CLectura - Liderazgo y Motivación

EXTRACTO DEL LIBRO:
GERENCIA EDUCATIVA: NUEVAS TENDENCIAS
DEL
DR. JOSÉ LUIS CAGIGAL GARCÍA

UNIDAD 1:
LAS TAREAS Y DESTREZAS DE LA GERENCIA
Un día cualquiera en la vida de un director de escuela
Pablo Borja es el director de la Escuela Primaria “Los Eucaliptos”. Hoy como los demás días del
año ha llegado un cuarto de hora antes del ingreso del alumnado. En su oficina, revisa algunas
actividades pendientes. Medita en el reemplazo de uno de sus maestros que ha anunciado su
salida. Revisa algunas hojas de vida para ver si debe llamar a entrevista a estos candidatos
para sustituir al maestro saliente.
Unos cinco minutos antes de la entrada, de alumnos y profesores, está en el patio. Saluda con
unos y otros. Inician las actividades de los maestros y tiene que pedir al inspector que se
encargue de uno de los grados hasta que llegue el profesor que está atrasado o acaso falte.
Regresa a su oficina para firmar unas cartas que dictó ayer y para hablar con el encargado de
deportes que está programando las actividades deportivas del próximo trimestre y con el
profesor de 6º grado A, quien le ayuda a promover en la escuela el concurso de ortografía entre
grados. Suena el teléfono, un padre de familia se queja sobre el transporte que ha dejado a sus
dos hijos por haberse adelantado hoy.
Llama a la tesorera para revisar los pagos de pensiones del mes y tomar medidas sobre los
atrasados, pide a la secretaria que le informe del horario de exámenes de fin de trimestre que
está a punto de concluir.
Varios padres de familia le esperan para hablar con él. Les atenderá por turno. Algunos han
sido convocados a propósito de las notas o de la disciplina de sus hijos, otros vienen con algún
pedido especial.
A las tres de la tarde tendrá una reunión de directores de escuelas privadas en defensa de la
libertad para fijar sus pensiones. Hay un problema con varias escuelas que han sido multadas
por aumentos no aprobados. A la escuela que dirige le fue negado el aumento y lo considera
injusto, por ello piensa asistir para ver qué acciones se van a decidir. Requiere algunos
documentos, y se los pide al secretario para llevar esta información.
La mañana se le diluye en: atención a maestros que le comentan algunos avances en sus clases
o actividades especiales, padres o madres de familia que generalmente traen algún pedido o
alguna queja, varios alumnos que llegan a solicitar algún permiso y en atención a llamadas
telefónicas.
Para la reflexión:
• Se dice que un director o un gerente planifica, organiza, dirige y controla. ¿Dónde se

perciben las actividades gerenciales de planificación, organización, dirección y control en el
día de Pablo Borja?
• Gran parte del tiempo del director es “tiempo-respuesta” a necesidades de otros y puede
pasar sus días sólo en “respuesta”. ¿Qué puede hacer Pablo Borja para tener tiempo para lo
que considera también necesario e importante en su papel?
• Las tareas de Pablo parecen algo desorganizadas y discontinuas. ¿Debe un director
mantener un horario rígido de actividades predefinidas con anterioridad o tener flexibilidad
en su tiempo y en las actividades que realiza?
1.1 Papeles específicos de la gerencia
Para dirigir ó administrar una Escuela, Hospital, un Banco,

Fábrica, e impulsar una cooperativa de producción, se
requieren múltiples personas enroladas en una
Organización o Institución. Todas las instituciones Más allá de la personalidad,
requieren de personas que asuman la función de la experiencia y
administrar o gerenciar los recursos humanos o físicos para
el empirismo
alcanzar los propósitos para los que estas organizaciones
2
fueron creadas.
Para algunos, gerenciar requiere solamente sentido común y experiencia. Sin duda, la gerencia
es una mezcla de Ciencia y de Arte. El empirismo o la mera práctica no es defendible ni en el
Arte ni en el deporte, peor aún en la dirección de las personas.1 Las ciencias administrativas
pertenecen al campo social, sus principios y procedimientos no tienen la generalidad absoluta
de las Ciencias Exactas, pero ayuda a comprender y a aplicar el Arte de administrar.
Las denominaciones dadas a los puestos de las personas que dirigen, varían: gerente,
administrador, director, presidente y otros. Las tareas se parecen y presentan diversidad de
énfasis y de impacto según el nivel de autoridad dentro de la organización. Una clasificación
dada por H. Fayol (1916) y ampliada por L. Gulick (1930) señala de cuatro a siete funciones de la
gerencia.
Planificación Establecer metas, objetivos, estrategias y políticas para la institución

Organización Subdividir las tareas, niveles de autoridad y las formas de trabajo de
múltiples personas
Dirección Guiar, motivar, dar apoyo a las acciones y a las decisiones de otros
Control Vigilar y evaluar los logros alcanzados por los subalternos
Coordinación Relacionar las partes del trabajo de cada uno en una forma integrada
Personal Elegir, capacitar, evaluar a los recursos humanos, y mantener la moral
Finanzas Normar y manejar la información sobre dinero y bienes.
El trabajo de un gerente difiere notablemente de las

tareas técnicas de un profesional, lo que hace que
PERSPECTIVAS DIVERSAS excelentes profesionales fracasen si mantienen su
TÉCNICA GERENCIAL enfoque técnico a asumir la gerencia.
• Resultados por propio • Resultados por medio
esfuerzo. de otros.
Henry Mintzberg (1973) estudió las actividades de los
• En procesos y tareas • En objetivos y
rutinarias. gerentes y observó el tiempo fragmentado y discontinuo
decisiones.
• Relación de grupo. que dedican a múltiples tareas, el predominio la
• Relación múltiple.
• Tareas específicas. comunicación oral y del intercambio de información en
• Tareas ambiguas.
• Visión interna. • Visión externa.
múltiples direcciones. El autor define como papel o rol a
un conjunto de actuaciones observables relacionadas
entre sí que pertenecen a un trabajo propio de la gerencia.
Mintzberg señala diez roles de la gerencia y los clasifica en tres grupos:
A. Roles interpersonales referidos a las actuaciones para relacionarse con otros en calidad
de gerente.
La persona que dirige un grupo es un símbolo de la institución a la que representa y por ello
actúa como representante de la misma en actos simbólicos, como: firma de los diplomas por
parte del rector, y asistencia a eventos formales.
El director o gerente es el vínculo de la institución con representantes de otros grupos y dedica

tiempo a establecer contactos informales o formales con personas claves de fuera de la
Institución como: Proveedores, Clientes y Gobierno, con el fin de llegar a: convenios, ofrecer
servicios y obtener favores, respectivamente.
En sus relaciones internas el director es un líder que coordina y guía las actividades de los
subordinados. Elige sus colaboradores, entrena, promueve, o despide. Los motiva elogiando el
trabajo bien hecho y corrigiéndoles cuando se requiere.
B. Roles informativos concernientes a la actividad de recoger y transferir información.
1 No hay duda que el sentido común es un recurso valioso para toda situación y que la experiencia ayuda a
desarrollar habilidades, aunque sea después de muchos errores. Pero nadie puede sostener que el empirismo es
mejor que el conocimiento reflexivo. Ciertamente nadie aprende a nadar o bailar con un libro y un pizarrón, pero
aún los buenos nadadores recogen explicaciones de cómo hacerlo y no basta sólo meterse en una piscina o
lanzarse a una pista de baile para ser nadador o bailarín.
3
El núcleo de la información en una institución es la gerencia. Ahí llega información en partes,
mucha de ella verbal – informal -, a través de los contactos internos y externos. Así el director o
gerente se convierte en el receptor que sintoniza, filtra y acumula variedad de información.
La gerencia además de recoger información se constituye en el centro divulgador selectivo de
información. Así un director que ha recibido quejas del trato de un profesor a determinados
estudiantes puede indicar al propio interesado o al supervisor que confirmen o no estas quejas.
El papel informativo de la gerencia se hace ver también cuando el director en representación

de la institución actúa como portavoz público, interna o externamente sobre las posiciones,
situaciones o decisiones de la institución.
C. Roles de decisión relativos a la elección entre alternativas.
La categoría más importante en las actividades de la gerencia es la toma de decisiones.

Mintzberg señala cuatro papeles o roles del gerente en las decisiones:
1. El papel de iniciador o emprendedor, que pone nuevas ideas en acción, genera cambios o
inicia nuevas actividades.
2. El papel de solucionador de problemas, que

actúa cuando las circunstancias requieren
acciones correctivas, tales como: atraso de un
ROLES DEL GERENTE
profesor o un problema de indisciplina de un/o
grupo de estudiantes. ROLES
ROLES
INTERPERSONALES
INTERPERSONALES
3. El papel de asignador de recursos por el que los Ser
Sersímbolo
símbolo ROLES
ROLESDE DE
ROLES
ROLESDE DE Ser
Servínculo
vínculo
limitados recursos de tiempo, máquinas, equipos, INFORMACIÓN Ser
Serlíder
líder
DECISIÓN
DECISIÓN
INFORMACIÓN Iniciar
dinero, personas los distribuye según necesidades, Captar
Captar
Iniciar
Resolver
Resolver
prioridades y percepciones. Divulgar
Divulgar Asignar
Asignar
Ser
Serportavoz
portavoz Negociar
Negociar
4. El papel de negociador, que consigue acuerdos
frente a intereses de subordinados y concilia
pugnas por ventajas entre diversos actores internos y externos a la institución.
Todos estos papeles se entremezclan con frecuencia de modo que es difícil a veces separarlos.
Los papeles que Mintzberg analiza de la gerencia a primera vista parecen olvidar las clásicas
funciones de la gerencia. Pero es difícil ser un iniciador de proyectos sin haber planificado de
alguna manera, a no ser que el gerente sólo improvise; es difícil resolver problemas y asignar
recursos sin organizar tareas, seleccionar personal, capacitarlo directamente o a través de otros y
está claro que la función de dirección incluye todos los roles informativos e interpersonales que
señala el autor de la teoría de roles.
EJERCICIO No. 1
A. Escriba V, F o I, en la columna A, frente a cada afirmación dada, según sea
respectivamente, Verdadera, Falsa, o Indefinible (Ni verdadera ni falsa):
( ) 1. La gerencia es un arte, por ello, carece de principios, y teorías de carácter general.
( ) 2. El tiempo fragmentado y discontinuo que los gerentes dedican a múltiples tareas es una
prueba de que las funciones tradicionales de la gerencia son un mito.
( ) 3. Los papeles señalados por Mintzberg para la gerencia están claramente definidos y son
fácilmente identificables en una categoría.
( ) 4. Fijar metas y objetivos, definir estrategias y políticas son tareas propias de la función de
planificación de la gerencia.
( ) 5. La tarea de la gerencia es ante todo de sentido común y de experiencia.
B. Complete las afirmaciones dadas, en relación con el tema tratado:
6. Líder, símbolo y vínculo son roles ..... de la gerencia.
7. Cuando el gerente genera cambios e incorpora nuevas formas de hacer las cosas su papel
es de ......
8. El núcleo de la información en una institución está en .....
9. Cuando el gerente promueve acuerdos y coordinación de trabajo con los empleados su
tarea es la de ........
10. El papel de asignador de recursos pudiera ser asociado a la función gerencial de ......
4
1.2 Habilidades y destrezas de un director
La observación de un día cualquiera, en el trabajo de un gerente o director, nos señala que

