Jane Bryson Victoria Management School, Universidad Victoria de Wellington, Wellington, Nueva Zelanda.

Cultura dominante, emergente y residual: la dinámica del cambio organizacional. Propósito -El propósito de este trabajo es presentar una herramienta conceptual y práctico para el análisis de la dinámica del cambio cultural en las organizaciones. De esta manera se busca responder a dos preocupaciones en la literatura cultura de la organización: las cuestiones de tiempo y perspectiva que subyacen a la naturaleza controvertida de la cultura, y las limitaciones de los marcos analíticos para asumir los diferentes puntos de vista en una forma que sea accesible a los académicos y los profesionales. Diseño / metodología / enfoque Noción de Williams de la cultura como una negociación constante entre el dominante, el emergente, y los cultivos residuales medidas por los procesos de la tradición selectiva y la incorporación se discute. Para fines ilustrativos este modelo se utiliza para analizar el material recoge en un estudio de caso de una creciente organización de TI Conclusiones - El marco de análisis identifica las paradojas y tensiones potenciales en el curso desarrollo de esta organización. Como resultado de ello, promueve interrogatorio, y aclara que las opciones son a realizar. Limitaciones de la investigación / implicaciones - El artículo muestra cómo este marco puede ser utilizado para ayudar a investigación. A pesar de las limitaciones habituales de investigación del estudio de caso se aplican, el marco facilita una visión más amplia de cambio en el tiempo. Implicaciones prácticas - El documento proporciona un marco reflexivo que da acceso a más dinámico, vista contextual, evolutivo y matizada de las organizaciones. Se adapta a múltiples perspectivas dentro de una organización y facilita su exploración. Originalidad / valor - El artículo presenta las ideas de Raymond Williams a una organización más amplia audiencia, y demuestra cómo se puede adaptar para hacer cuentas complejas de la cultura y organización más accesible. Palabras clave: cultura organizacional, cambio organizacional Tipo de documento: Trabajo de investigación Introducción La teoría y la práctica del cambio organizacional y el desarrollo están íntimamente vinculada a nuestra comprensión de la cultura organizacional. Sin embargo, hay una variedad de perspectivas sobre el concepto de cultura de la organización, tanto en los debates académicos y en las propias organizaciones. Estas distintas perspectivas se retratan a menudo como "Luchas": por académicos por el dominio intelectual (Martin y Frost, 1996), o por organizaciones para el control normativo (Kunda, 1992). Este artículo sugiere que estas representaciones diferentes de la cultura organizacional son útiles, pero que existe una necesidad de más investigación y la teoría que prácticamente se puede informar de las acciones de la organización profesionales e investigadores académicos. Como refiere una nota de Martin y Frost (1996, p. 613) "ninguna de los enfoques culturales. . . han ido muy lejos para ayudar a mejorar la vida de las personas que trabajan en las organizaciones".

La dicotomía comúnmente aceptado de criterios de definición retrata organizacional cultura como una variable crítica o una metáfora raíz (Smircich. El primero era corriente dominante en todo el 1980. nacional experiencias organizativas e individuales en todos estos niveles. La aplicabilidad de este modelo de cultura para análisis de la organización se demuestra a través de la discusión de un estudio de caso llevado a cabo por una investigación interdisciplinar equipo en el que estuvo involucrado. Basado en estas orientaciones diferentes definiciones. 1992). Su trabajo permite entender la cultura como una constante dinámica. 2002. más recientemente. El estudio utiliza la lente de Williams nociones de la cultura dominante. emergente y residual para examinar su negociación y la manifestación en un rápido cambio de TI de la empresa. Las creencias acerca de la cultura organizacional La cultura es un territorio que ha sido examinado y teorizado de muchas diferentes disciplinario perspectivas. Esto también permite al investigador situar la cultura organizacional en el sistema más amplio de la cultura. Por último. Estas se pueden resumir como la falta de acuerdo sobre la definición del concepto de cultura organizacional. Martin Meyerson y clasifican estos problemas académicos en tres perspectivas principales que dominan la literatura: la integración. 2002. es decir. que es negociado y no siempre observable. 2005). y uno podría argumentar sigue siendo una creencia dominante entre los consultores y gerentes. epistemologías y orientaciones políticas. En el estudio en curso de la cultura organizacional a definiciones clave son dominantes. 1979. se formulan sugerencias sobre este modelo como una herramienta para análisis tanto en la investigación académica y los procesos de cambio practicante. Sin embargo. Martin y Frost. organizaciones. se pueden desarrollar a partir de la obra de teóricos de la cultura y en particular la de Raymon Williams. 2002).la cultura como proceso) hacen hincapié en la cultura como algo que una organización "es". lo que educar a los demás a creer sobre gestión. 2001). Es en consecuencia. Definiciones y teorías con una importante variable de la cultura como algo que hacen hincapié en la orientación de un organización "ha". que es observable. La última corriente ha adquirido mayor prominencia académica en los últimos diez años. ha sido explorado en varios niveles de la sociedad varios. diferenciación. JOCMspecial edición. metodologías. 1996. Perspectivas de integración conceptualizar cambio cultural como una transformación de toda la organización. Es importante destacar que también ofrece una vista de cambio cultural en el tiempo. negocios y cultura. fenómeno negociado con amplitud y profundidad en todos los aspectos de cómo se vive. y dominante localiza creencias académicos y profesionales sobre la cultura organizacional como parte del selectivo tradición del sistema cultural más amplio. y las limitaciones de los marcos de investigación y análisis comúnmente utilizados. hay un número de problemas con las discusiones hasta la fecha sobre la cultura organizacional. Por lo tanto. Pettigrew. . 2002. el marco de Williams permite combinar la atención a preocupaciones temporales sobre el estudio de la cultura (Parker. y ha vivido. dentro de las organizaciones y dentro de la organización industria cultural. Aquellos con una orientación metáfora raíz (o. El documento utiliza las ideas teóricas de Williams (1980) como una forma de analizar las diferentes perspectivas sobre la cultura de la organización. con atención a la naturaleza controvertida de la cultura (Alvesson. el debate se ha desatado en el ámbito académico dominio de la cultura de la organización entre teorías. y la cultura organizacional. a lo largo time.Este artículo argumenta que las limitaciones prácticas en algunos puntos de vista de la cultura organizacional se han perpetuado por marcos de investigación y análisis que no son muy accesibles. Martin. Se propone que una visión más rica de la cultura. también se refiere a la cultura más recientemente como como propiedad (Linstead. Riad. y la fragmentación (Martin. 1983).

