Jane Bryson Victoria Management School, Universidad Victoria de Wellington, Wellington, Nueva Zelanda.

Cultura dominante, emergente y residual: la dinámica del cambio organizacional. Propósito -El propósito de este trabajo es presentar una herramienta conceptual y práctico para el análisis de la dinámica del cambio cultural en las organizaciones. De esta manera se busca responder a dos preocupaciones en la literatura cultura de la organización: las cuestiones de tiempo y perspectiva que subyacen a la naturaleza controvertida de la cultura, y las limitaciones de los marcos analíticos para asumir los diferentes puntos de vista en una forma que sea accesible a los académicos y los profesionales. Diseño / metodología / enfoque Noción de Williams de la cultura como una negociación constante entre el dominante, el emergente, y los cultivos residuales medidas por los procesos de la tradición selectiva y la incorporación se discute. Para fines ilustrativos este modelo se utiliza para analizar el material recoge en un estudio de caso de una creciente organización de TI Conclusiones - El marco de análisis identifica las paradojas y tensiones potenciales en el curso desarrollo de esta organización. Como resultado de ello, promueve interrogatorio, y aclara que las opciones son a realizar. Limitaciones de la investigación / implicaciones - El artículo muestra cómo este marco puede ser utilizado para ayudar a investigación. A pesar de las limitaciones habituales de investigación del estudio de caso se aplican, el marco facilita una visión más amplia de cambio en el tiempo. Implicaciones prácticas - El documento proporciona un marco reflexivo que da acceso a más dinámico, vista contextual, evolutivo y matizada de las organizaciones. Se adapta a múltiples perspectivas dentro de una organización y facilita su exploración. Originalidad / valor - El artículo presenta las ideas de Raymond Williams a una organización más amplia audiencia, y demuestra cómo se puede adaptar para hacer cuentas complejas de la cultura y organización más accesible. Palabras clave: cultura organizacional, cambio organizacional Tipo de documento: Trabajo de investigación Introducción La teoría y la práctica del cambio organizacional y el desarrollo están íntimamente vinculada a nuestra comprensión de la cultura organizacional. Sin embargo, hay una variedad de perspectivas sobre el concepto de cultura de la organización, tanto en los debates académicos y en las propias organizaciones. Estas distintas perspectivas se retratan a menudo como "Luchas": por académicos por el dominio intelectual (Martin y Frost, 1996), o por organizaciones para el control normativo (Kunda, 1992). Este artículo sugiere que estas representaciones diferentes de la cultura organizacional son útiles, pero que existe una necesidad de más investigación y la teoría que prácticamente se puede informar de las acciones de la organización profesionales e investigadores académicos. Como refiere una nota de Martin y Frost (1996, p. 613) "ninguna de los enfoques culturales. . . han ido muy lejos para ayudar a mejorar la vida de las personas que trabajan en las organizaciones".

Este artículo argumenta que las limitaciones prácticas en algunos puntos de vista de la cultura organizacional se han perpetuado por marcos de investigación y análisis que no son muy accesibles. se pueden desarrollar a partir de la obra de teóricos de la cultura y en particular la de Raymon Williams. Sin embargo. más recientemente. 1996. 2001). 1983). que es observable. ha sido explorado en varios niveles de la sociedad varios. En el estudio en curso de la cultura organizacional a definiciones clave son dominantes. La aplicabilidad de este modelo de cultura para análisis de la organización se demuestra a través de la discusión de un estudio de caso llevado a cabo por una investigación interdisciplinar equipo en el que estuvo involucrado. Martin Meyerson y clasifican estos problemas académicos en tres perspectivas principales que dominan la literatura: la integración. dentro de las organizaciones y dentro de la organización industria cultural. 1979. nacional experiencias organizativas e individuales en todos estos niveles. y ha vivido. 2002. y dominante localiza creencias académicos y profesionales sobre la cultura organizacional como parte del selectivo tradición del sistema cultural más amplio. Aquellos con una orientación metáfora raíz (o. Esto también permite al investigador situar la cultura organizacional en el sistema más amplio de la cultura. 2005). Pettigrew. Su trabajo permite entender la cultura como una constante dinámica. Basado en estas orientaciones diferentes definiciones. El primero era corriente dominante en todo el 1980. fenómeno negociado con amplitud y profundidad en todos los aspectos de cómo se vive. Estas se pueden resumir como la falta de acuerdo sobre la definición del concepto de cultura organizacional. negocios y cultura. es decir. Por último. emergente y residual para examinar su negociación y la manifestación en un rápido cambio de TI de la empresa. se formulan sugerencias sobre este modelo como una herramienta para análisis tanto en la investigación académica y los procesos de cambio practicante. con atención a la naturaleza controvertida de la cultura (Alvesson. hay un número de problemas con las discusiones hasta la fecha sobre la cultura organizacional. 2002. El documento utiliza las ideas teóricas de Williams (1980) como una forma de analizar las diferentes perspectivas sobre la cultura de la organización. Es importante destacar que también ofrece una vista de cambio cultural en el tiempo. Martin. Es en consecuencia. organizaciones. y la fragmentación (Martin. el debate se ha desatado en el ámbito académico dominio de la cultura de la organización entre teorías. . epistemologías y orientaciones políticas. y uno podría argumentar sigue siendo una creencia dominante entre los consultores y gerentes. el marco de Williams permite combinar la atención a preocupaciones temporales sobre el estudio de la cultura (Parker. a lo largo time. metodologías. 1992). y la cultura organizacional.la cultura como proceso) hacen hincapié en la cultura como algo que una organización "es". también se refiere a la cultura más recientemente como como propiedad (Linstead. y las limitaciones de los marcos de investigación y análisis comúnmente utilizados. que es negociado y no siempre observable. Las creencias acerca de la cultura organizacional La cultura es un territorio que ha sido examinado y teorizado de muchas diferentes disciplinario perspectivas. La última corriente ha adquirido mayor prominencia académica en los últimos diez años. diferenciación. La dicotomía comúnmente aceptado de criterios de definición retrata organizacional cultura como una variable crítica o una metáfora raíz (Smircich. 2002). Martin y Frost. Por lo tanto. lo que educar a los demás a creer sobre gestión. Riad. Perspectivas de integración conceptualizar cambio cultural como una transformación de toda la organización. Se propone que una visión más rica de la cultura. El estudio utiliza la lente de Williams nociones de la cultura dominante. Definiciones y teorías con una importante variable de la cultura como algo que hacen hincapié en la orientación de un organización "ha". 2002. JOCMspecial edición.