hay una gran variedad de actividades y una gran discontinuidad entre ellas. Incidentes que
ocurren y que interrumpen actividades en proceso, y el tiempo de reflexión parece ser escaso
en la vida de un ejecutivo. Una característica de
TAREAS DE LA GERENCIA la gerencia es la presión para resolver los
problemas rápidamente, este ritmo frenético
• Crear entornos donde la gente pueda y puede causar tensión en los directivos.
quiera trabajar con gusto. Problemas, oportunidades, datos, opiniones,
presiones, ambigüedades, demandas conflictivas
• Integrar y coordinar en forma efectiva
los recursos disponibles. y maniobras de poder son condiciones naturales
en la vida de un gerente. La habilidad más
• Encauzar la actividad de las personas
hacia objetivos y respuestas a
necesidades. EL PRINCIPIO DE PETER
• En una sociedad jerarquizada, toda persona
notoria para estas situaciones que permite
asciende hasta llegar a su máximo nivel de
cambiar de actividad frecuentemente,
incompetencia ...
decidir entre datos y opiniones, soportar
presiones y demandas conflictivas, moverse • Existe el riesgo de ascender, sin preparación ...
sin choques entre juegos de poder es la hasta fracasar.
flexibilidad que le permite tolerar y adaptarse • Un buen profesional rara vez está garantizado
a variadas actividades y demandas sin para ser un buen gerente.
perder el rumbo ni quebrase. La caña o la
hierba que se dobla con el viento y regresa a
su posición es una buena imagen de la flexibilidad de un gerente.2 La perspectiva de un
técnico a veces no se adapta a la perspectiva gerencial y con frecuencia, un buen técnico,
asciende a gerente y llega a su “máximo nivel de incompetencia” según el principio de Peter.
La lista de rasgos de personalidad de un director puede ser objeto de perfiles ideales

inalcanzables. R. Katz (1955) escribió un artículo para la revista Harvard Business Review que tuvo
más de cuatro mil reimpresiones en seis meses en el que se destacan las tres habilidades claves
de un administrador eficaz y no sus rasgos de personalidad.3 La habilidad se entiende como la
capacidad de transformar los conocimientos en actos e implica un aprendizaje mediante la
acción4. El cuadro siguiente resume este enfoque:
HABILIDAD DESCRIPCION IMPORTANCIA RELATIVA

CONCEPTUAL El sentir la institución como un todo y ver Indispensable a nivel estratégico
las distintas partes dependientes entre sí. e importante a todo nivel.
HUMANISTICA El interactuar con otras personas y con Importante a todo nivel y más
grupos externos con efectividad y lograr la aún en los niveles de mayor
cooperación entre todos. contacto con las personas.
TECNICA El saber los métodos y procesos de cómo Su mayor importancia está en el
hacer con eficiencia un trabajo. nivel operativo.
Los roles que asume un director, varían con el nivel jerárquico que ocupe dentro de la
organización, personalidad del mismo y con las situaciones que se presenten. Se consideran tres
niveles en las organizaciones, aunque con frecuencia se sobreponen.
1. El nivel alto o estratégico: vincula la institución con el entorno, dirige a la misma hacia
objetivos de largo plazo.
El Directorio de muchas instituciones, a veces el presidente de la misma, ocupan este
nivel. Imparten orientación y controlan al nivel administrativo o gerencial.
2 D. Whetten y K. Cameron, Developping Management Skills, (1984) son categóricos al afirmar: “La habilidad ‘metagerencial’ es la
‘adaptabilidad’¨, p. 3.
3 Robert Katz, El arte de un administrador eficaz, Clásicos Harvard, nº 5, pp. 43-54.
4 El autor sugiere formar de desarrollar estas habilidades; pero en una revisión veinte años después de su primer artículo duda que la habilidad
conceptual pueda desarrollarse pasada la adolescencia.
5
2. El nivel medio o administrativo: Coordina las actividades del personal de apoyo y de los jefes
de operaciones. Orienta y brinda apoyo al nivel operativo inferior y medio, entre este nivel y los
clientes.
3. El nivel operativo: Provee de bienes o servicios producidos por la institución, procurando la

eficiencia en las operaciones y la calidad de los productos.
Así por ejemplo; en una Universidad, el Consejo Universitario es el Nivel Estratégico, el Rector y los
decanos son el nivel administrativo y los profesores son el nivel operativo.
Tanto las tareas que se ejercen en los distintos niveles, como las habilidades que estas requieran
varían. También la personalidad del gerente y las circunstancias en las que se encuentra la
institución afectan notablemente los roles que distintos directores asumen.
Después de recorrer una amplia literatura, D. Whetten y K. Cameron (1984) resumen en una lista
de nueve, las habilidades críticas para la gerencia:
1. El desarrollo de la autoconciencia en términos

de valores, seguridad personal, fortalezas y
debilidades en las relaciones interpersonales.
HABILIDADES GERENCIALES
2. El manejo adecuado de la tensión diaria
mediante técnicas de manejo del tiempo y el • De comunicación y relación personal con
control de las presiones y preocupaciones. grupos amplios y diversos.
3. La capacidad para resolver los problemas • De decisión rápida frente a situaciones
creativamente sin bloqueos mentales, con complejas e inciertas.
flexibilidad de pensamiento y con enfoques • De estrategia en entornos cambiantes
racionales. internos y externos.
4. El establecimiento de una comunicación de • De negociación en ambientes pluralistas
apoyo aún en situaciones difíciles siendo resistentes a la autoridad.
activo al escuchar con empatía y usando
formas de respuesta apropiadas.
5. La formación de una base de poder e influencia sin caer en abusos de este poder ni en el
manejo oculto de influencias.
6. La creación de un ambiente de motivación mediante incentivos oportunos y de valor que
mejoren el rendimiento de los empleados.
7. La delegación efectiva de autoridad y el saber cuándo y cómo involucrar a los otros en las
decisiones.
8. El manejo equilibrado como mediador de los conflictos entre personas, de las quejas y de las
críticas personales.
9. La conducción efectiva de reuniones de grupo mediante una adecuada preparación, una
presentación efectiva y el desarrollo firme y ordenado de las mismas.
EJERCICIO Nº 2
A Escriba V, F o I, en la columna A, frente a cada afirmación dada, según sea respectivamente,
Verdadera, Falsa, o Indefinible (Ni verdadera ni falsa):
( ) 1. La habilidad más importante a nivel estratégico es la denominada humanística la que
permite lograr la cooperación mediante relaciones interpersonales
( ) 2. Las técnicas de manejo del tiempo ayudan a resolver problemas de tensiones en los
gerentes.
( ) 3. Una habilidad importante para un gerente es hacer sesiones efectivas de creatividad.
( ) 4. Las habilidades técnicas docentes son más importantes para un profesor que para un
rector.
( ) 5. Un buen gerente debe ser un mediador equilibrado en el manejo de conflictos.
B Complete las afirmaciones dadas, en relación con el tema tratado:
6. Frente a la multiplicidad de demandas y de presiones en el tiempo y en la actividad de un
gerente este debe aprender a .....
7. Habilidades técnicas son particularmente importantes en los niveles ...... de la gerencia.
8. Una comunicación de apoyo supone saber ...... con empatía.
9. El ver la totalidad de la institución y las relaciones entre la diversidad forma parte de la
habilidad ..... de la gerencia.
10. Una habilidad que se requiere ampliamente en todos los niveles de la gerencia es la habilidad
.....
6
7
1.3 El gerente en el núcleo de las decisiones
Herbert Simon, premio Nobel en 1978, sostiene que gerenciar es tomar decisiones5. Decidir es
elegir entre alternativas de acción. En un mundo de certeza la decisión es simple y clara. Pero el
mundo real casi siempre hay un conocimiento parcial de los eventos, y toda decisión lleva
consigo un riesgo que es la probabilidad6 de que el costo de oportunidad, el valor de las
alternativas no elegidas, sea superior al beneficio de la elección hecha. El riesgo se da cuando
existe un conocimiento parcial y el reto está en decidir lo mejor sin saber exactamente qué va a
ocurrir. En el desconocimiento total el azar es la única forma de decidir y en la certeza sólo
existe una posible decisión.
Desconocimiento Conocimiento parcial Mayor conocimiento

Incertidumbre + Riesgo = Certeza
Una decisión implica la existencia de alternativas, la elección de solo una con claros propósitos
en la decisión y diferencia de consecuencias entre las diversas elecciones.
Si sólo hay un camino, o da lo mismo lo uno que otro, en las consecuencias o no hay un
propósito o meta buscada tampoco hay proceso de decisión.
El proceso de decisiones no es rígido ni secuencial, sino que es iterativo, pero tiene que tener
rumbos claros. Efectos no previstos pueden modificar una decisión tomada y esta es
renegociada con las partes afectadas. Nueva información añade claridad a lo que se ha
decido correcta o incorrectamente.
Muchas personas tienen grandes dudas antes de decidir y tienden a posponer las decisiones
para evitar equivocarse; pero, el costo de demorarlas puede ser más alto que el de arriesgarse.
La indecisión caracteriza a malos gerentes.
Decisiones óptimas pueden ser demasiado costosas en tiempo y en costo de la información.

En decisiones muy complejas un número reducido de factores importantes pueden ser
considerados, lo cual limita expresamente la racionalidad completa y en otros casos se busca
una decisión satisfactoria más que una óptima por la incertidumbre de la situación que impide
contar con suficiente información.
La importancia de una decisión se mide por las potenciales consecuencias de tomarla

equivocadamente. Si rara vez hay decisiones óptimas entonces rara vez las hay totalmente
equivocadas. Por ello, en toda decisión se ocasiona una tensión emocional que con mucha
frecuencia paraliza el análisis lógico y puede desviar la atención hacia enfoques irracionales
como consultar a un adivino, echar los dados o deshojar margaritas. Mejorar las decisiones
requiere contener la presión emocional, aclarar los supuestos y evitar prejuicios o esquemas
irracionales. Las decisiones mejoran cuando se analizan racionalmente.
Para ponderar el grado de información y de tiempo requerido en una decisión, algunas

preguntas pueden ayudar a quien decide:
• ¿Cuántos recursos monetarios y físicos se comprometen con la decisión?

• ¿Cuánto tiempo hay para decidir y qué ocurre si no se decide en ese lapso?
• ¿Qué impacto tendrán estas decisiones en los objetivos y fines de la institución?
• ¿Cuántos y quienes serán los perjudicados y beneficiados por la decisión?
• ¿Con qué frecuencia se requerirán este tipo de decisiones?
El proceso racional de toma de decisiones exige una secuencia de pasos para mejorar la
calidad de la decisión:
1. Identificar el problema y definirlo en forma específica.

2. Desarrollar alternativas que puedan resolverlo.
3. Determinar el valor de cada una de las alternativas.
4. Elegir la alternativa considerada la mejor.
5Herbert Simon, Administrative Behavior, 3ª ed. NewYork: Free Press, 1976.

