2 NEGOCIOS EL PAÍS, DOMINGO 19.03.

17

PR I M E R P L A NO
REQUISITOS CIFRA INSIGNIFICANTE
Exportaciones per cápita
En dólares

Para crear una mini-multinacional es

necesario: Profesionalizar la gestión y la plantilla
de la empresa; aprovechar al máximo la tecnología
Alemania
Francia
Italia
83.606
81.163
166.475
5.000 €
disponible; centrarse en la especialización, calidad e
innovación de un producto o servicio; tener una fuerte Reino Unido 69.122 La internacionalización de la pyme
y permanente vocación internacional; escalar poco España 59.036 española parte desde una insostenible levedad. La
a poco en el negocio o sector elegido y diseñar una mitad de las empresas (77.786) que exportaron en 2014
estrategia a largo plazo. Fuente: Simon, Kucher & Partners EL PAÍS despacharon menos de 5.000 euros, según el ICEX.

PEQUEÑAS COMPAÑÍAS,
GIGANTES GLOBALES

España tiene el reto de impulsar la constitución de las llamadas ‘empresas de nicho’, muy
competitivas en un producto o servicio a escala internacional y más resistentes a las crisis

POR MIGUEL ÁNGEL GARCÍA VEGA nichos de mercado de cualquier instrumentos digitales y las fa- canales. Y 914 millones de perso-

E
n el siglo XX el ser
humano fue capaz
de imaginar avan-
ces únicos como la
radio, la televisión,
los coches, los avio-
nes, los ordenadores. Disrupti-
vas startups de aquella época,
como Marconi, Ford, Boeing o
IBM aventaron en la sociedad
esas tecnologías. Y en pocos
años erigieron imperios indus-
triales. Hoy esas grandes multi-
nacionales ya no definen tanto
nuestra era. Ser una compañía
global no exige estructuras kilo-
métricas. El presente pertenece
a cientos de micro-multinacio-
nales que trabajan en pequeños
sector. Desde lo tecnológico a lo
fabril. Ese elogio de lo pequeño
fue acuñado por Hal R. Varian,
actual economista jefe de Google,
en una pieza publicada en 2005
en The New York Times. Escribía
sobre esas “empresas pequeñas
y medianas que se inician solas,
que ellas mismas se gestionan y
que aprovechan Internet y las
plataformas online para intro-
ducirse en los mercados globa-
les con gastos mínimos”. Escri-
bía sobre nuestro propio tiempo.
Porque la aldea global nunca
había sido ni tan pequeña ni tan
inmensa. Cualquier pyme puede
acceder a herramientas impen-
sables hace 15 años. La banda
ancha, la tecnología móvil, los
El 94,5% de las irmas
españolas no tiene
empleados y solo el 0,1%
gana más de 50 millones
Estos emprendimientos
ya no pueden refugiarse
en la soledad y deben
trabajar en red
cilidades de infinidad de plata-
formas logísticas para distribuir
productos han creado un mapa-
mundi en el teclado del ordena-
dor. “La digitalización ha reduci-
do el tamaño mínimo que hace
falta para exportar. Ahora sólo se
necesita una web”, apunta Judit
Montoriol, economista de Caixa-
Bank Research.
Estructuras como Amazon,
Alibaba o eBay permiten que una
pyme obre el milagro de la mul-
tiplicación de los panes y los pe-
ces conectando clientes y provee-
dores. Facebook calcula que en
su plataforma operan 50 millo-
nes de pequeños negocios. El 12%
del comercio de bienes del mun-
do fluye a través de estos nuevos
nas están conectadas al menos a
una red social. El planeta mantie-
ne una conversación global con-
sigo mismo, y nada es lo que fue.