es la base de la impugnada y el terreno en última instancia indescifrable desde un punto de vista fragmentación. La perspectiva de fragmentación se refiere a la esencia de la cultura como la ambigüedad. y los niveles están atravesados por las subculturas de género. Alvesson (2002. pero no fundamentalmente desafío de la gestión (Martin y Frost. la cultura como proceso y metáfora fundamental. Ambigüedades existen porque los hay riad de interpretaciones posibles. Sin embargo. se podría argumentan que. significados y simbolismos. la socialización y la interacción con consultores. Una masiva literatura en la cultura organizacional y el cambio organizativo se basa en este ver popularizado por autores como Peters y Waterman (1982). con el consenso existente sólo en las subculturas. etc Es sólo en los últimos años que se ha prestado atención a un panorama más amplio. opiniones teóricas sobre todo críticos que son retratados como crítica de la hegemonía de la gestión. Últimamente. aunque estos tipos de vistas se están haciendo comunes moneda en la literatura de la cultura organizacional que. y la tenencia. los desafíos en el marco de la investigación y el análisis de la organización cultura permanecer. pero también en documentado prácticas de la organización como una prueba de orientación cultural. 1990. En otro nivel. etc) mientras asistía a menos que el impacto de las instituciones sociales y las creencias acerca de las organizaciones. Collins (1998) sostiene que el creciente interés en la década de 1980 sobre la gestión y administración de la organización la cultura es un reflejo directo de un cambio (social) .En esta homogeneidad formulación. muchos estudios de diferenciación todavía tienen una orientación variable crítica para cultura de la organización. armonía y una cultura unificada son alcanzables. Por ejemplo. La diferenciación perspectiva ve la cultura como constituida por las incoherencias. son todavía para desalojar generalizadas prácticas de organización basada en la cultura como propiedad. 1996). p. símbolos. p. En este cambio de vista es un flujo constante en lugar de una perturbación de un estado estable. Éstos se extienden a través de la cultura a nivel nacional. Así. valores. la lectura. historias. Más recientemente Riad (2005) adopta una postura foucaultiana en analizar el uso de la cultura organizacional en una situación de fusión. regional. 218). En la vista de la diferenciación que hay diferentes escuelas de pensamiento. A pesar de este reconocimiento de incompatibilidad y conflicto. porque la cultura es algo que un organización "tiene". Sin embargo. el trabajo. profesión. y Schein (1985. Por ejemplo. Deal y Kennedy (1982). inconsistencia y la falta de consenso. y dentro de la empresa por dominio funcional jerarquía. que se puede observar. sin duda. los gerentes. A pesar de la aparición de la cultura como las perspectivas del proceso de la dominante tendencia ha sido que la literatura cultura organizacional para tomar una organizativamente aislado o vista de sistema cerrado. gerentes tienden a creer que las organizaciones "tienen" una cultura y que es controlable en el sentido de que son capaces de cambiar de forma previsible. Se centra no sólo en los valores. Como resultado cultura se ha convertido en una organización principio a través del control normativo. publicar enfoques modernos de cultura de la organización han agregado otra capa a la perspectiva de la fragmentación. y la vista interpretativo o pluralista que documenta el pluralismo dentro de la cultura. la industria y la empresa. 1992. "el deseo de obligar a los empleados a los corazones y las mentes el interés social "(Kunda. profesionales. el trabajo de Sackmann (2001) capturó el complejidad de las influencias culturales representando los diferentes niveles de cultura que influir en la cultura a nivel de empresa. 1996). 190) aboga por una perspectiva que denomina "configuración cultural múltiple"que retrata la cultura organizacional como mezclas de las manifestaciones culturales de diferentes niveles y tipos afectadas por el nivel de la sociedad y su interpretación por individuos y organizaciones. Ella ilustra cómo cultura organizacional se utiliza en fusión (y académico) discurso para sostener un régimen o regímenes de "verdad". Esto se evidencia en un enfoque en las señales internas de cultura (ritual de organización. etnia. manipulados y manejados. debido a su educación. Para entender una cultura de la organización también tiene que pensar en el más amplia cultura que ha influido en las creencias acerca de la cultura organizacional.