6 La probabilidad se define como la relación de resultados o eventos que ocurren en una dirección al total de
ensayos realizados.
8
5. Detallar y mejorar esta alternativa para su ejecución.
6. Ejecutar la alternativa en un grupo de muestra como experiencia piloto.
7. Evaluar la calidad de la solución en la experiencia piloto y mejorarla.
8. Ampliar la ejecución a toda la institución.
Los pasos 6 y 7 se harán siempre que sean realizables para asegurar mejores soluciones.
Actualmente las agencias de apoyo a Proyectos de Desarrollo tienden a exigir que antes de
entrar en grandes proyectos nacionales se experimente las decisiones en proyectos pilotos y
estudie la posibilidad y conveniencia de hacerlos a mayor escala. De esta manera se maneja
adecuadamente el riesgo de una decisión. Las empresas prueban de similar manera el impacto
de una promoción o la introducción de un nuevo producto en el mercado.
Se debe evaluar en forma continua la ejecución de una decisión y volver a definir el problema o
las alternativas cuando se percibe que no se está resolviendo por el camino propuesto. Durante
todo el proceso de solución se debe recoger la información que permita controlar y rectificar el
proceso de solución.
Mejores decisiones permiten alcanzar objetivos más rápidamente y con menores recursos.
Decisiones equivocadas retrasan el crecimiento y el desarrollo de las personas, de laS
instituciones y de los países. Una persona puede mejorar su habilidad para tomar decisiones si
aplica sistemáticamente algunas recomendaciones:
• Recoger información importante en torno a los problemas para acertar en su diagnóstico.

• Definir con claridad el problema central y sus relaciones de causas y efectos.
• Querer aprender siempre de los demás y de uno mismo, observando con atención,
reflexionando y aplicando el conocimiento hacia sus potenciales aplicaciones.
• Aprender tanto de los aciertos como de los errores propios y ajenos, analizando las causas de
estos.
• Usar herramientas estadísticas o de investigación de operaciones en problemas
estructurados.
• Acumular la experiencia y el conocimiento de los otras personas mediante la consulta o la
participación en el problema.
• Hacer explícitos los supuestos, los prejuicios y las emociones que pueden afectar la calidad
de una decisión.
• Desarrollar la creatividad para elaborar alternativas manteniendo una actitud abierta hacia
toda sugerencia.
• Mantener la vigilancia sobre decisiones tomadas para que puedan ser mejoradas durante el
proceso de ejecución.
No existen estilos de decisión que sean apropiados para todas las situaciones y el nivel de
participación de los subordinados en las decisiones también varía según las circunstancias y el
tipo de problema. Víctor Vroom7 (1973) desarrolló un árbol de decisión para definir los diversos
estilos de decisión basándose en criterios de calidad, información disponible, tipo de problema,
aceptación de la solución por parte de los subordinados y conflicto de objetivos.
7 Victor H. Vroom, A New Look at Managerial Decision-Making, 1973. A. M. A. p. 68.
9
ESTILOS DE DIRECCIÓN Y ARBOL DE DECISIONES:
AI Decide el gerente con la información que disponga al momento.

AII El gerente recoge información de los subordinados y decide él. Puede o no compartir el
problema con ellos.
CI El gerente comparte el problema con los subordinados individualmente recogiendo
sugerencias. Luego decide por sí mismo con las ideas recogidas.
CII El gerente discute el problema con un grupo importante de subordinados, recogiendo
ideas del grupo. Decide el gerente según su criterio y la información del grupo.
GII El gerente comparte el problema con los subordinados como grupo. El grupo genera
alternativas y se decide preferentemente por consenso. El gerente acepta la decisión que
tenga apoyo de todo el grupo.
A B C D E F G
¿Hay ¿Tiene ¿Es un tipo ¿Es crítica la ¿Si decide él ¿Comparten ¿Hay un
requisitos de suficiente de problema aceptación lo aceptarán ellos los probable
calidad que información estructura- de los probable objetivos conflicto de
hacen una para una do? subordina- mente los institucionale los subordi-
decisión decisión de dos para su subordina- s claves en nados por la
mejor que calidad? ejecución? dos? la solución solución
otra? de este preferida?
problema?
AI AI
GII
AI AI
GII
CII
AII AII
CI
CII GII
RESPUESTA:
SI:
CII CII
NO:
EJERCICIO Nº 3
A Escriba V, F o ?, en la columna A, frente a cada afirmación dada, según sea
( ) 1. Frente al desconocimiento total o frente a la certeza meridiana todos serían iguales en la
calidad de sus decisiones.
( ) 2. Las decisiones óptimas generalmente son demasiado costosas en información y análisis.
( ) 3. Una decisión óptima es siempre mejor que una decisión satisfactoria.
( ) 4. Frente a un problema no estructurado donde no se tengo información para mejorar la
calidad pero que requiere la aceptación de los subordinados el gerente deber discutir
con el grupo y pedirles información.
( ) 5. El nivel de participación de los subordinados en las decisiones debe ser el máximo para
mejorarlas.
6. Para H. Simon gerencia es ......
7. En toda decisión con conocimiento parcial hay un costo que es el valor de......
8. En un problema con requisitos de calidad en la decisión, donde uno posee información
suficiente, si la aceptación de los subordinados no es crítica, es mejor que el gerente .....
9. Cuando una decisión ya ha sido tomada, es importante mantener ...... ...... para mejorarla
durante su ejecución.
10. En un proceso racional de toma de decisiones el primer paso para mejorarlas es ......
10
UNIDAD 2:
EL LIDERAZGO EFECTIVO
2.1 Liderazgo y gerencia
Un grupo incluye a varias personas que se relacionan

entre sí por situaciones o que comparten intereses GERENTES y/o LÍDERES
comunes. En un grupo, los miembros asumen papeles,
desarrollan normas de actuación e interacción entre • Se centran en los • Se centran en las
ellos y con otros grupos. objetivos y la personas y en la
organización. visión creativa.
Alguien se convierte en líder de un grupo cuando hay • Ven el presente. • Ven el futuro.
una mayoría de personas dispuestas a seguirlo. Los • Racionales. • Emocionales.
seguidores le reconocen implícita o explícitamente • Programadores. • Imaginativos.
como su líder y piensan que con él lograrán cumplir • Analíticos. • Holísticos.
sus anhelos y aspiraciones. El liderazgo es un • Controlan. • Entusiasman.
fenómeno social donde actúan las expectativas de
un grupo, la personalidad y la actuación del líder y
también las circunstancias que favorecen la adhesión de seguidores. No se puede aislar en este
fenómeno como elemento único, al líder y pensar que la personalidad o la actuación de éste
genera el liderazgo, aunque todo líder requiera mostrar un comportamiento que despierte la
seguridad y el impulso de los seguidores.
El liderazgo inspiracional o carismático8 se agranda en situaciones desesperadas o de peligro,

tales como: Crisis, Guerra, ó Cataclismo.
Existe un liderazgo transformador o de cambio que inicia transformaciones en las instituciones.

En este, los líderes generan nuevas visiones del futuro, trazan metas, inculcan valores, generan
optimismo frente a un futuro mejor.
En este contexto, se define el liderazgo como el arte de inspirar confianza y entusiasmo en un

grupo de personas (seguidores) para que se esfuercen voluntaria e intensamente en alcanzar los
intereses del grupo.
La calidad de un liderazgo se mide por los resultados que logra. En este sentido se habla de un
liderazgo efectivo y se aproxima al Concepto de Gerencia, aunque existen claras diferencias
entre ambos términos.
DIFERENCIAS ENTRE LIDERAZGO Y GERENCIA

LIDERAZGO GERENCIA
Da rumbo, guía y dirige. Ejecuta y consigue resultados
Influye y entusiasma a las personas Organiza y supervisa las tareas
Se guía por una visión futura e ideal Se centra en la actividad de cada día
Ante todo, quiere lo apropiado (eficacia) Ante todo, quiere todo bien hecho (eficiencia)
La comunicación es emocional La comunicación es lógica
Una posición de mando brinda a la persona una gran oportunidad de ejercer el liderazgo,
aunque no le garantiza el que pueda influir notablemente en la mente y los sentimientos de sus
subordinados. Los términos: poder, autoridad y liderazgo, usados con frecuencia de manera
poco precisa se utilizan para describir la función directiva en una institución o en grupos sociales.
El poder permite a una persona exigir a otra actúe de una determinada manera. El poder y la
influencia de una persona sobre otras nace de varias fuentes 9, tales como: Leyes o costumbres
que legitiman determinadas posiciones (poder legítimo),
8 El sociólogo alemán Max Weber (1947) en La teoría de las organizaciones sociales y económicas, introduce el carisma o
posesión de una gracia divina en el análisis del liderazgo, explicando la atracción magnética del líder. J.M. Burns (1978) lo
refiere como liderazgo heroico y B. Bass (1989) lo asimila al liderazgo transformador donde el carisma y la inspiración producen
cambios de valores, creencias y necesidades en sus seguidores, casi siempre frente a una grave crisis.
11
• La fuerza coercitiva que obliga con amenazas o castigos (poder coercitivo),
• Las recompensas actuales o prometidas que puede otorgar (poder seductor).
• La atracción o carisma que despierta la adhesión e identificación (poder referente),
• El conocimiento que inspira credibilidad y respeto (poder de experto),
La autoridad formal es la legitimación del poder y se constituye como un derecho reconocido

debido a la posición otorgada a una persona. La autoridad real se da cuando la autoridad
formal es aceptada con obediencia y respeto por parte de los subordinados.
Mientras que el liderazgo es la capacidad de influir en el pensamiento, emociones y la

actuación de otros para que estos se afanen con entusiasmo en alcanzar objetivos de grupo. El
liderazgo nace de las mismas fuentes del poder, particularmente del carisma y del
conocimiento, y por ello más que una exigencia para actuar de cierta manera, ejerce su
influencia por la adhesión mental o emocional del seguidor al líder.10
La calidad de los resultados de un liderazgo pueden ser positivos o negativos para los seguidores
y la percepción individual o social sobre un líder puede ser diversa entre ajenos y seguidores y
aún entre estos en el tiempo. A modo de ejemplo, piense en la valoración de una figura como
la del Che Guevara y la gran diversidad de criterios que ocasiona. Aún figuras deterioradas
objetivamente por la historia, tal como la de Hitler, mantiene admiradores en los grupos neo-
nazis. Curiosamente las diferencias no radican esencialmente en los valores atribuidos al líder,
tales como la honestidad, la verdad, la energía, el valor, sino en la diferente percepción de si tal
o cual líder es honesto, veraz, firme o valeroso en el marco cultural de valores de los seguidores.
Aunque son los resultados que definen la calidad de un líder para su grupo, está claro que, de
antemano, se puede conocer si sus raíces lo son, siempre dentro de un cuadro de valores que
son distintos en las personas. Para juzgar la calidad de un líder, antes de que los resultados lo
expresen, algunas características pueden servir para definir si su influencia será positiva o
negativa.
LIDERAZGO POSITIVO LIDERAZGO NEGATIVO

