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Cultura nacional, cultura empresarial y prácticas de gestión:

¿relaciones consecuentes?
Bhaskaran, Suku;Sukumaran, Nishal.Gestión intercultural 14. 1(2007): 54-67. Active la función de
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Este documento tiene como objetivo rastrear la evolución de la nacionalidad basada ennegocioorganizaciones en
Malasia y revisar si loscultura, según lo determinado por los valores, creencias y orientaciones laborales basados en
la nacionalidad de los propietarios y gerentes de las organizaciones, influencias...
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Fondo
La tesis subyacente en varios estudios seminales sobre los derechos nacionales y organizacionalesculturaes
que existen diferencias influenciadas por la nacionalidad en los valores laborales, creencias y orientaciones de
las organizaciones en diferentes países ([8] Hofstede, 1991, 2001; [11] Inglehartet al.,1998; [29] Trompenaars,
1994; [2] Black y Mendenhall, 1989). discursos sobre laculturade negocioentidades y comoculturainfluye en el
comportamiento denegocioentidades a menudo puede ser un complejo y polémico. Para empezar, existen
evidentes inconsistencias e incluso contradicciones en cuanto a lo que constituye unanegociode la entidad
cultura([15] Menón, 2004). De acuerdo con [13] Kroeber y Kluckhohn (1952) elculturason los valores y
comportamientos predominantes de sus miembros y tales valores y comportamientos se adquieren a través
de una historia y una experiencia comunes. [16] Munter (1993) defineculturacomo los valores, actitudes y
comportamientos dominantes y permanentes de un grupo. [22] Schein (1997) plantea que un grupo que ha
compartido experiencias importantes adoptaría puntos de vista compartidos del mundo que lo rodea y su
lugar en el mundo. Estudios anteriores demuestran un tema subyacente de un "dominanteculturacon la
sugerencia tácita del dominanteculturasiendo elculturadel grupo cultural predominante.

Este artículo plantea que, en un escenario organizacional, elcultura(valores laborales, creencias y

orientaciones) de lanegocioentidad tendería a ser laculturadel grupo que controla la organización, por
ejemplo, los fundadores, líderes y altos directivos de lanegocioentidad. Con base en esta proposición, una
empresa japonesa de propiedad absoluta que opera fuera de Japón, por ejemplo, exhibiría los valores,
creencias y orientaciones laborales de su empresa matriz japonesa porque la empresa está controlada y
dirigida por líderes y gerentes de o en Japón. La tesis de este artículo es diametralmente opuesta a las
conclusiones de estudios seminales como el de Hofstede y Trompenaars. Hofstede, por ejemplo, sostiene que
los valores, creencias y orientaciones laborales de las subsidiarias de la empresa multinacional IBM son
diferentes en los diferentes países debido a la influencia de la cultura nacional.culturade sus empleados en
diferentes países. Por lo tanto, una base central de este artículo se opone a lo que se considera uno de los
estudios más autorizados sobre los derechos nacionales y organizacionales.cultura.

Varios estudios ([9] Hofstede, 2001; [6] Hall, 1990; [7] Harris y Moran, 1996; [21] Rosseau, 1990) también
tienden a utilizar el términoculturay nacionalidad indistintamente, lo que implica que los estados nacionales
comprenden poblaciones con una historia y experiencia compartidas y, por lo tanto, tienenculturas. Además,
cuando los subgrupos étnicos y religiosos se analizan en un contexto cultural, varios estudios ([9] Hofstede,
2001; [5] Fang, 2003; [16] Munter, 1993; [10] Hofstede y Bond, 1988) muestran perspectivas un tanto
contradictorias en cuanto a si los culturaes una nacionalidad (sicetnicidad) o si es una dimensión religiosa o
una mezcla de nacionalidad y religión. Estudios sobrecultura([8] Hofstede, 1991, 2001; [10] Hofstede y Bond,
1988) sugieren que los chinos, y hasta cierto punto todos los asiáticos orientales, tienen valores y valores
confucianos con poca o ninguna consideración por otras religiones significativas (budismo, Islam, judaísmo,
cristianismo) e influencias históricas. Por el contrario, cuando se habla de otras nacionalidades, las creencias y
normas religiosas dominan los discursos sobre la "nacionalidad".cultura. Las contradicciones entre una
perspectiva basada en la nacionalidad/étnica y la religión son evidentes, por ejemplo, en las siguientes
observaciones de [16] Munter (1993, p. 69):
. . . suponga que está tratando de comunicarse en un idioma islámicocultura- desde el norte de África hasta Oriente
Medio e Indonesia (la nación islámica más grande), lo que un estadounidense podría ver como un objetivo
perfectamente razonable, como "construir el nuevo edificio a tiempo", un musulmán podría verlo como irreligioso,
porque los musulmanes creen que los esfuerzos humanos están determinados por la voluntad de Allah, no por un
calendario.
En general, los estudios sobre la nacionalidad influyeronnegocioel comportamiento y las orientaciones no
discuten sub-culturasdentro de los países. En muchos países, los antecedentes étnicos y religiosos de los
propietarios y administradores denegocioentidades podría convertirse en un tema importante porque el papel
y el poder de las minorías étnicas y religiosas pueden ser completamente desproporcionados con respecto al
tamaño de su población. El poder y la influencia de las minorías china e india, así como las comunidades
étnicas de partes específicas de China e India (por ejemplo, la comunidad hokkien y cantonesa de China y los
gujaratis y sindhis de India) son evidentes en muchos países de Asia y África. Además, debido al papel histórico
y al poder de las minorías étnicas y religiosas, muchos países han introducido políticas y programas para
ayudar a las principales comunidades indígenas. Tales políticas y programas restringen tácitamente o por
diseño los esfuerzos económicos de las comunidades minoritarias. En Malasia, por ejemplo, el poder
económico y la posición de la minoría china han fomentado políticas económicas afirmativas basadas en la
nacionalidad para ayudar a los malayos. Estas políticas y programas afirmativos brindan una amplia gama de
generosos incentivos a los malayos y están diseñados para aumentar el papel y la posición de los malayos en la
economía nacional.

