BRITISH      PETROLEUM      (PLC)      Y      JOHN      BROWNE:      UNA CULTURA DE

RIESGO MÁS ALLÁ DEL PETRÓLEO (A)1  
 
 
 
Trevor Hunter escribió este caso bajo la supervisión del profesor Murray Bryant exclusivamente para proporcionar material
para discusión en clase. Los autores no tienen ninguna intención de ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación
administrativa. Los autores pueden haber “disfrazado” ciertos nombres y otra información de identificación por motivos de
confidencialidad.

TRADUCCIÓN NO OFICIAL   Version: (A)2008-04-23  

 
En abril de 2007, el consejo de British Petroleum (BP) se enfrentó a una difícil decisión. Un mes antes, dos
informes independientes (el primero encargado por BP y presidido por el ex secretario de Estado
norteamericano James Baker; el segundo encargado por la Chemical Safety and Hazard Investigation Board
de EEUU o Junta de Investigación de Seguridad Quimica y Amenazas de EEUU) fueron publicados
investigando una explosión en 2005 en una refinería en la ciudad de Texas en los Estados Unidos que mató
a 15 personas e hirió a más de 180. Después de una serie de exhaustivas investigaciones, los informes
identificaron un caso específico de medidas de seguridad con regulación deficiente en la planta y en el
manejo de esta; la culpa parecía centrarse en el director ejecutivo de la firma, Lord John Browne.

Después de que el informe Baker fue lanzado al público, la compañía trató de mitigar el daño en su reseña
anual de 2006:

Es importante destacar que el panel no concluyó que BP ocultó intencionadamente recursos sobre
cualquier activo o proyectos relacionados con la seguridad, por razones presupuestarias o de
costos. El panel entrevistó a cientos de empleados en el curso de su investigación, sin observar
evidencia alguna sugiriendo que alguien - desde los miembros del directorio de BP hasta sus
trabajadores remunerados por hora - actuó de cualquier forma que no fuese de buena fe.2

De hecho, otros informes independientes se publicaron, uno 3 años antes en 2004 y otro tres meses
después del Informe Baker de2007, que fueron menos tolerantes con la "cultura de seguridad" de BP. El
informe de 2007 realizado por U.S. Chemical Safety and Hazard Investigation Board sugirió que la
seguridad en las instalaciones de la compañía había sido relegada en favor de las ganancias, ahorros de
costes o la falta de supervisión de la gestión.
 
 
 
 
 
 

                                                                                                                         
1
 Este caso se ha escrito solamente sobre la base de fuentes publicadas. En consecuencia, la interpretación y perspectivas
presentadas en este caso no son necesariamente las de British Petroleum o cualquiera de sus empleados.
2
Carta del Grupo Ejecutivo dirigida a los Accionistas, Revisión Anual de BP de 2006.  
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El desastre en Texas fue causado por deficiencias organizativas y de seguridad en todos los
niveles de la BP Corporation. Durante varios años estuvieron presentes una serie de señales de
advertencia sobre un posible desastre, pero los funcionarios de la compañía no intervinieron
eficazmente para prevenirlo.3
 
Estos informes sólo fueron una muestra de las muchas preocupaciones existentes que dañaron la
reputación y el rendimiento de la segunda mayor compañía petrolera del mundo y que condujo a una caída
en el precio de sus acciones desde 70,41 dólares el 17 de enero de 2006, a 63,28 el 16 de enero de 2007. 4
Además, la publicación de esta información acabó con casi 39 billones de dólares de capitalización de
mercado desde agosto de 2006. 5(El anexo 1 presenta una comparación del desempeño de las acciones de
las mega compañías petroleras del mundo). Durante este período, el precio del petróleo crudo había
aumentado casi un 20 por ciento.6

El 12 de enero de 2007, Browne anunció que se retiraría de la BP. Esto fue un shock para la junta directiva
y la comunidad de inversores debido a que su fecha de retiro ocurrió unos 18 meses antes de su fecha de
jubilación obligatoria7, y, en el pasado, muchas veces había manifestado su deseo de permanecer en su
puesto incluso más allá de su fecha de jubilación. A otros les preocupaba que su sucesor pudiera no estar
plenamente preparado para entrar un puesto tan importante. Lo que fue también una sorpresa, fue el
anuncio de los más de 50 millones de dólares como paquete de indemnización que se estableció que
Browne recibiría al jubilarse. Muchos se preguntaban cómo la junta podía adjudicar tal suma de dinero
luego de tantos resultados negativos en los últimos años.

Browne había sido acreditado con rescatar y llevar a BP a nuevos y mejores rumbos, y fue uno de los
líderes de negocios más respetados en el Reino Unido. Al mismo tiempo, sin embargo, estaba claro que en
los últimos meses el rendimiento de la empresa había sufrido diversos vaivenes. Más y más pruebas
apuntaban a la existencia de problemas sistémicos dentro de BP que habían sido permitidos crecer durante
su gestión, creando la cultura del riesgo en la que la junta de BP se encontraba en esos momentos, y así
reduciendo la confianza de los accionistas y arriesgando vidas y la reputación de la empresa. Le
correspondió a la junta decidir qué hacer a continuación.
 
