Trabajo Final - Corporación Vasco - Grupo 3

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
PLANEAMIENTO Y CONTROL ESTRATÉGICO DE OPERACIONES – IN61
TRABAJO FINAL
DOCENTE:
CUYA KRENZ, OSWALDO YVAN
TÍTULO:
ANÁLISIS A LA EMPRESA CORPORACIÓN VASCO S.A.C.
GRUPO: N° 3
INTEGRANTES:
- Arias Marcos, Rosalinda Soledad U201825435

- Cabanilla Muñoz, Cristina Marcela U20181G866
- Carbonel Ybarguen, Karen Geraldine U201912297
- Carranza Bustamante, David U201912494
- Hoces Sevillano, Andrea Korazú U20181G868
- Rodriguez Palomino, Rodrigo Franco U201910197
- Tuesta Hinostroza, Ivonne Alexandra U201911135
LIMA – PERÚ
2021 – 2
1
ÍNDICE DE CONTENIDO
1. Descripción de la empresa ................................................................................................................. 9
1.1. Misión .......................................................................................................................................... 9
1.2. Visión ........................................................................................................................................... 9
2. Administración de Operaciones ...................................................................................................... 12
2.1. Identificación y Descripción de Procesos y Cálculo de Productividad .......................................... 12
2.1.1. Identificación y Descripción de Procesos .............................................................................. 12
2.1.2. Cálculo de la Productividad .................................................................................................. 16
2.2. Identificación y descripción de los principales indicadores de los procesos de producción del bien o
servicio.............................................................................................................................................. 17
3. Estrategia de Operaciones ............................................................................................................... 20
3.1. Identificación y análisis de las Prioridades y Capacidades Competitivas ...................................... 20
3.1.1. Capacidades Competitivas .................................................................................................... 20
3.1.1.1. Costo............................................................................................................................. 20
3.1.1.2. Calidad .......................................................................................................................... 21
3.1.1.3 Tiempo........................................................................................................................... 21
3.1.1.4. Flexibilidad ................................................................................................................... 21
3.1.2. Prioridad Competitiva .......................................................................................................... 21
3.2. Análisis de la gestión de la Innovación y nuevos productos ......................................................... 26
3.2.1. Diseño.................................................................................................................................. 27
3.2.2. Análisis ................................................................................................................................ 27
3.2.3. Desarrollo ............................................................................................................................ 27
3.2.4. Lanzamiento ........................................................................................................................ 27
4. Gestión de la demanda .................................................................................................................... 28
4.1. Análisis del patrón de datos: Autocorrelación .............................................................................. 28
4.2 Identificación y ajuste de modelos de estimación.......................................................................... 31
4.2.1. Promedio móvil simple ........................................................................................................ 31
4.2.2. Promedio móvil doble .......................................................................................................... 35
4.2.3. Atenuación exponencial simple ............................................................................................ 38
4.2.4. Atenuación exponencial doble .............................................................................................. 41
4.2.5. Holt...................................................................................................................................... 44
4.2.6. Winter .................................................................................................................................. 47
4.2.7. Regresión Lineal .................................................................................................................. 50
2
4.2.8. Descomposición por factores ................................................................................................ 53
4.3. Comparaciones de resultados de los modelos y conclusiones del pronóstico ................................ 59
5. Estrategia de procesos ..................................................................................................................... 59
6. Estrategia de Economías de Alcance ............................................................................................... 61
6.1. Análisis de la Economía de Alcance ............................................................................................ 61
7. Administración de Restricciones ..................................................................................................... 62
7.1. Capacidad de Largo plazo (capacidad de planta) ......................................................................... 62
7.2. Capacidad de corto plazo (Cuello de botella) ............................................................................... 65
7.3. Simulaciones y recomendaciones de mejora ................................................................................ 70
8. Aplicación de la Teoría de Restricciones a las Operaciones – Modelo DBR (Drum-Buffer-Rope)
.............................................................................................................................................................. 78
8.1. Paso 1: Identificar la Restricción ................................................................................................. 79
8.2. Paso 2: Explotar la Restricción.................................................................................................... 80
8.3. Paso 3: Subordinar las No Restricciones...................................................................................... 80
8.4. Paso 4: Elevar la Restricción ....................................................................................................... 83
8.5. Paso 5: Evitar la Inercia (Volver al Paso 1) ................................................................................. 83
9. Localización de Planta ..................................................................................................................... 84
9.1. Análisis de alternativas de localización de nueva y/o ampliación de capacidad de planta ............. 84
9.2. Método de Carga – Distancia (Centro de Gravedad) .................................................................... 84
9.3. Punto de Equilibrio: Break Even ................................................................................................. 88
9.4. Método de Factores Ponderados .................................................................................................. 90
9.5. Comparación y/o consolidación de métodos ................................................................................ 92
9.6. Recomendaciones de localización ............................................................................................... 92
10. Desarrollo de la Filosofía Lean en la empresa, uso del “Value Stream Map Actual” y “Value
Stream Map Futuro” para identificar planes de mejora.................................................................... 93
10.1. Paso 1: Identificar el valor......................................................................................................... 93
10.2. Paso 2: Ver cómo fluye el valor (Eliminación de mudas) ........................................................... 94
10.3. Paso 3: Crear flujo continuo ...................................................................................................... 98
10.4. Paso 4: Hacer Pull ................................................................................................................... 100
10.5. Paso 5: Buscar la perfección .................................................................................................... 100
11. Cadena de suministros ................................................................................................................. 102
11.1. Análisis integral de la cadena de suministros: Efecto Látigo .................................................... 103
11.2. Identificación y propuestas de mejora...................................................................................... 104
11.3. Identificación y cálculos de medidas de Desempeño de los Inventarios en la Cadena de
Suministro ....................................................................................................................................... 105
3
12. Conclusiones ................................................................................................................................ 108
13. Recomendaciones ......................................................................................................................... 109
14. Bibliografía .................................................................................................................................. 111
4
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Datos de la empresa ................................................................................................................ 10
Tabla 2: Análisis de las 5P´s ................................................................................................................. 14
Tabla 3: Análisis de las 5C´s ................................................................................................................ 15
Tabla 4: Análisis de autocorrelación truza............................................................................................. 28
Tabla 5: Análisis de autocorrelación bikini ........................................................................................... 29
Tabla 6: Análisis de autocorrelación brassier......................................................................................... 29
Tabla 7: Promedio móvil simple truza .................................................................................................. 32
Tabla 8: Promedio móvil simple bikini ................................................................................................. 33
Tabla 9: Promedio móvil simple brassier .............................................................................................. 34
Tabla 10: Promedio móvil doble truza .................................................................................................. 35
Tabla 11: Promedio móvil doble bikini ................................................................................................. 36
Tabla 12: Promedio móvil doble brassier .............................................................................................. 37
Tabla 13: Atenuación exponencial simple truza .................................................................................... 38
Tabla 14: Atenuación exponencial simple bikini ................................................................................... 39
Tabla 15: Atenuación exponencial simple brassier ................................................................................ 40
Tabla 16: Atenuación exponencial doble truza ...................................................................................... 41
Tabla 17: Atenuación exponencial doble bikini ..................................................................................... 42
Tabla 18: Atenuación exponencial doble brassier .................................................................................. 43
Tabla 19: Atenuación exponencial Holt truza........................................................................................ 44
Tabla 20: Atenuación exponencial Holt bikini ...................................................................................... 45