El artículo plantea que las subnacionalidades dentro de un país y lanegociovalores, creencias, comportamiento
y orientaciones de subnacionalidades, influencias históricas, políticas gubernamentales y programas
gubernamentales pueden fomentar el crecimiento denegocioentidades con distintasculturasy prácticas de
gestión. Con base en esta proposición, el artículo analiza si loscultura basadonegocioentidades pueden ser
delineadas y si nacionalesculturainfluye en las creencias, valores, comportamientos y orientaciones de los
negocioentidades.
La primera parte del artículo analiza la evolución de las políticas basadas en la nacionalidad.negocioentidades
en Malasia. Luego de esto, se presenta la metodología de la investigación. A continuación, se presentan el
análisis y los hallazgos de la investigación empírica. En la parte final del artículo se discuten los hallazgos y
conclusiones del estudio.
El estudio hace una contribución teórica significativa a la tesis sobrecultura, organizacionalculturay la
influencia deculturasobre las prácticas de gestión. El artículo ofrece una revisión en profundidad del desarrollo,
evolución y prácticas de gestión denegocioentidades en Malasia. como elnegociomedio ambiente en Malasia
reflejaría elnegociomedio ambiente en muchos países de Asia y África con políticas y programas históricos,
coloniales y poscoloniales de desarrollo económico y social algo similares, los hallazgos y conclusiones son una
base útil para conceptualizar futuras investigaciones sobre el tema de las interrelaciones entrecultura,
organizacionalculturay prácticas de gestión.

Contexto de estudio

Malasia tiene una población multiétnica y multirreligiosa. Aproximadamente el 60 por ciento de la población es
de origen malayo-musulmán, el 32 por ciento es de origen del sur de China y predominantemente de origen
confuciano y budista y el 8 por ciento de la población es del sur de la India y particularmente de origen tamil-
hindú. La colonización británica a mediados del siglo XIX condujo al crecimiento de grandes empresas de
propiedad británica. La colonización británica atrajo inmigrantes del sur de China y el sur de la India. Los
chinos y los indios se hicieron prominentes en el comercio minorista y mayorista ([4] Dixon, 1991). En la era
poscolonial, Malaya experimentó un rápido desarrollo económico y con el desarrollo económico surgió una
clase media urbana predominantemente china ([26] Tan, 1982).

Malaya independiente adoptó un modelo económico de laissez-faire que fomentó el comercio exterior y la
inversión ([14] Lim y Canak, 1981; [27] Toh, 1982). Los chinos se convirtieron en intermediarios de las empresas
extranjeras y varias empresas chinas pasaron de ser empresas comerciales familiares de pequeña escala a ser
grandes y diversificadas.negocioconglomerados con intereses en la construcción, la plantación, el comercio,
las finanzas y otros sectores. La creciente posición económica de los chinos perpetuó el debate yinquietud
entre los grupos predominantes de la comunidad malaya y los políticos con respecto a la creciente disparidad
en la distribución de la riqueza entre los chinos y los malayos, los dos principales
grupos étnicos en Malasia ([24] Sundaram, 1986, [25] 1990). El descontento y las tensiones interétnicas
finalmente culminaron en disturbios raciales generalizados en 1969. Inmediatamente después de los
disturbios raciales, el gobierno de Malasia promulgó un programa afirmativo llamado nueva política
económica (NEP) destinado a aumentar el papel económico y la posición de los malayos ([23] Segundo Plan de
Malasia, 1991). Bajo la NEP, el gobierno de Malasia adoptó una postura altamente intervencionista e invocó
programas de gran alcance que dieron una preferencia sustancial a los malayos ennegocio, empleo, vivienda,
educación y otras áreas. El gobierno estableció grandes empresas "fiduciarias" con la visión a más largo plazo
de transferir estas empresas a empresarios malayos. Los altos directivos de estas "empresas fiduciarias" eran
casi exclusivamente malayos altamente educados que fueron adscritos a los puestos de varias agencias
gubernamentales. Las "compañías fiduciarias" recibieron licencias y contratos preferenciales y, a su vez,
otorgaron contratos preferenciales a proveedores y proveedores de servicios malayos. Las "sociedades
fiduciarias" también adquirieron empresas extranjeras, establecieron operaciones conjuntas con empresas
extranjeras y compraron acciones en empresas que cotizan en bolsa. Desde mediados de la década de 1980, el
gobierno inició un agresivo programa de privatización en virtud del cual se "vendían" "sociedades fiduciarias".
a los empresarios malayos. El programa de privatización fue facilitado a través de un apoyo generoso que
incluía préstamos a bajo interés, patrocinio oficial y "compra por parte de la gerencia".