• Basado en el respeto y la ética • Irrespetuoso y sin valores éticos
• Usa medios lícitos y democráticos • El fin justifica cualquier medio
• Centrado en intereses del grupo y de la • Centrado en el interés propio o de sus
sociedad dirigentes
• Ataca a las situaciones injustas • Fomenta el odio a las personas
• Busca unificar hacia causas justas • Divide a los grupos por su juego de
intereses
• Propone soluciones racionales • Se centra en la denuncia, en la queja.
Grupos humanos influidos por líderes negativos tienden a dividirse, estancarse y mantener
esquemas mentales erróneos. La cultura de los pueblos está condicionada por las ideas de sus
líderes y determina el progreso o el retraso en su desarrollo.
EJERCICIO Nº 4
A. Escriba V, F o ?, en la columna A, frente a cada afirmación dada, según sea
( ) 1. El liderazgo carismático se agranda generalmente frente a graves crisis.
( ) 2. La gerencia se enfoca más hacia la eficiencia, mientras que el liderazgo busca más la
eficacia.
( ) 3. A veces es muy difícil clasificar un líder como positivo o negativo.
( ) 4. La utilización del resentimiento y odio en las personas señala claramente a un liderazgo
con resultados negativos.
( ) 5. El liderazgo efectivo es casi sinónimo de una buena gerencia.
9 Rosabeth M. Kanter descarta que el poder surja de rasgos peculiares de la persona o de su idoneidad para un puesto y afirma
que “la eficacia del poder proviene de dos factores: primero, acceso a recursos, a información y al apoyo necesario para llevar a
cabo una labor; y segundo, la habilidad que se requiere para obtener la cooperación de otras personas.” Ver El fracaso del poder
en los niveles administrativos, Clásicos Harvard de la Administración, IX, p.10.
10 La clasificación es de J. French y P. Bertram Raven (1960), quienes definen la influencia sólo en términos de poder, y no
distinguen la relación entre distintas fuentes de poder que se superponen entre sí. Aunque existe una clara diferencia conceptual
entre exigir y persuadir, en la práctica, poder y liderazgo no son separables y se complementan. El poder radica más en la
posición y el liderazgo más en la habilidad personal.
12
6. Generar nuevas visiones positivas del futuro es característico de un liderazgo .....
7. Mientras que la comunicación de la gerencia tiende a ser lógica , la comunicación de un
líder tiende a ser .....
8. Una posición de mando apoya al liderazgo pero no lo ......
9. El poder de experto y sobre todo el poder ...... son fuentes de liderazgo.
10. Un liderazgo positivo ataca con firmeza a las ..... injustas.
2.2 ¿ Es innato el liderazgo o es un tipo de personalidad?
El afán de explicar las similitudes y diferencias entre aquellas personas que han tenido gran
influencia sobre grupos humanos ha llevado a diversas teorías que intentan explicar el fenómeno
de liderazgo social.
La idea del “líder nato”, aunque carece de sustento LIDERAZGO:

científico, la insinuó implícitamente Platón al afirmar MITOS Y REALIDADES
que en una sociedad unos nacen para mandar y
otros para obedecer. La realeza hereditaria y los • Magia y misterio. • Habilidad adquirida
matrimonios entre familias reales apuntaba a • De superhombres. • De seres normales
mantener ese carácter genético del poder. La teoría • Innato. • Aprendido
de los “grandes hombres” o “líderes natos” capaces • Uso del poder • Uso del poder de los
personal. seguidores.
de ser líderes exitosos en cualquier circunstancia fue
• Propósitos • Propósitos colectivos.
una creencia generalizada hasta inicios del siglo XX. individuales.
A ella le siguió la investigación por varias décadas de

los “rasgos” o atributos de la personalidad de los líderes. Más de un centenar de estudios
llegaron a conclusiones débiles e inconsistentes entre sí. La aparente superioridad del líder sobre
los seguidores en rasgos como la inteligencia, el nivel educativo, la posición social o económica,
más parecen situaciones circunstanciales de apoyo, que fuentes de poder y de la influencia de
un líder. Se pudiera afirmar que los rasgos admirados corresponden a los valores de la cultura
del grupo y favorecen la identificación de los seguidores, aunque no lo garantizan. Así en una
pandilla puede ser la osadía o la fuerza muscular; en otros grupos; el nivel de educación o la
buena presencia física. Entre los rasgos consistentemente menos aceptados aparecen la
indecisión, la mentira y un escaso poder de comunicación.
Las investigaciones sobre rasgos continúan aún y en un libro de W. Bennis y B. Nannus11 (1985)
identifican, sobre una muestra de noventa líderes prominentes, cuatro características,
habilidades o estrategias claves, que destacan en los entrevistados:
1. La concentración de la atención mediante una visión de
futuro compartida que inspire optimismo y entusiasmo para
CLAVES DEL LIDERAZGO
convertir los sueños en realidades, esto es, dar a los
seguidores un sentido de dirección y rumbo. • Una visión compartida que inspire
2. El manejo del significado de una comunicación clara y entusiasmo.
asequible, mediante el uso de lemas e imágenes vivenciales • Uso de lemas con significados vivenciales
que concreten lo abstracto y estimulen la imaginación. en la comunicación.
• Una posición clara y tenaz que inspire
3. El acceso a la confianza de los seguidores gracias a una
confianza.
posición firme y tenaz. La seguridad de contar con “alguien • Pensamiento positivo sobre él mismo y los
en quien se puede confiar” nace de la firmeza y sinceridad demás.
que demuestra el que dirige.
4. El dominio de uno mismo expresado en el despliegue de una
personalidad positiva que reconoce tanto los aciertos como los errores y que se sustenta en
la estima propia y en la aceptación de uno mismo y de los otros.
John W. Gardner (1991)12 señala una colección de cualidades de los líderes:
Vitalidad física y vigor.

Inteligencia y decisión en la acción.
Voluntad de aceptar responsabilidades.
11 W. Bennis y B. Nanus, Líderes: Las cuatro claves del liderazgo eficaz, Editorial Norma, 1985.
12 John W. Gardner, El liderazgo. Grupo editor latinoamericano, 1991, pp.69-75
13
Capacidad para las tareas.
Comprensión de las necesidades de los seguidores.
Habilidad para tratar con la gente.
La necesidad de llegar.
La capacidad para motivar.
Coraje, determinación y constancia.
Capacidad para ganar y mantener la confianza
Capacidad de administrar, decidir y establecer prioridades.
Confianza para arriesgarse.
Ascendiente y asertividad.
Adaptabilidad y flexibilidad de método.
EJERCICIO Nº 5
( ) 1. El líder nace, más que se hace.
( ) 2. Una persona con dotes de líder en cualquier circunstancia que se encuentre,
demostrará su capacidad de dirigir.
( ) 3. La inteligencia puede ser un factor favorable para desarrollar un liderazgo.
( ) 4. Gardner señala la determinación de llegar como característica de los líderes.
( ) 5. La indecisión es uno de los rasgos menos aceptados en un líder.
6. Para concretar abstracciones y estimular la imaginación, líderes exitosos han utilizado una
comunicación basada en ......
7. Los líderes concentran la atención de los seguidores e inspiran optimismo mediante ......
8. Los líderes consiguen la confianza de los seguidores por su posición
......
9. Una personalidad positiva que reconoce aciertos y errores, se sustenta en la estima
propia y en .....
10. Entre las características físicas de un líder Gardner destaca ...... y .....……..
2.3 Teorías del liderazgo como formas de actuación
Investigaciones sobre el comportamiento de dirigentes y, no sobre sus rasgos, llevó a analizar

qué hacían los dirigentes destacados y, cómo lo hacían. Estudios de las universidades de Ohio
State y Michigan dirigidos por Ralph Stodgill (1948) y Rensis Likert respectivamente, coinciden en
dos dimensiones del liderazgo mirando la actuación de los líderes:
A. La actuación centrada en relaciones de apoyo a las personas.

B. La actuación centrada en la productividad de las tareas de la organización:
Los dos comportamientos pudieran compararse con el uso preferente de una de las dos manos
para la tarea de dirigir. Por un lado: la consideración, respeto, apoyo a las personas y la
reciprocidad, y por otro; la iniciativa en el trabajo, la asignación y el control de las tareas.
En la primera hay la preocupación por mantener buenas relaciones con los demás, búsqueda
de aceptación y afecto. El líder escucha, acepta cambios, es amigable y busca el bienestar de
los subordinados. Stodgill la define como “consideración” y Likert la denomina “centrada en el
empleado”.
En la segunda el líder fija metas y estrategias, asigna y controla el trabajo con normas y
estándares de rendimiento. Las denominaciones son de “iniciador de estructuras” según Stodgill
y “centrado en el trabajo” para Likert.
Las dos dimensiones señaladas, probablemente tienes sus raíces en dos enfoques distintos del
comportamiento humano. El psicólogo Douglas McGregor en su obra El lado humano de la
empresa (1960), sostiene que “los supuestos subyacentes ejercen su influencia sobre la conducta
de la gerencia no solo sobre políticas, procedimientos o técnicas, sino también con respecto a
sutiles aspectos de la vida diaria". Estos supuestos determinan la forma de trato y, la forma de
trato determina los resultados, llegando a convertirse este tipo de pensamiento en una profecía
que se cumple por sí misma.
14
DOS TEORÍAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO HUMANO SEGÚN MCGREGOR:
TEORIA X TEORIA Y
• El desagrado por el trabajo hace • El esfuerzo físico y mental es tan natural como
que se evite este si se puede. el descanso.
• Hay que obligar y amenazar para • La dirección y el control propios se dan con el
que las personas dediquen su compromiso asumido y este se da en función
esfuerzo al trabajo. de recompensas.
• Las personas desean seguridad y • Bajo condiciones apropiadas las personas
evitan responsabilidades, prefieren buscan asumir responsabilidades. El ingenio y
ser dirigidos y carecen de iniciativa. la creatividad están ampliamente distribuidos,
pero se usan poco por condiciones externas
desfavorables.
Estas posiciones perceptivas o emocionales tienden a influir en la orientación de las actitudes de

liderazgo en las personas.
Centrado en la producción → Centrado en las personas

Autoritario → Participativo
Controles externos → Controles internos
Supervisión estricta → Supervisión general
Directivo → De apoyo
Iniciador de estructura → Consideración
En 1961, Likert resume su investigación en la conocida clasificación bidimensional de los estilos

de liderazgo:
1. Autoritario: Predominan la amenaza, temor y la imposición.
2. Benevolente: Utiliza recompensas económicas y de status.
3. Consultivo: Añade inclusión parcial y el deseo de nuevas experiencias.
4. Participativo:, Las decisiones y responsabilidades son compartidas.
R. Blake y J. Mouton popularizaron con su libro El “grid” (cuadrícula) gerencial, (1964) una
clasificación paralela a la de Likert de los estilos de liderazgo, en dos dimensiones según el
predominio de la preocupación por las personas o por la producción.
EL GRID GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON

P
E
1.9 Cuidado de 9.9 Compromiso de
R
S necesidades del personal. personas, respeto,
0 Ambiente cómodo y confianza, interés y
N amigable. propósito común.
A
S
5.5 Equilibrio entre
exigencia de trabajo
y el mantenimiento
de buenas relaciones
1.1 Mínimo esfuerzo 9.1 Eficiencia al
para hacer la tarea organizar el trabajo
y para mantener buenas sin interferencia de
relaciones asuntos personales.
PRODUCCION
15
Los estilos de liderazgo son patrones tipificados de actuación preferidos por una persona para
influir en los otros. Toda clasificación tiende a producir esquemas rígidos que con frecuencia no
son aplicables en su totalidad a las personas, las cuales tienen formas de comportamiento
mezcladas o variables en el tiempo.
EJERCICIO Nº 6
( ) 1. Una premisa de la teoría X es que a las personas les desagrada trabajar.
( ) 2. Un líder orientado al trabajo consigue mayor rendimiento y productividad de las personas.
( ) 3. La denominación “iniciador de estructuras” corresponde al líder de relaciones.
( ) 4. El líder participativo es hábil en el manejo de las dos “manos” de liderazgo.
( ) 5. El líder por tareas no se ocupa en mantener adecuadas relaciones con la gente
6. Un estilo autoritario por tareas tiende a aplicar controles .....
para supervisar el trabajo.
7. El compromiso con propósitos comunes es una característica de un liderazgo .....
8. Las políticas y prácticas de la gerencia están condicionadas con mucha frecuencia por ......
inconscientes de su mente.
9. La gente evita asumir responsabilidades afirma la teoría .....
10. La diferencia entre las teorías de rasgos y los estudios de Likert es que este enfoca el liderazgo
como una forma de .....
2.4 El liderazgo situacional o contingente
La efectividad de un líder según Fred Fiedler (1967) depende del estilo y de las circunstancias.
Afirma que "Un líder tiende a ser eficaz en una situación e ineficaz en otra".
Para él hay dos tipos de líderes: unos orientados a las tareas y otros orientados a las personas.
Para clasificarlos propone la pregunta de cómo es el colaborador menos deseado. Si la
respuesta sugiere a una persona ociosa, irresponsable, cómoda, señala una preferencia por la
tarea y si la respuesta designa a una persona poco confiable, hostil, egoísta se señala una
orientación a las relaciones.
Las circunstancias criticas para la efectividad de un líder según F. Fiedler son:
• El poder del puesto, la autoridad e Mayor poder permite un liderazgo por tareas y menor
importancia de éste. poder exige un liderazgo por relaciones.
• La naturaleza de la tarea, la claridad o Tareas precisas permiten un enfoque y un control directo
imprecisión del desempeño. hacia estas, mientras que tareas menos estructuradas lo
dificultan.
• Las relaciones entre el líder y el Si las relaciones son buenas se acepta mejor el enfoque
seguidor, la aceptación, confianza y directivo hacia el trabajo, mientras que si hay
respaldo. dificultades se requiere trabajar más en las relaciones.
El éxito de un líder orientado a la tarea es más probable en circunstancias extremas que le son
muy favorables o desfavorables, mientras que en situaciones mixtas suelen ser más efectivos los
dirigentes orientados a las relaciones.
El singular aporte de Fiedler es haber ampliado el liderazgo más allá del reducido círculo del líder
y su actuación. Algo así como el filósofo español J. Ortega y Gasset, cuando definió la persona
más allá del yo, en la conocida aseveración de “Yo soy yo y mi circunstancia”, el liderazgo va
más allá de la persona y de su actuación, y depende de factores externos que deben ser
considerados. La teoría de Fiedler considera sólo tres factores o circunstancias que favorecen o
no la efectividad de un líder, aunque el abanico de situaciones puede ser notablemente
ampliado.
16
Tannembaum y W. Schmit13 (1973) enfocan el comportamiento de un líder como una gama o
un "continuo" de comportamientos entre la decisión autoritaria a la totalmente democrática
según el grado de poder o influencia del gerente o de los subordinados. En esta gama de
circunstancias hacen luego intervenir además la cultura de la institución y las influencias del
ambiente social.
EL LIDERAZGO COMO GAMA DE COMPORTAMIENTOS

PODER E INFLUENCIA DE LOS SUBORDINADOS
PODER E INFLUENCIA DEL GERENTE
      
Decide y “Vende” la La expone y La expone y Consulta y Pone los Juntos
anuncia su decisión acepta pide modifica a límites y el analizan y
decisión preguntas sugerencia su criterio grupo deciden
decide
AUTORITARIO ENTORNO CULTURAL Y SOCIAL DEMOCRATICO
Actualmente los procesos democráticos, los valores dados a la participación, el mayor nivel
cultural de los empleados, las nuevas corrientes de la calidad total, señalan que los enfoques
participativos no sólo son más efectivos en las mayor parte de situaciones sino que los estilos
autoritarios cada vez son más rechazados, excepto en circunstancias de grandes desórdenes
sociales.
EJERCICIO Nº 7
respectivamente, Verdadera, Falsa, o Indefinible (Ni verdadera ni falsa)
( ) 1. Un líder es eficaz en todas las situaciones que se le presentan de ejercer su liderazgo.
( ) 2. Un líder con mucho poder es más efectivo si dirige por tareas más que por relaciones.
( ) 3. Si las relaciones líder-seguidores son buenas y las tareas son claramente definidas, éste es
más efectivo enfatizando las tareas.
( ) 4. Para Fiedler sólo hay dos tipos de líderes, los orientados a la tarea y los orientados a las
relaciones.
( ) 5. La cultura actual está llevando a enfoques más participativos en el liderazgo.
6. Si una persona considera que el colaborador que menos desearía es alguien en quien no
pueda confiar su probable estilo de liderazgo es …
7. En situaciones de desorden y caos el líder más efectivo es el orientado hacia las ....
8. El aporte de liderazgo de la contingencia es haber ampliado el enfoque al liderazgo más allá
de ..…
9. El enfoque del “continuo” de comportamiento relaciona la actuación del líder con el grado
de …… del gerente y de los subordinados.
10. Frente a tareas complejas difíciles de definir el estilo más apropiado de liderazgo es el
orientado a ...
Tareas y características de un liderazgo efectivo
Robert House (1971) en su teoría del camino a la meta considera que el líder influye en sus
seguidores cuando estos perciben en él un camino hacia sus propias metas. Se basa en la
teoría de la motivación por la expectativa que afirma que: uno se motiva si cree que el esfuerzo
requerido (el camino) le lleva a un resultado deseado (meta).
Bajo este enfoque, el liderazgo parte de la situación del seguidor y de la actuación del líder
como refuerzo para alcanzar las metas propias del seguidor. El líder deberá entonces procurar
caminos claros, eliminar confusiones y conflictos entre metas y tareas, brindar recompensas,
apoyo y recursos al esfuerzo de los seguidores y adaptar su estilo a las necesidades, tareas y
situaciones de los subordinados.
13 Véase en Clásicos Harvard de la Administración, Volumen 2, Cómo elegir un estilo de liderazgo.
17
Las varias teorías sobre el liderazgo sin conclusiones definitivas indican que existe un
conocimiento parcial sobre el papel y el proceso de dirigir. D. McGregor en su clásico libro El
lado humano de las organizaciones (Edición 1994, p. 180), llega a una importante conclusión:
“Se sabe que al menos cuatro grandes variables están involucradas en el liderazgo:
1. Las características del líder
2. Las actitudes, necesidades y otras características personales de los seguidores,
3. Las características de la organización, como sus propósitos, su estructura y la naturaleza
de las actividades que van a desarrollarse, y
4. El medio social, económico y político.
Las características personales requeridas para que sea efectiva la actividad de un jefe varían en
virtud de los otros factores. Esta es una conclusión importante a la que ha llegado la
investigación.”
Significa que el liderazgo no es propiedad del individuo, sino una compleja relación entre estas
variables”.
Estas relaciones se catalogan en el esquema de valoración que sigue:
LIDERAZGO SITUACIONAL: VARIABLES Y ESTILO

VARIABLES NIVELES ESTILO MÁS EFECTIVO
• Rutinarias y estructuradas Directivo
Comprensión de las tareas
• Complejas y no estructuradas Participativo
Valores y formación de los • Escasas habilidades y ambición Directivo
subordinados • Grandes habilidades y ambición Participativo
Clima social y de la • Clima restrictivo Directivo
organización • Clima participativo Participativo
Expectativas de los • Orientados al trabajo Directivo
dirigentes • Orientados a las relaciones Participativo
• Quien posee el conocimiento El que conozca
Tipos de decisiones
• Necesidad de ser aceptada Participativo
• Orientado al trabajo Directivo
Caracteristicas del lider
• Orientado a las relaciones Participativo
Relaciones lider- • De aceptacion Directivo
subordinados • De resistencia Participativo
La efectividad de un líder, esto es el nivel de resultados que logre, no está afectada solamente
por su estilo de dirección sino fundamentalmente por la dedicación a las tareas propias del
liderazgo. Sin duda más importante que el estilo es el contenido de su trabajo, esto es la
concentración del líder en lo que los seguidores esperan de él. Probablemente mucho se ha
investigado la forma de actuación y poco su contenido. Las recientes investigaciones de
Bennis, Nannus, Batten, Gardner regresan sobre el contenido del trabajo de un líder.
La lista siguiente señala las importantes tareas que debe asumir todo líder:
LAS TAREAS DEL LIDERAZGO
Mirar hacia el futuro y trazar metas.

Afirmar y revitalizar valores compartidos.
Inspirar optimismo, confianza y seguridad.
Motivar y despertar la energía de la gente.
Fortalecer los sistemas de decisión.
Lograr esfuerzo y unidad en el trabajo.
Ser ejemplo y símbolo del grupo.
Impulsar la iniciativa y la responsabilidad.
Comunicarse con empatía y coherencia.
18
Entre estas tareas, destaca la comunicación, que es al mismo tiempo tarea, y más aún la
herramienta clave en todo ejercicio del liderazgo.
Mantener el liderazgo no es fácil, y lo que vemos continuamente en las elecciones políticas que
el entusiasmo electoral rápidamente decae en las encuestas de popularidad frente a las
expectativas insatisfechas, o las medidas y, actitudes que con frecuencia los líderes elegidos
toman, una vez en el poder.
Mantener la imagen de líder exige no sólo un buen cumplimiento de las tareas señaladas, sino
también la permanencia de una percepción sostenida en los seguidores de las virtudes propias
de un líder. El liderazgo está en la percepción de los seguidores más que en la realidad del líder.
Encuestas realizadas por el autor y por otros investigadores en distintos medios apuntan hacia
determinadas características más apreciadas que otras en un líder. Estas son las principales:
1º Honestidad, que significa veracidad, integridad, credibilidad.

2º Capacidad, esto es, eficiencia e inteligencia.
3º Visión inspiradora que oriente y entusiasme.
Las concordancias de diversos estudios prueban que la esencia del liderazgo, es la confianza
del seguidor, en quien le dirige (líder). Esta confianza se mantiene si la persona es percibida
como veraz, honesta y capaz.
EJERCICIO Nº 8
( ) 1. Una vez lograda una posición de líder, es relativamente fácil mantenerla.
( ) 2. El líder tiende a ser visto por los seguidores, como un apoyo y un camino que facilita el
logro de las metas propias de ellos.
( ) 3. Cuando las tareas tienen un gran nivel de complejidad, es mejor asumir un estilo
directivo en el liderazgo.
( ) 4. La efectividad de un líder está en su mayor parte, afectada por el estilo de dirigir y
menos por las tareas que asuma.
( ) 5. Una visión inspiradora es la característica más buscada en un líder

6. R. House afirma que la influencia de un líder es mayor si los seguidores perciben que al
seguirle se les facilita el ..... hacia las metas de ellos mismos.
7. Las variables claves que afectan al liderazgo según McGregor son condiciones del líder, de
los seguidores, de ..... y del entorno.
8. Si las relaciones líder-seguidor son de resistencia es mejor asumir un estilo ......
9. La comunicación es una tarea del liderazgo, pero también es ...... en el ejercicio de otras
tareas.
10. La característica más apreciada en un líder por sus seguidores es .....
19
UNIDAD 3:
LIDERAZGO Y MOTIVACION
3.1 Comportamiento humano y motivación
Frecuentemente se escucha la afirmación pesimista de que "en nuestro medio, no hay

motivación y afán de superación". Ante esta apreciación cabe preguntarse si se trata de
ausencia de motivación de logro, en las personas o la carencia de liderazgo en aquellos
directivos que no alcanzan a descubrir y hacer vibrar las fibras que impulsan a los seres humanos
a superarse.
Motivación y liderazgo son conceptos complementarios. De hecho, una dirección dinámica

sobrepasa el concepto de posición de autoridad y exige el talento y poder moral capaz de
activar la energía y la voluntad de los dirigidos.
La realidad social señala claramente diferencias notorias en la calidad de las organizaciones.