Tabla 21: Atenuación exponencial Holt brassier ................................................................................... 46
Tabla 22: Atenuación exponencial Winter truza .................................................................................... 47
Tabla 23: Atenuación exponencial Winter bikini................................................................................... 48
Tabla 24: Atenuación exponencial Winter brassier................................................................................ 49
Tabla 25: Atenuación exponencial de Regresión Lineal truza ................................................................ 50
Tabla 26: Atenuación exponencial de Regresión Lineal bikini .............................................................. 51
Tabla 27: Atenuación exponencial de Regresión Lineal brassier ........................................................... 52
Tabla 28: Atenuación exponencial de Descomposición de factores truza ............................................... 53
Tabla 29: Atenuación exponencial de Descomposición de factores bikini .......................................... 55
Tabla 31: Información de los productos ................................................................................................ 61
Tabla 32: Tiempo estándar de los productos ......................................................................................... 62
Tabla 33: Capacidad requerida.............................................................................................................. 62
Tabla 34: Capacidad instalada .............................................................................................................. 62
5
Tabla 35: Colchón de capacidad ........................................................................................................... 63
Tabla 36: Capacidad máxima y efectiva ................................................................................................ 64
Tabla 38: Método tradicional ................................................................................................................ 66
Tabla 39: Información puntual de los productos .................................................................................... 67
Tabla 40: Recursos por estación de trabajo ........................................................................................... 67
Tabla 41: Utilidad por mezcla de producción ........................................................................................ 68
Tabla 42: Margen de utilidad cuello de botella ...................................................................................... 68
Tabla 43: Recursos por estación ........................................................................................................... 69
Tabla 45: Tiempo estándar de los productos ......................................................................................... 70
Tabla 46: Capacidad requerida .............................................................................................................. 70
Tabla 47: Capacidad instalada .............................................................................................................. 71
Tabla 48: Colchón de capacidad ........................................................................................................... 71
Tabla 49: Diagrama de bloques de los productos................................................................................... 73
Tabla 50: Estaciones de trabajo............................................................................................................. 74
Tabla 51: Cuadro método tradicional .................................................................................................... 74
Tabla 52: Margen de utilidad método tradicional .................................................................................. 75
Tabla 55: Margen de utilidad cuello de botella ...................................................................................... 76
Tabla 58: Identificación cuello de botella.............................................................................................. 79
Tabla 59: Método Carga – Distancia ..................................................................................................... 84
Tabla 60: Tabla de coordenadas y número de embarques ...................................................................... 86
Tabla 61: Coordenadas de centro de gravedad ...................................................................................... 87
Tabla 62: Tabla de coordenadas y número de embarques ...................................................................... 87
Tabla 63: Coordenadas de centro de gravedad ...................................................................................... 87
Tabla 64: Costos fijos y variables por zona ........................................................................................... 88
Tabla 65: Cuadro incremento................................................................................................................ 88
Tabla 66: Top mejor ubicación por método Break Even ........................................................................ 89
Tabla 67: Factores relevantes y peso ..................................................................................................... 90
Tabla 68: Escala de cada factor por zona .............................................................................................. 91
Tabla 69: Valor de escala por zona ....................................................................................................... 91
6
Tabla 70: Cuadro comparativo de resultados por método ...................................................................... 92
Tabla 71: Cuadro de valor de actividades .............................................................................................. 94
Tabla 72: Cuadro de 7 tipos de desperdicios o mudas............................................................................ 95
Tabla 73: Cuadro de tiempo de ciclo ..................................................................................................... 96
Tabla 74: Cuadro de cálculo de takt time .............................................................................................. 98
Tabla 75: Comparación de tiempo de ciclo con tak time........................................................................ 98
Tabla 76: Estado de Resultados Corporación Vasco S.A.C ................................................................. 106
7
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Logo de la empresa Corporación Vasco S.A.C....................................................................... 10
Figura 2: Diagrama FODA de Corporación Vasco S.A.C...................................................................... 11
Figura 3: Organigrama de Corporación Vasco S.A.C. ........................................................................... 11
Figura 4: Cadena de valor de Corporación Vasco S.A.C ....................................................................... 12
Figura 5: Diagrama de flujo del proceso de producción de la trusa femenina ......................................... 16
Figura 6: Variedad de productos ........................................................................................................... 23
Figura 7: Variedad de producto ............................................................................................................ 24
Figura 8: Variedad de productos ........................................................................................................... 26
Figura 9: Publicidad de la empresa ....................................................................................................... 28
Figura 10: Gráfico r de autocorrelación truza ........................................................................................ 30
Figura 11: Gráfico r de autocorrelación bikini ...................................................................................... 30
Figura 12: Gráfico r de autocorrelación brassier.................................................................................... 31
Figura 13: Matriz de producto-proceso ................................................................................................. 60
Figura 14: Cantidad de máquinas.......................................................................................................... 64
Figura 15: Diagrama de bloques de los productos ................................................................................. 65
Figura 16: Datos generales ................................................................................................................... 66
Figura 17: Capacidad máxima y efectiva .............................................................................................. 71
Figura 18: Cantidad de máquinas.......................................................................................................... 72
Figura 19: Datos generales ................................................................................................................... 74
Figura 20: Estaciones de trabajo ........................................................................................................... 80
Figura 21: Localización para reubicación de la planta ........................................................................... 85
Figura 22: Coordenadas de ubicaciones de posibles plantas .................................................................. 86
Figura 23: Gráfica punto de equilibrio Break Even ............................................................................... 89
Figura 24: Diagrama FODA de Corporación Vasco S.A.C .................................................................... 93
Figura 25: Mapeo de Flujo de Valor Actual (VSM) .............................................................................. 97
Figura 26: Mapeo de Flujo de Valor Propuesto (VSM) ....................................................................... 101
Figura 27: Cadena de suministros Corporación Vasco S.A.C .............................................................. 102
Figura 28: Descripción gráfica del Efecto Látigo ................................................................................ 103
Figura 29: VPIA................................................................................................................................. 107
Figura 30: Semanas de aprovisionamiento .......................................................................................... 107
Figura 31: Rotación de inventarios ..................................................................................................... 108
8
1. Descripción de la empresa
CORPORACIÓN VASCO es una empresa peruana familiar que se inició con un taller brindando
servicio de confecciones de lencería femenina, entre ellos conformados por los padres, hermanos
y colaboradores de la empresa, luego con el paso de los años esta empresa se fue consolidando a
través de su propia marca y siguió produciendo para el mercado minorista, el cual se consolidó
como una Pyme formal a partir del 2006. Ahora, Corporación Vasco tiene más de 8 años de
experiencia en el área del diseño, fabricación y distribución de ropa interior para damas. Las
constantes inversiones de esta empresa y su evolución en el mercado han posicionado a la empresa
como una firma de obligada referencia dentro del mercado de la moda íntima. Tanto es así, que la
CORPORACIÓN VASCO ha iniciado un ambicioso plan para apuntalar la presencia de su marca
Jacky Form en el mercado nacional y ampliar su radio de acción en este mercado.
El principal objetivo de esta empresa es continuar apostando por: la calidad, el diseño y el precio,
características que han hecho posible el éxito de la empresa en el mercado nacional.
1.1. Misión
“Ser una empresa distribuidora de lencería femenina, que se esfuerza día a día para
establecer una mejor relación con nuestros clientes y proveedores, para satisfacer sus
necesidades en el ámbito comercial, garantizando nuestra permanencia en el mercado.”
1.2. Visión
“Ser la distribuidora de lencería femenina líder a nivel nacional y expandirnos a mercados
internacionales con nuestros productos.”
9
Figura 1: Logo de la empresa Corporación Vasco S.A.C.
Fuente: Corporación Vasco S.A.
Tabla 1: Datos de la empresa
Fuente: Elaboración propia. 2021.
10
Figura 2: Diagrama FODA de Corporación Vasco S.A.C.
Figura 3: Organigrama de Corporación Vasco S.A.C.
11
Fuente: Corporación Vasco S.A.C.
2. Administración de Operaciones
2.1. Identificación y Descripción de Procesos y Cálculo de Productividad
2.1.1. Identificación y Descripción de Procesos
• Cadena de valor de la organización

