requiere, en

esencia, desarrollar tres acciones fundamentales: identificar oportunidades de
innovación, identificar los conocimientos relevantes para aprovechar las
oportunidades de innovación y generar soluciones sostenibles y rentables para
la organización.
Con el fin de identificar las oportunidades de innovación, es necesario desarrollar

la intuición de las personas para lograr desplegar el sentido de anticipación de la
organización. Esto implica explorar en forma sistemática en el entorno,
observando y recopilando información sobre: tendencias, necesidades y
demandas insatisfechas; segmentos de mercado no atendidos por la
competencia; tecnologías de procesos o productos emergentes; avances y
desarrollos de la ciencia, cambios sociales, culturales o demográficos y
desarrollos y tendencias del sector o industria, entre otras.
La identificación de conocimientos relevantes implica optimizar y aprovechar la
curva de aprendizaje alcanzada y desarrollar competencias entendidas como la
combinación armónica de conocimientos, experiencias, habilidades, aptitudes y
actitudes que posibiliten la generación de productos, procesos, servicios y
sistemas de gestión creativos e innovadores que respondan a las oportunidades
de innovación que ofrece el entorno empresarial. Esto requiere armonizar todos
los factores y elementos que integran las competencias para desplegar el
conocimiento disponible en la organización de manera efectiva y productiva.
Desde la generación de soluciones sostenibles y rentables para la organización,

es necesario crear mecanismos que permitan asegurar una efectiva interacción
con el ambiente de actuación de la misma, y así, identificar y comprender los
problemas, dificultades y desafíos que enfrentan las personas, las
organizaciones y la sociedad, de manera que esto sea el punto de partida de las
acciones innovadoras, para producir y entregar al mercado productos y servicios
nuevos o mejorados y diseñar y desarrollar nuevos procesos y sistemas de
gestión que optimicen el uso de los recursos y capacidades de las
organizaciones y de la sociedad en general.
La gestión del conocimiento como fuente de innovación

El despliegue de la innovación en las organizaciones requiere comprender los
recursos y capacidades disponibles y las formas de aplicarlos en la generación
de alternativas de solución a los problemas y dificultades que enfrentan las
personas y la sociedad. En otras palabras, saber qué conocimientos tiene y cómo
los puede utilizar en la generación de productos, servicios y procesos que
responda a las necesidades actuales y futuras de clientes, consumidores y
sociedad en general.
Desde esta concepción, la gestión del conocimiento "persigue maximizar el valor

de una organización, ayudando a su personal a innovar y a adaptarse al cambio.
...innovar es… retener a los clientes, creando vínculos lo suficientemente fuertes
como para que estos permanezcan fieles a la empresa." (Valhondo Domingo,
2004). Por lo tanto, la innovación es un proceso dinámico y complejo, enfocado
a la creación y agregación de valor, el cual se pone en práctica en las
organizaciones cuando las personas y los equipos de trabajo aplican los
conocimientos en actividades y acciones relacionadas con la generación de
ideas, productos, servicios, procesos y sistemas de gestión para optimizar el uso
de los recursos y capacidades disponibles con el fin de asegurar una mejor
posición competitiva, así como su viabilidad y sostenibilidad futura.
101
La comprensión del potencial de los recursos y las capacidades disponibles es
una acción fundamental de gestión del conocimiento, solo cuando se sabe qué
se tiene y cómo aplicarlo en la exploración y búsqueda de alternativas de
solución a los problemas, dificultades y desafíos que enfrenta la organización en
el desarrollo de sus actividades cotidianas; asimismo, cuando se puede
dimensionar el valor de los conocimientos, las experiencias, los recursos y las
capacidades de la empresa.
Desde esta perspectiva, conocer y comprender los alcances y las potenciales

aplicaciones de los recursos y capacidades de la organización, facilita los
procesos de innovación porque la empresa y las personas saben qué pueden
hacer y cómo utilizar los conocimientos, las experiencias y las aptitudes
disponibles; también, se pueden visualizar nuevas aplicaciones y las
posibilidades de adaptar estos conocimientos para generar soluciones
novedosas y creativas que permitan la creación de nuevos productos, servicios
y procesos o transformar los actuales para mejorar el desempeño competitivo de
la empresa.
La gestión del conocimiento como fuente de innovación comprende cuatro

elementos esenciales a saber: producción de nuevo conocimiento, organización
del conocimiento disponible, adaptación del conocimiento nuevo y disponible y,
finalmente, innovación; cada uno de estos elementos se describen a
continuación.
La producción de nuevo conocimiento tiene como propósito identificar los tipos y
fuentes generadoras de nuevos conocimientos, así como, la construcción de
nuevos conceptos que cualifiquen las acciones y actividades de fabricación de
productos o prestación de servicios para atender a las demandas de clientes,
consumidores, mercados y sociedad en general. Este elemento incluye: el
descubrimiento de los nuevos principios y postulados teóricos que afectan la
actividad empresarial; la exploración y búsqueda de fuentes generadoras de
nuevos conceptos y conocimientos en el ámbito de actuación de la empresa y la
creación de nuevos conocimientos que permitan explotar, de manera efectiva, la
curva de aprendizaje para potenciar nuevos desarrollos que faciliten la
optimización de las experiencias y conocimientos propios de la actividad
empresarial.
La organización del conocimiento disponible pretende desarrollar la capacidad