teórico y polemista. pero arrojar poca luz sobre la forma de trabajar con esto en las organizaciones. Aunque la cultura como proceso y puntos de vista más críticos han aumentado en popularidad. Estudios de diferenciación describir las características culturales y las incoherencias bien. han gozado de popularidad en curso. Parker (2002) demuestra que miembros de la organización porque no ven el pasado de la organización de la misma manera. 1992. el proceso. Además. Más recientemente. 2002. pero muy pocas herramientas para la acción. . Kunda (1992) sugiere que para aquellos analizar organizaciones: [. se sugiere indica la necesidad de más énfasis en el diálogo. la co-creación y el fortalecimiento de la credibilidad en el estudio de cambio cultural en las organizaciones. Este documento sostiene que los que han proporcionado la asistencia más práctica. 570) abogó por un enfoque longitudinal-procesual de la estudio de las organizaciones señalaron que la teoría de sonido "debe tener en cuenta la historia y la el futuro de un sistema y relacionarlos con el presente". y que ayuda a los investigadores académicos para entender y explicar la dinámica cultural. Martin y Frost (1996) reflexionar sobre los puntos de vista opuestos en el estudio de la organización cultura y observar que. la fragmentación. La investigación que pueden contribuir asistencia práctica para lograr una amplia y dinámica perspectiva contextual es escasa en toda la literatura sobre la cultura organizacional. se orientan a diferentes futuros. A partir de una la crítica marxista de la teoría cultural Williams (1980) aboga por un modelo de cultura que permite una comprensión más compleja de la . si bien no una teoría es superior. Riad. y en particular el impacto de los medios de comunicación. Lo que se necesita de la diferenciación o perspectivas de fragmentación. y es difícil. teorizado por Raymond Williams. aunque algo imperfecto. nadie realmente ha ayudado personas en el lugar de trabajo. de diversas descritos como historiador cultural. Esto.UU. Ellos sugieren que los estudios de integración. p. Hawkins. Williams. que se centró en la reestructuración económica de crear una "cultura de empresa" en el que la organización y su desempeño se convirtió en el centro de atención. y los intentos de gestión para tener su versión aceptada. es tomar un post-moderno perspectiva de género en la gestión del cambio cultural. aunque imperfecto. este sentimiento fue reforzado en un número especial de la Revista de Gestión del Cambio Organizacional. haciendo hincapié en la necesidad de una mayor reflexividad en la investigación organizacional (Alvesson. la enfoques integracionistas. Del mismo modo. Su interés por la cultura. donde los estudios empíricos se presentan todavía tienden a reflejar un punto en el tiempo y por lo tanto no logran captar el proceso de negociación cultural. 1996. Ha sido sugirió que la aceptación no se basa tanto en la "verdad". Riad (2005) hábilmente ilustra la varias versiones o percepciones de la "verdad" acerca de una cultura de la organización. . y el Reino Unido. y las tensiones entre la democracia y la capitalismo industrial le llevó a examinar y criticar el marxismo. propugnada por Martín y Frost (1996). Weick. empleados y consultores) a ser más reflexivos y contribuir así a toma de decisiones informada. que centrado en el uso estratégico del pasado y del futuro en el cambio de la organización (Carroll. el lenguaje. 227). y la comunicación. Por lo de nuevo como Pettigrew (1979. 2005). 1997). aportado importantes conocimientos en la sociología de la cultura. 2002). precisamente porque son accesible. 1999.] La lucha entre las organizaciones empeñadas en el control normativo y las personas sometidas a ella. es sobre la definición de la realidad. Otro punto de vista sobre la cultura-Raymond Williams Ideas Este documento propone que el concepto de la negociación constante entre dominante. pero en cuestiones de credibilidad (Martin y Frost. p. simbólica y posmoderna enfoques proporcionan una amplia descripción y análisis. tienen tal vez ha ido más lejos en la asistencia práctica a las organizaciones. en una situación de fusión. es un útil y marco accesible para el análisis y la reflexión sobre las organizaciones. Este es un punto clave para apreciar en la comprensión de las múltiples perspectivas dentro una organización.cultural en países como los EE. por significados personales y colectiva se han convertido en parte del terreno en disputa (Kunda. es una guía accesible que facilita organizaciones (Gerentes. culturas emergentes y residuales. En esa cuestión. Una solución. señalando que el teórico cultural o consultor está proporcionando una sola versión de la realidad o la verdad.

la hegemonía de la efectiva cultura dominante se caracteriza como una negociación compleja. Esto se manifiesta en nuestras expectativas. se puede suponer que las formas de oposición están más abiertamente desafiante a un cultura dominante. 1980. efectiva y dominante de significados y valores que no son meramente abstracto. organizar e interpretar nuestra experiencia. Este relato rico y complejo del la comprensión de las organizaciones. existe un sistema central. Williams también distingue entre formas residuales y emergentes de alternativa y culturas de oposición. Williams establece una distinción teórica entre estas formas alternativas de caracterizar como "alguien que encuentra un diferente manera de vivir y quiere quedarse a solas con él ". basada en los derechos pensado perpetuado por medios tales como los medios de comunicación. ciertos valores religiosos. 42). residuales y emergentes. Por lo tanto. de múltiples capas y renegociación de las culturas emergentes y residuales y de las culturas en relación con el cultura dominante. lo que ponemos en energía. post industrial. sino que se "organizado y vivido". es decir. . y el proceso social de constitución. El cultivo residual. Argumenta que en cualquier sociedad en cualquier período particular. explica como el residuo todavía se practica de anteriores formaciones sociales (por ejemplo. Por lo tanto. Fundamentalmente sostiene que esto no es un sistema estático y que para entender esta cultura dominante que tenemos que entender tanto el proceso de tradición selectiva. Por lo tanto. nuestras experiencias vividas por el trabajo y las organizaciones. nociones de un pasado rural y nociones froma pasado colonial) que a menudo se mantiene en orden toma un sentido de la dominante cultura. nuestros sistemas educativos. y experiencias que están siendo continuamente creados.función y el proceso de hegemonía como parte de los cambios culturales en curso. Williams cree que las instituciones educativas son a menudo las principales agencias de la transmisión de la cultura dominante en la sociedad. algunas de las cuales se incorporan en la cultura dominante y algunas de las cuales no lo son. p. individualista. valores. y de oposición como" alguien que encuentra un manera diferente de vivir y quiere cambiar la sociedad en su luz "(Williams. ¿cómo entendemos el mundo. proceso de cambio cultural tiene mucho que ofrecer a A nivel social nos ayuda a entender organizaciones en el contexto de la hegemonía del capitalismo occidental. explica que los nuevos significados. aunque se podría especular que una masa crítica de formas alternativas también sería percibido por la cultura dominante como potencialmente desafiante: de forma masiva la alternativa se convierte en la oposición. prácticas. La cultura emergente. Tradición selectiva. Esta es la teoría como una lucha entre las culturas dominantes. Modelo teórico de Williams se basa en el supuesto de la sociedad está en un estado de constante cambio cultural y la negociación. Esto ocurre a través de procesos de incorporación y tradición selectiva. También teoría central toWilliams 'es que parte de esta reconstrucción continua de la eficacia cultura dominante es a través de la incorporación o no incorporación de alternativas y formas opuestas de la vida social y la cultura. nuestro nacionales e internacionales de regímenes legislativos y reglamentarios. explica como la selectividad mostrada por el efectivo dominante la cultura. se opta por destacar algunos significados y prácticas del pasado y presentar al mismo tiempo que la elección de excluir a otros. los procesos de enseñanza y de socialización a través de la familia y el trabajo continuo hacer y rehacer la dominante cultura de seleccionar.