Tampoco el tiempo. “En nuestros
días ya no resulta aceptable que
la empresa esté cerrada. Puede
tener a todos sus empleados dur-
miendo, pero debe seguir abierta
a través de interfaces web y mó-
viles”, advierte Rodolfo Carpin-
tier, un reconocido business an-
gel. Este nuevo paradigma remite
a los comienzos. “En las nuevas
microempresas salir fuera ya no
es una opción, sino una necesi-
dad desde su fase embrionaria”,
defiende Javier Serra, director
general de Internacionalización
de la Empresa del ICEX.

Una Europa construida por pymes

PESO DE ESTAS SOCIEDADES NÚMERO DE TRABAJADORES POR FIRMA NACIMIENTO Y MUERTE DE EMPRESAS ESPAÑOLAS
Datos de 2014. En % con respecto al número total Datos de 2015 Datos de 2013. Por sectores. En %
Tasa de nacimientos Tasa de muertes
99,9% 99,8% 99,7% 99,6% 99,5% 14
12 10,2
10 9 9,3 9,1 9,3
ISLANDIA
8 7,4 7,4
SUECIA 6 5,3
4
FINLANDIA
2
0
ESTONIA Alemania Reino Francia España Italia Industria Construcción Comercio Resto Servicios
Unido
LETONIA
DINAMARCA
REINO LITUANIA DISTRIBUCIÓN POR TAMAÑO DEL TEJIDO EMPRESARIAL
IRLANDA UNIDO
2009 - 2015. En % sobre el total.
HOLANDA
POLONIA
ALEMANIA 2009 2015
BÉLGICA
REP. CHECA
Micro Pequeñas Medianas Grandes Micro Pequeñas Medianas Grandes
ESLOVAQUIA (0-9) (10-49) (50-249) (Más de 250) (0-9) (10-49) (50-249) (Más de 250)
AUSTRIA HUNGRÍA España 83,8 5,4 0,7 0,1 94,5 4,8 0,6 0,1
FRANCIA RUMANIA
ESLOVENIA
Alemania 82,8 14,2 2,6 0,5 81,7 15,2 2,6 0,5
CROACIA
BULGARIA Francia 93,2 5,7 0,9 0,2 93,3 5,6 0,9 0,2
PORTUGAL

ESPAÑA
ITALIA Italia 94,5 4,9 0,5 0,1 94,8 4,6 0,5 0,1
GRECIA Portugal 95,0 4,3 0,6 0,1 95,5 3,8 0,6 0,1
Reino Unido 89,1 8,9 1,6 0,4 88,8 9,3 1,6 0,3
CHIPRE
Fuente: Eurostat, Círcilo de Empresarios, INE. Subdirección General de Apoyo a la PYME, IESE, Ministerio de Empleo y Seguridad Social

Desde luego, el estallido de
la economía digital ha nivelado
las fuerzas en el campo de bata-
lla. Las pequeñas y las grandes
empuñan las mismas armas tec-
nológicas. El correo electrónico,
la nube, el software de código li-
bre, los teléfonos móviles, los sis-
temas de videoconferencia. To-
das estas “tecnologías reducen
las barreras para tener presen-
cia en el exterior y empoderan
a las mini-multinacionales”, re-
flexiona Xavier Mendoza, profe-
sor de Esade.
Un cambio de estrategia que
alterna posiciones antiguas y
nuevas. Estos pequeños gigantes
disfrutan de algunas de las virtu-
des históricas de las pymes, co-
mo una capacidad rápida de re-
acción frente a los cambios. Pero
también son hijas de la vanguar-
dia. Resultan más ágiles que las
empresas pequeñas y medianas
clásicas y ganan dinero en cual-
quier parte del mundo y en múl-
tiples usos horarios.
Sin duda el planeta que ha-
bitamos habla el lenguaje de la
comunicación digital. Por eso
se expresa con la gramática de
LinkedIn, AirBnB, Amazon, Tri-
pAdvisor o el Internet de las co-
sas. En ella se basan las mi-
ni-multinacionales. Pero a su al-
rededor surge otro universo que
las contiene como en un juego de
muñecas rusas. En Europa hay
23 millones de pymes tradicio-
nales. Responsables del 67% de
la fuerza laboral y del 85% de los
nuevos puestos de trabajo. Sin
embargo solo un 25% están in-
ternacionalizadas. Además son
muy pequeñas. El 94,5% de las
empresas españolas no tiene em-
pleados. Y únicamente el 0,1% in-
gresa más de 50 millones de eu-
ros. Bajo este encendido paisaje,
¿cómo transformarlas en peque-
ñas multinacionales?
