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Cultura Dominante, Emergente y Residual

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Jane Bryson Victoria Management School, Universidad Victoria de Wellington, Wellington, Nueva Zelanda.

Cultura dominante, emergente y residual: la dinámica del cambio organizacional. Propósito -El propósito de este trabajo es presentar una herramienta conceptual y práctico para el análisis de la dinámica del cambio cultural en las organizaciones. De esta manera se busca responder a dos preocupaciones en la literatura cultura de la organización: las cuestiones de tiempo y perspectiva que subyacen a la naturaleza controvertida de la cultura, y las limitaciones de los marcos analíticos para asumir los diferentes puntos de vista en una forma que sea accesible a los académicos y los profesionales. Diseño / metodología / enfoque Noción de Williams de la cultura como una negociación constante entre el dominante, el emergente, y los cultivos residuales medidas por los procesos de la tradición selectiva y la incorporación se discute. Para fines ilustrativos este modelo se utiliza para analizar el material recoge en un estudio de caso de una creciente organización de TI Conclusiones - El marco de análisis identifica las paradojas y tensiones potenciales en el curso desarrollo de esta organización. Como resultado de ello, promueve interrogatorio, y aclara que las opciones son a realizar. Limitaciones de la investigación / implicaciones - El artículo muestra cómo este marco puede ser utilizado para ayudar a investigación. A pesar de las limitaciones habituales de investigación del estudio de caso se aplican, el marco facilita una visión más amplia de cambio en el tiempo. Implicaciones prácticas - El documento proporciona un marco reflexivo que da acceso a más dinámico, vista contextual, evolutivo y matizada de las organizaciones. Se adapta a múltiples perspectivas dentro de una organización y facilita su exploración. Originalidad / valor - El artículo presenta las ideas de Raymond Williams a una organización más amplia audiencia, y demuestra cómo se puede adaptar para hacer cuentas complejas de la cultura y organización más accesible. Palabras clave: cultura organizacional, cambio organizacional Tipo de documento: Trabajo de investigación Introducción La teoría y la práctica del cambio organizacional y el desarrollo están íntimamente vinculada a nuestra comprensión de la cultura organizacional. Sin embargo, hay una variedad de perspectivas sobre el concepto de cultura de la organización, tanto en los debates académicos y en las propias organizaciones. Estas distintas perspectivas se retratan a menudo como "Luchas": por académicos por el dominio intelectual (Martin y Frost, 1996), o por organizaciones para el control normativo (Kunda, 1992). Este artículo sugiere que estas representaciones diferentes de la cultura organizacional son útiles, pero que existe una necesidad de más investigación y la teoría que prácticamente se puede informar de las acciones de la organización profesionales e investigadores académicos. Como refiere una nota de Martin y Frost (1996, p. 613) "ninguna de los enfoques culturales. . . han ido muy lejos para ayudar a mejorar la vida de las personas que trabajan en las organizaciones".

El primero era corriente dominante en todo el 1980. dentro de las organizaciones y dentro de la organización industria cultural. epistemologías y orientaciones políticas. Su trabajo permite entender la cultura como una constante dinámica. Se propone que una visión más rica de la cultura. Martin y Frost. organizaciones.la cultura como proceso) hacen hincapié en la cultura como algo que una organización "es". Es importante destacar que también ofrece una vista de cambio cultural en el tiempo. ha sido explorado en varios niveles de la sociedad varios. también se refiere a la cultura más recientemente como como propiedad (Linstead. el marco de Williams permite combinar la atención a preocupaciones temporales sobre el estudio de la cultura (Parker. y ha vivido. fenómeno negociado con amplitud y profundidad en todos los aspectos de cómo se vive. metodologías. a lo largo time. que es negociado y no siempre observable. Por último. 2005). y las limitaciones de los marcos de investigación y análisis comúnmente utilizados. y uno podría argumentar sigue siendo una creencia dominante entre los consultores y gerentes. 2002. Riad.Este artículo argumenta que las limitaciones prácticas en algunos puntos de vista de la cultura organizacional se han perpetuado por marcos de investigación y análisis que no son muy accesibles. lo que educar a los demás a creer sobre gestión. La última corriente ha adquirido mayor prominencia académica en los últimos diez años. Perspectivas de integración conceptualizar cambio cultural como una transformación de toda la organización. . Las creencias acerca de la cultura organizacional La cultura es un territorio que ha sido examinado y teorizado de muchas diferentes disciplinario perspectivas. y la cultura organizacional. 1992). hay un número de problemas con las discusiones hasta la fecha sobre la cultura organizacional. El documento utiliza las ideas teóricas de Williams (1980) como una forma de analizar las diferentes perspectivas sobre la cultura de la organización. Esto también permite al investigador situar la cultura organizacional en el sistema más amplio de la cultura. Martin. JOCMspecial edición. Aquellos con una orientación metáfora raíz (o. 1996. 2002. y dominante localiza creencias académicos y profesionales sobre la cultura organizacional como parte del selectivo tradición del sistema cultural más amplio. negocios y cultura. 1983). con atención a la naturaleza controvertida de la cultura (Alvesson. Es en consecuencia. Basado en estas orientaciones diferentes definiciones. que es observable. En el estudio en curso de la cultura organizacional a definiciones clave son dominantes. se formulan sugerencias sobre este modelo como una herramienta para análisis tanto en la investigación académica y los procesos de cambio practicante. Por lo tanto. diferenciación. el debate se ha desatado en el ámbito académico dominio de la cultura de la organización entre teorías. más recientemente. La aplicabilidad de este modelo de cultura para análisis de la organización se demuestra a través de la discusión de un estudio de caso llevado a cabo por una investigación interdisciplinar equipo en el que estuvo involucrado. 1979. y la fragmentación (Martin. 2002. es decir. El estudio utiliza la lente de Williams nociones de la cultura dominante. Definiciones y teorías con una importante variable de la cultura como algo que hacen hincapié en la orientación de un organización "ha". emergente y residual para examinar su negociación y la manifestación en un rápido cambio de TI de la empresa. se pueden desarrollar a partir de la obra de teóricos de la cultura y en particular la de Raymon Williams. Pettigrew. Martin Meyerson y clasifican estos problemas académicos en tres perspectivas principales que dominan la literatura: la integración. 2002). Sin embargo. La dicotomía comúnmente aceptado de criterios de definición retrata organizacional cultura como una variable crítica o una metáfora raíz (Smircich. nacional experiencias organizativas e individuales en todos estos niveles. Estas se pueden resumir como la falta de acuerdo sobre la definición del concepto de cultura organizacional. 2001).