Frente al cambiante entorno político, económico y social, algunos chinosnegocio grupos transformaron sus
operaciones. Desde principios de la década de 1980, empresas familiares chinas como Kuok, Yeo Heap Seng,
Lam Soon y See Hoy Chan comenzaron a modernizar susnegocios incluido el empleo de gerentes que no eran
miembros de la familia o del clan. A pesar de la transformación, el equipo directivo de la mayoría de las
empresas chinas estaba formado casi exclusivamente por personas de origen chino. intelectuales chinos y
negociogrupos expresaron su temor de que los chinos estuvieran perdiendo su posición económica en
Malasia. La siguiente declaración de las Cámaras de Comercio e Industria Asociadas de China de Malasia
captura el creciente sentimiento dentro de los segmentos de la comunidad china ([3] Chin, 1978; [12]
Jesudason, 1989, p. 132):

. . . [el chinonegociocomunidad está] terriblemente "enferma", como un paciente que sufre de "diabetes
económica", que de no ser diagnosticada a tiempo y curada rápidamente culminaría en consecuencias
desastrosas que pondrían en peligro sustancialmente el desarrollo económico nacional
Las iniciativas de modernización de las empresas chinas parecen haber sido motivadas por amenazas
competitivas de la "nueva generación" de corporaciones gubernamentales y malayas. Las empresas chinas se
asociaron con empresas extranjeras. Los cambios en la gestión (involucrar a gerentes profesionales de fuera
de la familia) y los cambios en las partes interesadas de las empresas impactaron en las creencias, valores y
orientaciones tradicionales de las empresas chinas de la "nueva era", tal vez, a menudo adoptando una forma
híbrida.cultura. El partido político chino dominante en Malasia, la Asociación China de Malasia (MCA), también
participó activamente ennegocio. La MCA estableció unnegociobrazo. Originalmente incorporada como Multi-
Purpose Holdings Berhad y luego cambiando su nombre a Mulpha International Berhad, la compañía
estableció una cadena nacional de supermercados y tiendas departamentales. Mulpha también adquirió
algunas empresas comerciales británicas y, con el tiempo, se convirtió en una corporación diversificada con
intereses en el comercio, la construcción y el desarrollo de infraestructura tanto en Malasia como en el
extranjero.
Algunas empresas familiares chinas se transformaron aún más y se incorporaron como empresas que cotizan
en bolsa. Sin embargo, en la mayoría de los casos, el control de la gestión de estas empresas públicas siguió
estando en manos de los familiares de los fundadores. Por ejemplo,Yeo Hiap Seng(Malasia) Berhad se convirtió
en una empresa que cotiza en bolsa en 1975. Sin embargo, Yeo Hiap Seng (Singapur) Pty Ltd, la empresa
familiar, tiene el 61 por ciento de las acciones de la empresa y, por lo tanto, controla efectivamente Yeo Hiap
Seng (Malasia) Berhad ([ 1] Informe Anual, 2003). Las corporaciones gubernamentales y las agencias fiduciarias
malayas como Lembaga Tabung Angkatan Tentera y Lembaga Tabung Haji adquirieron una participación
accionaria considerable pero minoritaria en estas empresas chinas que cotizan en bolsa. Parece que la familia
tradicional chinanegocioacomodado al cambionegocioambiente y presión para ofrecer acciones a entidades
malayas, pero continuó controlando elnegociopor su participación mayoritaria. Las estrategias de crecimiento
de MBf, una gran empresa que cotiza en bolsa en la que la familia Loy tiene una participación mayoritaria,
refleja la estructura organizativa y los controles de gestión que son evidentes en Yeo Heap Seng (Malasia)
Berhad. Cuando Loy Hean Heong, el fundador del grupo, murió en 1998, su hijo, Loy Teik Ngan, se convirtió en
el director ejecutivo de MBf Holdings. Otro hijo, Loy Teik Hok, es el director ejecutivo de MBf Holdings. Loy Teik
Ngan también es director ejecutivo de otras dos subsidiarias, MBf Capital y
Finanzas MBf. Es evidente que debido a su participación del 27,2 por ciento en MBf Holdings, que cotiza en
bolsa, la familia Loy controla efectivamente la gestión de la empresa ([17] Oorjitham, 1998).

