AG - Prospectiva Gerencial - Completa - 2021-09-02 - Ver 5.2

Especialización en Alta Gerencia
Alta Gerencia - Prospectiva Gerencial

PROSPECTIVA GERENCIAL
Presentado por:
Mauricio Tarazona Alvarez
MSc. MBA
Bucaramanga 2021
1
(120)
Reglas de Oro en las sesiones
1. Horarios de las sesiones:

a. Las sesiones empezarán a las 7:00am en punto.
b. El descanso en la mañana se tomará a las 9:30am y tomará 30 minutos.

c. La hora de almuerzo será a las 12:00 hasta la 1:00pm.
d. El descanso de la tarde se tomará a las 3:30pm y tomará 30 minutos.
e. La sesión se terminará a las 6:00pm.
2. Comportamiento durante la sesión por medios tecnológicos:

a. Mantenga sus cámaras prendidas.
b. No hay ningún prohibición para interrumpir la clase con preguntas. Participe y pregunte todo lo que a
usted le parezca. Sus preguntas enriquecerán la enseñanza.
c. Evite ausentarse de la sesión, es practica del docente estar haciendo retroalimentación de los temas
abordados en clase por medio de preguntas a los estudiantes.
3. Talleres, evaluaciones, quices y presentaciones:

a. Ninguno de los tipos de las evaluaciones puede ser aplazada.
b. Todas los tipos de evaluación se evalúan sobre 5.0
c. La calificación final se computara por 3 cortes.
d. El primer corte representa el 30%.
e. El segundo corte representa el 30%.
f. El ultimo corte representa el 40%.
2
(120)
(120)
3
Organización de los Módulos
Ambientación: Expectativas del Curso
Qué expectativas tiene de la Especialización?

Qué expectativas tiene del módulo?

4
(120)
Modelos diferentes a la Administración Estratégica
La administración estratégica es una metodología, desarrollada en los Estados Unidos, que nos permite definir de
manera sistemática los objetivos, metas y estrategias para decidir el rumbo de una organización (aunque
prácticamente aplica desde individuos hasta naciones). Sin embargo, hasta ahora sólo se había hecho referencia a

dicha metodología
Haciendo a un lado La japonesa, nacida a principios de la década de 1960 y representada

las múltiples por el Hoshin Kanri (Dirección – Administración y Control) , como pilar
variaciones del de la disciplina de la gestión de la calidad Total (TQM, por sus siglas en
método presentado inglés) y cuya base es el llamado ciclo Deming (PICA, Planear,
en módulos Implementar, Comprobar, Ajustar) sobre el proceso de gerencia.
anteriores y por la
diferencia en su
planteamiento, se La francesa, surgida en 1957 en la forma de la planeación
pueden distinguir prospectiva, con un método que invierte la dirección de la
otras dos filosofías de planeación, planteando construir a partir de un futuro deseado y
administración no de un futuro probable. Por la naturaleza de su enfoque, que es
empresarial: de muy largo plazo (periodos de 20 años), su uso se ha orientado al
establecimiento de planes de desarrollo de comunidades y naciones.
5
(90)
Fundamentos de Planeación
Estratégica
6
(120)
Evolución de la Administración Estratégica y sus actores

7
(120)
Evolución de la Gerencia de Empresa
Evolución de la Gerencia de Empresa
Fundamentos de la Planeación Estratégica

10
(120)
Fundamentos de la Planeación Estratégica
• Para cada uno de los intereses de la organización se debe desarrollar un plan

de juego para lograr sus objetivos a largo plazo. Cada organización debe
Estrategia

determinar qué es lo más importante a la luz de su posición industrial y de sus
objetivos, oportunidades y recursos.
Administrar las • Se debe determinar qué actividades merecen ser estructuradas, sostenidas,
suprimidas en algunas fases, o finiquitadas. Cada actividad ofrece un
actividades
potencial distinto en cuanto a generar utilidades o beneficios, por lo que los
sustantivas de la recursos de la organización deben orientarse de acuerdo con el potencial que
organización cada actividad ofrece.
Evaluar con
• Por cada actividad se debe considerar la tasa de crecimiento del mercado,
precisión el
así como la posición de la organización. Esto se puede comparar, basado en
potencial para
la analogía de los principios de la pirámide de necesidades de Abraham
generar utilidades Maslow.
o beneficios.
11
(120)
Pirámide de Necesidades de Maslow

12
(120)
Qué es la estrategia
Plan común que coordina las acciones y trabaja sobre ellas para lograr
un objetivo, si esto lo aplicamos a la administración, podemos definir
que:

“es el arte y la ciencia de formular, implementar y
evaluar decisiones multifuncionales que le permitan
a una organización lograr sus objetivos”
Se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y
la contabilidad, la producción y las operaciones, las actividades de
investigación y desarrollo así como los sistemas computarizados de
información, para lograr el éxito de la organización. Es el plan
de juego de la empresa. 13
(120)
Modelo de Gerencia Estratégica
FORMULACIÓN DE EJECUCIÓN DE EVALUACIÓN DE
ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA

FIJAR METAS
IDENTIFICAR
REALIZAR FORTALEZAS Gerencia
FIJAR OBJETIVOS E
ANÁLISIS Mercadeo
IDENTIFICAR INDICADORES
INTERNO DEBILIDADES Finanzas
Producción
FIJAR
IDENTIFICAR MISIÓN DE Asignación de MEDIR Y EVALUAR
MISIÓN ACTUAL LA EMPRESA Recursos RESULTADOS
OBJETIVOS Y
ESTRATEGIA
FIJAR POLÍTICAS
IDENTIFICAR
REALIZAR Gerencia
OPORTUNIDADES
ANÁLISIS FIJAR ESTRATEGIAS Mercadeo
IDENTIFICAR
EXTERNO
AMENAZAS Finanzas
Producción
14
REALIMENTACIÓN (120)
El Proceso de la Planeación Estratégica
Este proceso se divide en 5 componentes que son tareas administrativas
relacionadas:

Selección de la misión, visión y las principales metas
corporativas.
Análisis externo de la organización con el fin de detectar

oportunidades y amenazas.
Análisis interno de la organización para identificar

fortalezas y debilidades.
Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas

corrigiendo las debilidades
Implementación de la estrategia.
15
(120)
Niveles Organizacionales en la Administración Estratégica

16
(120)
El Proceso de la Planeación Estratégica

17
(120)
Modelo de Gerencia Estratégica
FORMULACIÓN DE EJECUCIÓN DE EVALUACIÓN DE
ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA

FIJAR METAS
IDENTIFICAR
REALIZAR FORTALEZAS Gerencia
FIJAR OBJETIVOS E
ANÁLISIS Mercadeo
IDENTIFICAR INDICADORES
INTERNO DEBILIDADES Finanzas
Producción
FIJAR
IDENTIFICAR MISIÓN DE Asignación de MEDIR Y EVALUAR
MISIÓN ACTUAL LA EMPRESA Recursos RESULTADOS
OBJETIVOS Y
ESTRATEGIA
FIJAR POLÍTICAS
IDENTIFICAR
REALIZAR Gerencia
OPORTUNIDADES
ANÁLISIS FIJAR ESTRATEGIAS Mercadeo
IDENTIFICAR
EXTERNO
AMENAZAS Finanzas
Producción
18
REALIMENTACIÓN (120)
Definición de la MISIÓN
Una declaración de misión debe

responder a la pregunta básica:
“Por qué estamos haciendo
esta compañía?”
Misión. Es el propósito o razón de
existir de una organización. Una visión
expresa las aspiraciones y valores fundamentales
de una organización.
19
(120)
Guía para la definición de la Misión
El enfoque mas común para desarrollar esta

declaración es la siguiente:

Elegir elementos para tal declaración y pedir a los gerentes que lo
lean como información de apoyo.
Luego se pide crear una declaración independiente para su propia

área en la organización.
Un Comité de gerentes fusiona todas las declaraciones en un único

documento y distribuye este borrador con todos los gerentes.
Se realizan modificaciones, adiciones y supresiones que sean

necesarias y se lleva a cabo una reunión de revisión.
20
(120)
Ejemplo de definición de Misiones
Para quien trabaja su Misión?
• La humanidad
• Sus clientes

• Medio ambiente
• Religión…..
21
(120)
Definición de la Visión
¿Qué queremos llegar

a ser?

Refleja las aspiraciones de la administración respecto a la empresa y sus
negocios al proporcionar una vista panorámica de “hacia donde vamos”
y al suministrar elementos específicos relacionados con sus planes de
negocios futuros. 22
(120)
Definición de la Visión

Una visión estratégica posee un valor muy grande en
la determinación de la dirección y en la elaboración
de la estrategia.
Se puede describir como un mapa del futuro de la

empresa que proporciona detalles específicos sobre
su tecnología y su enfoque al cliente, la geografía y
los mercados que perseguirá, las capacidades que
planea desarrollar y el tipo de compañía que la
administración está tratando de crear.
23
(120)
Misión VS Visión
Misión Visión

¿Quienes somos y que ¿Hacia donde Vamos?
hacemos?
Utiliza información estadística Propone cambios para el
futuro
Se comunica a todos niveles Información mas reservada
PROSPECCION
En algunos casos la declaración de la misión indica
hacia donde se dirige la compañía y en que se
convertirá, con esto la misión y visión se han
fusionado en uno solo.
24
(120)
Taller 1: Introducción Planeación Estratégica
1. Ingrese a la plataforma classroom y en el menú superior ingrese a la opción Trabajo

de Clase. En trabajo de clase en la sección 02 Talleres, ingrese a Taller Práctico de
Gerencia Estratégica.

2. Diligencien las opciones:
A. Datos básicos de la empresa
B. Misión Corporativa
C. Visión Corporativa
3. Construya una presentación ejecutiva de su empresa.
30
min
Las 5 Fuerzas competitivas de Michael Porter
La estrategia no sirve de mucho si no sabemos identificar los riesgos.

Defender a la empresa de las fuerzas
competitivas y moldearlas para su propio
beneficio es crucial para la estrategia
Amenaza de • El Sector industrial o un segmento específico es o no es

ingreso de atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son
fáciles o no de saltar por nuevos participantes que
nuevos puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porción del mercado.
competidores
Amenaza de • Un Sector Industrial o segmento tiene un tope en sus

ingreso de precios y por ende en su rentabilidad si existen productos
sustitutos actuales o potenciales. En dependencia de la
productos base tecnológica, pueden entrar a precios más bajos
reduciendo los márgenes de utilidad de la industria
sustitutos
27
(120)
Poder de • Los proveedores de un Sector Industrial tendrán una correlación de fuerzas a

negociación de su favor si están bien organizados gremialmente, cuenten con fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.
Las condiciones que agravarían la situación del S.I. son si los insumos que
los suministran son claves, no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo y si
al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
proveedores
Poder de • La correlación de fuerzas para negociar estará a favor de los clientes si éstos
están organizados, el producto tiene varios o muchos oferentes y/o
negociación de sustitutos, el producto no es muy diferenciado o puedan hacer sustituciones
por igual o a muy bajo costo. Generalmente los compradores exigen
reducción de precios, mayor calidad y servicios a costa de los márgenes de
los utilidad de las empresas del S.I. Existen situaciones donde a las
organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse
compradores hacia atrás.
28
(120)

• Para un organización será más complejo competir en un
Sector Industrial o en uno de sus segmentos donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean muy
Rivalidad numerosos y tengan costos fijos altos. La rivalidad
generalmente se expresa en: guerras de precios, fuertes y
entre los agresivas campañas publicitarias y mercadeo, promociones y
lanzamiento de nuevos productos, lo que a la postre termina
competidores beneficiando a los compradores u a otros sectores
industriales como es el caso de trasladarle recursos a la
industria publicitaria en detrimento de la rentabilidad del
propio S.I.
29
(120)


A. Diagnostico de entorno
B. Diagnostico Interno
4. Haga la presentación ya sea en equipo o que su líder la desarrolle.
60
min
Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI)
Se realiza a través de una auditoría interna para identificar tanto las fortalezas como debilidades
que existen en todas las áreas del negocio.

Sirve para formular estrategias, ya que resume y evalúa las principales fortalezas y debilidades en
áreas funcionales de una organización ofreciendo una base para identificar y evaluar las relaciones
entre ellas.
Tiene un componente subjetivo (al igual que el MEFE que veremos a continuación y la matriz CPM),
así que sus resultados deben usarse en unión de otras herramientas, como DAFO o las 5 fuerzas de
Porter. También sirve para tener una idea inicial o primera aproximación al contexto de la empresa.
¿Qué debemos tener en cuenta para la auditoría interna?