las relaciones laborales y los investigadores de gestión) entró en esta organización para documentar la evolución de la organización. y la revisión de documentos (materiales de marketing. un investigador como observador participante (trabajando durante dos semanas en el mostrador de recepción). encuestas. en lugar de como una excepción. Caracterización de la vida organizacional como una negociación constante entre la cultura dominante y efectiva las culturas residuales y emergentes (en su alternativa y las formas de oposición) permite una visión más amplia y compleja de los múltiples intereses que constituyen las organizaciones. Emergente (las nuevas prácticas y que pueden o no pueden ser incorporados). su presente y futuro. y los impulsores de su éxito. La organización estudiado fue una alto perfil pequeño de consultoría company. incluyendo: análisis estadístico de los datos de la encuesta. por ejemplo. También permite. y los procesos de formación social y el cambio cultural propia de una organización específica. Marco cultural de Williams se utilizó para analizar estas nociones claves en las siguientes maneras: (1) Para asignar funciones de organización y prácticas base de cómo estas cosas se reportaron ni probarse. Across investigación interdisciplinaria del equipo (lingüistas. no obliga a un cultivo artificial única o unitaria vista de las organizaciones. etc.) Estos se orientaron todas en el seguimiento de la trayectoria de la organización desde su inicio hasta nuestros días. una vista de "subculturas en las organizaciones" como formas alternativas importantes que en algunas circunstancias se convierten en cultivos de oposición. en un entorno organizacional de la autor se aplicó en el análisis de un estudio de caso reciente. y los gestores actuales). . La investigación utilizó un enfoque multi-método incluye entrevistas cara a cara con ocho miembros del personal clave (incluyendo los fundadores de la compañía. una encuesta de todos los personal (que produjo una tasa de respuesta del 30 por ciento). Los datos fueron analizados de diferentes maneras. creencias que están siendo continuamente creados. políticas de la organización. incluidas las organizaciones. Además yo tenido acceso a la riqueza de los datos recogidos por otros miembros del equipo. psicólogos organizacionales. La aplicación del modelo para analizar el crecimiento y el cambio en una empresa de IT Para ilustrar la utilidad del modelo cultural de Williams. que miembros de la organización poner energía en). datos y transcripciones se analizaron común temas. su negocio.Dentro de las organizaciones que nos ayuda a entender la hegemonía de dirección o hegemonía profesional. . Por lo tanto. El enfoque de la equipo de investigación fue la de utilizar estas múltiples fuentes de datos a fin de construir una rica variedad de perspectivas de la organización-su historia. Más bien se promueve la comprensión de la naturaleza pluralista de todas las comunidades. A los efectos de investigar la organización de todos los documentos. Como parte del equipo de investigación que llevó a cabo las entrevistas y los grupos focales. permite la exploración de energía y el conflicto como una cuestión de rutina. ya sea: a las categorías de cultivo en el . audio y grabaciones en vídeo de las reuniones de personal y reuniones de equipo (en un período de varios meses). Modelo de Williams acomoda y ayuda a explicar la construcción social de la cultura en las organizaciones. y el análisis de transcripciones. dos grupos de discusión con una amplia gama de personal. De ella surgió una variedad de perspectivas de las repetidos nociones fundamentales sobre la organización y los cambios en el tiempo.Dominante (las prácticas y creencias que se organizan y se vive. notas de campo y la documentación de la empresa. En particular.

la tradición selectiva significa que las organizaciones ignoran. Uno de ellos es la cultura dominante de la esfera de la cultura organizacional que atribuye sus fundadores con la creación de la cultura. y la experiencia de un período de crecimiento sostenido y espectacular encabezado entonces por unos cuantos individuos clave.. o decide no incorporar estos puntos de vista alternativos. se podría reflejar que esto es parte de su tradición selectiva. A partir de Williams. La cultura dominante de la organización empleadora que no pudo incorporar sus puntos de vista emergentes. y . unido a las exigencias de tamaño (en la actualidad más de 200 empleados). En un cuento típico de los pequeños empresarios de nueva creación la "tradición selectiva" de su historia comienza en los salones de los fundadores haciendo pequeñas tareas de consultoría. Y. el establecimiento de la organización fue el resultado de los dos fundadores exhibiendo oposición deseos culturales con el de la organización. Esto. su cultura y su evolución se han encontrado en los medios económicos y académicos. y diversamente estos medios se refuerzan dos culturas dominantes.. No es raro que las nuevas organizaciones y nuevas formas de trabajo que surgen de insatisfacción con la cultura dominante como resultado de su falta de flexibilidad o falta de voluntad a comprometerse con otra manera de hacer las cosas. y los fundadores realmente disfrutar de contarla. Irónicamente. Cuenta la historia que se trasladan a las oficinas humildes que operan en un estilo familiar con un poco personal. Hallazgos En el curso de la investigación de una serie de cuentas de esta organización. Los dos fundadores figuran en el negocios juntos "para hacer las cosas de manera diferente y . y participar en una toma de posesión problemática de otra pequeña consultora. tradición selectiva (lo que se pone de relieve en el pasado y el presente). incorporación (qué prácticas y creencias están siendo introducidos en el cultura dominante). sistemas y procedimientos de la organización. El traslado a las nuevas oficinas corporativas confirma la más formal "corporativo" sensación de la organización y se acompaña de un aumento de conducir a la formalización de estructuras. (2) Identificar y reflexionar sobre los elementos de: . La suya es una historia interesante de la pequeña empresa. que ayuda a dar sentido al presente). Esto no es sorprendente. hasta que una masa crítica de personas descontentos se ha ido. sino con el objetivo suministrada. de ahí se fueron a establecer su organización propia alternativa. y la otra es la cultura dominante de esta organización y su evolución. algunos sin pago. por Williams nos permite tener una perspectiva diferente de cómo la organización puede haber evolucionado. a menudo. conduce a la introducción de otra capa de gestión. Ambos eventos resultar en despidos y las personas que opten por dejar que reduce la sensación de la familia de la organización. Luego sufrir una caída breve en los negocios. Esta es la historia básica de la empresa. que empleaba ellos. Esta es mi interpretación de la historia que los fundadores dicen: Ellos establecieron el negocio hace diez años. Residual (el residuo todavía se practica o se cree antes de la vida en este organización. impulsado principalmente por la frustración con su empleador anterior y el deseo de hacer negocios de manera diferente y mejor.