p. 1996). En otro nivel. Como resultado cultura se ha convertido en una organización principio a través del control normativo. y la tenencia. Esto se evidencia en un enfoque en las señales internas de cultura (ritual de organización. "el deseo de obligar a los empleados a los corazones y las mentes el interés social "(Kunda. Últimamente. y dentro de la empresa por dominio funcional jerarquía. Para entender una cultura de la organización también tiene que pensar en el más amplia cultura que ha influido en las creencias acerca de la cultura organizacional. que se puede observar. el trabajo de Sackmann (2001) capturó el complejidad de las influencias culturales representando los diferentes niveles de cultura que influir en la cultura a nivel de empresa. publicar enfoques modernos de cultura de la organización han agregado otra capa a la perspectiva de la fragmentación. inconsistencia y la falta de consenso. Sin embargo. En este cambio de vista es un flujo constante en lugar de una perturbación de un estado estable. gerentes tienden a creer que las organizaciones "tienen" una cultura y que es controlable en el sentido de que son capaces de cambiar de forma previsible. etc) mientras asistía a menos que el impacto de las instituciones sociales y las creencias acerca de las organizaciones. 190) aboga por una perspectiva que denomina "configuración cultural múltiple"que retrata la cultura organizacional como mezclas de las manifestaciones culturales de diferentes niveles y tipos afectadas por el nivel de la sociedad y su interpretación por individuos y organizaciones. valores. significados y simbolismos. Alvesson (2002. Collins (1998) sostiene que el creciente interés en la década de 1980 sobre la gestión y administración de la organización la cultura es un reflejo directo de un cambio (social) . se podría argumentan que. porque la cultura es algo que un organización "tiene". opiniones teóricas sobre todo críticos que son retratados como crítica de la hegemonía de la gestión. 1992. A pesar de la aparición de la cultura como las perspectivas del proceso de la dominante tendencia ha sido que la literatura cultura organizacional para tomar una organizativamente aislado o vista de sistema cerrado. la lectura.En esta homogeneidad formulación. La perspectiva de fragmentación se refiere a la esencia de la cultura como la ambigüedad. 1990. los desafíos en el marco de la investigación y el análisis de la organización cultura permanecer. regional. Se centra no sólo en los valores. Así. Ella ilustra cómo cultura organizacional se utiliza en fusión (y académico) discurso para sostener un régimen o regímenes de "verdad". etc Es sólo en los últimos años que se ha prestado atención a un panorama más amplio. Por ejemplo. símbolos. En la vista de la diferenciación que hay diferentes escuelas de pensamiento. es la base de la impugnada y el terreno en última instancia indescifrable desde un punto de vista fragmentación. la cultura como proceso y metáfora fundamental. sin duda. el trabajo. Por ejemplo. con el consenso existente sólo en las subculturas. y Schein (1985. y los niveles están atravesados por las subculturas de género. Deal y Kennedy (1982). la socialización y la interacción con consultores. historias. profesión. manipulados y manejados. Una masiva literatura en la cultura organizacional y el cambio organizativo se basa en este ver popularizado por autores como Peters y Waterman (1982). pero no fundamentalmente desafío de la gestión (Martin y Frost. aunque estos tipos de vistas se están haciendo comunes moneda en la literatura de la cultura organizacional que. los gerentes. debido a su educación. Éstos se extienden a través de la cultura a nivel nacional. La diferenciación perspectiva ve la cultura como constituida por las incoherencias. Más recientemente Riad (2005) adopta una postura foucaultiana en analizar el uso de la cultura organizacional en una situación de fusión. armonía y una cultura unificada son alcanzables. Ambigüedades existen porque los hay riad de interpretaciones posibles. Sin embargo. 1996). profesionales. y la vista interpretativo o pluralista que documenta el pluralismo dentro de la cultura. son todavía para desalojar generalizadas prácticas de organización basada en la cultura como propiedad. etnia. 218). A pesar de este reconocimiento de incompatibilidad y conflicto. pero también en documentado prácticas de la organización como una prueba de orientación cultural. p. la industria y la empresa. muchos estudios de diferenciación todavía tienen una orientación variable crítica para cultura de la organización.