• Se debe planificar para que asista la mayoría de personas que tomen decisiones dentro de la empresa.
• Recabar toda la información posible antes de comenzar, para tener suficiente base a la hora de buscar los factores.
• Utilizar técnicas como brainstorming u otra parecida para generar la mayor cantidad de ideas posibles y analizar varios
puntos de vista.
• Documentar la información recabada y los factores identificados dentro de la auditoría para que nos sirva de punto de
partida a la hora de elaborar la matriz.
31
(120)
Construcción de la matriz (MEFI)
• Haz una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoría interna.
Selecciona entre 10 y 20 factores para que sea efectivo el análisis.
• Incluye tanto fortalezas como debilidades.
1. Haz una lista de • Anota primero las fortalezas y después las debilidades.

fortalezas y
debilidades • Trata de ser lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
• Se debe asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante), de tal manera que la
suma de todos los pesos asignados a los factores sea igual a 1.0.
• El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa.
2. Asigna el peso Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se
relativo consideren que repercutirán más en el desempeño dela organización deben llevar los pesos más altos.
• Debes asignar una clasificación entre 1 y 2 a cada una de las debilidades y entre 3 y 4 a las fortalezas, esto te
indicará si el factor representa:
3. Asigna la
clasificación
32
(120)
Cómo se ve la matriz (MEFI)
Resultados
Los totales ponderados muy por debajo de 2.5

caracterizan a las organizaciones que
son débiles en lo interno, mientras que las
calificaciones muy por encima de 2.5 indican una
posición interna de fuerza.
Lo relevante es comparar el peso ponderado
total de las fortalezas contra el de
las debilidades, determinando si las fuerzas
internas de la organización son favorables o
desfavorables, o si el medio interno de la misma
es favorable o no.
En el ejemplo anterior, las fuerzas internas son
favorables a la organización con un peso
ponderado total de 1.68 contra 0.70 de
las debilidades (La empresa tiene más fortalezas
que debilidades). No obstante, el valor total por
debajo de 2.5, indica que la empresa es débil en
el factor interno en su conjunto.
33
(120)
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
La matriz de evaluación de factores externos (MEFE) resume y evalúa la información política, gubernamental, y legal (P); económica y financiera (E),
social, cultural, y demográfica (S); tecnológica (T); y, ecológica y ambiental (E) y calcula los resultados a través de las oportunidades y amenazas
identificadas en el entorno.

La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos y es muy parecida a la que vimos anteriormente para MEFI.
Se debe hacer también una auditoría, en este caso externa, para identificar las amenazas y oportunidades del sector en que se encuentre nuestra
empresa.
1. Haz una lista de Selecciona un total de entre 10 y 20 factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su sector (recuerda que, en este
caso, hablamos de factores externos, por lo que sí nos interesa compararnos con otras empresas de nuestro sector).
los factores críticos o
determinantes para el éxito
identificados en el proceso En esta lista, primero anota las oportunidades y después las amenazas. Trata de ser lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras
comparativas en la medida de lo posible.
de la auditoría externa.
2. Asigna un peso relativo a El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en el sector de la empresa.
cada factor, de 0.0 (no
importante) a 1.0 (muy Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o
amenazadoras.
importante).
Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y
llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigna una calificación El objetivo es indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor crítico de éxito, es decir, qué está haciendo la
de 1 a 4 a cada uno de los empresa sobre ese factor.
factores determinantes
para el éxito :
34
(120)
Cómo se construye la matriz (MEFE)
La clave de la Matriz de Evaluación de los

Factores Externos, consiste en que el valor

del peso ponderado total de
las oportunidades sea mayor al peso
ponderado total de las amenazas. En este
caso el peso ponderado total de las
oportunidades es de 1.61 y el de las
amenazas es 0.91, lo cual establece que el
ambiente externo es favorable a la
organización.
35
(120)
Matriz de Perfil Competitivo (CPM)
La matriz de perfil competitivo es una herramienta esencial de gestión estratégica para comparar la empresa
con los principales actores dentro de un sector o mercado.
Con el fin de comprender mejor el entorno externo y la competencia en un sector en particular, las empresas
suelen utilizar esta matriz que identifica los principales competidores de una empresa y los compara

utilizando factores críticos de éxito. El análisis también revela puntos fuertes y débiles de la empresa frente a
sus competidores, por lo que esta sabría entonces, qué áreas debe mejorar y qué zonas debe proteger.
1 • DEBILIDAD GRAVE
2 • DEBILIDAD MENOR
3 • FORTALEZA MENOR
4 • FORTALEZA IMPORTANTE
36
(120)
Factores Críticos de la matriz CPM
•Cuota de mercado •Reservas de efectivo
•Poder sobre los proveedores •Productos complementarios
•Calidad del producto •Gestión del talento de la organización
•Mano de obra cualificada •Margen de beneficio

•Acceso a proveedores claves •Nivel de integración de producto
•Personal experto •Innovación en productos y Servicios
•Dirección estratégica clara •Rotación de inventarios
•Localización de las instalaciones •Promociones de producto acertadas
•Cadena de suministros eficiente •Cultura innovadora
•Capacidad de producción •Retención de empleado
•Servicio al cliente •Capacidades de marketing superiores
•Integración de la cadena de suministros •Ingresos por empleado
•Lealtad de cliente •Producción eficiente
•Valor añadido de los productos •Capacidades publicitarias superiores
•Competitividad de los precios •Sistema de producción Lean
•Reputación de marca •Red de proveedores fuerte
•Presencia online fuerte •Satisfacción de los empleados
•Satisfacción del cliente •Planificación eficaz
•Estructura de costes baja •Ingresos por nuevos productos
•Gestión efectiva de los medios sociales •Variedad de canales de distribución
•Posición financiera •Programas efectivos de responsabilidad social
•Variedad de productos corporativa
•Experiencia y habilidades en comercio electrónico •Diseño de producto
37
(90)
(120)
38
Matriz F.O.D.A.
(120)
39
Análisis PESTEL


A. Matriz de evaluación de factores de entorno
B. CPM (Matriz de Perfil de Competencia)
C. Matriz de evaluación de factores Internos
D. Matriz DOFA
4. Haga la presentación ya sea en equipo o que su líder la desarrolle.
Tiempo de
presentar el trabajo
de cada equipo 120
min
Introducción a la
Planeación Prospectiva
41
(120)
Hay una nueva PERSPECTIVA en la administración
Hasta ahora se ha Sin embargo, En la administración

analizado la parafraseando a Peter estratégica tradicional, el

administración estratégica Drucker, ¿y si en lugar de componente de la
desde una posición proyectar un futuro planeación busca
preactiva (aunque en posible, lo creamos? ¿Eso “acomodarse” desde el
muchos casos se emplea sería factible? Este presente de manera que
1
3
reactivamente), en la que planteamiento que podría basados en el análisis del
se plantea un futuro incluso discutirse en el entorno y la proyección del
posible y se trata de terreno de lo filosófico, es futuro se pueda estar en el
posicionar a la una forma diferente de “lugar adecuado” en el
organización ante esa establecer objetivos “momento justo” para
circunstancia buscando organizacionales. A esta tomar ventaja de las
obtener las ventajas manera de ver el futuro se oportunidades y evitar o
competitivas necesarias le conoce como minimizar las amenazas.
para ser exitosa y prospectiva. Pero ahora imaginémonos
trascender. que, posicionados desde
un futuro deseado, se
establece una planeación
con el fin de estructurar lo
necesario para construirlo
42
(120)
Hay una nueva PERSPECTIVA en la administración