el trabajo. debido a su educación. A pesar de este reconocimiento de incompatibilidad y conflicto. publicar enfoques modernos de cultura de la organización han agregado otra capa a la perspectiva de la fragmentación. A pesar de la aparición de la cultura como las perspectivas del proceso de la dominante tendencia ha sido que la literatura cultura organizacional para tomar una organizativamente aislado o vista de sistema cerrado. Se centra no sólo en los valores. etc Es sólo en los últimos años que se ha prestado atención a un panorama más amplio. p. regional. La perspectiva de fragmentación se refiere a la esencia de la cultura como la ambigüedad. etc) mientras asistía a menos que el impacto de las instituciones sociales y las creencias acerca de las organizaciones. profesión. Sin embargo. Para entender una cultura de la organización también tiene que pensar en el más amplia cultura que ha influido en las creencias acerca de la cultura organizacional. armonía y una cultura unificada son alcanzables. porque la cultura es algo que un organización "tiene". En la vista de la diferenciación que hay diferentes escuelas de pensamiento. y la tenencia. 218). historias. significados y simbolismos. Por ejemplo. Ella ilustra cómo cultura organizacional se utiliza en fusión (y académico) discurso para sostener un régimen o regímenes de "verdad". opiniones teóricas sobre todo críticos que son retratados como crítica de la hegemonía de la gestión. Últimamente. manipulados y manejados. etnia. aunque estos tipos de vistas se están haciendo comunes moneda en la literatura de la cultura organizacional que. la industria y la empresa. 1996). La diferenciación perspectiva ve la cultura como constituida por las incoherencias. los gerentes. muchos estudios de diferenciación todavía tienen una orientación variable crítica para cultura de la organización. la lectura. con el consenso existente sólo en las subculturas. el trabajo de Sackmann (2001) capturó el complejidad de las influencias culturales representando los diferentes niveles de cultura que influir en la cultura a nivel de empresa. Ambigüedades existen porque los hay riad de interpretaciones posibles. Una masiva literatura en la cultura organizacional y el cambio organizativo se basa en este ver popularizado por autores como Peters y Waterman (1982). Deal y Kennedy (1982). valores. Alvesson (2002. son todavía para desalojar generalizadas prácticas de organización basada en la cultura como propiedad. 1996). En otro nivel. Como resultado cultura se ha convertido en una organización principio a través del control normativo. sin duda. la socialización y la interacción con consultores. y la vista interpretativo o pluralista que documenta el pluralismo dentro de la cultura. inconsistencia y la falta de consenso. 1992.En esta homogeneidad formulación. 1990. Sin embargo. p. "el deseo de obligar a los empleados a los corazones y las mentes el interés social "(Kunda. gerentes tienden a creer que las organizaciones "tienen" una cultura y que es controlable en el sentido de que son capaces de cambiar de forma previsible. profesionales. es la base de la impugnada y el terreno en última instancia indescifrable desde un punto de vista fragmentación. y Schein (1985. símbolos. Así. Por ejemplo. Esto se evidencia en un enfoque en las señales internas de cultura (ritual de organización. que se puede observar. Más recientemente Riad (2005) adopta una postura foucaultiana en analizar el uso de la cultura organizacional en una situación de fusión. se podría argumentan que. y dentro de la empresa por dominio funcional jerarquía. Éstos se extienden a través de la cultura a nivel nacional. pero también en documentado prácticas de la organización como una prueba de orientación cultural. pero no fundamentalmente desafío de la gestión (Martin y Frost. los desafíos en el marco de la investigación y el análisis de la organización cultura permanecer. y los niveles están atravesados por las subculturas de género. la cultura como proceso y metáfora fundamental. Collins (1998) sostiene que el creciente interés en la década de 1980 sobre la gestión y administración de la organización la cultura es un reflejo directo de un cambio (social) . En este cambio de vista es un flujo constante en lugar de una perturbación de un estado estable. 190) aboga por una perspectiva que denomina "configuración cultural múltiple"que retrata la cultura organizacional como mezclas de las manifestaciones culturales de diferentes niveles y tipos afectadas por el nivel de la sociedad y su interpretación por individuos y organizaciones.