. Riad. 1999. Además. y las tensiones entre la democracia y la capitalismo industrial le llevó a examinar y criticar el marxismo. donde los estudios empíricos se presentan todavía tienden a reflejar un punto en el tiempo y por lo tanto no logran captar el proceso de negociación cultural. es una guía accesible que facilita organizaciones (Gerentes. 2002). nadie realmente ha ayudado personas en el lugar de trabajo. la enfoques integracionistas. teorizado por Raymond Williams. Esto. En esa cuestión.cultural en países como los EE. Estudios de diferenciación describir las características culturales y las incoherencias bien. Este es un punto clave para apreciar en la comprensión de las múltiples perspectivas dentro una organización. es tomar un post-moderno perspectiva de género en la gestión del cambio cultural. y es difícil. . han gozado de popularidad en curso. Kunda (1992) sugiere que para aquellos analizar organizaciones: [. es un útil y marco accesible para el análisis y la reflexión sobre las organizaciones. aunque algo imperfecto. Lo que se necesita de la diferenciación o perspectivas de fragmentación. la co-creación y el fortalecimiento de la credibilidad en el estudio de cambio cultural en las organizaciones. Ha sido sugirió que la aceptación no se basa tanto en la "verdad". 570) abogó por un enfoque longitudinal-procesual de la estudio de las organizaciones señalaron que la teoría de sonido "debe tener en cuenta la historia y la el futuro de un sistema y relacionarlos con el presente". A partir de una la crítica marxista de la teoría cultural Williams (1980) aboga por un modelo de cultura que permite una comprensión más compleja de la . 1992. aportado importantes conocimientos en la sociología de la cultura. este sentimiento fue reforzado en un número especial de la Revista de Gestión del Cambio Organizacional. el proceso. la fragmentación. precisamente porque son accesible. y la comunicación. 227). p. haciendo hincapié en la necesidad de una mayor reflexividad en la investigación organizacional (Alvesson. Del mismo modo. por significados personales y colectiva se han convertido en parte del terreno en disputa (Kunda. y en particular el impacto de los medios de comunicación. Ellos sugieren que los estudios de integración. pero muy pocas herramientas para la acción. Parker (2002) demuestra que miembros de la organización porque no ven el pasado de la organización de la misma manera. aunque imperfecto. Hawkins. se orientan a diferentes futuros. 2005). Otro punto de vista sobre la cultura-Raymond Williams Ideas Este documento propone que el concepto de la negociación constante entre dominante. 2002. Más recientemente. culturas emergentes y residuales. es sobre la definición de la realidad. Por lo de nuevo como Pettigrew (1979.UU. y los intentos de gestión para tener su versión aceptada. 1997). de diversas descritos como historiador cultural. que se centró en la reestructuración económica de crear una "cultura de empresa" en el que la organización y su desempeño se convirtió en el centro de atención. La investigación que pueden contribuir asistencia práctica para lograr una amplia y dinámica perspectiva contextual es escasa en toda la literatura sobre la cultura organizacional. Aunque la cultura como proceso y puntos de vista más críticos han aumentado en popularidad. simbólica y posmoderna enfoques proporcionan una amplia descripción y análisis. p. se sugiere indica la necesidad de más énfasis en el diálogo. Williams. teórico y polemista. propugnada por Martín y Frost (1996). Su interés por la cultura. pero en cuestiones de credibilidad (Martin y Frost. Martin y Frost (1996) reflexionar sobre los puntos de vista opuestos en el estudio de la organización cultura y observar que. señalando que el teórico cultural o consultor está proporcionando una sola versión de la realidad o la verdad.] La lucha entre las organizaciones empeñadas en el control normativo y las personas sometidas a ella. en una situación de fusión. el lenguaje. pero arrojar poca luz sobre la forma de trabajar con esto en las organizaciones. Este documento sostiene que los que han proporcionado la asistencia más práctica. y el Reino Unido. Riad (2005) hábilmente ilustra la varias versiones o percepciones de la "verdad" acerca de una cultura de la organización. tienen tal vez ha ido más lejos en la asistencia práctica a las organizaciones. y que ayuda a los investigadores académicos para entender y explicar la dinámica cultural. 1996. que centrado en el uso estratégico del pasado y del futuro en el cambio de la organización (Carroll. Weick. si bien no una teoría es superior. Una solución. empleados y consultores) a ser más reflexivos y contribuir así a toma de decisiones informada.

Fundamentalmente sostiene que esto no es un sistema estático y que para entender esta cultura dominante que tenemos que entender tanto el proceso de tradición selectiva.función y el proceso de hegemonía como parte de los cambios culturales en curso. algunas de las cuales se incorporan en la cultura dominante y algunas de las cuales no lo son. Esta es la teoría como una lucha entre las culturas dominantes. prácticas. explica como la selectividad mostrada por el efectivo dominante la cultura. Este relato rico y complejo del la comprensión de las organizaciones. los procesos de enseñanza y de socialización a través de la familia y el trabajo continuo hacer y rehacer la dominante cultura de seleccionar. p. Esto ocurre a través de procesos de incorporación y tradición selectiva. Por lo tanto. Tradición selectiva. basada en los derechos pensado perpetuado por medios tales como los medios de comunicación. y el proceso social de constitución. individualista. Modelo teórico de Williams se basa en el supuesto de la sociedad está en un estado de constante cambio cultural y la negociación. Williams cree que las instituciones educativas son a menudo las principales agencias de la transmisión de la cultura dominante en la sociedad. Por lo tanto. explica que los nuevos significados. Esto se manifiesta en nuestras expectativas. Argumenta que en cualquier sociedad en cualquier período particular. . Williams establece una distinción teórica entre estas formas alternativas de caracterizar como "alguien que encuentra un diferente manera de vivir y quiere quedarse a solas con él ". Por lo tanto. residuales y emergentes. sino que se "organizado y vivido". nociones de un pasado rural y nociones froma pasado colonial) que a menudo se mantiene en orden toma un sentido de la dominante cultura. efectiva y dominante de significados y valores que no son meramente abstracto. post industrial. El cultivo residual. La cultura emergente. nuestro nacionales e internacionales de regímenes legislativos y reglamentarios. la hegemonía de la efectiva cultura dominante se caracteriza como una negociación compleja. 42). se opta por destacar algunos significados y prácticas del pasado y presentar al mismo tiempo que la elección de excluir a otros. explica como el residuo todavía se practica de anteriores formaciones sociales (por ejemplo. También teoría central toWilliams 'es que parte de esta reconstrucción continua de la eficacia cultura dominante es a través de la incorporación o no incorporación de alternativas y formas opuestas de la vida social y la cultura. es decir. existe un sistema central. Williams también distingue entre formas residuales y emergentes de alternativa y culturas de oposición. y experiencias que están siendo continuamente creados. nuestros sistemas educativos. lo que ponemos en energía. aunque se podría especular que una masa crítica de formas alternativas también sería percibido por la cultura dominante como potencialmente desafiante: de forma masiva la alternativa se convierte en la oposición. 1980. nuestras experiencias vividas por el trabajo y las organizaciones. valores. se puede suponer que las formas de oposición están más abiertamente desafiante a un cultura dominante. de múltiples capas y renegociación de las culturas emergentes y residuales y de las culturas en relación con el cultura dominante. ¿cómo entendemos el mundo. ciertos valores religiosos. proceso de cambio cultural tiene mucho que ofrecer a A nivel social nos ayuda a entender organizaciones en el contexto de la hegemonía del capitalismo occidental. y de oposición como" alguien que encuentra un manera diferente de vivir y quiere cambiar la sociedad en su luz "(Williams. organizar e interpretar nuestra experiencia.