Primero rompiendo con el te-
dio y el pensamiento encorseta-
do. “El crecimiento está en las
antípodas de la rutina”, reflexio-
na Manuel Bermejo, experto en
empresas familiares. En el fon-
STOCK DE COMPAÑÍAS EN ESPAÑA POR SECTORES
2014. En %.
Industria
Servicios 6,34%
55,35%
ESPAÑA NECESITA EMPRESAS MÁS GRANDES
TOTAL EXPORTACIONES
254 millones de euros
Sólo 90 empresas 259 empresas
españolas facturan 127 millones de euros
+1.000 millones
Sólo 190 empresas
españolas facturan 2.419 empresas
+500 millones 76 millones de euros
146.116 empresas
51 millones de euros
Oficinas de la empresa Guzman Global, compañía de distribución de materias primas.  MÒNICA TORRES
do propone también una geogra-
fía sin meridianos ni paralelos.
La misma que sostiene al Gru-
po Diego Zamora. Tercera gene-
ración, ingresos de 150 millones
de euros, 400 trabajadores y un
volumen de exportación del 50%.
Números que hace que sea “un
negocio bastante rentable”, re-
lata su director general, Emilio
Restoy. La empresa comercializa
bebidas alcohólicas. Entre ellas,
Licor 43 y la ginebra Martin Mi-
ller. Productos que no necesita
la gente. “Por eso nosotros ven-
demos experiencias”, afirma su
responsable. Y lo hacen en in-
glés (los consejos de dirección
se han cambiado a ese idioma)
y también lejos de casa (tiene
presencia en 15 países); utilizan
la narrativa de las empresas del
Construcción
13,64%
Comercio
24,68%
100%
exportaciones
50%
exportaciones
20%
exportaciones
EL PAÍS, DOMINGO 19.03.17 NEGOCIOS 3
PRIMER PLANO
presa. Son familiares, exporta-
doras, apegadas a su territorio,
innovadoras, gobernadas por un
capitalismo familiar “ilustrado”
y enfocadas en un nicho de mer-
cado en el que “tratan de ser las
mejores del mundo”, desgrana la
docente. La experta buscó duran-
te meses su equivalente español
y —aunque debe haber más— so-
lo halló uno.
Guzmán Global empezó dis-
tribuyendo materias primas pa-
ra la industria en las hogueras úl-
timas de la Guerra Civil. Comen-
zó en 1939 en Valencia. 77 años
después factura 204 millones de
euros (un 44% procede del exte-
rior), tiene 201 empleados, 4.700
clientes repartidos en 37 países y
está implantada en Portugal, Ita-
lia, Turquía y Eslovenia. Ciuda-
des que unen un mundo en cam-
bio. De ahí que en 2000 crearan
un protocolo familiar para prote-
ger el talento y no el apellido. “El
liderazgo se construye. Hay que
dar ejemplo en el día a día. La au-
toridad no te la dan, te la ganas”,
ha comentado en varios encuen-
tros Fidel García-Guzmán, conse-
jero delegado de la compañía y
nieto del fundador. La empresa
entendida como espejo de valo-
res sociales y no como un súbdito
de su cuenta de resultados.
siglo XXI. Una estrategia que si-
Las compañías necesitan túa a las personas —y sus infi- Demasiadas excepciones
nitas miradas— en el centro del
un gobierno que incluya negocio. “Las compañías necesi- Sin embargo, esos ejemplos tie-
la diversidad en todo el tan un modelo de gobierno que nen más de excepción que de re-
proceso decisorio incorpore diversidad a todos los gla. El Observatorio de la Em-
procesos de toma de decisiones”, presa Multinacional Española
recomienda Ignacio Franquesa, (promovido por Esade, EY y el
El exportador mediano socio responsable de Internacio- ICEX) ha identificado a 3.020
nalización de la consultora EY. compañías activas en términos
español no se aventura Esa es una forma de empren- de inversión extranjera directa.