La revisión y el análisis del entorno socioeconómico y político en Malasia sugiere que las externalidades
(herencia colonial, las políticas económicas del gobierno colonial británico, la posición económica de la minoría
china, la NEP y otras políticas nacionales en la era posterior a la independencia) podrían han influido en el
crecimiento y desarrollo de "nacionalescultura" basadonegocioentidades. Otras influencias, como la formación
académica de los tomadores de decisiones clave, la influencia del grupo de referencia,negocioorientaciones,
etc. también podrían haber impactado en el "cultura" de estosnegocioentidades. La fase exploratoria del
estudio (realizada mediante la revisión de literatura comercial, periódicos, publicaciones periódicas, artículos
académicos y la realización de entrevistas cara a cara, en profundidad y no estructuradas con informantes
clave) identificó nueve clases de distintos "nacionales"culturabasadonegocioentidades. El nuevenegocio
entidades y las características diferenciadoras de estas entidades son las siguientes.

empresa familiar china

Fuertes afiliaciones étnicas y de clanes; gerentes educados principalmente en chino; grupo de referencia
principalmente asociaciones comerciales, grupos culturales y asociaciones de clanes; los propietarios-gerentes
tienen generalmente más de 60 años de edad; amplia experiencia en los sectores comercial y de la
construcción; generalmente de pequeña a mediana escalanegocios; alta distancia de poder y el propietario-
gerente suele ser el único que toma las decisiones; los procesos de control no son muy rigurosos ni
sistemáticos; propietario-gerente tiende a tomar decisiones basándose en "intuiciones"; fuertes intercambios
basados en relaciones con clientes y bancos; orientación y visión a largo plazo para desarrollar una familia
negocio; negocioideales influenciados por la ética confuciana y budista.
empresa familiar malaya
Fuertes afiliaciones islámicas; gerentes educados principalmente en malayo; los grupos de referencia se
componen de políticos locales, líderes religiosos y burócratas; propietarios-gerentes de cuarenta y tantos años;
reciente negocioexperiencia en capacitación gerencial de instituciones gubernamentales; toma de decisiones
colectivista con hijos adultos involucrados ennegociodecisiones; fuertes tendencias nacionalistas y un fuerte
deseo de mejorar lanegocioy posición de los malayos.
empresa familiar china
Afiliaciones étnicas y de clanes fuertes pero menos que en las empresas chinas; gerentes educados en inglés;
grupo de referencia principalmente asociaciones comerciales, grupos culturales y asociaciones de clanes pero
cada vez más partidos políticos como la MCA; propietarios-gerentes generalmente alrededor de 45-55 años;
experiencia en empresas familiares orientadas al comercio y la construcción; generalmente de mediana a gran
escalanegocios; toma de decisiones más colectivista; procesos de control más fuertes que en las empresas
familiares; intercambios basados en relaciones con clientes y bancos.
empresa familiar malaya
Fuertes afiliaciones islámicas; gerentes profesionalmente calificados y educados en Occidente; El grupo de
referencia se compone de políticos y burócratas; clase de edad de los gerentes 45-55 años; reciente negocio
experiencia en capacitación gerencial de instituciones gubernamentales; toma de decisiones colectivista con
hijos adultos involucrados ennegociodecisiones; fuertes tendencias nacionalistas y el deseo de mejorar la
negocioy posición de los malayos.
Empresa china (pública)
El control de la principal empresa familiar china de accionistas es fuerte; porquenegocio experiencia y también
el control de lanegocioa través de una gran participación en la empresa; algunas tensiones en la gestión por
diferencias en los valores y visiones de otros accionistas; mayor control y uso del proceso de gestión
sistemática debido a la responsabilidad pública; el valor para los accionistas y las ganancias son
consideraciones sustancialmente más importantes que en la empresa familiar china;negociotienden a ser muy
diversos con subsidiarias y empresas asociadas dedicadas anegocioactividades que tienen poco en común, por
ejemplo la banca, operaciones hoteleras y plantaciones.

Empresa del gobierno

Organizaciones grandes y burocráticas pero manipuladas por el colectivista personal.culturade los altos
directivos predominantemente malayo-musulmanes y las políticas socioeconómicas de la
gobierno que impacta ennegociovalores y visiones: trato preferencial a los proveedores malayos, contratación
preferencial de gerentes malayos, etc.;negociotienden a ser muy diversos con subsidiarias y empresas
asociadas dedicadas anegocioactividades que tienen poco en común, por ejemplo, banca, operaciones
hoteleras, plantaciones, manufactura, etc. y también empresas conjuntas y asociadas en sociedad con
empresas de países como EE. UU., Japón, Europa y Corea.