una vista de "subculturas en las organizaciones" como formas alternativas importantes que en algunas circunstancias se convierten en cultivos de oposición. psicólogos organizacionales. etc. . y los impulsores de su éxito. políticas de la organización. En particular.Dominante (las prácticas y creencias que se organizan y se vive. en lugar de como una excepción. incluidas las organizaciones. Los datos fueron analizados de diferentes maneras. las relaciones laborales y los investigadores de gestión) entró en esta organización para documentar la evolución de la organización. También permite. Emergente (las nuevas prácticas y que pueden o no pueden ser incorporados). La organización estudiado fue una alto perfil pequeño de consultoría company. . por ejemplo. notas de campo y la documentación de la empresa. Modelo de Williams acomoda y ayuda a explicar la construcción social de la cultura en las organizaciones. un investigador como observador participante (trabajando durante dos semanas en el mostrador de recepción). Caracterización de la vida organizacional como una negociación constante entre la cultura dominante y efectiva las culturas residuales y emergentes (en su alternativa y las formas de oposición) permite una visión más amplia y compleja de los múltiples intereses que constituyen las organizaciones. y la revisión de documentos (materiales de marketing. encuestas. La investigación utilizó un enfoque multi-método incluye entrevistas cara a cara con ocho miembros del personal clave (incluyendo los fundadores de la compañía. y los procesos de formación social y el cambio cultural propia de una organización específica. Marco cultural de Williams se utilizó para analizar estas nociones claves en las siguientes maneras: (1) Para asignar funciones de organización y prácticas base de cómo estas cosas se reportaron ni probarse. una encuesta de todos los personal (que produjo una tasa de respuesta del 30 por ciento).) Estos se orientaron todas en el seguimiento de la trayectoria de la organización desde su inicio hasta nuestros días. y el análisis de transcripciones. que miembros de la organización poner energía en). no obliga a un cultivo artificial única o unitaria vista de las organizaciones. en un entorno organizacional de la autor se aplicó en el análisis de un estudio de caso reciente. De ella surgió una variedad de perspectivas de las repetidos nociones fundamentales sobre la organización y los cambios en el tiempo.Dentro de las organizaciones que nos ayuda a entender la hegemonía de dirección o hegemonía profesional. su presente y futuro. Por lo tanto. incluyendo: análisis estadístico de los datos de la encuesta. Across investigación interdisciplinaria del equipo (lingüistas. audio y grabaciones en vídeo de las reuniones de personal y reuniones de equipo (en un período de varios meses). dos grupos de discusión con una amplia gama de personal. datos y transcripciones se analizaron común temas. Más bien se promueve la comprensión de la naturaleza pluralista de todas las comunidades. A los efectos de investigar la organización de todos los documentos. Además yo tenido acceso a la riqueza de los datos recogidos por otros miembros del equipo. El enfoque de la equipo de investigación fue la de utilizar estas múltiples fuentes de datos a fin de construir una rica variedad de perspectivas de la organización-su historia. su negocio. La aplicación del modelo para analizar el crecimiento y el cambio en una empresa de IT Para ilustrar la utilidad del modelo cultural de Williams. y los gestores actuales). Como parte del equipo de investigación que llevó a cabo las entrevistas y los grupos focales. ya sea: a las categorías de cultivo en el . permite la exploración de energía y el conflicto como una cuestión de rutina. creencias que están siendo continuamente creados.

Esta es la historia básica de la empresa. el establecimiento de la organización fue el resultado de los dos fundadores exhibiendo oposición deseos culturales con el de la organización. hasta que una masa crítica de personas descontentos se ha ido. Uno de ellos es la cultura dominante de la esfera de la cultura organizacional que atribuye sus fundadores con la creación de la cultura. o decide no incorporar estos puntos de vista alternativos.. de ahí se fueron a establecer su organización propia alternativa. y los fundadores realmente disfrutar de contarla. La cultura dominante de la organización empleadora que no pudo incorporar sus puntos de vista emergentes. A partir de Williams. Luego sufrir una caída breve en los negocios. incorporación (qué prácticas y creencias están siendo introducidos en el cultura dominante). y la otra es la cultura dominante de esta organización y su evolución. sino con el objetivo suministrada. No es raro que las nuevas organizaciones y nuevas formas de trabajo que surgen de insatisfacción con la cultura dominante como resultado de su falta de flexibilidad o falta de voluntad a comprometerse con otra manera de hacer las cosas. Los dos fundadores figuran en el negocios juntos "para hacer las cosas de manera diferente y . Esta es mi interpretación de la historia que los fundadores dicen: Ellos establecieron el negocio hace diez años. El traslado a las nuevas oficinas corporativas confirma la más formal "corporativo" sensación de la organización y se acompaña de un aumento de conducir a la formalización de estructuras. y participar en una toma de posesión problemática de otra pequeña consultora. Ambos eventos resultar en despidos y las personas que opten por dejar que reduce la sensación de la familia de la organización. Esto. La suya es una historia interesante de la pequeña empresa. y diversamente estos medios se refuerzan dos culturas dominantes. Residual (el residuo todavía se practica o se cree antes de la vida en este organización. y . unido a las exigencias de tamaño (en la actualidad más de 200 empleados).. impulsado principalmente por la frustración con su empleador anterior y el deseo de hacer negocios de manera diferente y mejor. Hallazgos En el curso de la investigación de una serie de cuentas de esta organización. En un cuento típico de los pequeños empresarios de nueva creación la "tradición selectiva" de su historia comienza en los salones de los fundadores haciendo pequeñas tareas de consultoría. su cultura y su evolución se han encontrado en los medios económicos y académicos. y la experiencia de un período de crecimiento sostenido y espectacular encabezado entonces por unos cuantos individuos clave. (2) Identificar y reflexionar sobre los elementos de: . tradición selectiva (lo que se pone de relieve en el pasado y el presente). conduce a la introducción de otra capa de gestión. por Williams nos permite tener una perspectiva diferente de cómo la organización puede haber evolucionado. Esto no es sorprendente. Cuenta la historia que se trasladan a las oficinas humildes que operan en un estilo familiar con un poco personal. que ayuda a dar sentido al presente). Irónicamente. algunos sin pago. a menudo. se podría reflejar que esto es parte de su tradición selectiva. la tradición selectiva significa que las organizaciones ignoran. Y. que empleaba ellos. sistemas y procedimientos de la organización.