aportado importantes conocimientos en la sociología de la cultura. Su interés por la cultura. por significados personales y colectiva se han convertido en parte del terreno en disputa (Kunda. donde los estudios empíricos se presentan todavía tienden a reflejar un punto en el tiempo y por lo tanto no logran captar el proceso de negociación cultural. que centrado en el uso estratégico del pasado y del futuro en el cambio de la organización (Carroll. Ha sido sugirió que la aceptación no se basa tanto en la "verdad". en una situación de fusión. haciendo hincapié en la necesidad de una mayor reflexividad en la investigación organizacional (Alvesson. Este documento sostiene que los que han proporcionado la asistencia más práctica. Weick. es tomar un post-moderno perspectiva de género en la gestión del cambio cultural. se sugiere indica la necesidad de más énfasis en el diálogo. Del mismo modo. que se centró en la reestructuración económica de crear una "cultura de empresa" en el que la organización y su desempeño se convirtió en el centro de atención. 2005). simbólica y posmoderna enfoques proporcionan una amplia descripción y análisis. precisamente porque son accesible. 1996. si bien no una teoría es superior. Ellos sugieren que los estudios de integración. . pero muy pocas herramientas para la acción. es un útil y marco accesible para el análisis y la reflexión sobre las organizaciones. y en particular el impacto de los medios de comunicación. pero en cuestiones de credibilidad (Martin y Frost. 227). nadie realmente ha ayudado personas en el lugar de trabajo. el lenguaje. señalando que el teórico cultural o consultor está proporcionando una sola versión de la realidad o la verdad. pero arrojar poca luz sobre la forma de trabajar con esto en las organizaciones. el proceso. la fragmentación.cultural en países como los EE. y los intentos de gestión para tener su versión aceptada. han gozado de popularidad en curso. Además. Más recientemente. Martin y Frost (1996) reflexionar sobre los puntos de vista opuestos en el estudio de la organización cultura y observar que. La investigación que pueden contribuir asistencia práctica para lograr una amplia y dinámica perspectiva contextual es escasa en toda la literatura sobre la cultura organizacional. 2002. Kunda (1992) sugiere que para aquellos analizar organizaciones: [. es una guía accesible que facilita organizaciones (Gerentes. 2002). y el Reino Unido. y la comunicación. 1992.UU.] La lucha entre las organizaciones empeñadas en el control normativo y las personas sometidas a ella. 1999. la enfoques integracionistas. la co-creación y el fortalecimiento de la credibilidad en el estudio de cambio cultural en las organizaciones. y las tensiones entre la democracia y la capitalismo industrial le llevó a examinar y criticar el marxismo. . es sobre la definición de la realidad. teorizado por Raymond Williams. tienen tal vez ha ido más lejos en la asistencia práctica a las organizaciones. Este es un punto clave para apreciar en la comprensión de las múltiples perspectivas dentro una organización. de diversas descritos como historiador cultural. p. Hawkins. Williams. Riad. y es difícil. Lo que se necesita de la diferenciación o perspectivas de fragmentación. este sentimiento fue reforzado en un número especial de la Revista de Gestión del Cambio Organizacional. Estudios de diferenciación describir las características culturales y las incoherencias bien. Parker (2002) demuestra que miembros de la organización porque no ven el pasado de la organización de la misma manera. p. Aunque la cultura como proceso y puntos de vista más críticos han aumentado en popularidad. Por lo de nuevo como Pettigrew (1979. En esa cuestión. Riad (2005) hábilmente ilustra la varias versiones o percepciones de la "verdad" acerca de una cultura de la organización. Otro punto de vista sobre la cultura-Raymond Williams Ideas Este documento propone que el concepto de la negociación constante entre dominante. y que ayuda a los investigadores académicos para entender y explicar la dinámica cultural. propugnada por Martín y Frost (1996). aunque imperfecto. Esto. se orientan a diferentes futuros. empleados y consultores) a ser más reflexivos y contribuir así a toma de decisiones informada. 1997). A partir de una la crítica marxista de la teoría cultural Williams (1980) aboga por un modelo de cultura que permite una comprensión más compleja de la . aunque algo imperfecto. 570) abogó por un enfoque longitudinal-procesual de la estudio de las organizaciones señalaron que la teoría de sonido "debe tener en cuenta la historia y la el futuro de un sistema y relacionarlos con el presente". culturas emergentes y residuales. teórico y polemista. Una solución.

El cultivo residual. se puede suponer que las formas de oposición están más abiertamente desafiante a un cultura dominante. Esto se manifiesta en nuestras expectativas. prácticas. y el proceso social de constitución. la hegemonía de la efectiva cultura dominante se caracteriza como una negociación compleja. Argumenta que en cualquier sociedad en cualquier período particular. Williams cree que las instituciones educativas son a menudo las principales agencias de la transmisión de la cultura dominante en la sociedad. Modelo teórico de Williams se basa en el supuesto de la sociedad está en un estado de constante cambio cultural y la negociación. algunas de las cuales se incorporan en la cultura dominante y algunas de las cuales no lo son. los procesos de enseñanza y de socialización a través de la familia y el trabajo continuo hacer y rehacer la dominante cultura de seleccionar. Este relato rico y complejo del la comprensión de las organizaciones. post industrial. . nociones de un pasado rural y nociones froma pasado colonial) que a menudo se mantiene en orden toma un sentido de la dominante cultura. explica como la selectividad mostrada por el efectivo dominante la cultura. nuestro nacionales e internacionales de regímenes legislativos y reglamentarios.función y el proceso de hegemonía como parte de los cambios culturales en curso. nuestros sistemas educativos. individualista. lo que ponemos en energía. La cultura emergente. proceso de cambio cultural tiene mucho que ofrecer a A nivel social nos ayuda a entender organizaciones en el contexto de la hegemonía del capitalismo occidental. Esta es la teoría como una lucha entre las culturas dominantes. Williams también distingue entre formas residuales y emergentes de alternativa y culturas de oposición. sino que se "organizado y vivido". basada en los derechos pensado perpetuado por medios tales como los medios de comunicación. se opta por destacar algunos significados y prácticas del pasado y presentar al mismo tiempo que la elección de excluir a otros. existe un sistema central. Tradición selectiva. nuestras experiencias vividas por el trabajo y las organizaciones. aunque se podría especular que una masa crítica de formas alternativas también sería percibido por la cultura dominante como potencialmente desafiante: de forma masiva la alternativa se convierte en la oposición. de múltiples capas y renegociación de las culturas emergentes y residuales y de las culturas en relación con el cultura dominante. valores. ciertos valores religiosos. ¿cómo entendemos el mundo. Por lo tanto. es decir. y de oposición como" alguien que encuentra un manera diferente de vivir y quiere cambiar la sociedad en su luz "(Williams. organizar e interpretar nuestra experiencia. Por lo tanto. explica que los nuevos significados. Fundamentalmente sostiene que esto no es un sistema estático y que para entender esta cultura dominante que tenemos que entender tanto el proceso de tradición selectiva. explica como el residuo todavía se practica de anteriores formaciones sociales (por ejemplo. 42). 1980. p. efectiva y dominante de significados y valores que no son meramente abstracto. y experiencias que están siendo continuamente creados. residuales y emergentes. Esto ocurre a través de procesos de incorporación y tradición selectiva. También teoría central toWilliams 'es que parte de esta reconstrucción continua de la eficacia cultura dominante es a través de la incorporación o no incorporación de alternativas y formas opuestas de la vida social y la cultura. Por lo tanto. Williams establece una distinción teórica entre estas formas alternativas de caracterizar como "alguien que encuentra un diferente manera de vivir y quiere quedarse a solas con él ".