 
BRITISH    PETROLEUM  
 
British Petroleum plc, (BP) fue fundada en 1908 como Anglo-Persian Oil Company y comenzó con un solo
pozo en un área remota de Persia después de casi ocho años de búsqueda. Desde este humilde comienzo, en
menos de la mitad de un siglo, la empresa creció hasta convertirse en la más grande del Reino Unido y una
de las más grandes del mundo, empleando a más de 100.000 personas en más de 100 países.8 (El anexo 2
presenta información financiera seleccionada respecto al año financiero de 2006, y el Anexo 3 presenta las
biografías de la junta directiva de BP, según lo publicado en el Informe Anual de 2006.)
 
 
 
 
                                                                                                                         
3
 U.S. Chemical Safety and Hazard Investigation Board: Investigation Report, Report No. 2005-04-I-TX,
Refinery Explosion and Fire, March 20, 2007, p. 18.  
4
 Yahoo Finance interactive stock charts..  
5
 Heather Timmons, “BP Chief Will Retire Ahead of Schedule,” International Herald Tribune, January 12, 2007.  
6
 http://www.opec.org/home/basket.aspx,accessed December, 2007.  
7
 BP requería que sus altos directivos se retiraran al cumplir 60 años.  
8
 BP Corporate website: http://www.bp.com/sectiongenericarticle.do?categoryId=14&contentId=2002063, accessed
September 2007.  
 Página    3   9B08M002  
 
La industria del petróleo, mientras era lucrativa debido a una demanda global insaciable, también involucró
enormes riesgos. Los días del petróleo barato y de fácil acceso parecían haber terminado y lo que quedaba a
menudo se ubicaba en zonas que eran política y socialmente inestables.
Grandes cantidades de capital se requirieron para encontrar petróleo, refinarlo y luego entregarlo a la gran
cantidad de usuarios finales. El riesgo también derivó del hecho de que aunque el tiempo de operación fue
tema de debate, nadie dudaba de que, eventualmente, ya fuese a través del desarrollo de nuevas tecnologías
para sustituir el petróleo o por medio de una simple escasez del producto, una empresa centrada únicamente
en el petróleo iría a la quiebra.
 
Para ello, BP trató de protegerse a sí misma tratando de evitar la pérdida del producto invirtiendo miles de
millones en la exploración de nuevas reservas y en la tecnología downstream de refinación y distribución
para controlar toda la cadena de valores. Al mismo tiempo, BP también trató de diversificarse hacia nuevas
tecnologías de generación de energía. El negocio de BP se dividió en tres segmentos9: la exploración y
producción de petróleo; refinación de petróleo y comercialización; y gas, energía y fuentes renovables.
 
 
Exploración de Petróleo y Producción  
 
En 2007, BP exploraba de manera activa en 26 países de todo el mundo en busca de petróleo, los mismos
países que en los últimos años habían proporcionado a la firma de reservas probadas de 18,5 mil millones
de petróleo y gas equivalentes que condujeron a una producción diaria de aproximadamente cuatro
millones de barriles por día. BP había planeado iniciar 24 grandes proyectos para el año 2009 que
proporcionarían reservas adicionales de más de 3,7 millones de barriles, con una producción adicional de
850.000 barriles por día.
 
 
Refinación de Petróleo y Marketing  
 
La refinación de petróleo y la comercialización tomaron el petróleo crudo de BP bombeado desde el suelo
y lo convirtieron en diversos productos como la gasolina, el queroseno y el aceite de motor, productos que
luego se vendieron a los consumidores, ya fuera a través de la propia red de distribución de la empresa que
contaba más de 25.000 estaciones de servicio o mediante otros vendedores. La refinación de petróleo fue
una actividad técnicamente compleja y altamente capital- intensiva. En 2006, BP poseía directamente o
era copropietario de 18 refinerías procesando el equivalente de 2,8 millones de barriles al día.

El petróleo también podía ser refinado en productos químicos conocidos como acetilos que se utilizaron en
numerosas productos vendidos al público. Un comunicado de la firma indicó la omnipresencia de los
acetilos:
 
Nuestro ácido acético se puede encontrar en frascos de pepinillos. Nuestra materia prima de
acetilos se utiliza para hacer Viagra. Hemos creado el ácido tereftalato purificado (PTA), que se
utiliza en la ropa y el tereftalato de polietileno (PET) para el agua y refrescos (y reciclamos
muchos de esas botellas en suéteres de lana). Estamos orgullosos de poseer un negocio de PTA de
clase mundial. Además de esto hacemos paraxileno (PX), la materia prima para el PTA.10
 
 
 
 
 
                                                                                                                         
9
 La información de esta sección proviene de la sección "Quiénes somos" de la página web corporativa de BP, consultada en
septiembre de 2007.
10
http://www.bp.com/sectiongenericarticle.do?categoryId=9008810&contentId=7016413, accessed September 2007.  
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Gas y Energías Renovables  
 
Siendo uno de los principales productores de petróleo durante la mayor parte del siglo 20, BP estaba
intentado reposicionarse en los últimos años. El lema "BP: Beyond Petroleum (más allá del petróleo)" había
sido acuñado para presentar a BP como una empresa que se estaba preparando para un mundo que
superaría su dependencia del petróleo. En 2005, fue puesto en marcha BP Alternative Energy para
consolidar las iniciativas de energía bajas en carbono de la compañía. En 2006, BP afirmó que ser líder
mundial en la generación de electricidad a partir de energía solar, eólica y plantas eléctricas de gas, con
planes para realizar una inversión adicional e investigar la generación de energía de hidrógeno.