. La cultura. premios a la excelencia de negocio). informalidad. educadores y consultores. y el éxito en los procedimientos de benchmarking competitivo (por ejemplo. Algunos de estos nociones son dominantes. se divierten. los malos resultados. Importancia del "ajuste" con la cultura organizacional (la elección sus amigos). convirtiéndose corporativa. la satisfacción personal y el poder de gestión. Este deseo fue el elemento central de la cultura dominante efectiva de su organización. hacerlo mejor. flexible y creativa. sobrevivir. Los fundadores tienen gran orgullo en la organización. que se deriva de su evolución y de algunas de las características ahora residuales. y otros son emergentes (Tabla I). Esto se vio agravado por la entrada. un colapso del sistema. pasar un buen rato. la hegemonía de la voluntad administrativa (y el modelo de negocio capitalista) están asumiendo dominio: aumentar las ganancias. alta rotación de personal. Esto puede reflejar la influencia cultural más amplio de un énfasis en la cultura en los libros de gestión. el deseo de ser diferente. y en forma La idea de "tener una gran cultura" y "ser un gran lugar para trabajar" fue reportado regularmente por el personal. Por lo tanto. en la organización más grande. diferente pero similar a otras pequeñas empresas de TI. Escritores e investigadores como los citados anteriormente en este artículo facilitar la promoción de una cultura de la organización considera que es la clave del éxito de la organización. Williams conceptos de tradición y exploración selectiva incorporación de la ayuda la reportaron temas centrales en la evolución de esta organización. la familia. dignos de confianza. Residual Familia organización estilo (Familias son leales. abierta. la cultura de la cultura organizacional. Se examinó la nociones repetidas de la organización identificada por la investigación del caso: la cultura. la familia y la ajuste. etc. Ahora. Cambio interno que ocurre en respuesta a eventos críticos. es decir. la tradición selectiva de la empresa en cuestión un elemento de hablar-de la cultura por los altos directivos que se evidenció por un alto perfil en los medios de comunicación. la creatividad. En este sentido "buenas" las culturas son que desear. pero no saben cómo hacerlo. y los "malos" son los culpables de una serie de males organizativos (insuficiencia fusión por ejemplo. importancia de conservar la buena cultura. el cambio es inherente a la organización Dominante La apertura. la corrupción. otros claramente no eran más que se han convertido en elementos clave de la cultivo residual. y fiable) El deseo de ser diferente Ir con instintos Cada día es diferente.mejor" para los clientes.) Como se ha indicado anteriormente. En los primeros años la hegemonía de la visión de los fundadores y de los valores invadido la pequeña organización: ser mejor y diferente. los gerentes y los fundadores de esta organización. la flexibilidad.

La cultura es la forma de demostrar las cosas por las acciones. y quiero decir bien después de todo elegimos el uno al otro no lo hicimos. por los administradores. No tenía la intención de crearlo es sólo la manera que es. no se puede tener a alguien entrar y crear una cultura para usted.Emergente Enfoque de negocio. tal vez es porque reclutamos a la gente. Así que es muy. . planificada y seria. lo que inspiró a entrar benchmarking competitivo y permitir que personas ajenas. quiero decir que es la revisión por pares proceso [. es la manera en que nos comunicamos con palabras y de los documentos. . pero habiendo conseguido que la cultura de la defendemos celosamente porque si perdemos ese entonces todas las personas que disfrutan trabajando dentro de esa cultura son va a salir. Todos los candidatos son sometido a tres entrevistas. mientras que "lo disfruté". Esto se manifiesta en una vista interesante mezcla de la cultura como propiedad. permitiendo que personas ajenas a observar la compañía. Curiosamente. Trazado cultural. como nuestro equipo de investigación. el primero centrado en la personalidad. dinámico en el momento del estudio de caso de la cultura que todavía ocupan un lugar preponderante en las visiones de los fundadores. Las grandes organizaciones necesitan sistemas. porque somos honesto. básicamente. El deseo de ser más como otras grandes empresas.] Son gente cool gente agradable brillantes personas. El proceso de contratación. Menos personal. con anterioridad a los despidos en la organización. y la preferencia por los empleados en lugar de los contratistas.] La gente ha dicho que tal vez no es una buena cosa que usted termina con . ha sido reemplazado por un miedo de gestión de la cultura cambiante. para analizar la organización. que se promociona como parte de su apertura. buscando la influencia normativa de consultores. también reforzó una membresía cerrada. pero de alguna manera incontrolable: No es el diseño de su cultura. Tal vez. Un supuesto. muy importante que mantengamos y que. Este es el orgullo de su cultura alternativa o de oposición. menos familiar lo que aumenta la incertidumbre como un comportamiento no es tan predecible (hasta gestionado por normas y sistemas) El cambio está planificado. que la cultura puede ser "embotellado y utilizada por otras oficinas". . y el tercero. la segunda el técnico habilidades. . Esta unidad de disco para un ajuste individual con la empresa ha sido gestionada desde temprano en la organización a través de la historia el proceso de reclutamiento y selección. haciendo hincapié en los límites organizacionales y miembros. no se puede cambiar a las personas para adaptarse a él por lo que contratar a personas que ya se ajustan a la cultura (gerente). Esto dio la impresión de lealtad depende de una gran cultura. En la encuesta cuestionario personal informó que la organización tenía una "buena cultura" y su intención de permanecer. Esto pone de relieve cerrado membresía como un elemento central de la dominante cultura de esta empresa. órdenes y consistencia estratégica. también sirve para reforzar la imagen de una división in-group/out-group. normas. un proceso de revisión por pares: Hay muy pocas personas que no les gusta activamente aquí [. Los directivos no líderes. controlado Tabla I. que vive una vida organizacional diferente. políticas.