Empresa malaya/gubernamental (pública)

Características algo similares a las empresas gubernamentales, excepto que el valor para los accionistas y la
rentabilidad asumen una gran importancia y los valores socioeconómicos del gobierno no influyen tanto en los
valores corporativos y la misión como en las empresas gubernamentales; Los valores malayo-islámicos son
menos evidentes entre los altos directivos que tienden a demostrar creencias y comportamientos más
seculares; Al estar en la lista pública, se aplican controles más rigurosos con estrictos procedimientos y
estándares contables.
Compañía multinacional
Características algo similares a las empresas malayas/gubernamentales (públicas), pero tienden a demostrar un mayor valor
para los accionistas y una mayor orientación a las ganancias; Tienden a adoptar sistemas estrictos de control, operación y
presentación de informes, siendo los directores ejecutivos generalmente de la empresa matriz en EE. UU., Europa o Japón;
Por lo general, un alto nivel de control por parte de la empresa matriz con sede en el extranjero.
Empresa conjunta chino-malaya
Alto nivel de control y procedimientos de gestión sistemáticos, peroculturadenegocioLa entidad también varía
según el tamaño y las razones de la asociación estratégica. En varios casos, el objetivo estratégico de lanegocio
es acceder al gobiernonegocioque se otorga preferentemente a las empresas malayas. En tales casos, el poder
del socio malayo puede ser desproporcionadamente mayor que el capital del socio en elnegocio. Las tensiones
tienden a ser evidentes en los valores, la visión y la orientación de la gestión debido al híbridocultura.

Con base en las discusiones, observaciones y análisis anteriores, se presentan las siguientes hipótesis:

H1.Existen diferencias significativas en las prácticas de manejo de diferentes "nacionalidades" basadasnegocio

entidades.
H2.Las diferencias en las prácticas de gestión a lo largo de lanegocioentidades son el resultado de la
"nacionalidad" de los propietarios, líderes y altos directivos de las entidades.
Métodos y técnicas de investigación Estudio exploratorio y
desarrollo de cuestionarios
El borrador del cuestionario de investigación fue desarrollado a través de la revisión de estudios existentes,
información en literatura comercial y discusiones profundas, no estructuradas e informales connegocioy
representantes gubernamentales en Malasia. La primera parte del cuestionario constaba de afirmaciones
extraídas textualmente de estudios sobre organizaciones y organizaciones nacionales.cultura([29]
Trompenaars, 1994; [8] Hofstede, 1991, [9] 2001) o preguntas que se extrajeron de estos estudios que luego se
reformularon como declaraciones. Las declaraciones se anclaron en una escala Likert de cinco puntos de rango
múltiple con escalas que iban desde "Totalmente de acuerdo" hasta "Totalmente en desacuerdo". La respuesta
a las declaraciones fue diseñada para ser autoinformes (todas las declaraciones comenzaron con las palabras
"Minegocio...") de las creencias, percepciones y orientaciones del encuestado con respecto a los estilos,
prácticas y orientaciones de gestión de su organización. La segunda parte del cuestionario fue diseñada para
captar las características (clasificación cultural nacional, nivel de ventas, número de empleados, sector
industrial, número de años ennegocioetc) de lanegocio. Con base en los hallazgos del estudio exploratorio, el
negociola identidad cultural nacional de la entidad se delineó en nueve grupos. Se incorporó una entrada
adicional descrita como "Otros" para capturar los casos en los que los encuestados opinaban que susnegocio
entidad no podía ser clasificada dentro de las nueve clases culturales delineadas en el cuestionario.