lejos, el 64% de sus der el viaje hacia la ambición De estas, 2.163 pertenecen a un
ventas son a Europa multinacional. Desde luego hay grupo empresarial. Mientras que
otras. Pilar García, investigado- las 857 restantes son firmas in-
ra del IESE, las ha buscado en dependientes. “Es decir, no solo
las mittelstand. Un tipo de py- exportan sino que tienen cierta
mes casi endémicas de Alema- presencia en los mercados ex-
nia. Narra la historia que fueron teriores”, aclara Xavier Mendo-
el eje del milagro económico de za. Pero estos números que pa-
la postguerra (Wirtschaftswun-
der) y representan una manera
casi extinta de entender la em- Pasa a la página 4
VOLUMEN DE INGRESOS POR TAMAÑO
2013. En %.
Menos de 2 millones de euros Entre 2 y 10 Entre 10 y 50 50 y más
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Micro sin empleados Micro con empleados Pequeñas Medianas Grandes
EVOLUCIÓN DEL EMPLEO POR TAMAÑO DISTRIBUCIÓN DE EMPRESAS
2013. En %. Por nº de trabajadores. En %
1,01 Micro sin 100
De 0 a 9
1,00 empleados 90
0,99 80 De 10 a 19
0,98 Micro de 1 a 9 70 De 20 a 49
0,97
empleados 60
De 50 a 249
0,96 Pequeñas 50
0,95 40 250 y más
Medianas
0,94 30
Grandes
0,93 20
0,92 10
Dic. 2011 Dic. 2012 Dic. 2013 Dic. 2014 Alemania España
EL PAÍS
4 NEGOCIOS EL PAÍS, DOMINGO 19.03.17
PRIMER PLANO
Viene de la página 3
recen alentadores también son
una confusión. Aunque exportar
e internacionalizar comparten
fonética no son sinónimos. Ma-
nejarse ahí fuera exige nuevas
lecturas. Cambiar de pequeño
a micro-multinacional deman-
da valores distintos. “Hace fal-
ta tener un proyecto de compa-
ñía muy claro y muy ambicioso”,
asume Carlos Mira, director del
programa de dinamización em-
presarial Cre100do. “Y entender
también que en el siglo XXI el ta-
lento ha sustituido al dinero co-
mo motor económico”.
Bajo un cielo casi sólido, sal-
tan las costuras tradicionales.
Las pymes ya no pueden refu-
giarse en esas fortalezas de la
soledad que levantaron durante
décadas y deben trabajar en red,
crear ecosistemas; apalancarse
en otras. Una firma que en su día
fue una startup como Faraday Fu-
ture —que pugna con Tesla por el
coche eléctrico— capta talento de
Google, Apple, Ferrari, Citroën,
McLaren. Son nuevas Torres de
Babel que han descubierto que
“en el mundo online resulta más
fácil ser multinacional”, concede
el inversor privado Luis Martín
Cabiedes. “Tanto que en Internet
casi ha desaparecido la barrera
del idioma”. Participadas suyas
como Tiendeo (sube a la Red ca-
tálogos de ofertas en papel de las
grandes cadenas de distribución)
y We are Knitters (empresa de la-
na que vende online kits de ovi-
llos y agujas) son globales (ope-
ran en decenas de países) en la
lengua y en la cuna.
Más banda ancha
De repente, la economía se ha
convertido en un extenso teji-
do de ideas innovadoras que via-
jan online. Llegan de la ciudad y
también del campo. “Si el mun-
do rural incorporara la banda
ancha generaría miles de star-
tups de gente joven”, vaticina,
quizá con demasiado optimis-
mo, José Antonio Herce, direc-
tor asociado de Analistas Finan-
cieros Internacionales (AFI).