43
(120)
Orientación al futuro
4RI

La Cuarta Revolución Industrial es
un proceso de desarrollo tecnológico
e industrial que está vinculado con la
organización de los procesos y medios de
producción, al igual que las tres anteriores. La
primera vez que se comenzó a hablar de todos
estos avances como una Cuarta Revolución
Industrial fue en el año 2011. 44
(120)
La transformacion de MUNDO RED a AISERNET

• 2005 • 2015 •
• 2020
•
•
• Compañía pensada para • Al ver que no se tenia el • Dadas las necesidades
ofrecer servicios de venta de crecimiento esperado se del mercado, se crea el
equipos de computo y opta por investigar y servicio SONDICLINIC
repararlos aplicar prospectiva
gerencial
• •
• Mundo Red amplia los • Se lanzan los primero

servicios para ofrecer productos al mercado:
capacitaciones en tecnología SONDIMED y FAUNO
• 2010 • 2017
45
(120)
Personas que han influenciado el estudio prospectivo
Gaston Bertrand de Michel Roberto
Berger Jouvenel Godet Miklos
(1903-1987) (1948 - )
(1896-1960)
Ilkovics
(1938 - )

Nació en Saint-Louis, Politólogo y economista francés, Economista francés. Doctor en Nació el 29 de mayo de 1938 en la
Senegal; fue introductor de estudió en las facultades de Ciencias estadística, también Doctor en ciencias ciudad de México, D.F.
la fenomenología y de las y Derecho de París; iniciador de la económicas ambos por la Universidad Es ingeniero químico por la UNAM,
teorías husserlianas, cuyos economía ecológica y miembro del de París (Sorbona), es profesor del doctor en matemáticas por la
estudios le valieron una club de Roma. Fue profesor en las Conservatorio Nacional de Artes y Universidad de París (Sorbona) con
cátedra en Aix-en-Provence. universidades de Oxford, Cambridge, Oficios, dirige el Laboratorio de posgrados en Ad ministración General,
Fundó la revista Les Études Yale y Berckeley. Di rigió la Sociedad Investigación en Prospectiva Estratégica Computación Electrónica, Análisis
Philosophiques, y propuso de Estudios y de Documentación y Organización, y preside el Consejo de Transaccional, Psicoanálisis, Política
una teoría del conocimiento Económica (Sedeis). Precursor en el Prospectiva y Dinámica de los Internacional, Análisis Político,
como teorética pura. campo de la macroeconomía y de la Territorios. Es consultor internacional en Ingeniería Financiera, Modelo de
ecología política, también se mostró prospectiva y estrategia, Procesos de Software, Mejoramiento y
como un filósofo político de gran autor de multitud de publicaciones Rediseño de Procesos, entre otros. Es
profundidad, y un estudioso de la científicas sobre los métodos investigador titular por el Sistema
sociología del Estado. prospectivos, análisis estratégico, Nacional de Investigadores (SIN –
demografía, educación, empleo, CONACYT).
relaciones tecnología-sociedad y 47
perspectivas internacionales. (120)
Definiciones de las personas mas influyentes en Prospectiva
Gaston Bertrand de Michel Roberto
Berger Jouvenel Godet Miklos
(1903-1987) (1948 - )
(1896-1960)
Ilkovics
(1938 - )

Conjunto de tentativas Ciencia basada en el La prospectiva se preocupa más por Es la previsión rigurosa de
sistemáticas para observar e método científico que brindar alternativas futuras que por fenómenos futuros a partir de
integrar a largo plazo el estudia el futuro para responder a la pregunta: ¿qué sucederá? fenómenos actuales y pasados,
futuro de la ciencia, la comprenderlo y poder (¿qué sucederá irremediablemente?). no caben predicciones
tecnología, la economía y la influir en él; incluye Asimismo, las imágenes futuras determinísticas, sino tan sólo
cuatro principios: ver diseñadas no se valoran por la precisión probabilísticas.
sociedad, con el propósito de
identificar las tecnologías lejos, ver amplio, analizar o cumplimiento de los hechos o eventos
emergentes que en profundidad y señalados, sino por la participación,
probablemente produzcan aventurarse y pensar en creatividad y visión integradora que
los mayores beneficios el hombre. encierran. Sobre todo, por lograr, a
económicos o sociales. través del diseño del futuro, una mejor
comprensión del presente y de nuestro
activo papel en él.
48
(120)
Una Reflexión sobre la definición de Prospectiva
Defina usted
mismo
Qué es la

PROSPECTIVA ?
Proyectiva Escriba su respuesta en el
chat
ANTES AHORA DESPUES
• Ciencia-ficción ** • Entrega una imagen preconcebida

• Contemplativa y predeterminada.
• Quimera • Plantea sistemas, planes o
• Un ejercicio exclusivamente proyectos irrealizables.
racional • Se concibe sin el futuro.
• Un ejercicio improvisado. • Sustituye las decisiones de los
• Un ejercicio individual. actores.
• Utopía • Excluye las emociones de los
actores.
La Prospectiva La Prospectiva
NO ES … NO…
49
(93)
Analizando las definiciones
Hay muchas definiciones de prospectiva, pero en términos generales coinciden en definir que el objeto de
estudio de la prospectiva es el futuro, entendido como el “después”, en sucesión al “antes” y el “ahora”.
El antes es el pasado, el ahora es el presente y el después el futuro. Se trata entonces de visionar y

construir la historia del futuro. La prospectiva es: hacer probable el futuro más deseable.
Para que hacemos este análisis del futuro?
Definir y analizar alternativas futuras.

• ¿cómo podría ser?
• ¿cómo desearíamos que fuese?
• ¿qué debemos hacer hoy para lograr el porvenir deseado?
Examinar las implicaciones de nuestros planteamientos hipotéticos para conocer:

• posibles repercusiones
• impacto al cambiar o modificar algunos elementos del entorno
Prepararnos para los cambios manteniendo una actitud abierta
Brindar información relevante en una perspectiva a largo plazo

50
(120)
El Futuro es el objeto de estudio de la prospectiva
La prospectiva se sostiene en tres estrategias
esenciales: la visión de largo plazo, su cobertura
holística y el consenso. Éstas se conjugan

armónicamente para ofrecer:
Aceptar que el ser humano construye constantemente el
• escenarios alternativos: ¿hacia dónde ir? futuro es la esencia de la prospectiva.
1
Se construye el futuro cuando tomamos acciones que nos
• evaluación estratégica ¿por dónde conviene ir? permiten conseguir lo que buscamos.
2
• planeación táctica: ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿con qué? y ¿con quién? Construimos el futuro cuando no hacemos nada para ello
3 dejando en manos de otros esa oportunidad.
El futuro de la organización encontrará factores diferentes:
Factores de inercia:
• invariantes en los que existe cierta seguridad de su ocurrencia en el futuro.
Factores de cambio:
• son tendencias débiles, factores potenciales, hechos portadores de futuro,

tendencias fuertes, en los que existe incertidumbre sobre su ocurrencia en
el futuro.
51
(120)
Diseñando el Futuro
Tipología Ackoff
Ackoff (1983) aborda la necesidad de la planeación al expresar que cuando no se planea no puede evitarse que
nos alcance la planeación de los otros, por ello es mejor planear que ser planeado. El deseo de anticiparse al futuro

supone que la organización tiene o experimenta una necesidad de transformación; es decir, que existen
muchas formas por las cuales puede ocurrir esta percepción. Así, se reconoce una tipología que proporciona una forma
estimulante y útil de comprender el proceso de planeación y del porqué es necesario establecer un plan.
Como encaran los lideres

de estas organizaciones
este reto de transformación
en términos de relaciones y
responsabilidades?
52
(120)
Tipologías de los lideres