Marco muestral y administración del cuestionario

El marco muestral para el estudio se desarrolló a partir de información sobre comercio ynegocio directorios. Se
creó una base de datos con cerca de 5.000negociossiendo listados en orden alfabético. El cuestionario de la
encuesta y una carta de presentación se enviaron por fax a los directores ejecutivos de 1248 negocios
identificados a través de la selección sistemática de cada cuartonegocioen la base de datos
Cuatro semanas después de administrar los cuestionarios por primera vez, se inició una acción de seguimiento
mediante el envío por fax de una carta de recordatorio y una copia del cuestionario a todos los 1248negocios
apuntado inicialmente. Dentro de las ocho semanas posteriores a la primera administración de los
cuestionarios, se recibieron 421 respuestas. Después de eliminar 27 respuestas múltiples y 18 cuestionarios
incompletos, quedaron disponibles para el análisis de datos 376 cuestionarios completos. La tasa de respuesta
del 30,1 por ciento es consistente con las respuestas registradas en otros estudios que utilizan la metodología
de investigación de encuestas ([30] Weiss y Anderson, 1992; [19] Pearce y Zahara, 1991).
Reducción de datos y análisis de datos
Los datos se sometieron a análisis de factor común utilizando el método de rotación Varimax con
Normalización Kaiser. Las cargas factoriales de menos de 0,30 y los elementos que cargaban
significativamente en más de un factor se excluyeron del análisis posterior. Los datos cargados en tres factores
y la revisión de los elementos en cada factor sugirieron que los factores podrían etiquetarse adecuadamente
como proceso de control, relaciones de personal y selección de gestión.
Los ítems que arrojaron una carga factorial superior a 0,30 se sometieron a un análisis de confiabilidad
utilizando el método de consistencia interna (alfa de Cronbach). El análisis de consistencia interna se realizó de
forma independiente para cada ítem. Cuando los coeficientes de confiabilidad excedieron 0,70, los ítems se
consideraron adecuados para probar las hipótesis. Los resultados del análisis factorial y de confiabilidad se
resumen en la Tabla I [Figura omitida. Ver imagen del artículo.].
Después de esto, se invocó el análisis de función discriminante. Las matrices de correlación intragrupo
agrupadas de los constructos indican si la multicolinealidad podría ser un problema. Si no se observó que la
multicolinealidad fuera un problema, los predictores más importantes que discriminan entre los grupos se
identificaron mediante el examen de los coeficientes de funciones discriminantes canónicas estandarizadas. La
importancia de las funciones discriminantes canónicas estandarizadas (λ de Wilks), la capacidad de las
funciones para dar cuenta de las diferencias de grupo (valores propios) y las funciones en los centroides de
grupo para los diferentesnegocioLuego, las entidades fueron examinadas sistemáticamente.
Hallazgos y discusiones
Los encuestados delinearon susnegociosen diez clases (Tabla II [Figura omitida. Ver imagen del artículo.]). La
principal diferencia con los hallazgos del estudio exploratorio fue que ninguno de los encuestados categorizó
sunegociocomo una empresa familiar malaya. Los encuestados indicaron dos clases adicionales denegocio,
empresa pública privatizada y empresa conjunta india-malaya. Hubo un gran número de encuestados (13,3 por
ciento) que clasificaron sunegocio como empresa estatal privatizada.

Como se muestra en la Tabla I [Figura omitida. Ver imagen del artículo.], los resultados de los análisis factorial
y de confiabilidad sugieren que la administraciónculturadelnegocioLas entidades se podrían agrupar en tres
factores, procesos de control interno, gestión de las relaciones del personal y sistemas de selección de
directivos. El examen de la matriz de correlación agrupada dentro de los grupos para los tres factores sugiere
que hay poca multicolinealidad entre los tres factores. El proceso de selección y control de gestión muestra
una correlación negativa (-0,481 y -0,346) con la relación del personal. La correlación positiva implicaría que
atributos como la educación y la experiencia de los candidatos, en oposición a atributos como la lealtad, los
lazos de clan/étnicos y la antigüedad en el servicio, son la base de la selección de control y gestión. La
correlación negativa entre la relación del personal y el proceso de selección y control de la gestión sugiere que
elnegocioUtilice métodos de búsqueda y contratación de ejecutivos independientes en lugar de usar
referencias de miembros de la familia o grupos étnicos o de clanes. Los métodos de plena competencia se
basarían puramente en el mérito e incorporarían técnicas como la "caza de cabezas", anuncios de prensa y
entrevistas de selección en lugar de identificar a los miembros adecuados de la familia o del clan a través de
referencias de boca en boca. La correlación negativa del proceso de selección y control de la gestión con la
relación del personal parece lógica, ya que las relaciones formales, sistemáticas e impersonales del personal
encajarían con un proceso de gestión que adopta procesos de control y selección de la gestión formales,
sistemáticos e impersonales.
A continuación, se probaron sucesivamente las medias de las funciones. En primer lugar, todas las medias se
probaron juntas y luego las funciones se excluyeron secuencialmente y se probaron las medias de las
funciones restantes. Los resultados indican que tres funciones (relaciones de personal, selección de gestión y
proceso de control) explican significativamente las diferencias de grupo. La importancia de la λ de Wilks
observada se puede basar en una χ2transformación de la estadística. El valor de λ de Wilks para todas las
funciones fue 0,296. Esto se transforma en un χ2de 448,68 con 27 grados de libertad, significativa más allá de
los niveles de 0,01. Después de eliminar la primera función, el valor de λ de Wilks para el
funciones restantes es 0.538. Esto se transforma en un χ2de 228,34 con 16 grados de libertad, significativa más
allá de los niveles de 0,01. Cuando se eliminaron las dos primeras funciones, el valor de λ de Wilks para la
función restante fue 0,827. Esto se transforma en un χ2de 69,90 con siete grados de libertad, significativa más
allá de los niveles de 0,01. El λ de Wilks aumentó progresivamente a medida que se eliminaban las funciones.
La función 3 reveló los valores de λ de Wilks más altos, lo que indica que las funciones 1 y 2 son las causas más
importantes de las diferencias de grupo. Como las tres funciones son significativas más allá de los niveles de
0,01 en todo elnegocioentidades, se puede inferir que el proceso de control, la selección de la gerencia y las
relaciones del personal son significativamente diferentes en los dieznegocio entidades. De este modo,H1esta
apoyado. Hay diferencias significativas en cómo los paísesculturabasado negocioentidades organizan,
gestionan el trabajo y llevan a cabo susnegocio.
La matriz de estructura en la Tabla III [Figura omitida. Ver imagen del artículo.] revela grandes coeficientes
para la selección gerencial (0,653) en la función 1 y la mayor correlación absoluta para las relaciones del
personal (0,854) en la función 2. La matriz de estructura también indica una alta correlación negativa para la
selección gerencial (-0,744) en la función 2 La mayor correlación absoluta para el proceso de control (0.969)
está en la función 3. Todas las características demostradas en la matriz de estructura fueron reflejadas por los
coeficientes estandarizados, lo que indica que los resultados son estables. Por lo tanto, la función 1 captura
principalmente la selección de gestión, la función 2 está positivamente relacionada con las relaciones del
personal pero inversamente relacionada con la selección de gestión y la función 3 corresponde principalmente
al proceso de control.negocioentidades. Los autovalores para la primera función fueron 0.818, para la segunda
función 0.537 y para la tercera función 0.209. La primera función representa el 52,3 por ciento de la varianza de
los datos, la segunda función representa el 34,3 por ciento de la varianza de los datos y la tercera función
representa el 13,4 por ciento de la varianza de los datos.