 
JOHN    BROWNE  
 
John Browne, The Lord Browne de Madingley, se convirtió en director ejecutivo de BP en 1995 a la edad
de 45 años. Fue nombrado Caballero en 1998 y se hizo un nobiliario vitalicio en la Cámara Británica de los
Lores en 2001. Ciertamente, Browne fue uno de los directores ejecutivos más exitosos en la historia de la
empresa, reconociéndole con el hecho de convertir a BP en una de las compañías de energía más grandes y
exitosas del mundo. Browne se hizo conocido por su voluntad de asumir riesgos y perseguir realizar
grandes negocios. Bajo su dirección en 1998, se llevó a cabo la adquisición de la petrolera estadounidense
Amoco. El acuerdo fue por más 60 billones de dólares, una cantidad que literalmente duplicó las ventas y
reservas de la empresa. En 2003, BP creó una sociedad conjunta con el gigante petrolero ruso Yukos,
proporcionando a la empresa con el 50 % de acceso a las reservas de más de 44 mil millones de barriles de
petróleo o aceite equivalente y una producción adicional de alrededor de 1,2 millones de barriles diarios, a
un costo de 6,8 billones de dólares y el riesgo asociado de operar en el medio ambiente financiero ruso 11
 
Ciertamente, Browne fue un empresario muy respetado que, aunque fue uno de los
ejecutivos de negocios con mayor alcance en el Reino Unido, también era muy reservado en su vida
privada; poco se sabe acerca de esta. Tenía fama de ser un amigo cercano del entonces primer ministro
británico Tony Blair.

Junto con darle un giro a la empresa, Browne fue acreditado con implantar la visión de que BP se centraría
en una vida más allá del petróleo. Esa consigna significaba más que simplemente planear convertirse en
una compañía de energía en lugar de una empresa petrolera; significaba que BP sería una empresa que se
preocuparía por el medio ambiente y la seguridad de sus empleados más de lo que se preocuparía por el
petróleo y las ganancias. Blair lo designó a la U. K. 's Sustainable Development Commission (Comisión de
Desarrollo Sostenible del Reino Unido). Esta comisión se describe a sí misma como:
 
El Organismo de control independiente del Gobierno en materia de desarrollo sostenible, que
depende del Primer Ministro, Los Primeros Ministros de Escocia y Gales y el Primer Ministro y
Viceprimer Ministro de Irlanda del Norte. A través del apoyo, asesoramiento y evaluación,
ayudamos a poner el desarrollo sostenible en el centro de la política gubernamental.12
 
 
 
 
 
 
 
 
                                                                                                                         
11
 TNK-BP joint venture announcement webcast, accessed from BP website: http://www.bp.com/sectiongenericarticle.do?
categoryId=2010203&contentId=2014547, accessed September 2007.
12
 The Sustainable Development Commission website: http://www.sd-commission.org.uk/pages/aboutus.html – accessed
September 2007.
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La empresa hizo grandes esfuerzos para proporcionar evidencias de su enfoque en el medio ambiente y la
seguridad en numerosos informes y sitios web, y llevó a cabo inversiones e hizo donaciones a grupos
ecologistas. Códigos de conducta para los empleados cubriendo numerosas actividades - incluyendo la
seguridad y el medio ambiente, las políticas en materia de gobierno y las declaraciones acerca de la
responsabilidad social de las empresas - fueron elaborados bajo la mirada de Browne. La sección en la
página web corporativa de BP titulada "Operaciones Responsables" tenía links hacia los temas "Salud y
Seguridad", "Gestión y Cumplimiento", "Medio ambiente", "Cumplimiento y Ética " y " Nuestra gente”.  
 
 
UNA CULTURA DE RIESGO:    LA EXPLOSIÓN DE LA REFINERÍA DE TEXAS  
 
Habiendo estado involucrado en el proceso de refinación del petróleo crudo durante más de 70 años, la
Refinería de petróleo de Texas City, la tercera refinería más grande de Estados Unidos, hacía tiempo que
había recuperado su inversión inicial. La instalación llegó a ser un activo de BP con la adquisición en 1999
de Amoco, y aunque la explosión el 23 de marzo de 2005, en el que murieron 15 personas y resultaron
heridas más de 180, fue la peor en la historia de la empresa, de ninguna manera fue el primer accidente en
la instalación.