Así. te olvidas de otra los directivos no piensan igual ". el crecimiento de una cultura de oposición era también importante a los fundadores. o que todos cavar profundo y te ayuda en caso de necesidad [. . Esta noción es muy importante para los fundadores y los que han estado con la organización por un número de años. Por lo tanto. es un residuo todavía se practica de la anterior sociales formación de la organización como una pequeña empresa. podría ser invocada: Si usted entiende cómo la gente alrededor de usted va a reaccionar a ciertas cosas. un gran café y cómodas salas de reuniones con camillas (Así como salas de reuniones estándar). pero crecimiento y luego la amenaza y la realidad de los despidos obligó a la empresa emergente imperativos de una posición dominante y la familia necesita residual. por ejemplo. . es decir. canasta de baloncesto. flexible y creativo El deseo de ser diferente. . Trajeron a otras personas con puntos de vista similares y motivaciones en su "familia".] Me dijeron que no lo hacen Sé lo que llevó tanto tiempo. Esto era parte de la cultura dominante. su visión. Ahora la organización otro negocio tratando de obtener un beneficio. En un nivel cultural más amplio es un espejo de la industria de TI en su conjunto que proyecta una imagen de ella a las personas como seres solitarios no conformistas. ya no podía manejar el número de personal que tuvimos ". La cultura anterior explica familia fuerte énfasis en las personas clave. .] Cambiado fundamentalmente la cultura familiar. . . . es como la vida en esta sociedad está organizada y vivida. Ellos tienen el alto perfil en los medios de comunicación. determinar la dirección estratégica. El personal hablaba un cambio en la cultura "Creo que hay un cierto punto en el que gente que había hecho. .] Que es el tipo de cosa que usted esperaría de un amigo [. que lo colocan juntos. la historia de la organización y su cultura residual son esencial para entender cómo opera ahora: [. como un colectivo.] Realmente lo que es mucho más fácil trabajar en ese medio (gerente). . Como característica principal una lata rastrear "fit" (y el reclutamiento y selección) para el establecimiento de la pequeña alternativa / cultura de la organización opositora por dos personas afines y sus esposas. mesa de billar. Pero el deseo de ser diferente explica el apoyo de la organización de la creatividad.] La alta dirección tiene que ser un [mucho más fuerte. presencia de un "goof-off" sala de juegos de arcade. . tirar las partes. que no están interesados en las culturas familiares o diferentes formas de hacer las cosas. aunque ha habido una tendencia clara a ser diferente de una organización. Kunda. Esto representa que la empresa ha venido. ya que la empresa se ha expandido ha contratado a personal que sólo tienen trabajado en organizaciones más grandes. Ellos tienen la patria potestad o tutor papel. Otros]. Por lo tanto. esto refleja otras empresas de TI y . No despedir a alguien de la [familia. El alto equipo de dirección en la parte superior de la jerarquía plana tomar las grandes decisiones. El diseño físico del espacio y los recursos de la organización también reflejar el deseo de ser diferente a las empresas dominantes (aunque no muy diferente a otros de puesta en marcha empresas de TI). da sentido y razón de por qué la organización es la manera que es. .] Todavía hay un elemento de ese pero no enormemente (personal). son las que se ven a presionar a la empresa a cosas mejores. .] se sintió muy traicionado [. . como amigos y familiares. y la falta de delegar. y que" es difícil dejar ir. y los despidos: [. pero no creo que eso sea necesariamente el caso de que no se dé el visto bueno a alguien porque son como tú es porque piensan que van a encajar y ser divertido trabajar con y hacer un buen trabajo (personal). . . Es transmitida rincipalmente por las historias y declaraciones diarias del equipo de alta dirección. .personas que son muy similares. Diferentes abierto. explica las peculiaridades y insuficiencias de la organización para hacer frente a un mayor número de personal ydiversidad de necesidades. Este concepto de forma individual con empresa ha mantenido una característica central de la dominante cultura. Excusa lagunas de comunicación. "Solíamos ser capaz de mantener una reunión en el pasillo ". luchando. es decir. 1992) y se podría argumentar que esto es parte de la cultura de la industria de TI. la energía y el compromiso y la capacidad de su volumen de negocios. muchas empresas aspiran a ser diferente de maneras muy similares (Alvesson. por ejemplo. Sentía que era una [buena decisión comercial. . 2002. y reuniones periódicas de la empresa dedicados a la diversión junto con un mensaje de negocios o estrategia comunicado. la diferencia es negociable cuando los salarios que ser pagado. Estos personas. Sin embargo.] En términos de toma de decisiones y toma de decisiones coherentes ser visto en el negocio como le gusta a los padres que si no lo hacen obtener la respuesta que te gusta de una persona a la que vaya a otro [. Esta noción de la organización familiar de estilo es una parte importante de la actual residual cultura de la organización. Por supuesto.