Unas de excelencia y calidad del trabajo, y otras mediocres, que mantienen una pasividad e
indiferencia notoria frente a estos valores. ¿No corresponderá este dualismo también a la forma
de pensar de los directivos de unas y de otras? Por cierto que el dualismo en las creencias sobre
el ser humano ha existido siempre y Douglas McGregor las resumió para explicar el
comportamiento directivo en la teoría X y la teoría Y
McGregor considera que los supuestos subyacentes en la mente de los directivos, manifestados
explícitamente o enraizados en el inconsciente, determinan las actitudes de los superiores hacia
sus colaboradores. Estas actitudes, manifiestas particularmente en el trato y en los mensajes no
verbales, pueden despertar iniciativa, creatividad y entusiasmo en los subalternos, como
también sentimientos de apatía y desaliento. Evidentemente, las experiencias previas y el
ambiente del grupo influyen también en el tipo de respuesta a las actitudes de quien dirige. En
cualquier caso, un liderazgo efectivo logrará de la mayoría de los subordinados respuestas
positivas y de colaboración, siempre que, como dice Rensis Likert,: "cada miembro, a la luz de su
educación, valores y expectativas, perciba la experiencia como un reto que fortalezca su
sentido de importancia y de aporte personal".
Con frecuencia, muchos directivos esperan, proponen, solicitan o exigen mucho a cambio de
nada o muy poco para quien debe realizar el trabajo. Las decisiones individuales se rigen al
principio de beneficio/costo, no siempre valorado económicamente, sino sobre todo, en
términos de reconocimiento y crecimiento personal. En toda decisión de colaboración existe
una expectativa individual de que el esfuerzo realizado produzca un resultado con valor positivo
para quien entrega este esfuerzo.
Una gran tarea de quien dirige es la revitalizar valores y romper esquemas mentales erróneos
proponiendo una nueva visión de las cosas que les ayude a liberarse de actitudes pasivas o
derrotistas acumuladas en el proceso educativo o en las experiencias pasadas. Sólo un líder
que contagie entusiasmo por la tarea y demuestre confianza en él mismo y en los colaboradores
podrá motivarlos. La forma de tratar a las personas, de dar apoyo y de exigir, de escuchar y
respetar, que nacen del sentir, constituye el factor que motiva o desalienta la iniciativa y el
impulso de los dirigidos.
Las personas manifiestan formas de actuación distintas. Unos se esfuerzan más que otros en
hacer las cosas. La pregunta de “por qué” es así es un intento de descubrir las razones del
comportamiento humano.
Las personas son una “individualidad” que no se repite nunca. A pesar de los parecidos entre
ellas, no existen iguales. A su vez los motivos de las personas son distintos, altamente complejos,
variables en el tiempo y con frecuencia contradictorios entre sí.
La motivación es el impulso interno que se manifiesta en esfuerzo y perseverancia hacia

objetivos deseados y afán de triunfar en lo que se hace.
20
La motivación humana se basa en necesidades conscientes o inconscientes, que generan
deseos, tensión e impulsan a actuar para satisfacer la necesidad. Si esto se logra se alcanza
cierta satisfacción y si no se siente frustración. El ciclo tiende a repetirse al generarse nuevas
necesidades.
Necesidades  Deseos  Tensión  Acciones  Satisfacción o

Frustración
El proceso de la motivación se sustenta en una sentida orientación a hacia metas consideradas

fuentes de satisfacción. Los motivos en este proceso son internos y se distinguen de los estímulos
externos que también determinan un comportamiento. El aumento de sueldo, la promoción y,
en general las recompensas como también los castigos motivan externamente el
comportamiento de una persona. Premios y castigos se han usado mucho para inducir o exigir
determinados comportamientos, pero su efecto es temporal y cuando abundan pierden
rápidamente su eficacia. Las recompensas internas son los sentimientos de logro, de estima
propia, de superación personal y de disfrute de lo que uno hace o de los ideales que persigue.
La motivación afecta al rendimiento de una persona, pero no es el único factor. El rendimiento

depende de la motivación y de las habilidades. Es necesario que ambos factores se amplíen
para incrementar el rendimiento.
RENDIMIENTO = MOTIVACION x HABILIDADES
EJERCICIO Nº 9
( ) 1. La falta de motivación de logro de las personas se debe a una ausencia de liderazgo.
( ) 2. La realidad señala que hay organizaciones excelentes y otras mediocres.
( ) 3. Las ideas inconscientes de los superiores tienden a manifestarse en los mensajes no
verbales y en el trato dado a las personas.
( ) 4. El entusiasmo de un líder siempre logra contagiarse a los subordinados.
( ) 5. En toda decisión de colaboración existe una expectativa de valor esperado para quien
entrega el esfuerzo.
B. Complete las afirmaciones dadas, en relación con el tema tratado
6. El rendimiento es el resultado de dos factores, motivación y .....
7. Motivación y liderazgo son conceptos .....
8. Las actitudes de los subordinados dependen no sólo del liderazgo, sino también de las
experiencias previas y del entorno ......
9. Los premios y castigos motivan externamente un comportamiento pero su efecto es .....
10. La motivación humana se basa en necesidades que generan ......
3.2 Teorías sobre la motivación según el contenido
Las razones o motivos que despiertan la energía y la constancia de las personas son complejas y
muy peculiares en cada una. Toda teoría será siempre incompleta. Sin embargo, su
conocimiento permite a un gerente el desarrollar enfoques personales para pensar y actuar
frente a los dirigidos.
Las primeras teorías se centran en el contenido, en el análisis de las necesidades internas o

externas que motivan el comportamiento. Las segundas teorías enfocan el proceso que
genera, mantiene o detiene el impulso dirigido de las personas.
TEORIAS SOBRE EL CONTENIDO TEORIAS SOBRE EL PROCESO

A. Maslow: La jerarquía de necesidades V. Vroom: Las expectativas
F. Herzberg: Los dos factores B. Skinner: El refuerzo
21
Teoría de la jerarquía de necesidades de A. Maslow
Abraham Maslow (1954) estableció cinco niveles de necesidades. Sustenta su teoría en las
premisas:
1. Las necesidades dependen de lo que ya se tiene y sólo las necesidades insatisfechas

motivan la acción.
2. Las necesidades tienen una jerarquía que les da su relativa importancia. Satisfecha la inferior
surge otra de orden superior.
ESCALA DE NECESIDADES HUMANAS DE A. MASLOW:
Necesidades LOGRO
superiores Autorrealización,
ESTIMA crecimiento,
Respeto, creatividad.
Necesidades PERTENENCIA prestigio, promoción
inferiores AFILIACION reconocimiento,
SEGURIDAD- Afecto, amor, Sentido de
ESTABILIDAD aceptación competencia
FISIOLOGICAS En el trabajo, en
Sustento, salud la salud, la vida
Aunque la teoría de Maslow puede ser criticada por ser estática o incompleta al no incluir
necesidades estéticas u otras, o porque no existe una tan clara separación sino una
superposición de necesidades, continúa siendo una buena referencia a los aspectos que toda
gerencia debe cuidar para mantener un clima de motivación. Así uno puede preguntarse qué
necesidades atiende o cuáles no. El cuadro que sigue es una guía.
NECESIDAD CONDICIONES QUE PUEDEN DARSE:

FISIOLOGICAS Salario justo - Condiciones de higiene en el entorno del trabajo
SEGURIDAD Estabilidad pactada - Seguros de enfermedad, desempleo.
SOCIALES Encuentros sociales - Relaciones humanas - Trabajos en equipo
ESTIMA Reconocimiento público - Actividades de responsabilidad
AUTORREALIZACION Retos del trabajo - Oportunidades de creatividad y de progreso
Teoría de los dos factores de F. Herzberg
Frederick Herzberg (1959) en un estudio empírico sobre la satisfacción de necesidades concluye

que hay factores de mantenimiento o de ambiente que producen insatisfacción si no se dan en
el contexto de trabajo. Estas condiciones ambientales no necesariamente motivan de por sí
cuando se dan, pero hacen perder impulso y energía si no existen. Herzberg señala entre estos
factores:
• Las políticas de la administración.
• La supervisión y las relaciones con el supervisor.
• Las relaciones con compañeros y superiores.
• Los sueldos y la seguridad en el trabajo.
• Las condiciones del trabajo.
Además, hay factores asociados al contenido del puesto que son realmente los motivadores
que producen satisfacción si se dan, aunque su ausencia no necesariamente genera
insatisfacción Entre estos destaca:
• El reconocimiento
• El progreso
• La responsabilidad
• El propio trabajo
• La posibilidad de crecimiento
El estudio de Herzberg destaca también que si se dan las condiciones motivacionales, la

persona es más tolerante con la ausencia de condiciones ambientales. La gerencia puede
aplicar la teoría de Herzberg al aplicar lo que él denomina enriquecimiento del puesto de
22
trabajo buscando reestructurar las tareas y la asignación de mayores responsabilidades para
aumentar la satisfacción.14
EJERCICIO Nº 10
( ) 1. Según Maslow las necesidades humanas tienen una relativa importancia en un momento
dado.
( ) 2. Para Maslow una necesidad satisfecha deja de motivar a la acción
( ) 3. Para Herzberg el fomentar las buenas relaciones entre compañeros y superiores es un
factor motivacional.
( ) 4. Asignar distintas tareas para evitar la rutina aunque sin mayor responsabilidad es una
forma de enriquecer el trabajo.
( ) 5. Deficientes condiciones de trabajo y bajas remuneraciones producen insatisfacción pero
si se las mejora, de por sí, no motivan.
6. Las teorías de la motivación que enfocan el contenido se refieren a ..... que motivan el
comportamiento.
7. El reconocimiento del propio valor por parte de los demás forma parte de la necesidad de
......
8. La superación de las propias metas alcanzadas es un ejemplo de necesidad de .....
9. Si se dan los factores motivacionales, las personas son más tolerantes con la ausencia de
condiciones ......
10. Enriquecer el puesto de trabajo implica necesariamente asignar mayores ......
3.3 El proceso de la motivación según la teoría del refuerzo
Con frecuencia las personas, particularmente los educadores, perciben el proceso de la

motivación como el de generar estímulos para obtener determinadas respuestas a estos. En
este contexto, motivar significa prácticamente estimular. El estimulo puede ser un reto, un
consejo, un pedido, una pregunta, una promesa de premio o de castigo. El poner el estímulo
delante de la respuesta parece ser un esquema muy propio en la educación, tanto en los
padres como en los maestros. Premios y castigos han sido muy discutidos como medios de
escaso valor a largo plazo en la motivación.
Sin embargo, el resultado natural o condicionado, esta es la consecuencia, una forma de

actuar genera en la memoria una asociación agradable o desagradable con la actuación y
como dice la ley del efecto de Thorndike (1911)15 “un comportamiento que produce un
resultado agradable tenderá a ser repetido, mientras que un comportamiento que produce un
resultado desagradable muy probablemente no será repetido.”
La teoría del refuerzo se basa en trabajos de B. F. Skinner (1953, 1969) y se basa en la ley del
efecto y en el principio de modificación del comportamiento mediante recompensas
adecuadamente programadas. Cualquier reconocimiento de un comportamiento deseado
(bonificación, elogio privado o público, premio) constituye un refuerzo positivo y si hay una
negación de una recompensa, se habla de una extinción del refuerzo y si hay un castigo se
tiene un refuerzo negativo. Entre ellos el refuerzo positivo tiene un mayor impacto motivacional.
Si se refuerza todo comportamiento buscado (refuerzo continuo) el aprendizaje se acelera, pero
dura menos que si se refuerza parcialmente en forma periódica o aleatoria (refuerzo
intermitente).
Para aplicar un programa de refuerzo se sugieren cuatro pasos:

1. Conocer los rendimientos actuales de los empleados,
2. Establecer niveles de rendimiento y metas esperadas,
3. Informar a los empleados de su rendimiento y de las metas,
4. Aplicar los refuerzos según el rendimiento posterior alcanzado.
14 Véase F. Herzberg, Una vez más como motivar a los trabajadores, en Clásicos Harvard. El autor con humor
distingue el enriquecimiento del puesto de la mera asignación de mayor trabajo rutinario (ampliación del puesto).
El artículo ha sido de los más solicitados como reimpresión y constituye un excelente resumen de su teoría.
15 E. L. Thorndike, Inteligencia animal, p. 244.
23
Algunas reglas de aplicación de los refuerzos favorecen su efectividad:
• Decir a la gente en forma clara lo que tienen que hacer para lograr la recompensa.
• No recompensar en forma igual, rendimientos distintos.
• Extinguir el refuerzo, si no se alcanzan los niveles aceptados.
• Señalar a las personas lo que hicieron incorrectamente.
• No aplicar los castigos o refuerzos negativos en público.
• Ser siempre justo y objetivo.
Algunos consideran que existe cierto soborno en el uso del refuerzo positivo, otros consideran
que es un tipo de incentivo meramente externo y que no se refuerza el sentimiento de reto de
un trabajo bien hecho. Las críticas son válidas particularmente en lo referente al uso de la
extinción y del refuerzo negativo, sin embargo, hay que reconocer que el refuerzo positivo
frecuentemente desarrolla el sentimiento de seguridad personal y el disfrute de un trabajo bien
hecho que son factores de motivación interna que pueden permanecer en una persona. Por
ello, el refuerzo positivo es importante para “hacer crecer” a quienes son más inseguros o que ha
tenido experiencias frustrantes anteriormente. Su uso correcto en el proceso educativo forma
parte del desarrollo de la personalidad en los educandos. En general, puede concluirse que un
diseño apropiado del ambiente de trabajo, que elimine las obstrucciones y las áreas de
problemas, el elogio oportuno por las tareas realizadas en forma correcta, metas fijadas en
forma participativa son formas de motivación y suelen mejoran el desempeño de las personas.
EJERCICIO Nº 11
( ) 1. Muchos intentan motivar a través de buscar generar respuestas mediante estímulos
anteriores.
( ) 2. El recuerdo agradable resultante de una acción tiende a provocar la repetición de la
misma acción.
( ) 3. El refuerzo continuo tiene un impacto de mayor duración en el aprendizaje que el
refuerzo aleatorio.
( ) 4. El refuerzo positivo tiende a desarrollar en las personas una mayor seguridad personal.
( ) 5. La retroalimentación (feedback) es esencial en un programa de refuerzos.
6. Un programa de refuerzo inicia con el conocimiento del rendimiento ..... de los empleados.
7. Por lo general no se deben aplicar los refuerzos negativos en .....
8. El refuerzo positivo aumenta ...... de quienes han tenido experiencias negativas.
9. La estima y el reconocimiento de la teoría de Maslow, Skinner los señala como refuerzos .....
10. Algunos critican a la aplicación de refuerzos como un tipo de ..... externo.
3.4 Teoría de las expectativas de V. Vroom:
El psicólogo Víctor Vroom (1964) enfoca la motivación como el resultado de opciones y

percepciones. Para él los individuos realizan un esfuerzo si encuentran valor en los resultados del
mismo y si consideran o perciben que estos resultados pueden ser alcanzados (expectativa
probabilística).
FUERZA DE LA = VALOR DEL x EXPECTATIVA

MOTIVACIÓN RESULTADO DE LOGRARLO
La expectativa es una probabilidad subjetiva de que puede alcanzar el rendimiento propuesto.

La inseguridad personal, la falta de capacidad o la desproporción en las metas pueden anular
la expectativa.
El valor del resultado depende a su vez de dos factores, la preferencia del individuo o prioridad
dada a la recompensa o resultado y la instrumentalidad percibida, esto es, la asociación
percibida entre el comportamiento y el resultado. La instrumentalidad responde a la pregunta:
Si hago este esfuerzo, ¿obtendré lo que deseo? La ecuación ampliada es:
FUERZA DE LA PREFERENCIA INSTRUMENTALIDAD EXPECTATIVA DE

MOTIVACION = INDIVIDUAL x PERCIBIDA x LOGRARLO
24
Si uno de los tres factores es cero, la fuerza de la motivación tenderá a ser nula. Así si una
persona no da valor a las recompensas ofrecidas, o si percibe que si trabajar más o menos da el
mismo resultado, no se generará fuerza de motivación. Si dudan de su capacidad para lograr
las metas exigidas, tampoco lo hará.
Los valores dados a las recompensas, varían según el nivel de remuneración y puesto, la edad o
el tipo de trabajo. Una encuesta de preferencias realizada por K. Kovach (1987) señala notables
diferencias en la prioridad. He aquí algunas preferencias adaptadas:
¿QUE DESEAN LOS TRABAJADORES? ORDEN TIPO DE TRABAJO INGRESOS EDAD

Factores del trabajo MNC MC ANC AC B M A B M A
Trabajo interesante 2º 2 1 1 2 5 2 1 4 3 1
Reconocimiento del trabajo 1º 1 6 3 1 4 3 2 5 2 2
Sentido de participación 3º 5 2 5 4 6 1 4 6 1 3
Seguridad en el trabajo 4º 4 3 7 5 2 4 3 2 4 7
Buenos salarios 5º 3 4 6 6 1 5 8 1 5 8
Crecimiento en la organización 6º 6 5 4 3 3 6 7 3 8 9
Buenas condiciones de trabajo 7º 9 7 2 7 8 7 6 7 7 4
Confianza hacia los empleados 8º 8 9 9 8 7 8 5 9 6 5
Disciplina con tacto 9º 7 10 10 9 10 9 10 8 9 10
Ayuda en problemas personales 10 10 8 8 10 9 10 9 10 10 6
Siglas MNC = Manual ANC = Administrativo B = Bajo M = Medio
No Calificado No Calificado A = Alto
Un modelo integrado
MODELO INTEGRADO DE
PERCEPCIÓN DE
Los psicólogos L. Porter y E. Lawler
PORTER Y LAWLER LA EQUIDAD EN
RECOMPENSAS
(1968) presentan una integración de VALOR DE LAS S
diversas teorías, incluyendo también RECOMPENSAS
PERCEPCIÓN DE LA RECOMPENSAS
A
la teoría de la equidad de J. Stacy T
TAREA REQUERIDA EXTRÍNSECAS
I
Adams (1965) que afirma que la
S
percepción subjetiva que compara F
DESEMPEÑO Y
la relación de resultados a insumos ESFUERZO
RENDIMIENTO A
entre diversas personas determinan C
descontento o empeño. La equidad C
o la injusticia en las recompensas HABILIDAD SENTIDA RECOMPENSAS I
PARA LA TAREA INTRÍSECAS Ó
afecta al malestar o al "bienestar" de N
INSTRUMENTALIDAD:
las personas en una organización y a PERCEPCIÓN DEL
la motivación de estas. ESFUERZO/LOGRO PROCESO DE LA MOTIVACIÓN
La gerencia debe por tanto buscar
formas de crear condiciones que inspiren un ambiente interno de motivación considerando las
necesidades y expectativas de las personas, las percepciones sobre las tareas, la equidad de las
recompensas, los tipos de recompensas. Por la complejidad de la motivación se debe enfocar
integralmente como un sistema de administración que busca crear un clima institucional eficaz
adaptado a las contingencias de las personas.
25
EJERCICIO Nº 12
A. Escriba V, F o ?, en la columna A, frente a cada afirmación dada, según sea respectivamente,
Verdadera, Falsa, o Indefinible (Ni verdadera ni falsa):
( ) 1. La inseguridad personal puede anular la fuerza de la motivación.
( ) 2. Para personas jóvenes un buen salario es más importante que un trabajo interesante, según
los estudios de Kovach.
( ) 3. Para un administrativo calificado, un trabajo interesante es más importante que el
reconocimiento, según Kovach.
( ) 4. La injusticia percibida en las recompensas tiende a desalentar a las personas.
( ) 5. Por la complejidad de la motivación esta debe ser enfocada como un sistema integral de
administración.
6. Si una persona da un gran valor a una nueva posición pero no tiene expectativa alguna de
lograrlo, su fuerza de motivación será ......
7. Si alguien valora su ascenso y se siente con capacidad para alcanzarlo, pero no trabaja con
más empeño, probablemente perciba que el trabajo arduo no es ..... para el ascenso.
8. En el modelo de Porter y Lawler la satisfacción es resultante de las recompensas y de la
percepción de ...... de éstas.
9. La instrumentalidad percibida es la asociación entre el comportamiento requerido con ......
10. La complejidad del modelo de Porter y Lawler obliga a pensar en ...... que inciden en los
sistemas de motivación.
3.5 Uso de incentivos para mejorar la motivación
El crear un ambiente de motivación y rendimiento es tarea importante de la gerencia. Los

estudios de Kovach, anteriormente citados, señalan que algunas prácticas pueden crear
incentivos y entornos de trabajo donde se produzca una mayor motivación de las personas;
estos señalan en términos generales que las prácticas de reconocimiento del trabajo, un trabajo
interesante, el sentido de participación, la seguridad en el trabajo y buenos sueldos, la
posibilidad de crecimiento son, en ese orden, aunque no para todas las personas, los factores
que mayor motivación producen. La prioridad dada a estos factores varías según el tipo de
empleados.
a. El reconocimiento
El reconocimiento por el desempeño y por la calidad del trabajo realizado es uno de los
refuerzos motivadores más poderosos y uno de los más económicos, aunque frecuentemente
debe estar acompañado de incentivos monetarios. Se trata de hacer público y de dejar
constancia en un diploma, medalla, condecoración, agasajo al valor de una persona para una
institución, el valor de acciones extraordinarias o méritos destacados. Es fácil de hacerlo,
aunque pocas instituciones lo tienen como práctica sistemática. Es muy importante que sea
justo y merecido y que no lastime el orgullo de otros que objetivamente hayan sido superiores. El
reconocimiento puede darse a personas o a grupos, siendo este último más motivador y sobre
todo presenta menos riesgo, ya que el excesivo énfasis en premios individuales puede llevar a
una competencia desleal de las personas de un grupo.
b. Enriquecimiento de los puestos de trabajo