Figura 4: Cadena de valor de Corporación Vasco S.A.C
Fuente: Elaboración propia, 2021.
La cadena de valor es de suma importancia para las empresas, ya que nos permite analizar las
actividades estratégicas realizadas por ésta. Además, ayuda a identificar cuáles son las actividades
primarias y las actividades de apoyo o secundarias. La cadena de valor de Corporación Vasco
S.A.C empieza desde su suministro de materias primas (basados en la recolección de los insumos)
hasta el producto final y la entrega a los clientes.
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• Mezcla comercial
Análisis de la oferta: Desarrollo de las 5P´s
Descripción y análisis:
“La Estrategia de Marketing permite acercar la oferta de productos y servicios a los mercados de
consumidores, buscando su satisfacción y cumpliendo con los objetivos comerciales de la empresa.
El Plan Operativo de Marketing permite darle un rumbo al negocio acorde a las necesidades, sin
perder el objetivo de este, y combinar las 5 P del Marketing” (eClass, 2019)
➢ Producto: El producto principal es la línea de trusas y bikinis juveniles ya que tiene mayor
aceptación y adquisición de prendas en el mercado para toda mujer de edad promedio de 16 a

26 años ya que representa el 50% de las ventas.
➢ Precio: En este caso se seleccionó los precios de acuerdo con la diversificación de los
productos, ya que todos los productos son de alta calidad, brindando a nuestros consumidores
precios accesibles e higiene en nuestras prendas íntimas para la mujer.
➢ Plaza: La empresa abarca el mercado local y nacional siendo las ciudades de lima sus
principales puntos de venta también cuentan con sucursales en distintos departamentos del
país, como el norte, el centro y el sur, brindando canales de distribución logística.
➢ Promoción: Se promociona el producto a través de los medios de comunicación locales como
la radio y televisión, además cuenta con una página web para que los clientes puedan
informarse mejor sobre los servicios de la empresa es así como el público se encuentra
informado sobre los productos y sorteos de la empresa.
➢ Post-venta: El personal de la empresa siempre está dispuesto a aclarar cualquier tipo de duda
de los clientes y consumidores, por lo que se tiene un número telefónico especialmente para
este propósito, además los repartidores atenderán cualquier consulta y/o reclamo.
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Tabla 2: Análisis de las 5P´s
Análisis de la demanda: Desarrollo de las 5C´s
“Son muchas las compañías que están fomentando estos comportamientos entre sus empleados. Y
es que los expertos aseguran que la puesta en marcha de estos 5 conceptos tiene muchas ventajas
tanto para las empresas como para los trabajadores de estas.” (APD, 2019)
➢ Cualidades: Se desea ofrecer variedad de productos de acuerdo con las necesidades del cliente
ya sea personal o para negocios, además, el objetivo de la empresa es ofrecer una gama de
productos de alta calidad y brindar servicios de mayor comodidad al cliente.
➢ Costo: Los precios son accesibles al cliente consumidor.
➢ Conveniencia: La empresa distribuye sus productos de tal manera que estos sean de fácil
acceso al público en general en tiendas comerciales ubicadas estratégicamente en varios
distritos de Lima y otros departamentos importantes del país.
➢ Comunicación: Mediante las redes sociales, y la radio ya que este producto requiere una mayor
publicidad por tv, por radio, y otros medios además de colocar propaganda en distintos puntos
estratégicos de la ciudad con mayor afluencia de público.
14
➢ Confianza: La empresa se enfoca en la mejora continua del servicio de venta y post - venta,
además se maneja buenas políticas de trabajo y se desea que las personas que ofrecen el
servicio sean amables y que puedan atender cualquier tipo de consulta o reclamo de los
clientes.
Tabla 3: Análisis de las 5C´s
• Descripción del proceso de producción de la trusa femenina

El proceso productivo de la trusa femenina inicia cuando se realiza el diseño o molde de
acuerdo con la prenda que se quiera realizar, se usa como herramienta un lápiz ya que es
de manejo fácil y rápido. Esta guía servirá como base en el área de corte. En esta etapa del
proceso se utilizan máquinas industriales. Los moldes cortados son llevados al área de
ensamble en donde se unen las piezas. Después, se filetea y se le coloca los accesorios de
acuerdo con el modelo. Se cortan los sobrantes del hilo, procurando el mejor acabado
posible. Al tener el producto acabado, se examine la calidad de éste para que,
posteriormente, se empaque y almacene.
15
Figura 5: Diagrama de flujo del proceso de producción de la trusa femenina
2.1.2. Cálculo de la Productividad
Para calcular la productividad utilizamos récords numéricos brindados por la empresa, tal
como se muestra en el Anexo 16.
• Productividad multifactorial de la trusa femenina

Salidas: S/ 398 548
Entradas: S/ 24 561
𝑆/398 548
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀𝑢𝑙𝑡𝑖𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 =
𝑆/24 561
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀𝑢𝑙𝑡𝑖𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 = 16,2269
16
La productividad multifactorial total de la empresa CORPORACIÓN VASCO en la producción
de la trusa femenina fue de 16,2269.
• Productividad multifactorial del brassier

Salidas: S/ 309 895
Entradas: S/ 22 675
𝑆/309 895
𝑆/22 675
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀𝑢𝑙𝑡𝑖𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 = 13.6668

de brassieres fue de 13.6668 soles.
• Productividad multifactorial del bikini

Salidas: S/ 465 268
Entradas: S/ 28 223
𝑆/465 268
𝑆/28 223
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀𝑢𝑙𝑡𝑖𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 = 16.4854

de bikinis fue de 16.4854 soles.
2.2. Identificación y descripción de los principales indicadores de los procesos de producción del
bien o servicio
I) Trusa femenina
• Productividad de mano de obra

Producción mensual: 3070 unidades
17
Cantidad de trabajadores: 9
3070 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑀𝑂 =
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑í𝑎𝑠 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠
9 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒𝑠 ∗ 8 𝑑í𝑎 ∗ 6 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 ∗ 30/7 𝑚𝑒𝑠
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑀𝑂 = 1.6582
𝐻−𝐻
La productividad de mano de obra de la empresa CORPORACIÓN VASCO en la producción de

la trusa femenina fue de 1.6582 unidades/H-H.
• Productividad de materia prima

Cantidad de kilogramos: 157
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑃𝑟𝑖𝑚𝑎 =
157 𝑘𝑔
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑃𝑟𝑖𝑚𝑎 = 19.5541
𝑘𝑔
La productividad de materia prima de la empresa CORPORACIÓN VASCO en la producción de

la trusa femenina fue de 19.5541 unidades/kg.
II) Brassier

18
𝐻−𝐻

brassieres fue de 1.3827 unidades/H-H.