psicólogos organizacionales. audio y grabaciones en vídeo de las reuniones de personal y reuniones de equipo (en un período de varios meses). que miembros de la organización poner energía en). La investigación utilizó un enfoque multi-método incluye entrevistas cara a cara con ocho miembros del personal clave (incluyendo los fundadores de la compañía. Emergente (las nuevas prácticas y que pueden o no pueden ser incorporados). De ella surgió una variedad de perspectivas de las repetidos nociones fundamentales sobre la organización y los cambios en el tiempo. en lugar de como una excepción. datos y transcripciones se analizaron común temas. etc. las relaciones laborales y los investigadores de gestión) entró en esta organización para documentar la evolución de la organización. Más bien se promueve la comprensión de la naturaleza pluralista de todas las comunidades.) Estos se orientaron todas en el seguimiento de la trayectoria de la organización desde su inicio hasta nuestros días. Los datos fueron analizados de diferentes maneras. una vista de "subculturas en las organizaciones" como formas alternativas importantes que en algunas circunstancias se convierten en cultivos de oposición. Marco cultural de Williams se utilizó para analizar estas nociones claves en las siguientes maneras: (1) Para asignar funciones de organización y prácticas base de cómo estas cosas se reportaron ni probarse. una encuesta de todos los personal (que produjo una tasa de respuesta del 30 por ciento). un investigador como observador participante (trabajando durante dos semanas en el mostrador de recepción). su presente y futuro. incluidas las organizaciones. y los procesos de formación social y el cambio cultural propia de una organización específica. en un entorno organizacional de la autor se aplicó en el análisis de un estudio de caso reciente. notas de campo y la documentación de la empresa. Como parte del equipo de investigación que llevó a cabo las entrevistas y los grupos focales. Caracterización de la vida organizacional como una negociación constante entre la cultura dominante y efectiva las culturas residuales y emergentes (en su alternativa y las formas de oposición) permite una visión más amplia y compleja de los múltiples intereses que constituyen las organizaciones. . La organización estudiado fue una alto perfil pequeño de consultoría company.Dominante (las prácticas y creencias que se organizan y se vive.Dentro de las organizaciones que nos ayuda a entender la hegemonía de dirección o hegemonía profesional. su negocio. incluyendo: análisis estadístico de los datos de la encuesta. En particular. creencias que están siendo continuamente creados. La aplicación del modelo para analizar el crecimiento y el cambio en una empresa de IT Para ilustrar la utilidad del modelo cultural de Williams. Además yo tenido acceso a la riqueza de los datos recogidos por otros miembros del equipo. no obliga a un cultivo artificial única o unitaria vista de las organizaciones. políticas de la organización. encuestas. y los impulsores de su éxito. . y los gestores actuales). Por lo tanto. El enfoque de la equipo de investigación fue la de utilizar estas múltiples fuentes de datos a fin de construir una rica variedad de perspectivas de la organización-su historia. y la revisión de documentos (materiales de marketing. Modelo de Williams acomoda y ayuda a explicar la construcción social de la cultura en las organizaciones. permite la exploración de energía y el conflicto como una cuestión de rutina. ya sea: a las categorías de cultivo en el . por ejemplo. Across investigación interdisciplinaria del equipo (lingüistas. dos grupos de discusión con una amplia gama de personal. También permite. y el análisis de transcripciones. A los efectos de investigar la organización de todos los documentos.

sino con el objetivo suministrada. la tradición selectiva significa que las organizaciones ignoran. tradición selectiva (lo que se pone de relieve en el pasado y el presente). de ahí se fueron a establecer su organización propia alternativa. Cuenta la historia que se trasladan a las oficinas humildes que operan en un estilo familiar con un poco personal. A partir de Williams. y . Esto. o decide no incorporar estos puntos de vista alternativos. y la experiencia de un período de crecimiento sostenido y espectacular encabezado entonces por unos cuantos individuos clave. Hallazgos En el curso de la investigación de una serie de cuentas de esta organización. conduce a la introducción de otra capa de gestión. Esta es mi interpretación de la historia que los fundadores dicen: Ellos establecieron el negocio hace diez años. En un cuento típico de los pequeños empresarios de nueva creación la "tradición selectiva" de su historia comienza en los salones de los fundadores haciendo pequeñas tareas de consultoría. Esto no es sorprendente. Uno de ellos es la cultura dominante de la esfera de la cultura organizacional que atribuye sus fundadores con la creación de la cultura. y la otra es la cultura dominante de esta organización y su evolución. La suya es una historia interesante de la pequeña empresa. Residual (el residuo todavía se practica o se cree antes de la vida en este organización. (2) Identificar y reflexionar sobre los elementos de: . unido a las exigencias de tamaño (en la actualidad más de 200 empleados). Ambos eventos resultar en despidos y las personas que opten por dejar que reduce la sensación de la familia de la organización. incorporación (qué prácticas y creencias están siendo introducidos en el cultura dominante). hasta que una masa crítica de personas descontentos se ha ido.. Los dos fundadores figuran en el negocios juntos "para hacer las cosas de manera diferente y . se podría reflejar que esto es parte de su tradición selectiva. Esta es la historia básica de la empresa. y los fundadores realmente disfrutar de contarla. No es raro que las nuevas organizaciones y nuevas formas de trabajo que surgen de insatisfacción con la cultura dominante como resultado de su falta de flexibilidad o falta de voluntad a comprometerse con otra manera de hacer las cosas. y diversamente estos medios se refuerzan dos culturas dominantes. que empleaba ellos.. su cultura y su evolución se han encontrado en los medios económicos y académicos. La cultura dominante de la organización empleadora que no pudo incorporar sus puntos de vista emergentes. que ayuda a dar sentido al presente). Y. y participar en una toma de posesión problemática de otra pequeña consultora. El traslado a las nuevas oficinas corporativas confirma la más formal "corporativo" sensación de la organización y se acompaña de un aumento de conducir a la formalización de estructuras. el establecimiento de la organización fue el resultado de los dos fundadores exhibiendo oposición deseos culturales con el de la organización. Irónicamente. por Williams nos permite tener una perspectiva diferente de cómo la organización puede haber evolucionado. algunos sin pago. sistemas y procedimientos de la organización. a menudo. Luego sufrir una caída breve en los negocios. impulsado principalmente por la frustración con su empleador anterior y el deseo de hacer negocios de manera diferente y mejor.