El resto es sólo [fondo del conocimiento. . Paradójicamente. es una diferencia bastante sustancial a la dirección de la empresa en el pasado que ha habido un crecimiento. y con el carácter informal de la cultura nacional en el que opera la compañía (CampbellHunt et al.] Es una profesión en la que es necesario continuo aprendizaje (gerente).ha estado en conflicto con el deseo de que al igual que el personal de mentalidad para adaptarse a la cultura de la empresa. También es coherente con una imagen bastante generalizada de emprendedor empresas de nueva creación dentro de la literatura de negocios populares. . Los altos directivos informaron a ir con sus "instintos" y "sensación de la tripa" en la empresa diversificación. la forma en que se organizan y se comportan. reglas. Estos son los cambios fundamentales de la organización y se expresan en todos los niveles. el orden y la coherencia.] Y tengo que pensar dos veces antes de que estoy en la Los gerentes de proyecto de grupo o estoy en el grupo de analistas de negocio [. parecen ser los conjuntos de creencias (desde el sistema cultural más amplio) acerca de la naturaleza de las organizaciones de cierto tamaño. y en el plano estratégico esta personificó la informalidad de la organización. Es sólo en los últimos uno o dos años que tiene alguna relevancia real. políticas. El fuerte tirón a ser más como otros negocios se evidencia en el uso de fuera consultores para asesorar sobre la gestión del talento y la estrategia de recursos humanos. . .] En el mundo de TI que nunca tenga experiencia de diez o 20 años. planificada y seria. lo que implica que el enfoque de la empresa es la gestión nowabout así como las empresas de TI. en última instancia conduce a las empresas a ser muy similar. La compañía también ha enorgullecido de su apertura. 2001). tiene uno o dos años experiencia siete veces más. . Otra vez se podría argumentar que estos conceptos son extrañamente en tensión con el fuerte impulso para un ajuste. es decir. Esto se podría resumir como organizaciones más grandes deben ser más estratégica. y se disputan en mayor o menor medida: Me gustaría ver a la gente dentro de la organización pensando en el bien de la empresa como en su conjunto y no en el bien de ellos mismos [.] Los límites obtener borroso [. lo que permite la influencia normativa de consultores para que la organización sea más igual que otros organizaciones. . Incluso más allá de estas sociedades culturalmente con el tiempo han practicado más formalidad con grupos más grandes. Necesitan sistemas. Estos reflejan la ortodoxia transmitido en los textos de gestión. estudios de casos. . por ejemplo.. Hay un fuerte sentido de "que tenemos que hacer lo que otras organizaciones de nuestro tamaño hacen". el deseo de ser diferente y preservar la cultura de la organización a través de la gente que "ajuste". .] Tenemos una especie bastante de [estructura flexible. Principales o supremas entre estas. . . . . . Convertirse a corporativo Hay una serie de características que se podría clasificar como parte de la cultura emergente de la organización. cuando las familias se convierten en tribus. flexibilidad y creatividad. por lo que es crecimiento de la rentabilidad en lugar de crecimiento de los ingresos todo un enfoque diferente ".] Que tienen el deber de cuidar a la empresa para hacer el lo mejor que pueden por la empresa en todos los .] Yo no creo que eso sea necesariamente tan malo como suena (personal). Esta flexibilidad otra vez refleja las creencias acerca de la profesión de TI en su conjunto: [. y la orientación profesional. Normalmente. el personal informó: [. También la visión estratégica ". El fundador declara que "nuestros gerentes son gerentes de tiempo completo ahora". y estas tribus llegan a ser parte de las comunidades más grandes. .

y consultores consideran esto como simplemente otra organización que necesita enderezar. está claro que los administradores superiores tienen menos control sobre todas las decisiones. una gran parte de la cultura no ha re changed.We "todavía muy centrado en nuestro pueblo "(CEO). Sin embargo.] Se está haciendo mejor. pero todavía hay mucho la cultura de mí. lo que está en él para mí es la primera pregunta que un consultor pregunta: ¿por qué hago esto voy a recibir incentivo al respecto? "(jefe de equipo). de que han "pasado de tener la pequeña familia se sienten a una empresa se sienta pequeño. . así que como ahorro de costes que reconocen [.sentidos. Sin embargo. . los directivos aún se aferran a la esperanza de que la cultura no ha cambiado. . los gerentes no saben cómo comportarse de manera diferente. principalmente debido al aumento de números y la diversificación hacia líneas de negocio diferentes. La deseo de ser diferente de otras organizaciones se está subsumido por el deseo de ser al igual que otros de los llamados negocios bien gestionados. Este proceso de cambio cultural no tiene ha negociado con facilidad. pero son cansado de esperar. y el personal tienen sentimientos expresados por el cambio inminente. y las reglas. Junto a esto es el impulso de la creciente diversidad emergentes. Sin duda una percepción que siento a través de toda la empresa que si usted no está trabajando en el trabajo con cargo a su validez es algo menor (el personal). A pesar de cambios significativos. La confianza implícita en los lazos familiares está siendo reemplazado por la confianza en la coherencia política corporativa.

la aplicación de las ideas de Williams en la investigación ha permitido una imagen más compleja a surgir de lo que hubiera sido posible de una grabación de actuales rituales y prácticas organizativas. Pero. etc). Williams nos permite ver la cultura de la cultura organizacional en la que los administradores vivir. también es una salida de fragmentación muchos estudios ya que proporciona un marco dentro del cual se puede acceder al considerar los elementos de flujo. y por qué lo quiero? Este caso se ve a través del lente de la negociación cultural constante pone de manifiesto la paradoja de la fuerte impulso a la cultura hegemónica de control (ya sea para manipular o para protegerla). reflexiva y la investigación. Marco de Williams nos permite ver que tales creencias se basan en nuestras amplias nociones culturales de la "familia" (por ejemplo. El modelo de Williams organizativo aplicado es coherente con las perspectivas de fragmentación de cambio como el flujo constante en lugar de limitarse a una interrupción a un estado estable. un tema importante en este caso era el deseo de preservar la cultura de la organización. Sin embargo.Discusión Este caso de ninguna manera es una representación completa de la experiencia de la cultura organizacional en esta empresa. 355). el crecimiento de la organización). Esto vino de gestión y de personal que cree que la lealtad y el compromiso con la organización estaban supeditadas a la cultura sigue siendo el mismo. En la empresa de estudio de casos había una creencia clara en el aprendizaje continuo y el desarrollo de los directivos y el personal. a menudo en respuesta a las fuerzas de la sociedad. modelo de negocio capitalista y puntos de vista normativos de las organizaciones. Esto nos permite tener una perspectiva diferente de la cultura organizacional y las fuerzas de cambio que se desarrollan dentro de las organizaciones. tamaño ideal. Se trata de una cultura que nos ayudan a crear y perpetuar. También se deriva de la cultura fuerte residual de querer ser diferente de otras organizaciones. las funciones parentales y otros. la confianza. junto con los cambios impredecibles a la cultura como resultado de eventos críticos (por ejemplo. y las creencias que las culturas "buenas" llevar al éxito organizacional (particularmente en la industria de IT) Este deseo de preservar la cultura "ya que es" también ilustra una vista absurdamente estática de nosotros mismos y de las organizaciones que nos anima a desarrollar. la lealtad. y que una gestión comercial medios prefieren mercado como vistas de imagen fija de las culturas y las prácticas de empresa ideal. y de hecho el temor de que cambie notablemente. Por ejemplo. Smircich (1983) observó que "es difícil participar en la gestión contextual. Este deseo existía a pesar de que los miembros de la organización fueron en gran medida incapaces de cuantificar la cultura. pero también quiere ser una familia muy unida. Aprendizaje y desarrollo son sinónimo de cambio. sino que es lo que un marco cultural para la gestión y la investigación nos instan a hacer" (p. La capacidad de la administración para controlar y manipular la cultura organizacional es una estrategia clave más fundamento organizacional y las teorías de gestión del cambio. por ejemplo. . ¿Cómo entonces puede razonablemente esperar que la acompañara la cultur a permanecer sin cambios. las reglas de inclusión.