Por ahora, indiferente a ese
debate, España aún pelea con-
tra sus propios demonios. Es la
imagen que construye en la me-
moria la lectura de un trabajo
reciente del IESE y la consul-
tora Eres Relocation Services.
Las pymes españolas, cuenta el
informe, son las más pequeñas
(exceptuando Italia y Portugal)
de Europa por número de tra-
bajadores, y mueren como or-
quídeas en el invierno ártico. En
2013 se crearon 293.466 empre-
sas y desaparecieron 318.807.
El eco de esa pérdida llega
desde 2008. Y si bien es cier-
to que el tamaño empieza a ser
menos relevante que nunca en la
internacionalización, la suma de
dimensión limitada y alta mor-
tandad no presagia noticias ilu-
sionantes. ¿Qué se puede hacer?
“Hay que profesionalizar más las
empresas y controlar los costes,
lo cual no significa austeridad”,
matiza Diego Pitarch, profesor
del Instituto de Estudios Bursá-
Tren de llenado
de la bebida
Licor 43 en las
instalaciones
que el grupo
Diego Zamora
tiene en
Cartagena
(Murcia).
tiles (IEB). También resulta ne-
cesario interiorizar que el viaje
de la pyme hacia la micro-mul-
tinacional atraviesa el azar y el
riesgo. “Un gran problema en es-
ta transformación es subestimar
el impacto que tiene la normati-
va específica y la cultura propia
de una región o un país”, advier-
te Olaf Plötner, decano del pro-
LOS ‘CAMPEONES OCULTOS’
Las ‘mittelstand’ alemanas, un ejemplo muy ensalzado por los economistas, son financieramente
prudentes, aprovechan el entorno educativo y cuidan mucho de la plantilla
POR M . Á. GA R C ÍA VEGA
l “Made in Germany” lle-
E va décadas asociado en
el imaginario colectivo
a eficiencia, fiabilidad y
tecnología. Sin embargo pocos
podrían descifrar la acepción
mittelstand. Una inequidad se-
mántica. Pues ambas expresio-
nes dibujan las fronteras de un
mismo país. Y sin ellas resul-
taría imposible explicar el mi-
lagro económico alemán de la
postguerra (Wirtschaftswunder).
Fue durante esos años de ur-
gencia que el país recordó a las
mittelstand, empresas pequeñas
y medianas (de entre 10 y 200
trabajadores, aunque hay econo-
mistas que hablan de un máxi-
mo de 500 empleados), innova-
doras, flexibles, especializadas
en un nicho de mercado, expor-
tadores, tecnológicas y con una
fuerte cultura corporativa fami-
liar. Obtienen beneficios millo-
narios, pero miran más lejos.
“Son un ethos y definen una for-
ma de cómo comportarse y ac-
tuar en la sociedad”. De esta ma-
nera las describía en 1956 Lud-
wig Erhard, antiguo ministro de
Economía de Alemania y artífice
del Wirtschaftswunder.
grama de Executive Education
de la escuela de negocios berli-
nesa ESMT.
Pero dan igual las dificulta-
des, apremia el cambio. La inter-
nacionalización de la pyme espa-
ñola parte desde una insostenible
levedad. La mitad de las empresas
(77.786) que exportaron en 2014
despacharon (acorde con el ICEX)
Más de 60 años después, las
mittelstand vuelven a reclamar
el término milagro. Gracias a
ellas, Alemania capeó los años
(2008-2013) más oscuros de la
Gran Recesión. “La clave resi-
de en la longevidad”, admite Ju-
dit Montoriol, economista de
CaixaBank Research. La mayo-
ría caminan entre la tercera y la
quinta generación, y son pocas
las que salen a Bolsa. Es capital
privado controlado por familias.