otros claramente no eran más que se han convertido en elementos clave de la cultivo residual. En los primeros años la hegemonía de la visión de los fundadores y de los valores invadido la pequeña organización: ser mejor y diferente. Por lo tanto. la creatividad. flexible y creativa. y fiable) El deseo de ser diferente Ir con instintos Cada día es diferente. Este deseo fue el elemento central de la cultura dominante efectiva de su organización. Escritores e investigadores como los citados anteriormente en este artículo facilitar la promoción de una cultura de la organización considera que es la clave del éxito de la organización. alta rotación de personal. los malos resultados. convirtiéndose corporativa. es decir. la hegemonía de la voluntad administrativa (y el modelo de negocio capitalista) están asumiendo dominio: aumentar las ganancias. Los fundadores tienen gran orgullo en la organización. Cambio interno que ocurre en respuesta a eventos críticos. premios a la excelencia de negocio). . que se deriva de su evolución y de algunas de las características ahora residuales. Williams conceptos de tradición y exploración selectiva incorporación de la ayuda la reportaron temas centrales en la evolución de esta organización. y otros son emergentes (Tabla I). Algunos de estos nociones son dominantes. educadores y consultores. el cambio es inherente a la organización Dominante La apertura. diferente pero similar a otras pequeñas empresas de TI. los gerentes y los fundadores de esta organización. sobrevivir. se divierten.mejor" para los clientes. la familia y la ajuste. y en forma La idea de "tener una gran cultura" y "ser un gran lugar para trabajar" fue reportado regularmente por el personal. informalidad. la corrupción. la cultura de la cultura organizacional. Residual Familia organización estilo (Familias son leales. importancia de conservar la buena cultura. abierta. La cultura. y los "malos" son los culpables de una serie de males organizativos (insuficiencia fusión por ejemplo. la tradición selectiva de la empresa en cuestión un elemento de hablar-de la cultura por los altos directivos que se evidenció por un alto perfil en los medios de comunicación. hacerlo mejor. dignos de confianza. Se examinó la nociones repetidas de la organización identificada por la investigación del caso: la cultura.) Como se ha indicado anteriormente. la flexibilidad. Importancia del "ajuste" con la cultura organizacional (la elección sus amigos). En este sentido "buenas" las culturas son que desear. pasar un buen rato. pero no saben cómo hacerlo. y el éxito en los procedimientos de benchmarking competitivo (por ejemplo. en la organización más grande. la satisfacción personal y el poder de gestión. etc. Ahora. Esto se vio agravado por la entrada. la familia. el deseo de ser diferente. un colapso del sistema. Esto puede reflejar la influencia cultural más amplio de un énfasis en la cultura en los libros de gestión.

dinámico en el momento del estudio de caso de la cultura que todavía ocupan un lugar preponderante en las visiones de los fundadores. mientras que "lo disfruté". pero habiendo conseguido que la cultura de la defendemos celosamente porque si perdemos ese entonces todas las personas que disfrutan trabajando dentro de esa cultura son va a salir. tal vez es porque reclutamos a la gente. El deseo de ser más como otras grandes empresas. muy importante que mantengamos y que. políticas. Este es el orgullo de su cultura alternativa o de oposición. Los directivos no líderes. y el tercero. .] Son gente cool gente agradable brillantes personas. básicamente. Tal vez. que se promociona como parte de su apertura. Trazado cultural. controlado Tabla I. Esto dio la impresión de lealtad depende de una gran cultura. No tenía la intención de crearlo es sólo la manera que es. En la encuesta cuestionario personal informó que la organización tenía una "buena cultura" y su intención de permanecer. es la manera en que nos comunicamos con palabras y de los documentos. Menos personal. pero de alguna manera incontrolable: No es el diseño de su cultura. no se puede cambiar a las personas para adaptarse a él por lo que contratar a personas que ya se ajustan a la cultura (gerente). . buscando la influencia normativa de consultores. lo que inspiró a entrar benchmarking competitivo y permitir que personas ajenas. menos familiar lo que aumenta la incertidumbre como un comportamiento no es tan predecible (hasta gestionado por normas y sistemas) El cambio está planificado. y quiero decir bien después de todo elegimos el uno al otro no lo hicimos. para analizar la organización. no se puede tener a alguien entrar y crear una cultura para usted. como nuestro equipo de investigación. también reforzó una membresía cerrada. Las grandes organizaciones necesitan sistemas. Esta unidad de disco para un ajuste individual con la empresa ha sido gestionada desde temprano en la organización a través de la historia el proceso de reclutamiento y selección. quiero decir que es la revisión por pares proceso [. y la preferencia por los empleados en lugar de los contratistas. El proceso de contratación. el primero centrado en la personalidad. Curiosamente. porque somos honesto. por los administradores. normas.Emergente Enfoque de negocio. que vive una vida organizacional diferente. órdenes y consistencia estratégica. Esto se manifiesta en una vista interesante mezcla de la cultura como propiedad. ha sido reemplazado por un miedo de gestión de la cultura cambiante.] La gente ha dicho que tal vez no es una buena cosa que usted termina con . planificada y seria. permitiendo que personas ajenas a observar la compañía. con anterioridad a los despidos en la organización. Un supuesto. un proceso de revisión por pares: Hay muy pocas personas que no les gusta activamente aquí [. haciendo hincapié en los límites organizacionales y miembros. la segunda el técnico habilidades. Todos los candidatos son sometido a tres entrevistas. La cultura es la forma de demostrar las cosas por las acciones. también sirve para reforzar la imagen de una división in-group/out-group. Así que es muy. . Esto pone de relieve cerrado membresía como un elemento central de la dominante cultura de esta empresa. . que la cultura puede ser "embotellado y utilizada por otras oficinas".