129 𝑘𝑔
𝑘𝑔
La productividad de materia prima de la empresa CORPORACIÒN VASCO en la producción de

brassieres fue de 19.8450 unidades/kg.
III) Bikini

𝐻−𝐻
19
bikinis fue de 1.7446 unidades/H-H.

168 𝑘𝑔
𝑘𝑔
La productividad de materia prima de la empresa CORPORACIÓN VASCO en la producción de

bikinis fue de 19.2262 unidades/kg.
3. Estrategia de Operaciones
3.1. Identificación y análisis de las Prioridades y Capacidades Competitivas
3.1.1. Capacidades Competitivas
Son las dimensiones que un proceso o una cadena de valor puede ofrecer en realidad. Entre
las dimensiones que cada empresa debe brindar se encuentran las de costo, calidad, tiempo
y flexibilidad.
3.1.1.1. Costo
Es la habilidad que se sostiene para reducir el coste del producto. El costo se genera en el
área de operaciones, y todas las actividades relacionadas a ello contribuyen al aumento o
disminución del costo. Asimismo, la planeación, programación y control son permanentes
20
y constantes para reducir o mantener el costo sin sacrificar a la calidad y lograr mantener
una ventaja competitiva.
3.1.1.2. Calidad
Es el conjunto de atributos y características que posee un producto o servicio, ya sean

tangibles o intangibles, que desde el punto de vista del cliente cumple con sus expectativas.
3.1.1.3 Tiempo
La capacidad del tiempo va a depender de las prioridades que disponga cada empresa. El
tiempo está en función de la capacidad de respuesta del sistema de producción. Por lo tanto,
las decisiones de operación priorizan al tiempo y lo realizan desde tres enfoques: velocidad
de entrega, entrega a tiempo y velocidad de desarrollo.
3.1.1.4. Flexibilidad
Capacidad que posee una empresa u organización para adaptarse al cambio o posibles
amenazas. Ciclos económicos, cambio en los hábitos de compra y consumo de los
consumidores, ingreso o salida de competidores en el mercado, estos y muchos otros
eventos afectan a la oferta y demanda de bienes y servicios. Por ello, la flexibilidad en una
organización responde de manera activa a los cambios del entorno y mantiene una ventaja
competitiva.
3.1.2. Prioridad Competitiva
Son los objetos, actividades y recursos que cumplen con las estrategias directiva y
corporativa, y a su vez la satisfacción de las necesidades y creación de valor para los
consumidores.
Se identificó las prioridades competitivas de 3 productos de la empresa:
I) Primer producto: Trusas femeninas
- Operaciones de bajo costo: La marca “Jacky Form” cuenta con un eminente personal
capacitado para los procesos de fabricación y diversas máquinas de alta tecnología para
elaborar sus distintos productos con su respectivo material. Es por ello, que la empresa
21
se encuentra en la capacidad de elaborar productos a un bajo costo y con una muy buena
calidad, puesto que su variedad de productos presenta una alta demanda.
- Calidad consistente: Las trusas de la marca “Jacky Form” son productos con una muy
buena calidad, ya que cumplen con las especificaciones y necesidades básicas del
cliente, elaborado en un ambiente limpio y con un adecuado material para no alterar el
pH femenino.
- Entrega a tiempo: La empresa dispone de esta prioridad, ya que, su política es no

excederse de la fecha y hora establecida con sus clientes. La entrega de brasieres se
realiza hasta un máximo de tres días después de haber sido realizado el pedido.
- Velocidad de desarrollo: La empresa cuenta con una organización avanzada que le

permite desarrollar, innovar y renovar nuevos diseños de trusas, ya que para crear estos
productos es de gran importancia mucha coordinación entre todas las funciones de la
empresa. CORPORACIÓN VASCO considera invertir en nuevas tecnologías y
modelos de negocios para continuar con el éxito de ventas de trusas femeninas y lograr
un futuro liderazgo en su nicho de mercado.
- Variedad: La empresa CORPORACIÓN VASCO posee una amplia gama de variedad

de trusas femeninas dentro de su marca “Jacky Form”. Tales como los culotte o bóxer
femenino, los cacheteros, trusas completas o de corte alto, entre otras. Teniendo en
cuenta que todos estos productos tienen diferentes colores, diseños y tipos de tela.
22
Figura 6: Variedad de productos
- Flexibilidad de volumen: CORPORACIÓN VASCO distribuye sus productos en

canales mayoristas y minoristas, es decir, la empresa se acopla a todo tipo de pedido y
pueden fabricar grandes y pequeñas cantidades de trusas femeninas dependiendo de su
demanda.
II) Segundo producto: Brassier
- Calidad consistente: Los brassieres de la marca “Jacky Form” son productos con una
muy buena calidad, ya que cumplen con las especificaciones y necesidades básicas del
cliente, elaborado con un aro de excelente material para que no lastime el busto de la
mujer y con broches resistentes para evitar posibles inconvenientes.
23
excederse de la fecha y hora establecida con sus clientes. De la misma manera que las
trusas femeninas, la entrega de brasieres se realiza hasta un máximo de tres días después
de haber sido realizado el pedido.

permite desarrollar, innovar y renovar nuevos diseños de brasieres con una adecuada
coordinación en las funciones de toda la empresa.
- Variedad: La empresa CORPORACIÓN VASCO posee una amplia gama de variedad

de brasieres dentro de su marca “Jacky Form”. Tales como los Balconet, Bustier,
Strapless, Bralette, Brasier de media copa y copa completa. Teniendo en cuenta que
todos estos productos tienen diferentes colores, diseños y tipos de tela. Asimismo, cabe
resaltar que son la primera marca en ofrecer el “brasier sin costura”.
Figura 7: Variedad de producto
- Flexibilidad de volumen: CORPORACIÓN VASCO distribuye los tipos de brasieres

en canales mayoristas y minoristas, es decir, la empresa se acopla a todo tipo de pedido
y pueden fabricar grandes y pequeñas cantidades de este producto dependiendo de su
demanda.
III) Tercer producto: Bikini
24
- Calidad consistente: Los bikinis de la marca “Jacky Form” son productos con una muy
buena calidad, ya que cumplen con las especificaciones y necesidades del cliente,
elaborados en un ambiente limpio y en buenas condiciones, con un adecuado material
para no alterar el pH femenino de la zona V y con broches resistentes para evitar
posibles inconvenientes en la zona del busto.

excederse de la fecha y hora establecida con sus clientes. Así como en los productos
mencionados anteriormente, la entrega de bikini se realiza hasta un máximo de tres días
después de haber sido realizado el pedido.