Especialización
Son compañías que “se concen-
tran en hacer muy bien lo que
saben hacer, y en ese nicho de
mercado crecen de manera ex-
ponencial”, observa Pilar Gar-
cía, investigadora del IESE. Bus-
can el largo plazo, “ahorran y se
apoyan en el sistema de ense-
ñanza dual alemán y su cone-
xión con la universidad”, expli-
ca Sixto Rodrigo, responsable de
Empresas de Deutsche Bank. De
ahí que se valore más la virtud
de la prudencia que el apego a
las ganancias.
Sobre esos argumentos se ilu-
mina un horizonte en Alemania
de 3,5 millones de firmas que
crean 82 millones de empleos,
menos de 5.000 euros. “Es una ci-
fra realmente insignificante”, la-
menta Pilar García. Desde luego
es pequeña pero refleja nuestra
realidad. Solo una de cada tres
empresas exportadoras, según re-
cuerda Antonio Hernández, socio
responsable de Internacionaliza-
ción de KPMG; lo hace al menos
durante cuatro años consecuti-
producen 2,4 billones de euros
al año y modelan el 98% del sec-
tor exportador. Una luz, la de los
números, que revela un cambio.
“Muchas se están transforman-
do en mini-multinacionales. Em-
presas que ayudan a asegurar
los puestos de trabajo en casa
y a repatriar los capitales den-
tro del país”, analiza Bernd Ve-
nohr, consultor que trabaja en
Múnich y referencia mundial
en este universo mittelstand. Y
añade: “Además bastantes de es-
tas compañías se diseminan en
áreas rurales por lo que se dis-
tribuye mejor los beneficios de
la globalización”. Un relato que
mezcla espacio, tiempo y dinero.
Alemania tiene 3,5
millones de irmas que
crean 82 millones de
puestos de trabajo
1.400 medianas
empresas son líderes
mundiales en sus
respectivos mercados
vos. Y tampoco se aventuran le-
jos. El 64% de las exportaciones
españolas van a la Unión Euro-
pea, frente al 56% alemán.
Urge una fractura. “Hay que
romper con la figura del empre-
sario conformista que no busca
la expansión fuera de las fronte-
ras nacionales”, reivindica Almu-
dena Semur, coordinadora del
Las mittelstand alemanas tie-
nen unos ingresos medios al año
de 36 millones de euros. Entre
1,5 y cuatro veces más que sus
pares de Italia, Francia, España
e Inglaterra. Algo importante.
Pues varios estudios relacionan
mayor dimensión con más pro-
ductividad, innovación y presen-
cia exterior. Por eso los estadís-
ticos alemanes comprueban con
sorpresa sus hojas Excel.
Si el país tiene 1.620 empre-
sas (datos de 2014) que son líde-
res mundiales en sus respecti-
vos mercados, unas 1.400 enca-
jan en la categoría mittelstand.
“Tienen la ambición de ser el
mejor del mundo y de conver-
tirse en el líder del mercado. Na-
da menos. Y este propósito resi-
de en los emprendedores. Es la
explicación última de su éxito”,
justifica Hermann Simon, pre-
sidente de la consultora alema-
na Simon-Kucher & Partners. Y
de ahí, también, el fracaso de
España. Solo cuenta, desgrana
el experto, con 11 ‘campeones’.
Cuando en el mundo hay 2.734.
La contabilidad de una flaque-
za tecnológica. Entre 2006 y
2015, Alemania manejó un ra-
tio de 1.627 patentes por millón
de personas; España, 86.

Servicio de Estudios del Institu-
to de Estudios Económicos (IEE).