Examen de las funciones en los centroides de grupo en la Tabla IV [Figura omitida. Ver imagen del artículo.]
revela lo siguiente:
- La empresa conjunta malayo-china (2,07), la empresa familiar china (1,11), la corporación gubernamental/
malaya (pública) (0,69) y la empresa familiar china (0,66) muestran características que se asemejan a diversos
aspectos de la función 1. La función 1 ejemplifica una gestión altamente formal proceso de selección y
relaciones de personal moderadamente formales y proceso de control moderado en diversos grados.

- La corporación gubernamental (-2.73), la empresa conjunta malaya-india (-1.68) y la corporación familiar

china (pública) (-0.57) muestran posiciones diametralmente opuestas con respecto a la función 1, lo que
sugiere que estasnegocioLas entidades utilizan procesos informales de selección de gestión, relación con el
personal y control en diversos grados.
- La empresa estatal (privatizada) muestra puntajes altos en la función 2 (1,57), caracterizando las relaciones formales
del personal y el proceso de selección de la gerencia altamente informal.
- La empresa familiar china revela características opuestas a las de la función 3, lo que sugiere que estas
empresas tienen relaciones de personal bastante formales pero un proceso de control informal.

- La empresa conjunta malayo-china revela puntuaciones altas y positivas (0,84) en la función 3, lo que sugiere que
estosnegocioLas entidades están altamente orientadas al control.
Los resultados muestran que las diferencias en las prácticas de gestión no pueden atribuirse a la nacionalidad
de los propietarios, fundadores o líderes de lasnegocioentidades. Por ejemplo, aunque la empresa familiar
china, la corporación familiar china (pública) y la empresa familiar china están fundadas y dirigidas por chinos
étnicos, las funciones en los centroides de grupo son diferentes en estos tresnegocioentidades. Por lo tanto,
parece que la empresa familiar china, la corporación controlada por la familia china (pública) y la empresa
familiar china adoptan una selección de gestión, relaciones de personal y procesos de control diferentes. De
manera similar, la corporación del gobierno y la compañía del gobierno (privatizada), aunque fundadas y
dirigidas por malayos, revelan lecturas del centroide de grupo diametralmente opuestas, lo que sugiere que la
selección de la gerencia y la relación del personal en estos dosnegociolas entidades son diferentes. De este
modo,H2no es apoyado. Parece que las diferencias en las prácticas de gestión en todo elnegocioentidades no
puede atribuirse a diferencias en la nacionalidad de los propietarios, líderes y altos directivos de estas negocios
.

Conclusiones
Negocioentidades en Malasia que fueron clasificadas como "nacionalescultura"grupos basados en
construcciones extraídas de estudios existentes sobre nacionalculturademostrar diferencias significativas de
grupo en varias "funciones" que capturan los valores, creencias, orientaciones y prácticas de gestión. Cada
"función" representa diversos grados de correlaciones entre las variables utilizadas para medir el desempeño
organizacional.culturaen lo que respecta a los valores, creencias, orientaciones y prácticas de gestión. El
hallazgo concuerda con el de [28] Triandis (2001) quien argumenta que las diferencias enculturas son a
menudo borrosas. Según Trandis "... hay muchas variedades de colectivismo como hay colectivistaculturas". En
suma, aunque existen diferencias significativas en laculturaa través de diferentes nacionalidadesnegocio
entidades, las diferencias no son evidentes fácilmente porque las diferencias culturales representan una
mezcla y combinación perfecta de diferentes valores, creencias, orientaciones y prácticas.