permite desarrollar, innovar y renovar nuevos diseños de bikini, ya que para crear estos
productos es de gran importancia mucha coordinación entre todas las funciones de la
empresa.
- Variedad: La empresa CORPORACIÓN VASCO posee una extensa gama de bikinis

dentro de su marca “Jacky Form”. Tales como bikini brasileño, bikini de triángulo,
bikini tipo mini y bikini de tipo cabestro, entre otros. Teniendo en cuenta que todos
estos productos tienen diferentes colores, diseños y tipos de tela.
25
Figura 8: Variedad de productos
- Flexibilidad de volumen: CORPORACIÓN VASCO distribuye sus productos en

canales mayoristas y minoristas, es decir, la empresa se acopla a todo tipo de pedido y
pueden fabricar grandes y pequeñas cantidades de bikini dependiendo de su demanda.
3.2. Análisis de la gestión de la Innovación y nuevos productos
CORPORACIÓN VASCO S.A.C es una empresa que cuenta con una gran variedad de ropa
interior para damas en su marca “Jacky Form” que trabaja día a día en mejorar la calidad de sus
productos para ser preferidos por sus clientes en este nicho de mercado. Por ello, la empresa
continúa apostando en la innovación y desarrollo de nuevos productos y así brindar una amplia
gama de variedad para elección, satisfacción y preferencia del consumidor.
26
3.2.1. Diseño
Actualmente, para que una empresa no sea superada por sus competidores más directos,
pasa principalmente por el diseño de sus productos. CORPORACIÓN VASCO toma en
cuenta en cómo deben estar compuestos sus productos antes de ser diseñados, es decir, si
el material será de algodón, de encaje u otro tipo de tela, según las diferentes necesidades
y preferencias del cliente con respecto a la temporada, clima o moda que este se encuentre.
3.2.2. Análisis
En este proceso, se realiza un estudio detallado del producto, de sus características,

funcionamiento y comportamiento dentro del mercado. La empresa CORPORACIÓN
VASCO, realiza una serie de análisis previos a sus productos antes de ser lanzados al
mercado, esto implica si el producto cumple con los estándares de calidad establecidos y
el precio accesible al que el cliente está dispuesto a pagar. Asimismo, si sus productos son
aceptados y si generarán las ganancias que como empresa esperan obtener.
3.2.3. Desarrollo
En esta etapa, la empresa establece ciertos aspectos para optimizar el proceso de

producción y distribución de sus operaciones. CORPORACIÓN VASCO analiza
constantemente si cuenta con todo lo necesario para poder fabricar un nuevo producto. Por
ello, disponen del área de ingeniería, en donde se encarga de realizar el correcto
planeamiento y producción del desarrollo de sus diversos productos.
3.2.4. Lanzamiento
El proceso de lanzamiento es la etapa final para introducir un nuevo producto al mercado.

Esta fase es muy importante, ya que se desconoce la acogida del producto de parte de los
clientes. Por ello, CORPORACIÓN VASCO otorga numerosos anuncios publicitarios a
través de los medios locales de comunicación, tales como la radio, la televisión entre otros
medios además de colocar propaganda(afiches) en distintos puntos estratégicos de la
ciudad con mayor afluencia de público. Asimismo, cuentan con una página web en la cual
27
postean constantemente información acerca de sus nuevos modelos de ropa íntima para
mujer.
Figura 9: Publicidad de la empresa
4. Gestión de la demanda
4.1. Análisis del patrón de datos: Autocorrelación

Tabla 4: Análisis de autocorrelación truza
28
Tabla 5: Análisis de autocorrelación bikini
Tabla 6: Análisis de autocorrelación brassier
Luego de realizar 15 corridas de k en la tabla principal de autocorrelación, se pudo analizar los

datos de r para los tres productos, lo cual nos brinda los puntos necesarios para construir nuestra
gráfica r.
29
Figura 10: Gráfico r de autocorrelación truza
Gráfico r: truza
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
r
-0.1 0 2 4 6 8 10 12 14 16
-0.2
-0.3
-0.4
-0.5
k
Figura 11: Gráfico r de autocorrelación bikini
Gráfico r: bikini
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
r
0
-0.1 0 2 4 6 8 10 12 14 16
-0.2
-0.3
-0.4
-0.5
k
30
Figura 12: Gráfico r de autocorrelación brassier
Gráfica r: brassier
0.5
0.4
0.3
0.2
r
0.1
0
0 2 4 6 8 10 12 14 16
-0.1
-0.2
k
Según la gráfica r, se puede identificar que hay una tendencia no estacionaria para todos los
productos, ya que los coeficientes de autocorrelación son diferentes de cero de manera significativa
para los primeros periodos de desfasamiento y la pendiente es positiva.
4.2 Identificación y ajuste de modelos de estimación
4.2.1. Promedio móvil simple
31
Tabla 7: Promedio móvil simple truza
Realizando el método de promedio móvil simple se obtuvo una Desviación Absoluta de la Media
(DAM) de 108.13, un Error Cuadrado Medio (ECM) de 13708.25 y un Error Porcentual Absoluto
Medio (EPAM) de 9.04%. Con un nivel de confianza al 95%, el valor real para el periodo 25 se
encuentra entre 959.66 y 1407.01.
32
Tabla 8: Promedio móvil simple bikini
33
Tabla 9: Promedio móvil simple brassier
34
4.2.2. Promedio móvil doble
Tabla 10: Promedio móvil doble truza
35
Tabla 11: Promedio móvil doble bikini
36
Tabla 12: Promedio móvil doble brassier
37
4.2.3. Atenuación exponencial simple
Tabla 13: Atenuación exponencial simple truza
38
Tabla 14: Atenuación exponencial simple bikini
39
Tabla 15: Atenuación exponencial simple brassier
40
4.2.4. Atenuación exponencial doble
Tabla 16: Atenuación exponencial doble truza
41
Tabla 17: Atenuación exponencial doble bikini
42
Tabla 18: Atenuación exponencial doble brassier
43
4.2.5. Holt
Tabla 19: Atenuación exponencial Holt truza
44
Tabla 20: Atenuación exponencial Holt bikini
45
Tabla 21: Atenuación exponencial Holt brassier
46
4.2.6. Winter
Tabla 22: Atenuación exponencial Winter truza
47
Tabla 23: Atenuación exponencial Winter bikini
48
Tabla 24: Atenuación exponencial Winter brassier
49
4.2.7. Regresión Lineal
Tabla 25: Atenuación exponencial de Regresión Lineal truza
50
Tabla 26: Atenuación exponencial de Regresión Lineal bikini
51
Tabla 27: Atenuación exponencial de Regresión Lineal brassier
52
4.2.8. Descomposición por factores
Tabla 28: Atenuación exponencial de Descomposición de factores truza
PASO 2 PASO 3 (REGRE. LINEAL) (bo + bX) (bo + bX)* IEi DAM ECM EPAM
Año Meses t (X) Ventas (Y) Ydesest. XY desest. X^2 Ŷ desest. Ŷ |e|= |Y-Ŷ| (Y-Ŷ)^2 |e|/Y
Enero 1 875 1066.43 1066.43 1 1056.72 867.04 7.96 63.36 0.91%
Febrero 2 992 1037.74 2075.48 4 1063.40 1016.53 24.53 601.56 2.47%
Marzo 3 1183 1133.46 3400.38 9 1070.07 1116.84 66.16 4377.06 5.59%
Abril 4 956 1061.30 4245.20 16 1076.74 969.91 13.91 193.52 1.46%
Mayo 5 1259 1134.36 5671.80 25 1083.41 1202.46 56.54 3197.04 4.49%
Junio 6 897 1079.31 6475.87 36 1090.09 905.95 8.95 80.19 1.00%
2018
Julio 7 1320 1240.60 8684.21 49 1096.76 1166.95 153.05 23423.52 11.59%
Agosto 8 1058 1035.58 8284.62 64 1103.43 1127.32 69.32 4805.77 6.55%
Setiembre 9 954 969.79 8728.14 81 1110.10 1092.03 138.03 19051.34 14.47%
Octubre 10 1276 1114.25 11142.47 100 1116.78 1278.90 2.90 8.39 0.23%
Noviembre 11 936 955.78 10513.59 121 1123.45 1100.20 164.20 26961.11 17.54%
Diciembre 12 1297 1133.46 13601.50 144 1130.12 1293.18 3.82 14.57 0.29%
Enero 13 985 1200.49 15606.38 169 1136.79 932.74 52.26 2731.38 5.31%
Febrero 14 1175 1229.18 17208.48 196 1143.47 1093.07 81.93 6712.92 6.97%
Marzo 15 1183 1133.46 17001.88 225 1150.14 1200.41 17.41 303.12 1.47%
Abril 16 1086 1205.62 19289.88 256 1156.81 1042.04 43.96 1932.78 4.05%
Mayo 17 1257 1132.56 19253.47 289 1163.48 1291.33 34.33 1178.24 2.73%
Junio 18 987 1187.60 21376.88 324 1170.16 972.50 14.50 210.26 1.47%
2019
Julio 19 1092 1026.32 19499.99 361 1176.83 1252.15 160.15 25647.06 14.67%
Agosto 20 1258 1231.34 24626.78 400 1183.50 1209.13 48.87 2388.54 3.88%
Setiembre 21 1276 1297.12 27239.60 441 1190.17 1170.79 105.21 11068.60 8.25%
Octubre 22 1320 1152.67 25358.73 484 1196.85 1370.59 50.59 2559.42 3.83%
Noviembre 23 1284 1311.14 30156.12 529 1203.52 1178.61 105.39 11106.80 8.21%
Diciembre 24 1297 1133.46 27203.00 576 1210.19 1384.81 87.81 7709.76 6.77%
n= 24 300 27203.00 347710.87 4900.00 62.99 6513.60 5.59%