Necesitamos más pymes globales
porque son un contrapeso fren-
te al absolutismo de las grandes
corporaciones. Es como abrir
con blancas: aporta ventaja en la
partida. Entonces, ¿por qué re-
nunciar a ella? “Si las multinacio-
nales pierden poder lo podrían
“EUROPA ES UN
SEMILLERO DE
GRANDES PYMES”
Michel
Coster
Director de la
incubadora Enlyon
Business School
POR M. Á. G . V.
ichel Coster lleva 25
M años lanzando em-
presas al mercado. Su
contabilidad personal
suma más de 1.000. Un 90% con
las que ha trabajado sobrevivió
más de tres años. Todo un logro
en un tiempo en el que una start-
up resulta más fugaz que una llu-
via de estrellas. Hoy dirige la in-
cubadora francesa Emlyon Busi-
ness School. Creada en 2008, es
un disparadero hacia los cielos
de pequeñas multinacionales.
ganar las instituciones políticas”,
estima Plötner. “Y si hubiera un
gran número de pymes llevaría a
una mayor competencia. Si esto
sucede, la rentabilidad de las em-
presas descendería y los consu-
midores podrían beneficiarse de
precios más bajos”. Una reacción
en cadena que transciende de lo
económico a lo político.
Pregunta. ¿Qué hace falta pa-
ra convertir una pyme en una
micromultinacional?
Respuesta. Lo primero es la
mentalidad. La dirección debe
estar motivada a escalar el pro-
yecto. No tiene que tener mie-
do al riesgo. También hace fal-
ta cerciorarse de que ese mode-
lo de negocio resulta escalable.
Y estar dispuesto, si es necesa-
rio, a aceptar el dinero de otra
gente y renunciar a cierto con-
“Las pymes tienen una capa-
cidad limitada para hacer diplo-
macia corporativa. Pero podría
funcionar en Europa si se plan-
tea como una unión de esfuerzos
frente a la ola de proteccionis-
mo”, analiza Pablo López, direc-
tor general adjunto del Foro de
Marcas Renombradas Españolas.
Estos son los desafíos de una
era donde los niños nacen nati-
vos digitales y las empresas lle-
gan con ambición planetaria.
Un mundo en el cual —según el
informe Trade Wars: The Force
Weakens, elaborado por la firma
de seguros de crédito Euler Her-
mes— el comercio internacional
no volverá a alcanzar las tasas de
crecimiento de los últimos años.
En estos espacios poblados de in-
certidumbre tendrán que pros-
perar las micro-multinacionales.
Y hallarán alegrías y sorpresas.
Los datos que maneja eBay, cita-
dos por la aseguradora Allianz,
revelan que esos colosos de bol-
sillo exportan más, viven más,
crecen más rápido y ofrecen ma-
yores posibilidades de negocio a
los recién llegados que las pymes
más tradicionales. Aunque todo
este universo de industrias alta-
mente tecnológicas también exa-
cerba la competitividad, abre la
puerta a cientos de competido-
res y destruye el que John Hic-
ks, premio Nobel de Economía,
describió como el principal be-
neficio de un monopolio: “Una
vida tranquila”.
trol para que crezca la empresa.
P. ¿Cuáles son los errores que
se cometen en este proceso de
cambio?
R. Las compañías no contra-
tan a las personas adecuadas pa-
ra acometer la expansión. Para
crecer fuera necesitas a los pro-
fesionales precisos en los pues-
tos correctos. Algunas empresas
cometen el error de mantener
el liderazgo que tuvo éxito en el
mercado doméstico. Pero las ha-
bilidades necesarias para empe-
zar un negocio son diferentes a
las adecuadas para expandir in-
ternacionalmente una empresa.
P. El objetivo de muchas mi-
cromultinacionales es hacer solo
una cosa, pero mejor que nadie.
¿Una estrategia correcta?
R. Es una buena estrategia pa-
ra negocios jóvenes que traba-
jan en mercados estrechos. Ser
un especialista es una fortaleza.
Las empresas deberían centrar-
se primero en el mercado en el
que son fuertes. Y asegurarse de
tener una base amplia de clien-
tes antes de desarrollar nuevos
productos o servicios internacio-
nalmente. Una vez que tienes ese
volumen puedes entrar en otro
espacio. Es la forma de crear una
multinacional.
P. ¿Cómo definen nuestra era
las micromultinacionales?