El líder interactivo:
El líder preactivo:
El líder inactivo:
El líder reactivo
• preserva el presente y está • recrea el pasado. Puede • quiere tomar ventaja del • diseña el futuro y luego
razonablemente satisfecho compararse con el salmón futuro, predecirlo, trata de inventa los caminos hacia
del estado de las cosas, que nada contra la llegar primero al mercado, el futuro deseado. A
pero las fuentes de sus corriente, río arriba. El de posicionarse con diferencia de los
temores las centra en el adelanto tecnológico es productos y promociones, reactivistas, inactivistas y
futuro, al que percibe intrínsecamente malo de sacar ventaja sobre la preactivistas, los
como una amenaza. Puede porque facilita el cambio, competencia; una vez interactivistas piensan que
compararse con el nadador por lo que debe ser mirado posicionado, reclama su el futuro puede ser
que se deja llevar por la con desconfianza. Creen derecho de propiedad y influenciado por lo que uno
marea, en donde sus que la tecnología es el trata de cobrar peaje a los hace y, por lo tanto, está
objetivos principales son la principal motor del cambio que llegan después. Cree sujeto a creación, creen
supervivencia y la y por ello la consideran su que el futuro será mejor que el sentido básico de la
estabilidad. Su actitud principal enemigo. Ven al que el presente y el planeación radica en el
frente al cambio es futuro como una amenaza pasado. Ve al futuro como diseño de un futuro
prevenirlo. aún mayor. La frase “todo una oportunidad, por tal deseable y la invención de
tiempo pasado fue mejor” razón buscan acelerar el los métodos para
sintetiza su filosofía. cambio, para así poder alcanzarlo. Mientras los
explotar las oportunidades inactivistas se aferran a una
que éste traiga. posición para no ser
arrastrados por la marea,
los reactivistas nadan
contra la corriente y los
preactivistas tratan de
avanzar con la marea; la
actitud interactivista es
diferente: ellos tratan de
controlar la marea.
53
(120)
(120)
54
Resumen de las tipologías
Resumen de las tipologías de los lideres

Que tipo de líder eres tu ?
Ingresa a www.menti.com
55
(120)
Definición de Prognosis
Definición
Se llama PROGNOSIS al estudio del futuro en sus diferentes vías de aproximación en las que se ubica el
enfoque PROSPECTIVO.

Para Miklos y Tello identifica 6 métodos de aproximación al futuro:
Basado en probabilidades
Hechos del pasado y
sobre el futuro
Incertidumbre
experiencias
Sentido común - logica
Supuesto o hipótesis –
estadísticas experimentales
Futuros que se dan en

secuencas de tiempo
Nos debemos ubicar en el
futuro y organizar el presente
56
(120)
Visionarios del futuro
Para Asimov, si se conocen las causas, Los

hechos y las consecuencias se puede
analizar una causa similar, prever el echo y
la consecuencia que le siguen, porque así
ha pasado, de tal forma que el futuro
Pueda preverse, planificarse y construirse.
JULIO VERNE H.G. WELLS
Isaac Asimov, Julio Verne y Herbert G. Wells, autores de ciencia-ficción, plantearon visualizaciones de futuro que resultaron acertadas.
Lo peculiar es que autores como Wells, quien estuvo ligado al mundo de la ciencia, imaginó en sus novelas el avión, los tanques y la
bomba atómica; sin embargo, cuando le solicitaron pronósticos “serios”, consideró que la transportación aérea no tenía futuro, que los
tanques no serían una invención razonable y que pasarían siglos antes de que las teorías de Einstein pudieran aplicarse para dominar la
desintegración energética de la materia. En el caso de Julio Verne, quien no tuvo contacto estrecho con la ciencia, llaman la atención sus
fantasías plasmadas en Vuelta al mundo en ochenta días y De la Tierra a la Luna, por la capacidad creativa de acercamiento a un futuro
que en efecto sucedió, aunque no en la época predicha. La ciencia de ese entonces obligaba a ser mucho más conservador en la
creatividad de lo que la ficción literaria podía permitir.
La psicohistoria es la ciencia estadística creada por Hari Seldon. Asimov la plantea como la ciencia que se encarga de analizar a gran
escala las tendencias económicas, políticas y sociales de las masas, a través de utilizar conceptos, métodos, datos y teorías de la
psicología en la interpretación histórica, para predecir los comportamientos futuros de las masas y la emplea consistentemente en sus
siete novelas de la serie “Fundación” 57
(120)
Glosario importante en Prospectiva
Prospectiva anticipación para esclarecer la acción Tiene que ver con « ver de lejos , largo y profundo» (Gastón Berger), pero también
con (innovación y conjunto (apropiación).

Previsión previsión de futuro debido a un grado de confianza.
Planificación « la planificación consiste en concebir un futuro deseado así como los medios reales para conseguirlo » (R.L. Ackoff).
Estrategia conjunto de reglas de conducta de un actor que le permitan conseguir sus objetivos y su proyecto.
Táctica(s) casi siempre en plural, ya que se trata de vías y medios para alcanzar los objetivos de la estrategia en función de las
circunstancias.
Planificación concepto aparecido a finales de los 60 (Igor Ansoff) para traducir el hecho de que la planificación de empresa debía tener
en cuenta cada vez más las turbulencias del entorno (dicho estratégico) y adaptar, en consecuencia, sus objetivos.
estratégica
Gestión concepto lanzado a mediados de los 70 por Igor Ansoff, para establecer las condiciones que permitan a las estructuras y a
las organizaciones adaptarse a un mundo cada vez más turbulento.
estratégica
Prospectiva concepto de los años 90 donde la anticipación de la prospectivas pone al servicio de la acción estratégica y proyecto de la
empresa
estratégica
58
Taller 3: Estudio de Caso | Fallas cometidas por Kodak en su gestión
1. Ingrese a la plataforma de classroom, entre a la pagina de Trabajo de Clase, ubique

el tema “Talleres” y desarrolle el Estudio de Caso: Fallas cometidas por Kodak en su
gestión.