canasta de baloncesto. pero no creo que eso sea necesariamente el caso de que no se dé el visto bueno a alguien porque son como tú es porque piensan que van a encajar y ser divertido trabajar con y hacer un buen trabajo (personal). . Excusa lagunas de comunicación. No despedir a alguien de la [familia.] La alta dirección tiene que ser un [mucho más fuerte. El personal hablaba un cambio en la cultura "Creo que hay un cierto punto en el que gente que había hecho. la historia de la organización y su cultura residual son esencial para entender cómo opera ahora: [. . . como un colectivo. es decir. . Por lo tanto. Otros]. esto refleja otras empresas de TI y . . Como característica principal una lata rastrear "fit" (y el reclutamiento y selección) para el establecimiento de la pequeña alternativa / cultura de la organización opositora por dos personas afines y sus esposas. . . o que todos cavar profundo y te ayuda en caso de necesidad [. Esta noción de la organización familiar de estilo es una parte importante de la actual residual cultura de la organización.] Cambiado fundamentalmente la cultura familiar.] En términos de toma de decisiones y toma de decisiones coherentes ser visto en el negocio como le gusta a los padres que si no lo hacen obtener la respuesta que te gusta de una persona a la que vaya a otro [. ya no podía manejar el número de personal que tuvimos ". aunque ha habido una tendencia clara a ser diferente de una organización. En un nivel cultural más amplio es un espejo de la industria de TI en su conjunto que proyecta una imagen de ella a las personas como seres solitarios no conformistas. y que" es difícil dejar ir. y reuniones periódicas de la empresa dedicados a la diversión junto con un mensaje de negocios o estrategia comunicado. Así. su visión. mesa de billar. Sin embargo. como amigos y familiares. "Solíamos ser capaz de mantener una reunión en el pasillo ". Pero el deseo de ser diferente explica el apoyo de la organización de la creatividad. por ejemplo. flexible y creativo El deseo de ser diferente. y la falta de delegar. muchas empresas aspiran a ser diferente de maneras muy similares (Alvesson. . Ellos tienen la patria potestad o tutor papel. un gran café y cómodas salas de reuniones con camillas (Así como salas de reuniones estándar). Esto representa que la empresa ha venido. te olvidas de otra los directivos no piensan igual ". 2002. .] Realmente lo que es mucho más fácil trabajar en ese medio (gerente). Estos personas. Sentía que era una [buena decisión comercial. son las que se ven a presionar a la empresa a cosas mejores.] se sintió muy traicionado [. Por lo tanto.] Todavía hay un elemento de ese pero no enormemente (personal). . da sentido y razón de por qué la organización es la manera que es. explica las peculiaridades y insuficiencias de la organización para hacer frente a un mayor número de personal ydiversidad de necesidades. . Esta noción es muy importante para los fundadores y los que han estado con la organización por un número de años. es un residuo todavía se practica de la anterior sociales formación de la organización como una pequeña empresa. determinar la dirección estratégica. pero crecimiento y luego la amenaza y la realidad de los despidos obligó a la empresa emergente imperativos de una posición dominante y la familia necesita residual. y los despidos: [.] Que es el tipo de cosa que usted esperaría de un amigo [. la energía y el compromiso y la capacidad de su volumen de negocios. El alto equipo de dirección en la parte superior de la jerarquía plana tomar las grandes decisiones. Trajeron a otras personas con puntos de vista similares y motivaciones en su "familia". .personas que son muy similares. . . Este concepto de forma individual con empresa ha mantenido una característica central de la dominante cultura. Ellos tienen el alto perfil en los medios de comunicación. . es como la vida en esta sociedad está organizada y vivida. 1992) y se podría argumentar que esto es parte de la cultura de la industria de TI. Por supuesto. luchando. El diseño físico del espacio y los recursos de la organización también reflejar el deseo de ser diferente a las empresas dominantes (aunque no muy diferente a otros de puesta en marcha empresas de TI). podría ser invocada: Si usted entiende cómo la gente alrededor de usted va a reaccionar a ciertas cosas. presencia de un "goof-off" sala de juegos de arcade. por ejemplo. que no están interesados en las culturas familiares o diferentes formas de hacer las cosas. La cultura anterior explica familia fuerte énfasis en las personas clave. es decir. Diferentes abierto. tirar las partes. ya que la empresa se ha expandido ha contratado a personal que sólo tienen trabajado en organizaciones más grandes. Esto era parte de la cultura dominante. que lo colocan juntos. el crecimiento de una cultura de oposición era también importante a los fundadores. Kunda. . la diferencia es negociable cuando los salarios que ser pagado.] Me dijeron que no lo hacen Sé lo que llevó tanto tiempo. Es transmitida rincipalmente por las historias y declaraciones diarias del equipo de alta dirección. Ahora la organización otro negocio tratando de obtener un beneficio. .