Este marco dominante-residual-emergente se refiere tanto a estas lagunas de manera teóricamente atractivo y útil en la práctica. se enfrenta al investigador la naturaleza dinámica y controvertida de la cultura. los medios de comunicación de masas. aunque útil como un lente a través del cual cuestionar y explicar. no sin limitaciones. En términos de impacto en la práctica en los lugares de trabajo. por ejemplo. el gobierno y grupos de la industria. lo que conduce a la consideración y debate en lugar de recriminaciones. Las nociones de tradición selectiva y la incorporación clara señal de que el proceso de cambio cultural siempre implica la racionalización y de la hegemonía a la exclusión de otras vistas. el marco residuales. por supuesto.En un principio este artículo destacó que la literatura identifica la necesidad de reflexión y toma nota de la falta de impacto que la investigación académica sobre la cultura de la organización ha tenido en la mejora de las vidas de las personas que trabajan en las organizaciones. emergentes pueden ser recogidos y utilizados por las organizaciones. Es importante destacar que. sí permiten la generación de nuevos conocimientos. y la gama de futuros posibles. así como las influencias culturales más amplias. añadiendo profundidad y amplitud explicativa al análisis organizacional en un número de maneras. Williams nos conecta con el contexto cultural más amplio al recordarnos que el mundo en el que existen personas es más amplia que las organizaciones en las que trabajan. el modelo de Williams nos ayuda a pensar y reflexionar en nuestras deliberaciones sobre las organizaciones. Para el académico se presenta un marco analítico que tiene poder explicativo de una cultura como . el vehículo de la cultura dominante. Esto. porque las ideas de Williams a centrarnos en el cambio cultural a través del tiempo. En primer lugar. en la tradición selectiva y los procesos de incorporación. ofrece un proceso para que los empleados tengan una voz significativa en el cambio organizacional. Por ejemplo. puntos de vista diversos. La noción de tradición selectiva se aplica al practicante e investigador universitario tanto como se aplica a la organización. Al contrario de muchos enfoques para el examen de las organizaciones como un fenómeno histórico. Williams nos recuerda que rara vez se nos revela la historia completa de las organizaciones que estudiamos. el pasado y el futuro. residual y emergente permite una visión más compleja y significativa de una organización y el cambio cultural. En segundo lugar. Williams nos obliga a pensar en el presente. Como resultado. no proporcionan un método de investigación o un gran procedimiento de análisis completo. En cuarto lugar. El caso contribuye a la cultura emergente del cambio organizacional y el desarrollo mediante la exploración de un relato más reflexivo de la cultura. Las organizaciones no son sistemas cerrados. la familia. el dominante. Esto a su vez puede conducir en última instancia a las actividades de investigación más interesantes e informativos. Reconoce y utiliza sus historias. En tercer lugar. Cultura dentro y fuera de ellas está conformada por las instituciones sociales. los sistemas educativos. Sin embargo. Las ideas de Williams. es una herramienta de facilitación útil para estructurar la exploración de cambio de la organización con grupos de empleados y gerentes.

1983. que incluso cuando se utiliza longitudinalmente. para conciliar puntos de vista que existen varios y de las organizaciones. que suponen sus defectos propios de investigación. Como Smircich declaró: A modo de la análisis de la cultura nos anima a reconocer que tanto la práctica de la investigación organizacional y la práctica de la gestión empresarial son las formas culturales. sólo puede proporcionar una instantánea estática en el tiempo.perspectiva de proceso. En ausencia de estudios a gran escala de observación participante. atento a la complejidad esencial de la reflexión sobre la cultura y proporcionando la mayor reflexividad identificado como desaparecido en investigación de la organización. el modelo de Williams nos permite ver los casos más dinámica. Por lo tanto. 355). la organización siguen siendo los intérpretes y los proveedores de instantáneas de la organización. nosotros los investigadores. p. selectivo negociada y matizada. los productos de un determinado contexto histórico-social y pone en práctica los compromisos particulares de valor (Smircich. Debido a que el modelo de Williams facilita la visualización de la cultura en las organizaciones como dinámico. FIN. . pone de relieve las deficiencias de las técnicas de investigación de la organización y señala formas en que podemos ir más allá de ellos. La solicitud de organización de actividades culturales de Williams refuerza este modelo y lo más importante se enfrenta el investigador como intérprete con el conocimiento de que la instantánea se ve limitada por la tradición selectiva y los procesos de constitución de la organización objeto de estudio y de los propios investigadores. La investigación sobre la cultura organizacional ha dependido en gran medida de métodos tales como estudio de caso y encuesta.

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