2. Se desarrollará al final del estudio de caso un foro abierto sobre las fallas que tuvo
Kodak.
1. Teniendo como contexto el documento leído del caso Kodak, y entendiendo los tipos de liderazgo vistos en clase, ¿Cuál
creería que es el tipo de liderazgo predominante en los directivos de Kodak?
2. Ubíquense en el año 2004. Kodak ha contratado a una firma consultora reconocida en todo el mundo por sus
excelentes profesionales en prospectiva. Ustedes como parte de esta compañía consultora son asignados al proyecto:
“Mejoramiento de la rentabilidad de Kodak” y se requiere que desde su conocimiento del negocio de Kodak (y como
usuarios del futuro. Recuerden que ustedes están en el año 2004, pero ustedes son extremadamente visionarios para
esta época y ustedes intuían por todo lo que habían estudiado en tecnologías de cámaras, que existirían dispositivos
telefónicos con supercamaras). Para este punto es necesario que entreguen un documento prospectivo que se basará
en contestar las siguientes preguntas:
a. ¿Qué nuevas necesidades tendremos que satisfacer más delante de nuestros clientes?
b. ¿Cómo será la nueva cultura de consumo?
c. ¿Cómo manejar eficazmente la nueva fuerza de trabajo?
d. ¿Qué tecnologías serán necesarias?
3. Concluya su documento del taller del caso Kodak – Fase 1 con 5 frases donde comenten que es lo que más le ha
impactado de la gerencia prospectiva hasta ahora. ¿La ven útil?, ¿Es una utopía?, Es aplicable?, etc. 45
min
Misión y Propósito de la Prospectiva Estratégica
En tanto se acepte que el futuro no está

predeterminado, al menos no del todo, se pueden
crear, develar, descubrir, diseñar y hasta construir
futuros más convenientes, más factibles y más
deseables. Para ello, el instrumento estratégico más
pertinente es la planeación prospectiva.
La prospectiva se sostiene en
tres estrategias esenciales
MISIÓN de la
PROSPECTIVA
• Elicitación de futuros
• Su evaluación • la visión de largo plazo
• Jerarquización • su cobertura holística
• Selección • y el consensuamiento.
60
(120)
Ejes esenciales de la Prospectiva Estratégica
La prospectiva se sostiene en tres estrategias esenciales

la visión de largo y el
su cobertura holística
plazo consensuamiento.
Dejando fuera los planteamientos de corto plazo (de uno a cinco años) donde las proyecciones (no las
prospecciones) han permitido avanzar de manera más o menos asertiva. La visión de largo plazo tiene la
extraordinaria ventaja de que prioriza el largo plazo sobre el corto plazo, esto significa que
para poder definir una estrategia, es decir, “el mejor camino”, lo más importante es definir para
dónde vamos. Para dónde vamos es materia de prospectiva, es el largo plazo, es lo que se quiere
alcanzar en el largo plazo; el mejor camino es materia de estrategia, ¿cuál es el mejor camino para
alcanzar ese largo plazo? En este sentido, el largo plazo es prioritario y determinante sobre los cortos
plazos, éstos se vuelven estratégicos para la conquista del largo plazo.
61
(120)
1ra. Expandiendo el pasado – VISION A LARGO PLAZO
Cuando hablamos de planeación en periodos cortos (uno a cinco años), algunas técnicas como las proyecciones
suelen tener resultados aceptables en general. Sin embargo, la cosa cambia cuando hablamos de una visión de
largo plazo. Es ahí donde la prospectiva juega un papel fundamental, ya que permite priorizar el largo plazo sobre

los objetivos de corto plazo. De hecho, los objetivos de corto plazo juegan en función de los de largo plazo. Así, la
prospectiva no sólo implica el uso de las técnicas cuantitativas, sino también aprovecha las técnicas cualitativas
superponiéndolas sistémica y consensualmente.
La figura muestra en forma general la

filosofía metodológica de la prospectiva
que, usando tanto métodos cuantitativos
como cualitativos, considerando las
posibles variaciones de tendencia y
analizando factores de probabilidad en
conjunción con los deseos particulares, se
cambia la perspectiva de un grupo cerrado
de probabilidades (elaborado a partir de
una línea de tendencia que puede
calcularse estadística y matemáticamente)
por un abanico de posibilidades.
62
(120)
2da. Trayendo el futuro al presente – VISION A LARGO PLAZO

Por otro lado, el estudio del futuro no es sólo útil para conocer diferentes visiones de futuro, sino
también para visualizar los cambios que se tienen que hacer a partir del presente para acercarse a
ese futuro. Esta perspectiva enriquece las capacidades de entendimiento y análisis del pasado y el
presente, pudiendo establecer una planeación estratégica en función de la visión del futuro
deseado y no de proyecciones basadas en tendencias o coyunturas. 63
(120)
2da. Trayendo el futuro al presente – VISION A LARGO PLAZO
A partir del desarrollo de diferentes

visiones, a estos futuros se les puede

nombrar desde el llamado futuro utópico,
pasando por el futuro proyectivo (que se
obtiene proyectando la línea de tendencia),
hasta el futuro catastrófico. En este sentido
el mejor de los futuros sería el futurible
(que surge como una combinación entre el
futuro proyectivo y el futuro utópico), que
se acerca más al utópico y se aleja del
lógico y del catastrófico.
Recordemos que aun cuando el futuro proyectivo es el más probable, la voluntad humana es
una fuerza orientada y dirigida (en busca del futuro utópico) cuya representación quedaría
dentro de un sistema vectorial, por lo que el resultado (futurible) estaría dado por la suma
vectorial de estos dos futuros.
64
(120)

La cobertura holística (visión integral del todo) nos obliga a ver el sistema y sus componentes a efecto
de manejar mejor la complejidad de los sucesos a analizar. Los mercados pueden verse como grandes
sistemas formados por un número de organizaciones compitiendo entre sí y, a su vez, cada organización
puede visualizarse como un sistema, mientras que sus partes son sistemas en sí mismas. De esta forma,
el estudio prospectivo nos invita a analizar las sutilezas en los pequeños cambios (tecnológicos,
económicos, políticos, sociales, etc.) producidos por elementos de influencia que al acumularse
desencadenan en cambios trascendentales, facilitando el entendimiento de las tendencias y
permitiendo una planeación estratégica más asertiva
65
(120)
Estrategia de Prospectiva – Cobertura Holística
Los eventos, que en la línea del tiempo se

ven como una curva continua, en realidad

no lo son. Si se revisa con detalle se
observará que hay un sinnúmero de
discontinuidades(sucesos inesperados,
situaciones caóticas o cualquier otro
desajuste) que se presentan en serie. Se
puede decir que son un conjunto de
curvas (efectos) que forman una especie
de cadena fractalizada que al acumularse
dan paso a los cambios de paradigma, a
veces imperceptibles en su evolución. Así,
para entender el comportamiento de un
fenómeno particular se hace necesario ver
las megatendencias como un conjunto de
microtendencias, tratando de detectar
entre los diferentes indicadores aquellos
que son más trascendentes, útiles o
Pero como se estudia el comportamiento impactantes.
holístico en las organizaciones?
66
(120)
Visión de las organizaciones Holística