Descrito como "todo se mantenía unido con poco más que parches curita y pegamento " por Don Parus, el
director de la refinería13, ha habido 23 víctimas mortales en los últimos 30 años. Desde 2002, cuando Parus
tomó a su cargo las operaciones de la planta, había habido un promedio de un incendio a la semana, yendo
de 50 a 80 en un año14. Parus es citado preguntándose por qué su personal en realidad iba a trabajar: "matar
a alguien cada 18 meses parece ser aceptable en este sitio. . . ¿por qué la gente toma este riesgo, sabiendo
que podrían no retornar nunca a casa?”15
 
En 2004, una firma independiente de consultoría de Texas llamada Telos Group fue contratada por el
director de la refinería de la Ciudad de Texas para evaluar la cultura de la seguridad de la planta. En su
informe, Telos expone numerosas piezas de pruebas que sugieren que la seguridad en la refinería estaba
siendo comprometida ya que las reparaciones o el mantenimiento no fue completado con eficacia en un
intento de ahorrar dinero o cuando los trabajadores simplemente no pudieron seguir los procedimientos de
seguridad. Un informe publicado en el Financial Times hablaba de "alarmas rotas, tuberías en mal estado,
trozos de concreto cayendo, pernos cayendo 60 pies, y el personal siendo abrumado por humo16", así como"
numerosos trabajadores de la planta quejándose de presión para no reportar lesiones y violaciones de
seguridad." 17
 
El informe Telos sugirió que aunque parecía existir una voluntad por parte del equipo de gestión de la
refinería para mantener un ambiente de trabajo seguro, el deseo y la realidad al parecer eran dos cosas
distintas. El anexo 4 proporciona extractos del Informe Telos. Los consultores concluyeron que parecía
existir una arraigada cultura de riesgo en la refinería, lo que requeriría un gran esfuerzo para cambiar, y que
en el pasado, después de un accidente, comenzaron con fuerza algunos esfuerzos para realizar cambios,
pero se desvanecieron a medida que la atención del equipo de gestión se mudó de nuevo a las ganancias y
la productividad.
 
Muchos todavía ven fácilmente un futuro donde todo se desliza de nuevo a “como era todo antes de
los incidentes,” así que todos “oran y esperan que nada malo va a pasar ". . . nos contaron muchos
historias que dejaban la impresión de que los márgenes podían vencer a la seguridad siempre que
fueran lo suficientemente buenos. . . "aquí estamos hoy y aún no han cumplido las promesas de que
nos otorgarían seguridad para trabajar acá ". . . “aquí, “pronto” se convierte en “nunca”, mencionó
                                                                                                                         
13
Andrew Clark and Terry Macalister, Guardian News and Media Limited, December 8, 2006.
14
Igual que la referencia anterior.
15
Igual que la referencia anterior.
16
Sheila McNulty, “Faults at BP led to one of the worst US industrial disasters,” Financial Times, December 18, 2006.
17
Igual que la referencia anterior.  
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una persona en la refinería, refiriéndose a los sucesivos aplazamientos; empezando por “arreglarlo
pronto” (y con eso los restringían), que luego pasa a ser “la próxima semana”, que se convierte en
“el mes que viene”, y así hasta convertirse en “nunca”.18
 
A manera de apoyar esta afirmación, pocos meses después de la explosión de marzo de 2005, hubo dos
explosiones adicionales causando más 32 millones de dólares en daños a la propiedad, y luego, en 2006, otro
trabajador murió en el trabajo.
 
El informe de 2007 de la U.S. Chemical Safety and Hazard Investigation Board (CSHIB), que examinó la
cultura de seguridad de BP, en general, reveló que después de la adquisición en 1999 de Amoco, más que
llevar a cabo mejoras de seguridad de vital importancia, BP pidió un corte del 25 % de los costes fijos en
todas sus refinerías. El informe llegó a condenar a la empresa sugiriendo que:
 
La combinación de la reducción de costos, las presiones de producción y la falta de inversión
provocaron un deterioro progresivo de la seguridad en la refinería. A partir de 2002, BP encargó una
serie de auditorías y estudios que revelaron graves problemas de seguridad en la refinería de la
ciudad de Texas, incluyendo la falta de mantenimiento preventivo y la formación necesaria. Estas
auditorías y estudios fueron compartidos con los ejecutivos de BP en Londres y fueron entregados a
al menos un miembro de la junta ejecutiva. La respuesta de BP fue muy corta y muy tarde. Se
hicieron algunas inversiones adicionales, pero estas no abordaron los principales problemas en
Texas City. En el 2004, los ejecutivos de BP desafiaron a sus refinerías a reducir otro 25% de sus
presupuestos para el año siguiente.19
 
Estos cometarios hicieron eco las conclusiones del informe Baker. Este informe, el cual BP había declarado
que fue un gran apoyo para su cultura de seguridad, podía ser interpretado de una manera diferente a
interpretación de BP. El anexo 5 muestra extractos del Resumen Ejecutivo titulado “Cultura de Seguridad
Corporativa”. Claramente habían diferencias de opinión entre la firma y los observadores independientes con
respecto a la profundidad de la cultura de seguridad de BP. A pesar de las diferencias de opinión, desde la
explosión, BP ha pagado alrededor de $2 billones de dólares en términos de pagos de indemnizaciones y
demandas.20
 
 
CONCLUSIÓN  
 
Con la inminente dimisión de Browne, habían pruebas irrefutables de graves problemas a lo largo de la
organización con respecto a la seguridad y la reputación de la firma. Como resultado, la falta de credibilidad
pública de BP afectó la estrategia ya declarada y objetivos de la firma. La junta sabía que los cambios se
debían realizar desde la cima hacia abajo. La pregunta obvia era: ¿Dónde comenzar?