Un trabajo interesante es uno de los motivadores más importantes para las personas,
particularmente en situaciones de estabilidad económica. Trabajos rutinarios producen
frustración, baja calidad, ausentismo y rotación de puestos. Herzberg postuló el enriquecimiento
del trabajo como incentivo para un mejor desempeño. El enriquecimiento no es la expansión
del puesto con otras tareas similares para hacerlo más variado, pero sin delegar mayores
responsabilidad. Se debe variar, pero sobre todo se debe dar mayor libertad de decisión, mayor
responsabilidad, control y participación en la evaluación entre ellos y en los cambios de
ambientes o de formas de hacer el trabajo. Las limitaciones al enriquecimiento pueden ser
tecnológicas, de costos o de habilidad de los trabajadores. Los valores diversos entre personas
pueden también anular esta necesidad, ya que habrá personas que prefieran una tarea sencilla
sin responsabilidad que una compleja con mayor responsabilidad. El concepto más actual de
enriquecer el puesto y que lo supera con creces es el de facultar o dar poder.
26
c. La participación.
Produce motivación y capacitación en la práctica. Cubre necesidades de estima y afiliación.
No implica que las decisiones se deleguen o que la autoridad se debilite. Un proceso
participativo suele exigir mayor trabajo y tiempo de las personas. Esto obliga a planificar con
gran efectividad las reuniones y a reconocer monetariamente el tiempo y las mejoras que logren
los grupos de trabajo.
d. Incentivos monetarios
El dinero no es incentivo cuando es una remuneración uniforme. Pagos competitivos evitan el
descontento más que motivan. El dinero como bonificación equitativa por el desempeño estimula
proporcionalmente a las necesidades subjetivas del quienes lo reciben. Así relacionar el sueldo
con el rendimiento constituye un refuerzo y un reconocimiento al desempeño. La asignación
puede ser a individuos o a grupos. Las reglas de asignación tienen que ser claras, asequibles y
relativamente sencillas. Comisiones, bonificaciones especiales, premios en dinero o acciones,
reparto de beneficios son formas de usar el dinero como estímulo para el rendimiento.
EJERCICIO Nº 13
( ) 1. No se deben dar premios y reconocimientos a individuos por que esto crea
competitividad y dificulta el trabajo de grupo.
( ) 2. La participación exige delegación y esto debilita el poder y la autoridad.
( ) 3. Procesos de participación en la toma de decisiones tienden a ser más rápidos que
hacerlo por decisión propia.
( ) 4. Para enriquecer un puesto de trabajo es procurar hacerlo más variado y menos rutinario.
( ) 5. El reconocimiento es el factor motivador más importante para muchas personas.
6. La participación además de generar motivación produce .....
7. Un concepto actual que incluye y supera al de enriquecer el trabajo es de ......
8. Variar las tareas o incrementarlas sin conceder mayor libertad o responsabilidad se conoce
como .....
9. Al relacionar el sueldo con el rendimiento, los incentivos monetarios se convierten también
en refuerzos y .....
10. El dinero deja de ser un incentivo cuando la remuneración es ........... y no se asocia al
desempeño de las personas.
27
RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS DADOS
RESPUESTAS EJERCICIO Nº 1
1. (F) 6. interpersonales
2. (?) 7. iniciador
3. (F) 8. la gerencia
4. (V) 9. negociador
5. (F) 10. organización
RESPUESTAS EJERCICICIO Nº 2
1. (F) 6. manejar el tiempo y la tensión
2. (V) 7. operativos
3. (? ) 8. escuchar
4. (V) 9. conceptual
5. (V) 10. humanística
1. (V) 6. tomar decisiones.
2. (V) 7. las alternativas no elegidas
3. (F) 8. decida por sí sólo (AI)
4. (V) 9. la vigilancia
5. (F) 10. identificar definir el problema en forma específica.
1. (V) 6. transformador
2. (V) 7. emocional
3. (?) 8. garantiza
4. (V) 9. referente
5. (?) 10. situaciones
1. (F) 6. lemas.
2. (F) 7. una visión de futuro compartida.
3. (V) 8. firme y tenaz.
4. (V) 9. la aceptación propia y ajena.
5. (V) 10. la vitalidad y el vigor.
1. V 6. externos
2. (? ) 7. participativo
3. (F) 8. supuestos/ideas
4. (V) 9. X
5. (F) 10. actuación
1. (F) 6. por relaciones.
2. (V) 7. la tarea
3. (V) 8. la persona y de su actuación.
4. (V) 9. poder e influencia
5. (V) 10. las relaciones
28
1. (F) 6. camino
2. (V) 7. la organización
3. (F) 8. participativo
4. (?) 9. una herramienta
5. (F) 10. la honestidad
1. (?) 6. habilidades
2. (V) 7. complementarios
3. (V) 8. de grupo
4. (F) 9. temporal
5. (V) 10. deseos
1. (V) 6. necesidades
2. (V) 7. estima
3. (F) 8. Logro
4. (F) 9. ambientales
5. (V) 10. responsabilidades
1. (V) 6. actual
2. (V) 7. público
3. (F) 8. seguridad
4. (V) 9. positivos
5. (V) 10. acondicionamiento
1. (V) 6. Nula
2. (V) 7. instrumento adecuado
3. (F) 8. la equidad
4. (V) 9. el resultado deseado
5. (V) 10. múltiples factores
1. (?) 6. capacitación
2. (V) 7. facultar
3. (F) 8. expansión del puesto
4. (F) 9. reconocimiento
5. (V) 10. uniforme
29
BIBLIOGRAFIA
• Adams, Stacey. Toward an understanding of inequity in Journal of Abnormal and Social

Psychology. vol. 67, 1963.
• Bass, Bernard. Del liderazgo transaccional al liderazgo transformacional: Aprendiendo a
compartir la visión. Organizational Dynamics 18, No. 3, 1990.
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• Blake, Robert y Mouton, Jane. The Managerial Grid. Gulf Publishing Co. 1964.
• Burns, James McGregor. Leadership. Harper&Row, 1978.
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• Gardner, John W., El liderazgo. Grupo editor latinoamericano, 1991
• Herzberg, Frederick., Una vez más como motivar a los trabajadores, Clásicos Harvard, No 2.
Educar Cultural Recreativa, Bogotá, 1986.
• House, Robert. “A path-goal theory of leadership effectiveness”, en Administrative Science
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• Katz, Robert, El arte de un administrador eficaz, Clásicos Harvard, nº 5, Educar Cultural
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• Konntz, Harold y Weihrich, Heinz. Administración: Una perspectiva global. McGraw Hill, 1994.
• Maslow, Abraham. Motivación y personalidad. Harper&Row, 1954.
• McGregor, Douglas. El lado humano de las organizaciones. Edición revisada, McGraw Hill,
1994.
• Porter. Lyman y Lawler, Edward. Managerial attitudes and performance. Richard Irwin, 1968.
• Simon, Herbert, Administrative Behavior, 3ª ed. New York: Free Press, 1976.
• Stoner, J. y otros. Administración (6a. edición) , Prentice Hall,1996.
• Tannenbaum, R. y Schmidt, W. Cómo elegir un estilo de liderazgo. Clásicos Harvard de la
Administración, Volumen 2, Educar Cultural Recreativa, Bogotá, 1986.
• Vroom, Victor H., A New Look at Managerial Decision-Making, American Management
Association, 1973.
• Weber, Max. Economía y sociedad: Un esquema de sociología interpretativa. Editorial
Aguilar, 1968.
• Whetten, D. y Cameron, K., Developping Management Skills, Scott, Foresman and Co.,1984.
30

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EXTRACTO DEL LIBRO:

GERENCIA EDUCATIVA: NUEVAS TENDENCIAS

DR. JOSÉ LUIS CAGIGAL GARCÍA

LAS TAREAS Y DESTREZAS DE LA GERENCIA

Un día cualquiera en la vida de un director de escuela

• Se dice que un director o un gerente planifica, organiza, dirige y controla. ¿Dónde se

1.1 Papeles específicos de la gerencia

Para dirigir ó administrar una Escuela, Hospital, un Banco,

Planificación Establecer metas, objetivos, estrategias y políticas para la institución

El trabajo de un gerente difiere notablemente de las

Mintzberg señala diez roles de la gerencia y los clasifica en tres grupos:

El director o gerente es el vínculo de la institución con representantes de otros grupos y dedica

B. Roles informativos concernientes a la actividad de recoger y transferir información.

El papel informativo de la gerencia se hace ver también cuando el director en representación

C. Roles de decisión relativos a la elección entre alternativas.

La categoría más importante en las actividades de la gerencia es la toma de decisiones.

2. El papel de solucionador de problemas, que

La observación de un día cualquiera, en el trabajo de un gerente o director, nos señala que

La lista de rasgos de personalidad de un director puede ser objeto de perfiles ideales

HABILIDAD DESCRIPCION IMPORTANCIA RELATIVA

conceptual pueda desarrollarse pasada la adolescencia.

3. El nivel operativo: Provee de bienes o servicios producidos por la institución, procurando la

1. El desarrollo de la autoconciencia en términos

Desconocimiento Conocimiento parcial Mayor conocimiento

Decisiones óptimas pueden ser demasiado costosas en tiempo y en costo de la información.

La importancia de una decisión se mide por las potenciales consecuencias de tomarla

Para ponderar el grado de información y de tiempo requerido en una decisión, algunas

• ¿Cuántos recursos monetarios y físicos se comprometen con la decisión?

1. Identificar el problema y definirlo en forma específica.

5Herbert Simon, Administrative Behavior, 3ª ed. NewYork: Free Press, 1976.

• Recoger información importante en torno a los problemas para acertar en su diagnóstico.

7 Victor H. Vroom, A New Look at Managerial Decision-Making, 1973. A. M. A. p. 68.

AI Decide el gerente con la información que disponga al momento.

2.1 Liderazgo y gerencia

Un grupo incluye a varias personas que se relacionan

El liderazgo inspiracional o carismático8 se agranda en situaciones desesperadas o de peligro,

Existe un liderazgo transformador o de cambio que inicia transformaciones en las instituciones.

En este contexto, se define el liderazgo como el arte de inspirar confianza y entusiasmo en un

DIFERENCIAS ENTRE LIDERAZGO Y GERENCIA

La autoridad formal es la legitimación del poder y se constituye como un derecho reconocido

Mientras que el liderazgo es la capacidad de influir en el pensamiento, emociones y la

LIDERAZGO POSITIVO LIDERAZGO NEGATIVO

2.2 ¿ Es innato el liderazgo o es un tipo de personalidad?

La idea del “líder nato”, aunque carece de sustento LIDERAZGO:

A ella le siguió la investigación por varias décadas de

John W. Gardner (1991)12 señala una colección de cualidades de los líderes:

Vitalidad física y vigor.

2.3 Teorías del liderazgo como formas de actuación

Investigaciones sobre el comportamiento de dirigentes y, no sobre sus rasgos, llevó a analizar

A. La actuación centrada en relaciones de apoyo a las personas.

Estas posiciones perceptivas o emocionales tienden a influir en la orientación de las actitudes de

Centrado en la producción → Centrado en las personas

En 1961, Likert resume su investigación en la conocida clasificación bidimensional de los estilos

EL GRID GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON

2.4 El liderazgo situacional o contingente

Las circunstancias criticas para la efectividad de un líder según F. Fiedler son:

EL LIDERAZGO COMO GAMA DE COMPORTAMIENTOS

Tareas y características de un liderazgo efectivo

13 Véase en Clásicos Harvard de la Administración, Volumen 2, Cómo elegir un estilo de liderazgo.

Estas relaciones se catalogan en el esquema de valoración que sigue:

LIDERAZGO SITUACIONAL: VARIABLES Y ESTILO

LAS TAREAS DEL LIDERAZGO