planificada y seria.] Que tienen el deber de cuidar a la empresa para hacer el lo mejor que pueden por la empresa en todos los . . en última instancia conduce a las empresas a ser muy similar. . Necesitan sistemas. El fundador declara que "nuestros gerentes son gerentes de tiempo completo ahora". y en el plano estratégico esta personificó la informalidad de la organización. También es coherente con una imagen bastante generalizada de emprendedor empresas de nueva creación dentro de la literatura de negocios populares.] Es una profesión en la que es necesario continuo aprendizaje (gerente). . Los altos directivos informaron a ir con sus "instintos" y "sensación de la tripa" en la empresa diversificación. . Paradójicamente.] Y tengo que pensar dos veces antes de que estoy en la Los gerentes de proyecto de grupo o estoy en el grupo de analistas de negocio [.] Yo no creo que eso sea necesariamente tan malo como suena (personal). . .. Principales o supremas entre estas. . También la visión estratégica ".] Los límites obtener borroso [. El fuerte tirón a ser más como otros negocios se evidencia en el uso de fuera consultores para asesorar sobre la gestión del talento y la estrategia de recursos humanos. y se disputan en mayor o menor medida: Me gustaría ver a la gente dentro de la organización pensando en el bien de la empresa como en su conjunto y no en el bien de ellos mismos [. por ejemplo. lo que implica que el enfoque de la empresa es la gestión nowabout así como las empresas de TI. Es sólo en los últimos uno o dos años que tiene alguna relevancia real. es una diferencia bastante sustancial a la dirección de la empresa en el pasado que ha habido un crecimiento. políticas. 2001). por lo que es crecimiento de la rentabilidad en lugar de crecimiento de los ingresos todo un enfoque diferente ". Incluso más allá de estas sociedades culturalmente con el tiempo han practicado más formalidad con grupos más grandes. . lo que permite la influencia normativa de consultores para que la organización sea más igual que otros organizaciones.ha estado en conflicto con el deseo de que al igual que el personal de mentalidad para adaptarse a la cultura de la empresa. Otra vez se podría argumentar que estos conceptos son extrañamente en tensión con el fuerte impulso para un ajuste. el deseo de ser diferente y preservar la cultura de la organización a través de la gente que "ajuste". tiene uno o dos años experiencia siete veces más. Normalmente. y la orientación profesional. La compañía también ha enorgullecido de su apertura. . el orden y la coherencia. la forma en que se organizan y se comportan. Convertirse a corporativo Hay una serie de características que se podría clasificar como parte de la cultura emergente de la organización. Esta flexibilidad otra vez refleja las creencias acerca de la profesión de TI en su conjunto: [. es decir. . . Hay un fuerte sentido de "que tenemos que hacer lo que otras organizaciones de nuestro tamaño hacen". y con el carácter informal de la cultura nacional en el que opera la compañía (CampbellHunt et al. . cuando las familias se convierten en tribus. estudios de casos.] En el mundo de TI que nunca tenga experiencia de diez o 20 años. parecen ser los conjuntos de creencias (desde el sistema cultural más amplio) acerca de la naturaleza de las organizaciones de cierto tamaño. Esto se podría resumir como organizaciones más grandes deben ser más estratégica. . Estos reflejan la ortodoxia transmitido en los textos de gestión. el personal informó: [. y estas tribus llegan a ser parte de las comunidades más grandes. Estos son los cambios fundamentales de la organización y se expresan en todos los niveles. flexibilidad y creatividad. El resto es sólo [fondo del conocimiento.] Tenemos una especie bastante de [estructura flexible. reglas. .

principalmente debido al aumento de números y la diversificación hacia líneas de negocio diferentes. y las reglas. . Sin embargo. . así que como ahorro de costes que reconocen [. Sin duda una percepción que siento a través de toda la empresa que si usted no está trabajando en el trabajo con cargo a su validez es algo menor (el personal). Este proceso de cambio cultural no tiene ha negociado con facilidad. está claro que los administradores superiores tienen menos control sobre todas las decisiones. Sin embargo.] Se está haciendo mejor.sentidos. los gerentes no saben cómo comportarse de manera diferente. y consultores consideran esto como simplemente otra organización que necesita enderezar. pero todavía hay mucho la cultura de mí. los directivos aún se aferran a la esperanza de que la cultura no ha cambiado. una gran parte de la cultura no ha re changed. La deseo de ser diferente de otras organizaciones se está subsumido por el deseo de ser al igual que otros de los llamados negocios bien gestionados. A pesar de cambios significativos. La confianza implícita en los lazos familiares está siendo reemplazado por la confianza en la coherencia política corporativa.We "todavía muy centrado en nuestro pueblo "(CEO). lo que está en él para mí es la primera pregunta que un consultor pregunta: ¿por qué hago esto voy a recibir incentivo al respecto? "(jefe de equipo). pero son cansado de esperar. de que han "pasado de tener la pequeña familia se sienten a una empresa se sienta pequeño. Junto a esto es el impulso de la creciente diversidad emergentes. . y el personal tienen sentimientos expresados por el cambio inminente.

junto con los cambios impredecibles a la cultura como resultado de eventos críticos (por ejemplo. Por ejemplo. Sin embargo. también es una salida de fragmentación muchos estudios ya que proporciona un marco dentro del cual se puede acceder al considerar los elementos de flujo. las reglas de inclusión. La capacidad de la administración para controlar y manipular la cultura organizacional es una estrategia clave más fundamento organizacional y las teorías de gestión del cambio. En la empresa de estudio de casos había una creencia clara en el aprendizaje continuo y el desarrollo de los directivos y el personal. tamaño ideal. sino que es lo que un marco cultural para la gestión y la investigación nos instan a hacer" (p. y de hecho el temor de que cambie notablemente. y por qué lo quiero? Este caso se ve a través del lente de la negociación cultural constante pone de manifiesto la paradoja de la fuerte impulso a la cultura hegemónica de control (ya sea para manipular o para protegerla). Smircich (1983) observó que "es difícil participar en la gestión contextual.Discusión Este caso de ninguna manera es una representación completa de la experiencia de la cultura organizacional en esta empresa. y las creencias que las culturas "buenas" llevar al éxito organizacional (particularmente en la industria de IT) Este deseo de preservar la cultura "ya que es" también ilustra una vista absurdamente estática de nosotros mismos y de las organizaciones que nos anima a desarrollar. pero también quiere ser una familia muy unida. la lealtad. Esto vino de gestión y de personal que cree que la lealtad y el compromiso con la organización estaban supeditadas a la cultura sigue siendo el mismo. Williams nos permite ver la cultura de la cultura organizacional en la que los administradores vivir. la aplicación de las ideas de Williams en la investigación ha permitido una imagen más compleja a surgir de lo que hubiera sido posible de una grabación de actuales rituales y prácticas organizativas. Pero. modelo de negocio capitalista y puntos de vista normativos de las organizaciones. 355). la confianza. a menudo en respuesta a las fuerzas de la sociedad. Esto nos permite tener una perspectiva diferente de la cultura organizacional y las fuerzas de cambio que se desarrollan dentro de las organizaciones. el crecimiento de la organización). . reflexiva y la investigación. un tema importante en este caso era el deseo de preservar la cultura de la organización. etc). por ejemplo. El modelo de Williams organizativo aplicado es coherente con las perspectivas de fragmentación de cambio como el flujo constante en lugar de limitarse a una interrupción a un estado estable. Este deseo existía a pesar de que los miembros de la organización fueron en gran medida incapaces de cuantificar la cultura. las funciones parentales y otros. También se deriva de la cultura fuerte residual de querer ser diferente de otras organizaciones. Aprendizaje y desarrollo son sinónimo de cambio. ¿Cómo entonces puede razonablemente esperar que la acompañara la cultur a permanecer sin cambios. Se trata de una cultura que nos ayudan a crear y perpetuar. Marco de Williams nos permite ver que tales creencias se basan en nuestras amplias nociones culturales de la "familia" (por ejemplo. y que una gestión comercial medios prefieren mercado como vistas de imagen fija de las culturas y las prácticas de empresa ideal.