                                                                                                                         
18
Telos Perspective and Recommendations, The Telos Group, 2004, p. 10.
19
U.S. Chemical Safety and Hazard Investigation Board Press Release, March 20, 2007.  
20
 Porretto, washingtonpost.com, Jan. 16, 2007.  
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Anexo    1  
 
COMPARACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA ACCIÓN DEL ACEITE SUPER MAJOR DE LA COMPAÑÍA    
                                                                                                                                                                 RETORNO DE 1 AÑO  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente:  Bloomberg,  acceso  Enero  23,  2008  
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Anexo    2  
 
ESTADO DE RESULTADOS DEL GRUPO–    2006  
Para el año terminado el 31 de Diciembre ($    millones)  
 
2006   2005   2004  
Sales    and    other    operating    revenues   265,906   239,792   192,024  
Earnings    from    jointly    controlled    entities    -    after    interest    and    tax   3,553   3,083   1,818  
Earnings    from    associates    -    after    interest    and    tax   442   460   462  
Interest    and    other    revenue   701   613   615  
Total    revenues   270,602   243,948   194,919  
Gains    on    sale    of    businesses    and    fixed    assets   3,714   1,538   1,685  
Total    revenues    and    other    income   274,316   245,486   196,604  
Purchases   187,183   163,026   128,055  
Production    and    manufacturing    expenses   23,793   21,092   17,330  
Production    and    similar    taxes   3,621   3,010   2,149  
Depreciation,    depletion    and    amortization   9,128   8,771   8,529  
Impairment    and    loses    on    sale    of    businesses    and    fixed    assets   549   468   1,390  
Exploration    expenses   1,045   684   637  
Distribution    and    administration    expenses   14,447   13,706   12,768  
Fair    value    (gain)    loss    on    embedded    derivatives   -608   2,047   --  
Profit    before    interest    and    taxation    from    continuing    operations   35,158   32,682   25,746  
Finance    costs   718   616   440  
Other    finance    (income)    costs   -202   145   340  
Profit    before    taxation    from    continuing    operations   34,642   31,921   24,966  
Taxation   12,331   9,473   7,082  
Profit    from    continuing    operations   22,311   22,448   17,884  
Profit    (loss)    from    Innovene    operations  
-25   184   -622  
Profit    for    the    year   22,286   22,632   17,262  
Attributable    to  
BP    shareholders   22,000   22,341   17,075  
Minority    interests   286   291   187  
22,286   22,632   17,262  
Earnings    per    share    -    cents  
Profit    for    the    year    attributable    to    BP    shareholders  
Basic   109.84   105.74   78.24  
Diluted   109   104.52   76.87  
 
 
Fuente:  BP  Annual  Review  2006
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Anexo    3  
 
JUNTA DIRECTIVA DE BP ANTES DE LA PUBLICACIÓN DEL REPORTE ANUAL DEL 2006        
 
 
1.   The    Lord    Browne    of    Madingley,    FRS,    FREng  
Group    Chief Executive  
John    Browne    (59)    joined    BP    in    1966    and    subsequently    held    a    variety    of    exploration    and    production    and    finance  
posts    in    the    US,    UK    and    Canada.    He    was    appointed    an    executive    director    in    1991    and    group    chief    executive    in    1995.  
He    will    retire    as    group    chief    executive    at    the    end    of    July    2007.    He    is    a    non-executive    director    of    Goldman    Sachs  
Group    Inc.    He    was    knighted    in    1998    and    made    a    life    peer    in    2001.  
 
2.   Dr    A    B    Hayward  
Group    Chief Executive designate  
Tony    Hayward    (49)    joined    BP    in    1982.    He    held    a    series    of    roles    in    exploration    and    production,    becoming    a    director  
of    exploration    and    production    in    1997.    In    2000,    he    was    made    group    treasurer,    and    an    executive    vice    president    in  
2002.    He    was    chief    executive    officer    of    exploration    and    production    between    2002    and    1    February    2007,    becoming  
an    executive    director    in    2003.    He    has    been    appointed    to    succeed    Lord    Browne    as    group    chief    executive    following  
Lord Browne’s retirement in July. Dr Hayward is a non-executive    director    of    Corus    Group    plc.  
 