los gerentes y los fundadores de esta organización. los malos resultados. hacerlo mejor. Esto puede reflejar la influencia cultural más amplio de un énfasis en la cultura en los libros de gestión. y fiable) El deseo de ser diferente Ir con instintos Cada día es diferente. Residual Familia organización estilo (Familias son leales. dignos de confianza. la cultura de la cultura organizacional. etc. convirtiéndose corporativa. Williams conceptos de tradición y exploración selectiva incorporación de la ayuda la reportaron temas centrales en la evolución de esta organización. informalidad. la corrupción. el deseo de ser diferente. y el éxito en los procedimientos de benchmarking competitivo (por ejemplo. alta rotación de personal. Importancia del "ajuste" con la cultura organizacional (la elección sus amigos). Esto se vio agravado por la entrada. y otros son emergentes (Tabla I). el cambio es inherente a la organización Dominante La apertura. la flexibilidad. importancia de conservar la buena cultura. En los primeros años la hegemonía de la visión de los fundadores y de los valores invadido la pequeña organización: ser mejor y diferente. La cultura. la creatividad. flexible y creativa. Los fundadores tienen gran orgullo en la organización. pero no saben cómo hacerlo. la familia y la ajuste. la satisfacción personal y el poder de gestión. Escritores e investigadores como los citados anteriormente en este artículo facilitar la promoción de una cultura de la organización considera que es la clave del éxito de la organización. diferente pero similar a otras pequeñas empresas de TI.mejor" para los clientes. sobrevivir. en la organización más grande. la tradición selectiva de la empresa en cuestión un elemento de hablar-de la cultura por los altos directivos que se evidenció por un alto perfil en los medios de comunicación. Se examinó la nociones repetidas de la organización identificada por la investigación del caso: la cultura. Ahora. En este sentido "buenas" las culturas son que desear. la hegemonía de la voluntad administrativa (y el modelo de negocio capitalista) están asumiendo dominio: aumentar las ganancias. abierta.) Como se ha indicado anteriormente. Cambio interno que ocurre en respuesta a eventos críticos. la familia. otros claramente no eran más que se han convertido en elementos clave de la cultivo residual. es decir. que se deriva de su evolución y de algunas de las características ahora residuales. un colapso del sistema. Por lo tanto. premios a la excelencia de negocio). y los "malos" son los culpables de una serie de males organizativos (insuficiencia fusión por ejemplo. se divierten. Algunos de estos nociones son dominantes. y en forma La idea de "tener una gran cultura" y "ser un gran lugar para trabajar" fue reportado regularmente por el personal. . pasar un buen rato. Este deseo fue el elemento central de la cultura dominante efectiva de su organización. educadores y consultores.

controlado Tabla I. que se promociona como parte de su apertura. planificada y seria. Esto pone de relieve cerrado membresía como un elemento central de la dominante cultura de esta empresa. Así que es muy. políticas. también sirve para reforzar la imagen de una división in-group/out-group. Los directivos no líderes. haciendo hincapié en los límites organizacionales y miembros. menos familiar lo que aumenta la incertidumbre como un comportamiento no es tan predecible (hasta gestionado por normas y sistemas) El cambio está planificado. Curiosamente. pero habiendo conseguido que la cultura de la defendemos celosamente porque si perdemos ese entonces todas las personas que disfrutan trabajando dentro de esa cultura son va a salir. Todos los candidatos son sometido a tres entrevistas. con anterioridad a los despidos en la organización. normas. tal vez es porque reclutamos a la gente. quiero decir que es la revisión por pares proceso [.Emergente Enfoque de negocio. . y quiero decir bien después de todo elegimos el uno al otro no lo hicimos. No tenía la intención de crearlo es sólo la manera que es. es la manera en que nos comunicamos con palabras y de los documentos. La cultura es la forma de demostrar las cosas por las acciones. básicamente. por los administradores. dinámico en el momento del estudio de caso de la cultura que todavía ocupan un lugar preponderante en las visiones de los fundadores. . buscando la influencia normativa de consultores. como nuestro equipo de investigación. no se puede cambiar a las personas para adaptarse a él por lo que contratar a personas que ya se ajustan a la cultura (gerente). pero de alguna manera incontrolable: No es el diseño de su cultura. permitiendo que personas ajenas a observar la compañía.] Son gente cool gente agradable brillantes personas. porque somos honesto. que la cultura puede ser "embotellado y utilizada por otras oficinas". El deseo de ser más como otras grandes empresas. y la preferencia por los empleados en lugar de los contratistas. ha sido reemplazado por un miedo de gestión de la cultura cambiante. para analizar la organización. también reforzó una membresía cerrada.] La gente ha dicho que tal vez no es una buena cosa que usted termina con . mientras que "lo disfruté". Esto dio la impresión de lealtad depende de una gran cultura. y el tercero. la segunda el técnico habilidades. Esta unidad de disco para un ajuste individual con la empresa ha sido gestionada desde temprano en la organización a través de la historia el proceso de reclutamiento y selección. Un supuesto. no se puede tener a alguien entrar y crear una cultura para usted. que vive una vida organizacional diferente. un proceso de revisión por pares: Hay muy pocas personas que no les gusta activamente aquí [. Trazado cultural. Este es el orgullo de su cultura alternativa o de oposición. órdenes y consistencia estratégica. . lo que inspiró a entrar benchmarking competitivo y permitir que personas ajenas. Esto se manifiesta en una vista interesante mezcla de la cultura como propiedad. Las grandes organizaciones necesitan sistemas. . El proceso de contratación. muy importante que mantengamos y que. el primero centrado en la personalidad. En la encuesta cuestionario personal informó que la organización tenía una "buena cultura" y su intención de permanecer. Tal vez. Menos personal.