Xbarra= 12.50 ΣX ΣYdesest. ΣXYdesest. ΣX^2 DAM ECM EPAM
90000
(ΣX)^2
53
PASO 1: Identificar el índice de estacionalidad
Mes 2018 2019 Promedio Indice. Estac (IE)
Enero 875 985 930.00 0.82050
Febrero 992 1175 1083.50 0.95592
Marzo 1183 1183 1183.00 1.04371
Abril 956 1086 1021.00 0.90078
Mayo 1259 1257 1258.00 1.10988
Junio 897 987 942.00 0.83108
Julio 1320 1092 1206.00 1.06400
Agosto 1058 1258 1158.00 1.02165
Setiembre 954 1276 1115.00 0.98372
Octubre 1276 1320 1298.00 1.14517
Noviembre 936 1284 1110.00 0.97930
Diciembre 1297 1297 1297.00 1.14429 184160.876
b= = 6.67
27600
1133.46
Promedio anual
25201.25
bo= = 1050.05
24
Nivel de confianza: 95%
t= 2.06866 (bo + bX) (bo + bX)* IEi
Mes t (X) Ŷ desest. Ŷ LIM.INFERIOR LIM.SUPERIOR
Enero 25 1216.86 998.43 868.13 998.43

Febrero 26 1223.54 1169.61 1039.30 1169.61
Marzo 27 1230.21 1283.98 1153.67 1283.98
Abril 28 1236.88 1114.16 983.86 1114.16
Mayo 29 1243.55 1380.19 1249.89 1380.19
Junio 30 1250.23 1039.04 908.74 1039.04
Julio 31 1256.90 1337.34 1207.04 1337.34
Agosto 32 1263.57 1290.93 1160.63 1290.93
Setiembre 33 1270.24 1249.56 1119.25 1249.56
Octubre 34 1276.92 1462.28 1331.98 1462.28
Noviembre 35 1283.59 1257.02 1126.72 1257.02
Diciembre 36 1290.26 1476.43 1346.12 1476.43
54
Tabla 29: Atenuación exponencial de Descomposición de factores bikini
Enero 1 350 441.77 441.77 1 436.36 345.72 4.28 18.36 1.22%
Febrero 2 435 439.50 878.99 4 437.38 432.91 2.09 4.37 0.48%
Marzo 3 526 448.08 1344.25 9 438.40 514.64 11.36 129.15 2.16%
Abril 4 432 409.24 1636.97 16 439.42 463.86 31.86 1014.84 7.37%
Mayo 5 581 455.93 2279.65 25 440.44 561.26 19.74 389.64 3.40%
Junio 6 345 429.41 2576.48 36 441.46 354.68 9.68 93.67 2.81%
2018
Julio 7 468 434.17 3039.17 49 442.48 476.96 8.96 80.26 1.91%
Agosto 8 587 448.08 3584.67 64 443.50 580.99 6.01 36.09 1.02%
Setiembre 9 376 448.08 4032.75 81 444.52 373.01 2.99 8.96 0.80%
Octubre 10 423 434.23 4342.25 100 445.54 434.02 11.02 121.40 2.60%
Noviembre 11 345 448.08 4928.92 121 446.55 343.82 1.18 1.39 0.34%
Diciembre 12 416 442.76 5313.14 144 447.57 420.52 4.52 20.44 1.09%
Enero 13 360 454.39 5907.13 169 448.59 355.40 4.60 21.13 1.28%
Febrero 14 452 456.67 6393.40 196 449.61 445.01 6.99 48.82 1.55%
Marzo 15 526 448.08 6721.25 225 450.63 528.99 2.99 8.94 0.57%
Abril 16 514 486.92 7790.78 256 451.65 476.76 37.24 1386.45 7.24%
Mayo 17 561 440.24 7484.01 289 452.67 576.84 15.84 251.02 2.82%
Junio 18 375 466.75 8401.56 324 453.69 364.50 10.50 110.19 2.80%
2019
Julio 19 498 462.00 8777.98 361 454.71 490.14 7.86 61.78 1.58%
Agosto 20 587 448.08 8961.67 400 455.73 597.01 10.01 100.24 1.71%
Setiembre 21 376 448.08 9409.75 441 456.75 383.27 7.27 52.83 1.93%
Octubre 22 450 461.94 10162.71 484 457.76 445.93 4.07 16.56 0.90%
Noviembre 23 345 448.08 10305.92 529 458.78 353.24 8.24 67.87 2.39%
Diciembre 24 426 453.40 10881.72 576 459.80 432.01 6.01 36.13 1.41%
n= 24 300 10754.00 135596.89 4900.00 9.80 170.02 2.14%

90000
(ΣX)^2
55
Enero 350 360 355.00 0.79226
Febrero 435 452 443.50 0.98977
Marzo 526 526 526.00 1.17389
Abril 432 514 473.00 1.05561
Mayo 581 561 571.00 1.27432
Junio 345 375 360.00 0.80342
Julio 468 498 483.00 1.07792
Agosto 587 587 587.00 1.31002
Setiembre 376 376 376.00 0.83913
Octubre 423 450 436.50 0.97415
Noviembre 345 345 345.00 0.76995
Diciembre 416 426 421.00 0.93956 28125.3338
b= = 1.02
27600
448.08
Promedio anual
10448.29
bo= = 435.35
24
t= 2.06866 (bo + bX) (bo + bX)* IEi
Enero 25 460.82 365.09 344.81 365.09