3.   Dr    D    C    Allen  
Group    Chief of Staff  
David    Allen    (52)    joined    BP    in    1978    and    subsequently    undertook    a    number    of    corporate    and    exploration    and  
production roles in London and New York. He moved to BP’s corporate planning function in 1986, becoming group  
vice    president    in    1999.    He    was    appointed    executive    vice    president    and    group    chief    of    staff    in    2000    and    an    executive  
director    of    BP    in    2003.    He    is    a    director    of    BP    Pension    Trustees    Limited.  
 
4.   I    C    Conn  
Group    Executive Officer, Strategic Resources  
Iain    Conn    (44)    joined    BP    in    1986.    Following    a    variety    of    roles    in    oil    trading,    commercial    refining,    retail    and  
commercial marketing operations, and exploration and production, in 2000 he became group vice president of BP’s  
refining    and    marketing    business.    From    2002    to    2004,    he    was    chief    executive    of    petrochemicals.    He    was    appointed  
group    executive    officer    with    a    range    of    regional    and    functional    responsibilities    and    an    executive    director    in    2004.    He  
is    a    non-executive    director    of    Rolls-Royce    Group    plc.  
 
5.   Dr    B    E    Grote  
Chief    Financial Officer  
Byron    Grote    (58)    joined    BP    in    1987    following    the    acquisition    of    The    Standard    Oil    Company    of    Ohio,    where    he    had  
worked    since    1979.    He    became    group    treasurer    in    1992    and    in    1994    regional    chief    executive    in    Latin    America.    In  
1999,    he    was    appointed    an    executive    vice    president    of    exploration    and    production,    and    chief    executive    of    chemicals  
in    2000.    He    was    appointed    an    executive    director    of    BP    in    2000    and    chief    financial    officer    in    2002.    He    is    a    non-  
executive    director    of    Unilever    NV    and    Unilever    PLC.  
 
6.   A    G    Inglis  
Chief    Executive, Exploration and Production  
Andy    Inglis    (47)    joined    BP    in    1980,    working    on    various    North    Sea    projects.    Following    a    series    of    commercial    roles  
in    exploration,    in    1996    he    became    chief    of    staff,    exploration    and    production.    From    1997    until    1999,    he    was  
responsible for leading BP’s activities in the deepwater Gulf of Mexico.    In    1999,    he    was    appointed    vice    president    of  
BP’s US western gas business unit. In 2004, he became executive vice president and deputy chief executive of  
exploration and production. He was appointed chief executive of BP’s exploration and production business    and    an  
executive    director    on    1    February    2007.
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Anexo  3    (continuación)  
 
7.   J    A    Manzoni  
Chief    Executive, Refining and Marketing  
John    Manzoni    (47)    joined    BP    in    1983.    He    became    group    vice    president    for    European    marketing    in    1999    and    BP  
regional    president    for    the    eastern    US    in    2000.    In    2001,    he    became    an    executive    vice    president    and    chief    executive  
for    gas    and    power.    He    was    appointed    chief    executive    of    refining    and    marketing    in    2002    and    an    executive    director    of  
BP    in    2003.    He    is    a    non-executive    director    of    SABMiller    plc.  
 
8.   P    D    Sutherland  
KCMG    Chairman  
Peter Sutherland (60) rejoined BP’s board in 1995, having been a non-executive    director    from    1990    to    1993,    and  
was    appointed    chairman    in    1997.    He    is    non-executive    chairman    of    Goldman    Sachs    International    and    a    non-executive  
director    of    Investor    AB    and    The    Royal    Bank    of    Scotland    Group.  
Chairman of the chairman’s and the nomination committees  
 
9.   Sir    Ian    Prosser  
Deputy    Chairman  
Sir Ian (63) joined BP’s board in 1997 and was appointed non-executive    deputy    chairman    in    1999.    He    is    the    senior  
non-executive    director.    He    retired    as    chairman    of    InterContinental    Hotels    Group    PLC,    previously    Bass    PLC,    in  
2003.    He    is    the    senior    independent    non-executive    director    of    GlaxoSmithKline    plc    and    a    non-executive    director    of  
the    Sara    Lee    Corporation.    He    was    previously    on    the    boards    of    The    Boots    Company    PLC    and    Lloyds    TSB    PLC.  
Member of the chairman’s, the nomination and the remuneration committees and chairman of the audit committee  
 
10.    J    H    Bryan  
John Bryan (70) joined BP’s board in 1998, having    previously    been    a    director    of    Amoco.    He    serves    on    the    boards    of  
General    Motors    Corporation    and    Goldman    Sachs    Group    Inc.    He    retired    as    the    chairman    of    Sara    Lee    Corporation    in  
2001.    He    is    chairman    of    Millennium    Park    Inc.    in    Chicago.  
Member    of    the    chairman’s, the audit and the remuneration committees  
 
11.    A    Burgmans  
Antony Burgmans (60) joined BP’s board in 2004. He was appointed to the board of Unilever in 1991. In 1999, he  
became    chairman    of    Unilever    NV    and    vice    chairman    of    Unilever    PLC.    He    was    appointed    chairman    of    Unilever    NV  
and    Unilever    PLC    in    2005.    He    is    also    a    member    of    the    supervisory    board    of    Akzo    Nobel    NV.  
Member of the chairman’s and the safety, ethics and environment assurance committees  
 