67
(120)
La Teoría General de Sistemas y la Prospectiva Estratégica
Sistema Otros
Aduanero Gobierno
países

Proveedores Empresa Clientes
SINERGIA
68
(120)
Sistema Otros
Aduanero Gobierno
países

ENTROPÍA
69
(120)
Sistema Otros
Aduanero Gobierno
países

SINERGIA
70
(120)
Ecosistema Empresarial

CUAL ES EL MEJOR
FUTURO PARA QUE
TODOS SALGAN
BENEFICIADOS?
71
(120)
(120)
72
La Empresa como un Sistema

Consenso se refiere a la armonía y acuerdo que existe entre los miembros de un grupo acerca de algún
asunto específico, igual como si cada participante adoptara independientemente una misma decisión
unánime. La decisión por consenso es un proceso que busca no sólo el acuerdo de los participantes, sino
también persigue el compromiso hacia la participación en la ejecución de la decisión.
73
(120)
Prospectiva y Estrategia
El desarrollo del pensamiento estratégico a través de la

prospectiva involucra tomar en cuenta algunas premisas

básicas, que lo condicionan y potencian:
El pasado sucedió y
El futuro no existe,
el presente se está El futuro no es el
Exige una sólo puede Los futuros son
llevando a cabo, por Las limitantes sobre destino, no está
planeación concebirse en la influenciables y
lo tanto no se las posibles predeterminado, no
estratégica a partir mente y dentro de manipulables por el
pueden alternativas de es ineludible e
del futuro deseado, ese proceso hombre. En lugar
transformar; futuro sólo están en inflexible y, por lo
en lugar de tomar el imaginativo caben aceptar la
aunque ambos nos la capacidad tanto, es
pasado y el muchas alternativas inevitabilidad de un
permiten tener un intelectual y susceptible de
presente como de futuro de las que destino, el futuro
mayor perceptiva del hacerse realidad a
base de dicha se puede puede ser alterado
entendimiento de hombre. través de la acción
planeación. seleccionar la convenientemente.
las fuerzas que decidida de cambio.
mejor.
guían el cambio.
74
(120)
Prospectiva y Estrategia
La prospectiva, además de ayudar al logro del desarrollo del pensamiento

estratégico, permite alcanzar una serie de propósitos entre los que se cuentan:
Generar visiones alternativas de futuros deseados.
Impulsar la acción en la construcción del futuro deseado.
Establecer prioridades bajo un enfoque de largo alcance.
Hacer explícitos escenarios alternativos de futuros posibles.
Establecer políticas y reglas para consensuar el mejor futuro posible.
Mantener la fl exibilidad sobre futuros alternativos, dado el horizonte de largo plazo que implica su
planeación y ante la incertidumbre del futuro.
Insertarse en la dinámica del cambio a través de crear conciencia de las relaciones causa-efecto entre
las variables que impulsan la transformación constante y rápida de las estructuras del sistema.
75
(120)
Las tres etapas de desarrollo de la prospectiva

• Implica la identificación y conformación de los futuros posibles a partir de la recolección de
Conocer información de diversas fuentes.
• Se orienta a la elaboración de modelos de la realidad sobre la que deberán tomarse decisiones

Diseñar consensadas para seleccionar el mejor futuro posible (futurible).
• Se evalúa partir del futurible su pertinencia, se comprometen los actores sociales y se cumplen los
Construir compromisos establecidos, dando seguimiento y adecuación permanentes de este proceso.
76
(120)
Las preguntas claves de la PROSPECTIVA

77
(120)
Acciones Previas para organizar un ejercicio prospectivo
Organización Procesos de Obtención de

formal decisión financiamiento
Identificar a la
Definir el tipo de gestión Identificar promotores
comunidad implicada
Identificar a los grupos Precisar el tipo de plan Identificar

de trabajo de acción patrocinadores
Constituir un comité de Definir el objetivo de

Procurar financiamiento
pilotaje cada grupo
Construir un equipo de Determinar y programar Identificar los recursos

gestión las formas de interacción necesarios
Reclutar especialistas y Determinar y programar Obtener y administrar

expertos los productos a obtener financiamiento(s)
78
(120)
Introducción a la
La metodología Prospectiva
79
(120)
Metodología - Econometría
Ejemplo Básico de Excel
2015 2016 2017 2018 2019
Ventas $ 200.000 $ 220.000 $ 242.000 $ 266.200 $ 292.820

Costo de Ventas $ 150.000 $ 172.500 $ 198.375 $ 228.131 $ 262.351
Margen Bruto $ 50.000 $ 47.500 $ 43.625 $ 38.069 $ 30.469
Gastos Operacionales $ 20.000 $ 22.000 $ 24.200 $ 26.620 $ 29.282
Utilidad / Perdida Operativa $ 30.000 $ 25.500 $ 19.425 $ 11.449 $ 1.187
Impuestos $ 9.900 $ 8.415 $ 6.410 $ 3.778 $ 392
Utilidad / Perdida Neta $ 20.100 $ 17.085 $ 13.015 $ 7.671 $ 795
VARIABLES CONSTANTE VALOR ESTAD
Ventas K1 10% Usando Econometría Escriba la respuesta
Costo de Ventas K2 15% cual seria el modelo en el chat. Los
Margen Bruto R1 primeros 3 con
Gastos Operacionales K3 10%
que identificaría el respuesta correcta
Utilidad / Perdida Operativa R2 comportamiento de ganaran 1 punto
Impuestos K4 33% en el segundo corte
esta empresa?
Utilidad / Perdida Neta R3 80
(120)
Etapas generales de una metodología prospectiva

81
(120)
Metodología
Etapa normativa

Etapa definicional
¿Cuál es el futuro que
deseamos? ¿Cómo puede
ser el futuro? Etapa de confrontación
¿Cómo es el presente
Determinación de futuros y (situación actual) Etapa de determinación
elección del futuro deseado Análisis de la situación ¿Cuál es la brecha entre el Estratégica
actual futuro deseado y la
situación actual? ¿Cuáles son las estrategias,
Brechas o distancias entre el las acciones y las vías para
futuro deseado y la realidad lograr el futuro deseado?
Estrategias y acciones
82
(120)
Metodología Prospectiva
Etapa normativa
Consiste en determinar e integrar la información estratégica requerida para el diseño de futuros y la selección del
futuro deseado.