Por lo tanto. como amigos y familiares. explica las peculiaridades y insuficiencias de la organización para hacer frente a un mayor número de personal ydiversidad de necesidades.] En términos de toma de decisiones y toma de decisiones coherentes ser visto en el negocio como le gusta a los padres que si no lo hacen obtener la respuesta que te gusta de una persona a la que vaya a otro [.] Todavía hay un elemento de ese pero no enormemente (personal). Kunda. . .] Que es el tipo de cosa que usted esperaría de un amigo [. Ahora la organización otro negocio tratando de obtener un beneficio. . ya que la empresa se ha expandido ha contratado a personal que sólo tienen trabajado en organizaciones más grandes. y que" es difícil dejar ir. Ellos tienen el alto perfil en los medios de comunicación. . mesa de billar. Trajeron a otras personas con puntos de vista similares y motivaciones en su "familia". No despedir a alguien de la [familia. muchas empresas aspiran a ser diferente de maneras muy similares (Alvesson. . Este concepto de forma individual con empresa ha mantenido una característica central de la dominante cultura. Esto era parte de la cultura dominante. la energía y el compromiso y la capacidad de su volumen de negocios. . . . luchando. . La cultura anterior explica familia fuerte énfasis en las personas clave. En un nivel cultural más amplio es un espejo de la industria de TI en su conjunto que proyecta una imagen de ella a las personas como seres solitarios no conformistas. .] Me dijeron que no lo hacen Sé lo que llevó tanto tiempo. aunque ha habido una tendencia clara a ser diferente de una organización.] Realmente lo que es mucho más fácil trabajar en ese medio (gerente). Estos personas. pero no creo que eso sea necesariamente el caso de que no se dé el visto bueno a alguien porque son como tú es porque piensan que van a encajar y ser divertido trabajar con y hacer un buen trabajo (personal). esto refleja otras empresas de TI y . es un residuo todavía se practica de la anterior sociales formación de la organización como una pequeña empresa.] La alta dirección tiene que ser un [mucho más fuerte. flexible y creativo El deseo de ser diferente. Esto representa que la empresa ha venido. Sin embargo. o que todos cavar profundo y te ayuda en caso de necesidad [. el crecimiento de una cultura de oposición era también importante a los fundadores. Sentía que era una [buena decisión comercial. ya no podía manejar el número de personal que tuvimos ". por ejemplo. El diseño físico del espacio y los recursos de la organización también reflejar el deseo de ser diferente a las empresas dominantes (aunque no muy diferente a otros de puesta en marcha empresas de TI). la historia de la organización y su cultura residual son esencial para entender cómo opera ahora: [. la diferencia es negociable cuando los salarios que ser pagado. . es decir. tirar las partes. Así. presencia de un "goof-off" sala de juegos de arcade. El personal hablaba un cambio en la cultura "Creo que hay un cierto punto en el que gente que había hecho. como un colectivo. su visión. Pero el deseo de ser diferente explica el apoyo de la organización de la creatividad. . Excusa lagunas de comunicación.personas que son muy similares. un gran café y cómodas salas de reuniones con camillas (Así como salas de reuniones estándar). Esta noción de la organización familiar de estilo es una parte importante de la actual residual cultura de la organización. El alto equipo de dirección en la parte superior de la jerarquía plana tomar las grandes decisiones. que no están interesados en las culturas familiares o diferentes formas de hacer las cosas. y reuniones periódicas de la empresa dedicados a la diversión junto con un mensaje de negocios o estrategia comunicado. Por lo tanto. podría ser invocada: Si usted entiende cómo la gente alrededor de usted va a reaccionar a ciertas cosas. Diferentes abierto. y la falta de delegar. Esta noción es muy importante para los fundadores y los que han estado con la organización por un número de años. da sentido y razón de por qué la organización es la manera que es. es decir. te olvidas de otra los directivos no piensan igual ". . . canasta de baloncesto. . 2002. Como característica principal una lata rastrear "fit" (y el reclutamiento y selección) para el establecimiento de la pequeña alternativa / cultura de la organización opositora por dos personas afines y sus esposas. pero crecimiento y luego la amenaza y la realidad de los despidos obligó a la empresa emergente imperativos de una posición dominante y la familia necesita residual. Por supuesto. "Solíamos ser capaz de mantener una reunión en el pasillo ". es como la vida en esta sociedad está organizada y vivida.] Cambiado fundamentalmente la cultura familiar. determinar la dirección estratégica. 1992) y se podría argumentar que esto es parte de la cultura de la industria de TI. . son las que se ven a presionar a la empresa a cosas mejores. por ejemplo. Es transmitida rincipalmente por las historias y declaraciones diarias del equipo de alta dirección. . Otros]. Ellos tienen la patria potestad o tutor papel.] se sintió muy traicionado [. que lo colocan juntos. y los despidos: [.