12.    Sir    William    Castell,    LVO  
Sir William (59) joined BP’s board    in    July    2006.    From    1990    to    2004,    he    was    chief    executive    of    Amersham    plc    and  
subsequently    president    and    chief    executive    officer    of    GE    Healthcare.    He    was    appointed    as    a    vice    chairman    of    the  
board    of    GE    in    2004,    stepping    down    from    this    post    in    2006    when    he    became    chairman    of    the    Wellcome    Trust.    He  
remains    a    non-executive director of GE and is a trustee of London’s Natural History Museum.  
Member of the chairman’s, the audit and the safety, ethics and environment assurance committees  
 
13.    13    E    B    Davis,    Jr  
Erroll    B Davis, Jr (62) joined BP’s board in 1998, having previously been a director of Amoco. He was chairman  
and    chief    executive    officer    of    Alliant    Energy,    relinquishing    this    dual    appointment    in    2005.    He    continued    as  
chairman    of    Alliant    Energy    until    February    2006,    leaving    to    become    chancellor    of    the    University    System    of    Georgia.  
He    is    a    non-executive    director    of    PPG    Industries,    Union    Pacific    Corporation    and    the    US    Olympic    Committee.  
Member of the chairman’s, the audit and the remuneration committees
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Anexo  3    (continuación)  
 
14.    D    J    Flint,    CBE  
Douglas Flint (51) joined BP’s board in 2005. He trained as a chartered accountant and became a partner at KPMG  
in    1988.    In    1995,    he    was    appointed    group    finance    director    of    HSBC    Holdings    plc.    He    was    chairman    of    the    Financial  
Reporting Council’s review of the Turnbull Guidance on Internal Control. Between 2001 and 2004, he served on the  
Accounting    Standards    Board    and    the    Standards    Advisory    Council    of    the    International    Accounting    Standards    Board.  
Member of the chairman’s and the    audit    committees  
 
15.    Dr    D    S    Julius,    CBE  
DeAnne Julius (57) joined BP’s board in 2001. She began her career as a project economist with the World Bank in  
Washington.    From    1986    until    1997,    she    held    a    succession    of    posts,    including    chief    economist    at    British    Airways    and  
Royal    Dutch    Shell    Group.    From    1997    to    2001,    she    was    an    independent    member    of    the    Monetary    Policy    Committee  
of    the    Bank    of    England.    She    is    chairman    of    the    Royal    Institute    of    International    Affairs    and    a    non-executive    director  
of    Lloyds    TSB    Group    PLC,    Roche    Holdings    SA    and    Serco    Group    plc.  
Member of the chairman’s and the nomination committees and chairman of the remuneration committee  
 
16.    Sir    Tom    McKillop  
Sir Tom (63) joined BP’s board in 2004. Sir Tom was chief executive of AstraZeneca PLC from the    merger    of    Astra  
AB    and    Zeneca    Group    PLC    in    1999    until    December    2005.    He    was    a    non-executive    director    of    Lloyds    TSB    Group  
PLC    until    2004    and    is    chairman    of    the    Royal    Bank    of    Scotland    Group.  
Member of the chairman’s, the remuneration and the safety, ethics and    environment    assurance    committees  
 
17.    Dr    W    E    Massey  
Walter Massey (68) joined BP’s board in 1998, having previously been a director of Amoco. He is president of  
Morehouse    College,    a    non-executive director of Bank of America and McDonald’s Corporation and a    member    of  
President Bush’s Council of Advisors on Science and Technology.  
Member of the chairman’s and the nomination committees and chairman of the safety, ethics and environment  
assurance    committee  
 
Changes    to    the    board  
Michael    Wilson    resigned    as    a    director    on    28    February    2006    and    Michael    Miles    retired    as    a    director    on    20    April  
2006.    Sir    William    Castell    was    appointed    a    non-executive    director    on    20    July    2006    and    Andy    Inglis    was    appointed    an  
executive    director    on    1    February    2007.  
 
 
Fuente:  BP  Annual  Review  2006.
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Anexo    4  
 
EXTRACTOS DEL INFORME TELOS,    2004  
 
Don Parus es mencionado por la inmensa mayoría de las personas entrevistadas y encuestadas como
alguien muy sincero en su compromiso con las personas y la seguridad, mientras que muchas veces, en la
misma categoría, se cuestionaron si todos en el equipo de liderazgo están a bordo con Don.

La falta de liderazgo y visión en la gestión, (“excepto cuando algo sale mal”) comunicación, y la
conversación sobre protección, junto con la historia del sitio y un foco natural en producción causó una
prioridad importante en la producción sobre la seguridad en Texas City.