R. Muchas pymes citan la ex-
pansión lejos de sus fronteras co-
mo una de sus principales priori-
dades. El cambio en los patrones
del comercio y las nuevas tecno-
logías han representado un papel
importante en la creación de mi-
nimultinacionales. Europa es un
semillero de grandes pymes.
EL PAÍS, DOMINGO 19.03.17 NEGOCIOS 5
PRIMER PLANO
EDITORIAL
Apoyo a los
más chicos
T
ambién las pequeñas y medianas em-
presas tienen derecho a prosperar, re-
forzarse y, si es necesario, obtener tan
buenos resultados relativos como las
grandes en reductos de mercado muy
específicos. El modo que han encontra-
do en Europa para conseguirlo consiste en centrar
su actividad en productos específicos, en los que apli-
can tecnologías avanzadas y sin riesgo de que las
grandes compañías entren en competencia porque
son productos que exigen gran cuidado y atención.
En Alemania se conocen como mittelstand y en Es-
paña se les denomina, un poco a la pata la llana, mi-
nimultinacionales, porque suelen contar con peque-
ñas representaciones en varios países, que es donde
colocan sus productos especializados. Podría decirse
que estamos ante casos en los que el negocio consiste
en mantener la empresa entre un tamaño pequeño y
mediano; es decir, en el que no es imperativo crecer.
El término minimultinacional es equívoco porque,
por citar una cuestión de trazo grueso, una multina-
cional dispone de capacidad de influencia en cada
país donde opera sobre los factores que influyen so-
bre su producto, sean infraestructuras, ayudas públi-
cas, ventajas laborales o fiscales. No es el caso de las
minis; tiene presencia en otros países, pero sólo de
carácter representativo a efectos de la propia maqui-
naria de la empresa. La cuestión de las mittelstand
en España tiene que ver con su escaso peso relativo
en el conjunto total de las pymes en relación con el
peso proporcional que estas minis especiales tienen
en otras economías.
Es esto lo que hay que explicar y, en la medida
de lo posible, corregir. La escasez de minis tiene que
razonarse a partir de debilidades generales del sis-
tema empresarial español. La primera por orden de
importancia es el exangüe sistema de financiación
español de las pymes. Si en un momento pivotó so-
bre las cajas de ahorros y ya entonces era manifies-
tamente mejorable, hoy está reducido prácticamente
a mínimos vitales. Las razones (o excusas) son abun-
dantes y la más oída insiste en los efectos de la crisis
financiera y en el daño que causa en el negocio ban-
cario el nivel cero de los tipos de interés.
La tecnología, más bien la escasa preocupación
por ella, también influye. A pesar de que en todos los
manuales de gestión figura alto y claro que la pros-
peridad de una empresa (con independencia de su
tamaño) y sus expectativas de beneficio dependen de
la calidad de su capital humano y de su inversión en
capital tecnológico, desgraciadamente las empresas
(sobre todo las pyme) tienen a recurrir en momen-
tos de aflicción a la reducción de empleo y al recorte
de salarios y en los momentos de bonanza a estabili-
zar los gastos considerando superflua cualquier ve-
leidad en formación y tecnología. Y a pesar de que
las doctrinas de gestión más avanzadas (y populari-
zadas) coinciden en que la buena retribución de los
empleados, el buen ambiente y las concesiones al
ocio elevan la productividad y aumentan los bene-
ficios, las empresas españolas (en general) prestan
poca atención a estos factores; casi tan poca como a
la atención al cliente.
Por más vueltas que se den en torno a la retórica
de la recuperación, al final la estabilidad en el em-
pleo y los salarios razonables cuentan como los pa-
rámetros decisivos para mantener un crecimiento
económico que beneficie a las rentas de capital y a
las rentas salariales. Por el mismo argumento, con-
tribuyen decisivamente a reforzar la posición de las
empresas, a mejorar su capacidad tecnológica y a ele-
var su competitividad internacional. Y todo eso con
independencia de su tamaño. Si las pymes concen-
tran la creación de empleo en España, harían bien
en reflexionar sobre la tecnología y la formación que
necesitan para afianzarse en los mercados.