Febrero 26 461.84 457.12 436.83 457.12
Marzo 27 462.86 543.35 523.06 543.35
Abril 28 463.88 489.67 469.39 489.67
Mayo 29 464.90 592.43 572.15 592.43
Junio 30 465.92 374.33 354.05 374.33
Julio 31 466.94 503.32 483.04 503.32
Agosto 32 467.95 613.03 592.75 613.03
Setiembre 33 468.97 393.53 373.25 393.53
Octubre 34 469.99 457.84 437.56 457.84
Noviembre 35 471.01 362.65 342.37 362.65
Diciembre 36 472.03 443.50 423.22 443.50
56
Tabla 30: Atenuación exponencial de Descomposición de factores brassier
Enero 1 695 798.81 798.81 1 841.58 732.21 37.21 1384.81 5.35%
Febrero 2 798 913.75 1827.50 4 847.86 740.46 57.54 3311.27 7.21%
Marzo 3 697 755.05 2265.15 9 854.13 788.47 91.47 8366.44 13.12%
Abril 4 789 913.75 3655.00 16 860.41 742.94 46.06 2121.30 5.84%
Mayo 5 891 913.75 4568.75 25 866.69 845.11 45.89 2106.14 5.15%
Junio 6 974 913.75 5482.50 36 872.96 930.52 43.48 1890.40 4.46%
2018
Julio 7 985 913.75 6396.25 49 879.24 947.79 37.21 1384.23 3.78%
Agosto 8 886 851.74 6813.95 64 885.51 921.13 35.13 1233.81 3.96%
Setiembre 9 798 822.53 7402.77 81 891.79 865.19 67.19 4514.71 8.42%
Octubre 10 985 913.29 9132.86 100 898.06 968.58 16.42 269.62 1.67%
Noviembre 11 877 800.56 8806.14 121 904.34 990.69 113.69 12925.03 12.96%
Diciembre 12 995 852.89 10234.69 144 910.61 1062.34 67.34 4534.62 6.77%
Enero 13 895 1028.69 13372.93 169 916.89 797.73 97.27 9461.48 10.87%
Febrero 14 798 913.75 12792.50 196 923.16 806.22 8.22 67.58 1.03%
Marzo 15 990 1072.45 16086.77 225 929.44 857.98 132.02 17428.74 13.34%
Abril 16 789 913.75 14620.00 256 935.71 807.96 18.96 359.67 2.40%
Mayo 17 891 913.75 15533.75 289 941.99 918.54 27.54 758.21 3.09%
Junio 18 974 913.75 16447.50 324 948.26 1010.79 36.79 1353.48 3.78%
2019
Julio 19 985 913.75 17361.25 361 954.54 1028.97 43.97 1933.34 4.46%
Agosto 20 1015 975.76 19515.12 400 960.81 999.46 15.54 241.57 1.53%
Setiembre 21 975 1004.97 21104.38 441 967.09 938.25 36.75 1350.63 3.77%
Octubre 22 986 914.21 20112.70 484 973.37 1049.80 63.80 4069.95 6.47%
Noviembre 23 1125 1026.94 23619.66 529 979.64 1073.18 51.82 2685.12 4.61%
Diciembre 24 1137 974.61 23390.63 576 985.92 1150.19 13.19 173.97 1.16%
n= 24 300 21930.00 281341.56 4900.00 50.19 3496.92 5.63%

90000
(ΣX)^2
Fuente: Elaboración propia, 2021
57
Enero 695 895 795.00 0.87004
Febrero 798 798 798.00 0.87332
Marzo 697 990 843.50 0.92312
Abril 789 789 789.00 0.86347
Mayo 891 891 891.00 0.97510
Junio 974 974 974.00 1.06594
Julio 985 985 985.00 1.07798
Agosto 886 1015 950.50 1.04022
Setiembre 798 975 886.50 0.97018
Octubre 985 986 985.50 1.07852
Noviembre 877 1125 1001.00 1.09549 173197.354
b= = 6.28
Diciembre 995 1137 1066.00 1.16662 27600
913.75
Promedio anual 20047.42
bo= = 835.31
24

t= 2.06866 (bo + bX) (bo + bX)* IEi
Enero 25 992.19 863.25 759.43 863.25
Febrero 26 998.47 871.98 768.16 871.98
Marzo 27 1004.74 927.50 823.68 927.50
Abril 28 1011.02 872.99 769.17 872.99
Mayo 29 1017.29 991.96 888.14 991.96
Junio 30 1023.57 1091.06 987.24 1091.06
Julio 31 1029.84 1110.14 1006.32 1110.14
Agosto 32 1036.12 1077.79 973.97 1077.79
Setiembre 33 1042.39 1011.31 907.49 1011.31
Octubre 34 1048.67 1131.01 1027.19 1131.01
Noviembre 35 1054.94 1155.68 1051.86 1155.68
Diciembre 36 1061.22 1238.04 1134.22 1238.04
58
4.3. Comparaciones de resultados de los modelos y conclusiones del pronóstico
Luego de analizar cada modelo de pronóstico, procedemos a comparar los 8 modelos de cada
producto para encontrar el que presente menor ECM, con el fin de hallar el modelo de pronóstico
óptimo para la Corporación Vasco.
Gracias a este cuadro de resumen, se puede identificar con facilidad el modelo de pronóstico con
menor valor de ECM, para el producto “truza” es el de Atenuación exponencial doble, con 921.39;
para el producto” bikini”, es el de Atenuación exponencial de descomposición por factores, con
170.02 y, para el producto “brassier” es el pronóstico de Atenuación exponencial doble con 685.13.
5. Estrategia de procesos
5.1. Análisis de la Matriz de Bienes y/o de Servicios
▪ Determinación del tipo de proceso

La matriz producto-proceso presentada en la Figura 1 agrupa tres elementos
fundamentales: Volumen, Personalización del Producto y Características del Proceso, los
cuales permiten una mejor visualización de la sincronización del producto a producir con
el proceso de manufactura de este. Para determinar una correcta estrategia de producción,
se debe tomar en cuenta como elemento principal el volumen de producción.
59
Figura 13: Matriz de producto-proceso
De acuerdo con la información brindada por Corporación Vasco S.A.C, se determinó que
la empresa posee un flujo moderado de fabricación debido a la demanda en sus productos.
Asimismo, los distintos productos fabricados por la empresa no tienen similitudes en su
proceso de producción, es por eso por lo que se concluye que Corporación Vasco S.A.C.
realiza proceso por lotes grandes de producción, debido a que los procesos productivos
son lineales y desconectados.
Es de suma importancia identificar el tipo de proceso que realiza la empresa, ya que esto
facilita la determinación de una correcta estrategia de procesos que ayude a alcanzar los
objetivos propuestos. Para lograr esto, toda empresa está en la obligación de diseñar un
modelo que se ajuste a los requerimientos de la organización con la finalidad de potenciar
su relación con el cliente.
60
6. Estrategia de Economías de Alcance
Según la definición de Panzar & Willig (1982), economías de alcance describe a “una básica e
intuitiva propiedad atractiva de producción: ahorro en costos que es el resultado del alcance, en
lugar de la escala, de la empresa.”
La empresa Corporación Vasco S.A.C. se dedica a la producción de ropa interior y ropas de baño
para damas. Sin embargo, como en toda empresa, su objetivo es generar la mayor ganancia posible;
es por eso por lo que la empresa requiere evaluar su rentabilidad proponiendo tres distintos
escenarios, cada uno de estos estará enfocado a una línea de producción.
Para realizar este análisis se tomaron en cuenta la demanda de cada producto, así como su precio
de venta y costos de producción (Tabla #).
Tabla 31: Información de los productos
6.1. Análisis de la Economía de Alcance