La falta de inversiones en mantenimiento en los últimos años ha alterado significativamente la escucha del
compromiso con la seguirdad de la administración y ha disminuidola relación entre las prácticas de seguridad con
la producción en tareas rutinarias (tubo de adelgazamiento, las prácticas de eliminación de asbesto inconsistentes,
la corrosión debajo del aislamiento). Además, cuando se preguntaba qué área concernía a más personas en
términos de desempeño de seguridad – o dónde era más probable que ocurra el próximo accidente – la mantención
de respuesta era la primera en la lista. Muchos añadieron que esto probablemente se debía al requisito de
agruparlos a todos juntos, sin ser capaces de seleccionar a los contratistas según su desempeño en seguridad.

Pocos niveles de la organización están excentos del síndrome “escacez de tiempo” que tiende a reforzar una cultura
de actuar según las prioridades versus una cultura de actuar según los valores y estrategias. Desde la perspectiva de
la protección, la cantidad y competencia de los administradores y supervisores es cuestionable dado el trabajo
cultural que se necesitaba en Texas City. La mirada prevalente sobre los procedimientos como “impracticables” en
el punto de producción contribuye a la cultura de la interpretación individual de los requisitos de protección y
tolerancia por las variaciones en las prácticas de seguridad aceptadas. Mucha, mucha gente señalaron que en
muchos casos que ellos conocían personalmente, estos eran buenas personas que no podían encontrarle sentido al
procedimiento escrito, y estaban tratando de poner toda su capacidad para entender el intento de procedimiento y
cumplir con él.
 
 
Fuente:  Telos  Perspective  and  Recommendations,  The  Telos  Group,  2004.
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Anexo    5  
 
EXTRACTOS DEL INFORME BAKER      
 
 
Liderazgo en seguridad de procesos. El Panel considera que el liderazgo desde la parte superior de la
empresa, empezando por la Junta y bajando, es fundamental. En opinión del Panel, es imperativo que el
liderazgo de BP establezca a la seguridad del proceso " tone at the top " 21 en su organización y establezca
expectativas apropiadas con respecto al rendimiento de seguridad de proceso.
Basándose en su reporte, el Panel cree que BP no ha proporcionado un liderazgo eficaz de seguridad de
proceso y no ha establecido debidamente a esto como un valor fundamental en todas sus cinco refinerías en
Estados Unidos. Mientras BP tiene una meta aspiracional de "ningún accidente, ningún daño a la gente," no
ha proporcionado un liderazgo efectivo en asegurarse que su personal de administración y el personal
norteamericano encargado de la refinación comprenden lo que se espera de ellos con respecto al
rendimiento de seguridad de proceso. BP ha hecho hincapié en la seguridad personal en los últimos años y
ha logrado una mejora significativa en este ámbito, pero no pudo enfatizar la seguridad de proceso. BP
interpretó erróneamente la mejora en las tasas de lesiones personales como un indicador de un rendimiento
aceptable de seguridad de proceso en sus refinerías de Estados Unidos. La dependencia de BP en estos
datos, combinados con una inadecuada comprensión de seguridad de proceso, creó un falso sentido de
confianza de que BP estaba dirigiendo adecuadamente los riesgos de seguridad de proceso.

Incorporación de la seguridad de proceso en la gestión de toma de decisiones. El Panel también

constató que BP no incorporó de manera efectiva la seguridad de proceso en la gestión de toma de
decisiones. BP tendía a tener un enfoque a corto plazo, y su sistema de gestión descentralizada y cultura
emprendedora delegaron una discreción sustancial a los gerentes de plantas de refinería de Estados Unidos,
sin definir claramente expectativas, la seguridad de proceso, responsabilidades ni rendición de cuentas.
Además, mientras que la rendición de cuentas es un concepto central en el Marco de Gestión de BP, no se
ha demostrado que el personal ejecutivo, personal de refinería y supervisores, tanto a nivel corporativo
como a nivel de refinería, estén capacitados para ser responsables de la seguridad de desempeño de proceso
en sus cinco refinerías de Estados Unidos. Al Panel le Parece que BP reconoce ahora la necesidad de
proporcionar las expectativas de seguridad de proceso de manera más clara.

Culturas de la seguridad de proceso en refinerías estadounidenses de BP. BP no ha inculcado un

enfoque común y unificador de cultura de seguridad en sus refinerías en Estados Unidos. Cada refinería
tiene su propia y distinta cultura de seguridad de proceso. Mientras que algunas refinerías son mucho más
eficaces que otras en la promoción de la seguridad de proceso, existen asuntos pendientes significativos
respecto a la cultura de seguridad de proceso en las cinco refinerías en Estados Unidos, no sólo en la de
Texas. Aunque las cinco refinerías no comparten una cultura de seguridad de proceso unificada, cada una
de ellas presenta algunas debilidades similares. El Panel constató casos de falta de disciplina operativa,
tolerancia de graves desviaciones de prácticas seguras de operación, y una aparente complacencia hacia
serios riesgos de seguridad en cada refinería.
 
 
Fuente:  The  Report  of  the  BP  U.S.  Refineries  Independent  Safety  Review  Panel,  2007.  

                                                                                                                         
21
 Esta es una frase que no tiene traducción “oficial”. En este contexto puede traducirse como “desde las ramas más altas de la
empresa”.