el personal informó: [. políticas. El fuerte tirón a ser más como otros negocios se evidencia en el uso de fuera consultores para asesorar sobre la gestión del talento y la estrategia de recursos humanos. y estas tribus llegan a ser parte de las comunidades más grandes. planificada y seria. estudios de casos. .. También es coherente con una imagen bastante generalizada de emprendedor empresas de nueva creación dentro de la literatura de negocios populares. . Los altos directivos informaron a ir con sus "instintos" y "sensación de la tripa" en la empresa diversificación. La compañía también ha enorgullecido de su apertura. en última instancia conduce a las empresas a ser muy similar. Esta flexibilidad otra vez refleja las creencias acerca de la profesión de TI en su conjunto: [. . Otra vez se podría argumentar que estos conceptos son extrañamente en tensión con el fuerte impulso para un ajuste. cuando las familias se convierten en tribus. 2001).] Los límites obtener borroso [. . . Convertirse a corporativo Hay una serie de características que se podría clasificar como parte de la cultura emergente de la organización. Estos reflejan la ortodoxia transmitido en los textos de gestión. Hay un fuerte sentido de "que tenemos que hacer lo que otras organizaciones de nuestro tamaño hacen".] Yo no creo que eso sea necesariamente tan malo como suena (personal). . .] Es una profesión en la que es necesario continuo aprendizaje (gerente). flexibilidad y creatividad. reglas. parecen ser los conjuntos de creencias (desde el sistema cultural más amplio) acerca de la naturaleza de las organizaciones de cierto tamaño. y se disputan en mayor o menor medida: Me gustaría ver a la gente dentro de la organización pensando en el bien de la empresa como en su conjunto y no en el bien de ellos mismos [. y la orientación profesional. . Necesitan sistemas. lo que implica que el enfoque de la empresa es la gestión nowabout así como las empresas de TI. El resto es sólo [fondo del conocimiento. . tiene uno o dos años experiencia siete veces más. y en el plano estratégico esta personificó la informalidad de la organización. . la forma en que se organizan y se comportan. . .] Y tengo que pensar dos veces antes de que estoy en la Los gerentes de proyecto de grupo o estoy en el grupo de analistas de negocio [. por lo que es crecimiento de la rentabilidad en lugar de crecimiento de los ingresos todo un enfoque diferente ". Esto se podría resumir como organizaciones más grandes deben ser más estratégica. Paradójicamente. Incluso más allá de estas sociedades culturalmente con el tiempo han practicado más formalidad con grupos más grandes.ha estado en conflicto con el deseo de que al igual que el personal de mentalidad para adaptarse a la cultura de la empresa. el orden y la coherencia.] En el mundo de TI que nunca tenga experiencia de diez o 20 años. Principales o supremas entre estas. Estos son los cambios fundamentales de la organización y se expresan en todos los niveles. . . y con el carácter informal de la cultura nacional en el que opera la compañía (CampbellHunt et al. es decir. el deseo de ser diferente y preservar la cultura de la organización a través de la gente que "ajuste". También la visión estratégica ". Es sólo en los últimos uno o dos años que tiene alguna relevancia real. El fundador declara que "nuestros gerentes son gerentes de tiempo completo ahora". es una diferencia bastante sustancial a la dirección de la empresa en el pasado que ha habido un crecimiento. lo que permite la influencia normativa de consultores para que la organización sea más igual que otros organizaciones.] Tenemos una especie bastante de [estructura flexible. por ejemplo.] Que tienen el deber de cuidar a la empresa para hacer el lo mejor que pueden por la empresa en todos los . Normalmente.

los gerentes no saben cómo comportarse de manera diferente. así que como ahorro de costes que reconocen [. una gran parte de la cultura no ha re changed. y las reglas. y el personal tienen sentimientos expresados por el cambio inminente. principalmente debido al aumento de números y la diversificación hacia líneas de negocio diferentes. Este proceso de cambio cultural no tiene ha negociado con facilidad. . . La deseo de ser diferente de otras organizaciones se está subsumido por el deseo de ser al igual que otros de los llamados negocios bien gestionados. pero todavía hay mucho la cultura de mí. Sin embargo. está claro que los administradores superiores tienen menos control sobre todas las decisiones. pero son cansado de esperar. La confianza implícita en los lazos familiares está siendo reemplazado por la confianza en la coherencia política corporativa. Junto a esto es el impulso de la creciente diversidad emergentes. .sentidos. A pesar de cambios significativos. y consultores consideran esto como simplemente otra organización que necesita enderezar. Sin duda una percepción que siento a través de toda la empresa que si usted no está trabajando en el trabajo con cargo a su validez es algo menor (el personal).We "todavía muy centrado en nuestro pueblo "(CEO). los directivos aún se aferran a la esperanza de que la cultura no ha cambiado.] Se está haciendo mejor. lo que está en él para mí es la primera pregunta que un consultor pregunta: ¿por qué hago esto voy a recibir incentivo al respecto? "(jefe de equipo). Sin embargo. de que han "pasado de tener la pequeña familia se sienten a una empresa se sienta pequeño.

Por ejemplo. modelo de negocio capitalista y puntos de vista normativos de las organizaciones. tamaño ideal. a menudo en respuesta a las fuerzas de la sociedad. reflexiva y la investigación. etc). y de hecho el temor de que cambie notablemente. Marco de Williams nos permite ver que tales creencias se basan en nuestras amplias nociones culturales de la "familia" (por ejemplo. por ejemplo. Esto nos permite tener una perspectiva diferente de la cultura organizacional y las fuerzas de cambio que se desarrollan dentro de las organizaciones.Discusión Este caso de ninguna manera es una representación completa de la experiencia de la cultura organizacional en esta empresa. y las creencias que las culturas "buenas" llevar al éxito organizacional (particularmente en la industria de IT) Este deseo de preservar la cultura "ya que es" también ilustra una vista absurdamente estática de nosotros mismos y de las organizaciones que nos anima a desarrollar. Smircich (1983) observó que "es difícil participar en la gestión contextual. Esto vino de gestión y de personal que cree que la lealtad y el compromiso con la organización estaban supeditadas a la cultura sigue siendo el mismo. La capacidad de la administración para controlar y manipular la cultura organizacional es una estrategia clave más fundamento organizacional y las teorías de gestión del cambio. y que una gestión comercial medios prefieren mercado como vistas de imagen fija de las culturas y las prácticas de empresa ideal. pero también quiere ser una familia muy unida. las reglas de inclusión. Williams nos permite ver la cultura de la cultura organizacional en la que los administradores vivir. sino que es lo que un marco cultural para la gestión y la investigación nos instan a hacer" (p. . el crecimiento de la organización). 355). Pero. El modelo de Williams organizativo aplicado es coherente con las perspectivas de fragmentación de cambio como el flujo constante en lugar de limitarse a una interrupción a un estado estable. En la empresa de estudio de casos había una creencia clara en el aprendizaje continuo y el desarrollo de los directivos y el personal. la confianza. un tema importante en este caso era el deseo de preservar la cultura de la organización. Se trata de una cultura que nos ayudan a crear y perpetuar. ¿Cómo entonces puede razonablemente esperar que la acompañara la cultur a permanecer sin cambios. también es una salida de fragmentación muchos estudios ya que proporciona un marco dentro del cual se puede acceder al considerar los elementos de flujo. y por qué lo quiero? Este caso se ve a través del lente de la negociación cultural constante pone de manifiesto la paradoja de la fuerte impulso a la cultura hegemónica de control (ya sea para manipular o para protegerla). la aplicación de las ideas de Williams en la investigación ha permitido una imagen más compleja a surgir de lo que hubiera sido posible de una grabación de actuales rituales y prácticas organizativas. las funciones parentales y otros. Sin embargo. la lealtad. Este deseo existía a pesar de que los miembros de la organización fueron en gran medida incapaces de cuantificar la cultura. Aprendizaje y desarrollo son sinónimo de cambio. junto con los cambios impredecibles a la cultura como resultado de eventos críticos (por ejemplo. También se deriva de la cultura fuerte residual de querer ser diferente de otras organizaciones.