1. Determinación e integración de información estratégica básica
• Análisis de tendencias nacionales e internacionales.
• Expectativas, deseos, ideales de colaboradores, directivos y partes interesadas.
• Análisis de proyecciones y tendencias de indicadores clave del entorno:
• internacional
• nacional
• local
• organizacional
2. Determinación del potencial existente de la organización para generar beneficio social o económico
3. Estudio de benchmarking de la organización.
4. Diseño de escenarios futuros: tendencial, optimista, pesimista; deseables, posibles, ideales.

• Determinación de las variables a prospectar
• Construcción de los escenarios
• Determinación de peligros y oportunidades
5. Selección del futuro deseable.

83
(120)
Etapa definicional
Analizar la situación actual de la organización

1. Análisis de la situación actual:
• Análisis interno:
• cadena de valor
• estructura organizacional
• administración
• indicadores de desempeño
• Análisis externo:
• competencia.
• tendencias regionales, nacionales e internacionales
• restricciones y limitaciones del entorno
2. Determinación de fortalezas y debilidades
3. Determinación de oportunidades y amenazas
4. Determinación de las problemáticas actuales, idealmente determinar sus causas y sus consecuencias.
84
(120)
Etapa de confrontación
De acuerdo con el futuro deseable (imagen normativa) seleccionado y analizada la situación actual, determinar las
brechas existentes en el momento actual para lograr ubicarse en el futuro deseado.

1. Determinar las brechas existentes entre el futuro deseable y la situación actual:
• Cadena de valor.
• Estructura organizacional.
• Administración.
2. Determinar el o los procesos a seguir para lograr el futuro deseable seleccionado.
3. Determinar dificultades y obstáculos para lograr el futuro deseable seleccionado.
4. Determinar las acciones a seguir para superar las difi cultades, obstáculos o barreras.
85
(120)
Etapa de determinación estratégica

Determinar las estrategias y acciones a seguir en el corto, mediano y largo plazos para lograr el futuro
deseable seleccionado.

1. Determinación de estrategias y acciones:
• cadena de valor
• estructura organizacional
• administración.
2. Determinar los objetivos y metas a lograr en el corto, mediano y largo plazo, que sirvan
de base para la planeación estratégica.
3. Establecer las estrategias y acciones a seguir en el corto, mediano y largo plazos.
86
(120)
Taller 3: Estudio de Caso | Kodak Fase II

el tema “Talleres” y desarrolle el Estudio de Caso: Fallas cometidas por Kodak en su
gestión.

2. Se desarrollará al final del estudio de caso un foro abierto sobre las fallas que tuvo
Kodak.
60
min
Introducción a la
Herramientas Prospectivas
88
(120)
Herramientas mas utilizadas en la metodología prospectiva

89
(120)
Caja de Herramienta de GODET
La caja de herramientas a través de sus instrumentos y técnicas diseñadas para facilitar la planificación y las gestiones
contribuyen a fortalecer y resaltar las capacidades de gestión dentro de una organización. En la caja de herramientas de la
prospectiva estratégica, plantea que un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y la
progresión de los acontecimientos que permiten pasar de la situación de origen a la situación futura; bajo el mismo

enfoque de Godet se congregan varias herramientas descritas de la siguiente manera:
Iniciar y simular el conjunto del proceso.

• Plantea la elaboración de una interpretación de diferentes escenarios para obtener una conceptualización estratégica de
una organización, considerando los escenarios que predominan en el entorno los cuales se plantean a través de mesas de
trabajo siguiendo lineamientos prospectivos más adecuados e ajustados a las metas estratégicas que se hayan formulado.
Establecer el diagnóstico completo de la empresa frente a su entorno.

• El objetivo principal es realizar un análisis de resultado de toda la empresa y determinar el grado de fortalezas y debilidades
que presenta comparándola con su entorno.
Plantear las buenas preguntas e identificar las variables claves.

• Determinar con base en los objetivos los puntos relevantes que permitan fluir el sistema integral de una organización.
Explorar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre.

• Diagnóstico de posibles futuros que puedan presentarse reduciendo sustancialmente las probabilidades o variables de
riesgos o incertidumbre.
90
(120)
Resumen de la Caja de Herramientas de Godet

91
(120)
Taller 4: Lectura | Herramientas Prospectivas

el tema “Talleres” y desarrolle la lectura: Herramientas Prospectivas

2. Una vez hecha la lectura por favor escoja 3 herramientas que crea que mas son de
utilidad para ustedes y construyan un ejemplo corto del uso de cada herramienta
en su caso.
3. Prepare una presentación del caso escogido donde se muestra el uso de las 3
herramientas escogidas. Envíe el documento o presentación al correo del profesor.
90
min
Introducción a la
Ejemplo Práctico
93
(120)

AG - Prospectiva Gerencial - Completa - 2021-09-02 - Ver 5.2

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Especialización en Alta Gerencia

Alta Gerencia - Prospectiva Gerencial

1. Horarios de las sesiones:

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2. Comportamiento durante la sesión por medios tecnológicos:

3. Talleres, evaluaciones, quices y presentaciones:

Qué expectativas tiene de la Especialización?

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Haciendo a un lado La japonesa, nacida a principios de la década de 1960 y representada

Alta Gerencia - Prospectiva Gerencial

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• Para cada uno de los intereses de la organización se debe desarrollar un plan

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Análisis externo de la organización con el fin de detectar

Análisis interno de la organización para identificar

Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas

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Una declaración de misión debe

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El enfoque mas común para desarrollar esta

Alta Gerencia - Prospectiva Gerencial

Luego se pide crear una declaración independiente para su propia

Un Comité de gerentes fusiona todas las declaraciones en un único

Se realizan modificaciones, adiciones y supresiones que sean

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¿Qué queremos llegar

Alta Gerencia - Prospectiva Gerencial

Alta Gerencia - Prospectiva Gerencial

Se puede describir como un mapa del futuro de la

Alta Gerencia - Prospectiva Gerencial

1. Ingrese a la plataforma classroom y en el menú superior ingrese a la opción Trabajo

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3. Construya una presentación ejecutiva de su empresa.

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Amenaza de • El Sector industrial o un segmento específico es o no es

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Amenaza de • Un Sector Industrial o segmento tiene un tope en sus

Poder de • Los proveedores de un Sector Industrial tendrán una correlación de fuerzas a

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1. Ingrese a la plataforma classroom y en el menú superior ingrese a la opción Trabajo

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3. Construya una presentación ejecutiva de su empresa.

4. Haga la presentación ya sea en equipo o que su líder la desarrolle.

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¿Qué debemos tener en cuenta para la auditoría interna?

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La clave de la Matriz de Evaluación de los

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3. Construya una presentación ejecutiva de su empresa.

4. Haga la presentación ya sea en equipo o que su líder la desarrolle.