de la empresa para sistematizar los conocimientos disponibles y los nuevos
conocimientos producidos, de manera que puedan ser objetivados, es decir, que
los conocimientos tácitos se trasformen en conocimientos explícitos mediante
procesos de clasificación y, categorización, de tal forma que puedan ser
ordenados y estructurados con base en criterios compartidos por los miembros
de la empresa. De la misma manera, es necesario almacenar los conocimientos
disponibles para reutilizarlos de manera ágil y rápida. Este elemento pretende
generar condiciones para la armonización del conocimiento, lo que permite
apropiar y comprender nuevo conocimiento, así como, localizar, de una manera
efectiva, los diversos tipos de conocimiento, sus utilidades y aplicaciones
actuales y potenciales; las fuentes de cada uno y su ubicación al interior o
exterior de la empresa.
El tercer elemento corresponde a la adaptación del conocimiento nuevo y

disponible que tiene como propósito preparar los reservorios o depósitos de
conocimiento que aseguren la transferencia y aplicación en las actividades
cotidianas de la empresa. Este elemento comprende aspectos como: la
distribución del conocimiento que posibilita la disponibilidad en el momento y
lugar requerido por cada miembro de la organización; facilitar el acceso a las
diversas formas de conocimiento de la empresa y, finalmente, la aplicación de
los principios y postulados teóricos en la solución de problemas que enfrenta la
organización.
103
El proceso de adaptación del conocimiento tiene como finalidad "liberar el
potencial representado por el conocimiento de una organización para dar origen
a acciones de creación de valor. …identificar qué sabe la organización y en qué
forma, y volver accesible y utilizable el conocimiento tácito." (Von Krogh, Ichijo y
Nonaka, 2001). En síntesis, poner el conocimiento de la organización a
disposición de las personas que lo requieren, en el lugar donde se necesita y en
el momento adecuado para asegurar la efectividad de los procesos de
innovación.
Finalmente, el principal objetivo de la gestión del conocimiento es movilizar y

dinamizar los procesos de innovación al interior de las organizaciones de manera
que se promuevan acciones y actividades que permitan generar soluciones
novedosas y creativas a los problemas, dificultades y desafíos del ambiente de
actuación de la empresa. Para lograrlo, la gestión del conocimiento focaliza su
acción en: el desarrollo de nuevos productos, servicios y procesos para mejorar
el desempeño competitivo de la organización; la generación de alternativas de
soluciones a las necesidades y demandas de los clientes, consumidores y
mercados y el despliegue de decisiones que aseguren la viabilidad y
perdurabilidad de la compañía.
Desde esta perspectiva, las organizaciones innovadoras apropian, producen,

transforman, estructuran, despliegan y aplican de manera efectiva los
conocimientos. Es decir, tienen como propósito "maximizar la efectividad y el
retorno de empresa relacionados con los conocimientos de sus activos de
conocimiento y renovarlos constantemente. …entender y centrarse en la gestión
sistemática, explícita y deliberada, construcción, renovación y aplicación de
conocimientos; esto es, gestionar procesos efectivos de conocimientos." (Del
Moral y otros, 2007)
Como se puede evidenciar la gestión del conocimiento es vital para potenciar los
procesos de innovación en las organizaciones y, para ello, es necesario
monitorear y realizar el seguimiento sistemático de todas las acciones y
decisiones referidas al conocimiento; generar y conservar de manera efectiva
estructuras de conocimiento; actualizar, armonizar y transferir los nuevos
conocimientos y aplicarlos en los procesos de creación de valor para potenciar
las acciones innovadoras.
En este sentido, la gestión del conocimiento actúa como fuente generadora de

acciones y actividades innovadoras en la organización, lo que posibilita la
generación de acciones y decisiones orientadas al logro de la sostenibilidad,
mediante la utilización, en forma efectiva y productiva, de sus conocimientos,
experiencias, capacidades y recursos. Por tanto, la gestión del conocimiento se
constituye en una fuente permanente de innovación para la organización.
Sin embargo, para que la innovación sea una fuente de ventajas competitivas
sostenibles, es necesario desarrollar la capacidad para innovar en forma
sistemática y de manera permanente; esto implica que "las organizaciones
innovadoras han desarrollado, retenido y reproducido la innovación y rutinas de
creación de conocimiento que dependen de procesos de aprendizaje y rutinas
específicas que es difícil imitar y se constituyen en fuentes de ventaja
estratégica." (Lewin y Massini, 2004)
En síntesis, una efectiva estrategia de gestión del conocimiento en la

organización facilita la apropiación e integración del conocimiento proveniente
de diversas fuentes, dinamiza la creación de nuevo conocimiento y la acción
innovadora y contribuye a la generación de ventajas competitivas sostenibles.
Investigar: Sociedad de la Información y Sociedad
del Conocimiento y confeccionar un cuadro
comparativo.
Investigar: Rol del departamento de recursos
humanos en los procesos de innovación
organizacional.
Actividad Optativa:
Confeccionar un red conceptual con los aspectos más relevantes de
la Unidad IV.
105
Vamos a debatir en nuestro foro sobre “Conocimiento”
con el siguiente vídeo:
https://www.youtube.com/watch?v=EnH0UNDayS0

Vamos a debatir en nuestro foro sobre “Innovación” con
el siguiente vídeo:
https://www.youtube.com/watch?v=4ODDx9KN0uM
Llegamos al final del Módulo

Integrador “ARH II”
Esperamos que hayan disfrutado del camino

recorrido…
¡¡¡Gracias por el tiempo compartido!!!

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