Los resultados también sugieren que, aunque los altos directivos, líderes y fundadores de la negocioentidades
provienen de diferentes trasfondos "nacionales", la nacionalidad de los fundadores, líderes y gerentes no
influye significativamente en laculturadelnegocioentidades. Hay diferencias significativas entre diferentes
negocioentidades (por ejemplo, empresa china, empresa familiar china, etc.) fundadas, dirigidas y
administradas principalmente por personas de una nacionalidad. También hay similitudes enculturaal otro
lado denegocioentidades fundadas, dirigidas y administradas por personas de diferentes nacionalidades. El
hallazgo respalda las conclusiones de otros estudios recientes de que losculturabasados en análisis son, en el
mejor de los casos, modelos sofisticados de estereotipos ([18] Osland y Bird, 2000) y que las cuestiones
contextuales, como las económicas y las jurídicas, pueden influirnegociocreencias, comportamientos y
orientaciones mucho más de lo que sería nacionalcultura ([20] Pressey y Selasie, 2003).

Sin embargo, en algunos casos, la nacionalidad de los fundadores, líderes y gerentes puede influir en lacultura
delnegocio. Como lo revela el análisis de la función discriminante, la empresa conjunta malaya-china tiene una
fuerte orientación hacia el proceso sistemático de selección y control de la gestión, mientras que la empresa
familiar china y la empresa familiar china están menos orientadas al control y adoptan un proceso de selección
de gestión menos formal. Las diferencias entre la familia china negocioy la empresa conjunta malayo-china
pueden surgir debido a las diferencias estructurales de los dos grupos denegocioentidades. Una familia
negocioen el que la gestión y el control están en manos de los miembros de la familia probablemente sería
menos jerárquico y puede que no utilice un proceso de control formal. Sin embargo, cuando los chinos
negociosestablecer empresas conjuntas con personas o grupos ajenos a la familia, el proceso de control y la
selección de la gestión podría adquirir importancia. En las empresas conjuntas, especialmente cuando esto
puede haber surgido por necesidad económica (políticas gubernamentales y adjudicación preferencial de
licitaciones a empresas malayas), los controles y equilibrios se vuelven necesarios. Esto podría explicar por qué
se utiliza un proceso de control y selección de gestión más formal en las empresas conjuntas malayo-chinas.

La corporación familiar china (pública) revela cierto nivel de relación negativa con la selección de la gerencia y
la relación del personal. La relación negativa probablemente surge por el rol que tienen los familiares de los
fundadores en la gestión de estas organizaciones. La información en los informes anuales y la literatura
comercial sugiere que las empresas que cotizan en bolsa, como Yeo Heap Seng, MBf Holdings y Kuok Group,
que se iniciaron como empresas familiares y luego se convirtieron en empresas familiares de propiedad
privada antes de cotizar como empresas públicas, están efectivamente controladas por el empresas familiares
de propiedad privada de los fundadores de lanegocios. Los puestos de alta dirección en las empresas públicas
suelen estar ocupados por familiares de los fundadores de las empresas. Como resultado, al igual que con la
empresa conjunta malayo-china, donde una empresa privada de propiedad familiar china tiene una
participación mayoritaria en una empresa pública, el control de las operaciones por parte de la familia se
mantiene mediante el nombramiento de miembros de la familia en puestos clave de alta dirección.

La corporación del gobierno y la empresa del gobierno (privatizada) revelan puntajes bajos para la selección de
gerentes. De hecho, entre todos losnegocioentidades, la corporación del gobierno mostró el puntaje más bajo
para la selección de la gerencia. Esto probablemente podría atribuirse a las políticas y prácticas del único
accionista, el gobierno de Malasia. Muchas empresas gubernamentales se establecieron como parte de la
estrategia nacional para crear una clase capitalista malaya. Bajo esta estrategia, burócratas de alto nivel
políticamente bien conectados u otras personas de origen malayo fueron designados para puestos de alta
dirección en empresas gubernamentales. Cuando estas empresas fueron privatizadas, los altos directivos o sus
familias adquirieron las empresas. En contraste con la empresa gubernamental (privatizada), la corporación
gubernamental malaya (pública) indica puntajes positivos para la selección de gestión. Esto podría deberse a la
responsabilidad pública y
protocolos de gobierno corporativo de la Bolsa de Valores y otros órganos que rigen las prácticas de las sociedades
anónimas abiertas.
El estudio muestra que distintasnegocioentidades basadas en la nacionalidad de los propietarios, fundadores,
líderes y altos directivos y que las prácticas de gestión en áreas como los procesos de control interno, las
relaciones del personal y la selección de la gestión pueden ser significativamente diferentes en todo elnegocio
entidades. Como tal, puede haber diferencias significativas en lacultura denegocioentidades dentro de un país.
Sin embargo, aunque las cuestiones étnicas/nacionales dominan el entorno cultural, social, económico y
político de Malasia, el origen étnico/nacional de los propietarios, fundadores, líderes y altos directivos no
influye significativamente en las prácticas de gestión de los diferentesnegocioentidades. Parece que varios
otros factores tienen una mayor influencia en la gestión.culturay prácticas denegocios.

Nota
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Otras lecturas
31. Sundaram, JK (1989), Políticas económicas de Mahathir, 2ª ed., Insan, Kuala Lumpur.