Esto. en la tradición selectiva y los procesos de incorporación. se enfrenta al investigador la naturaleza dinámica y controvertida de la cultura. En primer lugar. los sistemas educativos. porque las ideas de Williams a centrarnos en el cambio cultural a través del tiempo. lo que conduce a la consideración y debate en lugar de recriminaciones. En términos de impacto en la práctica en los lugares de trabajo. En cuarto lugar. Las organizaciones no son sistemas cerrados. Esto a su vez puede conducir en última instancia a las actividades de investigación más interesantes e informativos. La noción de tradición selectiva se aplica al practicante e investigador universitario tanto como se aplica a la organización. por ejemplo. y la gama de futuros posibles. la familia. por supuesto. emergentes pueden ser recogidos y utilizados por las organizaciones. Williams nos obliga a pensar en el presente. Las nociones de tradición selectiva y la incorporación clara señal de que el proceso de cambio cultural siempre implica la racionalización y de la hegemonía a la exclusión de otras vistas. no sin limitaciones. residual y emergente permite una visión más compleja y significativa de una organización y el cambio cultural. ofrece un proceso para que los empleados tengan una voz significativa en el cambio organizacional. Las ideas de Williams. Williams nos recuerda que rara vez se nos revela la historia completa de las organizaciones que estudiamos. Es importante destacar que. el vehículo de la cultura dominante. añadiendo profundidad y amplitud explicativa al análisis organizacional en un número de maneras. así como las influencias culturales más amplias. el modelo de Williams nos ayuda a pensar y reflexionar en nuestras deliberaciones sobre las organizaciones. no proporcionan un método de investigación o un gran procedimiento de análisis completo. Para el académico se presenta un marco analítico que tiene poder explicativo de una cultura como . En tercer lugar. Reconoce y utiliza sus historias. Como resultado. En segundo lugar. es una herramienta de facilitación útil para estructurar la exploración de cambio de la organización con grupos de empleados y gerentes. aunque útil como un lente a través del cual cuestionar y explicar. el pasado y el futuro. los medios de comunicación de masas. Por ejemplo. Al contrario de muchos enfoques para el examen de las organizaciones como un fenómeno histórico. Este marco dominante-residual-emergente se refiere tanto a estas lagunas de manera teóricamente atractivo y útil en la práctica.En un principio este artículo destacó que la literatura identifica la necesidad de reflexión y toma nota de la falta de impacto que la investigación académica sobre la cultura de la organización ha tenido en la mejora de las vidas de las personas que trabajan en las organizaciones. Sin embargo. El caso contribuye a la cultura emergente del cambio organizacional y el desarrollo mediante la exploración de un relato más reflexivo de la cultura. puntos de vista diversos. Williams nos conecta con el contexto cultural más amplio al recordarnos que el mundo en el que existen personas es más amplia que las organizaciones en las que trabajan. el gobierno y grupos de la industria. el dominante. Cultura dentro y fuera de ellas está conformada por las instituciones sociales. sí permiten la generación de nuevos conocimientos. el marco residuales.

La investigación sobre la cultura organizacional ha dependido en gran medida de métodos tales como estudio de caso y encuesta. nosotros los investigadores. En ausencia de estudios a gran escala de observación participante. pone de relieve las deficiencias de las técnicas de investigación de la organización y señala formas en que podemos ir más allá de ellos. atento a la complejidad esencial de la reflexión sobre la cultura y proporcionando la mayor reflexividad identificado como desaparecido en investigación de la organización. que incluso cuando se utiliza longitudinalmente. Debido a que el modelo de Williams facilita la visualización de la cultura en las organizaciones como dinámico. selectivo negociada y matizada. la organización siguen siendo los intérpretes y los proveedores de instantáneas de la organización. que suponen sus defectos propios de investigación. Como Smircich declaró: A modo de la análisis de la cultura nos anima a reconocer que tanto la práctica de la investigación organizacional y la práctica de la gestión empresarial son las formas culturales. para conciliar puntos de vista que existen varios y de las organizaciones. 355). . FIN.perspectiva de proceso. La solicitud de organización de actividades culturales de Williams refuerza este modelo y lo más importante se enfrenta el investigador como intérprete con el conocimiento de que la instantánea se ve limitada por la tradición selectiva y los procesos de constitución de la organización objeto de estudio y de los propios investigadores. los productos de un determinado contexto histórico-social y pone en práctica los compromisos particulares de valor (Smircich. 1983. el modelo de Williams nos permite ver los casos más dinámica. p. Por lo tanto. sólo puede proporcionar una instantánea estática en el tiempo.

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