así como las influencias culturales más amplias. Este marco dominante-residual-emergente se refiere tanto a estas lagunas de manera teóricamente atractivo y útil en la práctica. el dominante. emergentes pueden ser recogidos y utilizados por las organizaciones. y la gama de futuros posibles. Williams nos recuerda que rara vez se nos revela la historia completa de las organizaciones que estudiamos. el marco residuales. En tercer lugar. Reconoce y utiliza sus historias. Esto. el gobierno y grupos de la industria. es una herramienta de facilitación útil para estructurar la exploración de cambio de la organización con grupos de empleados y gerentes. los medios de comunicación de masas. La noción de tradición selectiva se aplica al practicante e investigador universitario tanto como se aplica a la organización. Williams nos conecta con el contexto cultural más amplio al recordarnos que el mundo en el que existen personas es más amplia que las organizaciones en las que trabajan. los sistemas educativos. Al contrario de muchos enfoques para el examen de las organizaciones como un fenómeno histórico. la familia. sí permiten la generación de nuevos conocimientos. Las nociones de tradición selectiva y la incorporación clara señal de que el proceso de cambio cultural siempre implica la racionalización y de la hegemonía a la exclusión de otras vistas. Como resultado. Sin embargo. Williams nos obliga a pensar en el presente. En cuarto lugar. En términos de impacto en la práctica en los lugares de trabajo. Las organizaciones no son sistemas cerrados. el pasado y el futuro. por supuesto. ofrece un proceso para que los empleados tengan una voz significativa en el cambio organizacional. por ejemplo. porque las ideas de Williams a centrarnos en el cambio cultural a través del tiempo. Cultura dentro y fuera de ellas está conformada por las instituciones sociales. Es importante destacar que. añadiendo profundidad y amplitud explicativa al análisis organizacional en un número de maneras. residual y emergente permite una visión más compleja y significativa de una organización y el cambio cultural. Por ejemplo. en la tradición selectiva y los procesos de incorporación. el modelo de Williams nos ayuda a pensar y reflexionar en nuestras deliberaciones sobre las organizaciones. puntos de vista diversos. En primer lugar. aunque útil como un lente a través del cual cuestionar y explicar. Esto a su vez puede conducir en última instancia a las actividades de investigación más interesantes e informativos. El caso contribuye a la cultura emergente del cambio organizacional y el desarrollo mediante la exploración de un relato más reflexivo de la cultura. En segundo lugar. el vehículo de la cultura dominante. Las ideas de Williams. no proporcionan un método de investigación o un gran procedimiento de análisis completo.En un principio este artículo destacó que la literatura identifica la necesidad de reflexión y toma nota de la falta de impacto que la investigación académica sobre la cultura de la organización ha tenido en la mejora de las vidas de las personas que trabajan en las organizaciones. se enfrenta al investigador la naturaleza dinámica y controvertida de la cultura. lo que conduce a la consideración y debate en lugar de recriminaciones. Para el académico se presenta un marco analítico que tiene poder explicativo de una cultura como . no sin limitaciones.

para conciliar puntos de vista que existen varios y de las organizaciones. Por lo tanto. el modelo de Williams nos permite ver los casos más dinámica. los productos de un determinado contexto histórico-social y pone en práctica los compromisos particulares de valor (Smircich. La investigación sobre la cultura organizacional ha dependido en gran medida de métodos tales como estudio de caso y encuesta. atento a la complejidad esencial de la reflexión sobre la cultura y proporcionando la mayor reflexividad identificado como desaparecido en investigación de la organización. selectivo negociada y matizada. p. que incluso cuando se utiliza longitudinalmente. la organización siguen siendo los intérpretes y los proveedores de instantáneas de la organización. FIN. nosotros los investigadores. 1983. Como Smircich declaró: A modo de la análisis de la cultura nos anima a reconocer que tanto la práctica de la investigación organizacional y la práctica de la gestión empresarial son las formas culturales. 355). La solicitud de organización de actividades culturales de Williams refuerza este modelo y lo más importante se enfrenta el investigador como intérprete con el conocimiento de que la instantánea se ve limitada por la tradición selectiva y los procesos de constitución de la organización objeto de estudio y de los propios investigadores.perspectiva de proceso. pone de relieve las deficiencias de las técnicas de investigación de la organización y señala formas en que podemos ir más allá de ellos. que suponen sus defectos propios de investigación. En ausencia de estudios a gran escala de observación participante. sólo puede proporcionar una instantánea estática en el tiempo. . Debido a que el modelo de Williams facilita la visualización de la cultura en las organizaciones como dinámico.

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