Ya teniendo la información pertinente de cada producto, se realizará un análisis cuantitativo de los
datos en base a la rentabilidad que generan estos. De esta manera, podremos identificar el producto
más rentable para la empresa, es decir, el que genera más ganancias.
Rentabilidad trusa: (14200*15) - (14200*3) – (14200*1.25) – 1,587 = S/151,063.00

Rentabilidad brassier: (11560*28) - (11560*10.2) – (11560*2.33) – 1,587 = S/177,246.20
Rentabilidad bikini: (5470*56) - (5470*15.5) – (5470*2.08) – 1,587 = S/208,570.40
Analizando los resultados obtenidos por cada rentabilidad, se puede concluir que el producto que
genera mayores ingresos es el bikini, con 208,570.40 nuevos soles al año. En segundo lugar, se
61
observa que la venta de brassieres genera ingresos de 177,246.20 nuevos soles anuales. Y, por
último, la trusa femenina produce 151,063.00 nuevos soles de ganancias.
De esta forma, se puede determinar una estrategia de producción en base a los bikinis (producto
que genera más ingresos), para que se pueda aprovechar al máximo el material y aminorar costes
de producción.
7. Administración de Restricciones
7.1. Capacidad de Largo plazo (capacidad de planta)

Se procedió a calcular la capacidad requerida de cada producto con los datos brindados de la
empresa Corporación Vasco S.A.C.
Tabla 32: Tiempo estándar de los productos
Tabla 33: Capacidad requerida

Tabla 34: Capacidad instalada
62
Para poder calcular el colchón de capacidad, se tuvo que hallar el porcentaje de utilización de la
empresa, dividiendo el total de la producción real (actual) entre el total de producción proyectada
de los 3 principales productos de la empresa (Tabla 35).
Tabla 35: Colchón de capacidad
La capacidad máxima se determinó con los datos de la capacidad instalada, multiplicando la

cantidad de turnos por las horas que hay en uno, por los días que hay en una semana y por las
semanas que hay en un año.
Con ello, se logró calcular la capacidad efectiva, multiplicando la capacidad máxima por la
diferencia del 100% y el colchón de capacidad.
63
Tabla 36: Capacidad máxima y efectiva
Cálculo de cantidad de máquinas:
Figura 14: Cantidad de máquinas
➢ La empresa cuenta con un total de 7 máquinas para la producción de sus productos. Sin
embargo, cuenta con una brecha de capacidad +2, es decir, solo utilizan 5 máquinas para
cubrir con su demanda.
➢ Con lo mencionado anteriormente, se puede recomendar que la empresa manufacture
otros productos, ya que tiene exceso de recursos.
64
7.2. Capacidad de corto plazo (Cuello de botella)
Como primer paso para realizar este método, se designaron las 9 estaciones de trabajo (Tabla 7) y se graficaron los respectivos diagramas
de bloques para cada producto producido por la empresa Corporación Vasco S.A.C (Figura 4).
Tabla 37: Estaciones de trabajo
Estación
Moldeado 1 M
Rectado 2 R
Remallado 3 L
Elasticado 4 E
Cocido (Zigzag) 5 Z
Rectado con 2 agujas 6 C
Recubrido 7 U
Atracado 8 A
Empaquetado 9 N
Fuente: Elaboración propia.

Figura 15: Diagrama de bloques de los productos
Trusas Proceso 1 en Proceso 2 en v Proceso 3 en Proceso 4 en Proceso 5 en Producto: Trusa

Estación M Estación L Estación E Estación A Estación N Precio: S/. 15/unid.
S/. 3.00
(3 minutos) (4 minutos) (3 minutos) (3 minutos) (2 minuto) Demanda: 275 unid./mes
Ma teri a Pri ma
Brassier Proceso 1 en Proceso 2 en Proceso 3 en Proceso 4 en Proceso 5 en Proceso 6 en Proceso 7 en Proceso 8 en Proceso 5 en Producto: Brassier
Estación M Estación R Estación L Estación E Estación Z Estación C Estación U Estación A Estación N Precio: S/. 28/unid.
S/. 10.20
(5 minutos) (3 minutos) (4 minutos) (4 minutos) ( 3 minutos) (2 minutos) (2 minutos) (3 minutos) (2 minuto) Demanda: 256 unid./mes
Ma teri a Pri ma
Bikini Proceso 1 en Proceso 2 en Proceso 3 en Proceso 4 en Proceso 5 en Producto: Bikini

Estación M Estación L Estación U Estación A Estación N Precio: S/. 56/unid.
S/. 15.50
(11 minutos) (7 minutos) (3 minutos) (2 minutos) (2 minuto) Demanda: 103 unid./mes
Ma teri a Pri ma
65
Figura 16: Datos generales
Datos: 9 trabajadores
Costo de M.O.: 5 S/./h
Costos generales: 1587 S/./sem
Horas disponibles: 42 h/sem 2520 min/sem
Con la finalidad de incrementar la utilidad de la empresa, se ha decidido evaluar las posibles

restricciones que presenta. Esto se puede determinar con ayuda de información relevante para los
cálculos, como lo productos que produce la empresa, su costo de mano de obra, costos de materia
prima, precio de venta, entre otros.
Tabla 38: Método tradicional
MÉTODO TRADICIONAL
Cantidad (unid): 275 256 103 (demanda)
Productos Carga total
Estacion de trabajo
Trusas Brassier Bikini (min/sem)
M 825 1280 1133 3238 Cuello de botella
R 768 768
L 1100 1024 721 2845
E 825 1024 1849
Z 768 768
C 512 512
U 512 309 821
A 825 768 206 1799
N 550 512 206 1268
MÉTODO TRADICIONAL:
En este método, se debe seleccionar la mejor mezcla de producción de acuerdo con el margen
general de utilidad más alto de cada producto.
PASO 1: En primer lugar, se procedió a calcular el margen unitario de utilidad por unidad de cada
producto.
66
Tabla 39: Información puntual de los productos
Trusas Brassier Bikini

Precio($/unid.) 15 28 56
M.P. ($/unid.) 3 10.20 15.50
M.O.($/unid.) 1.25 2.33 2.08
Margen de utilidad 10.75 15.47 38.42
PRIORIDAD 3 2 1
PASO 2: Se asigna los recursos de las estaciones de trabajo de los productos en el orden establecido
en el paso número uno (orden de mejor margen de utilidad) y se satisface cada demanda hasta
agotar la estación cuello de botella. Los minutos disponibles en cada estación durante la semana
es 2520 minutos.
Tabla 40: Recursos por estación de trabajo
Minutos al 103 256 36

Estación de trabajo
inicio Bikini Brassier Trusas
M 2520 1387 107 0
R 2520 2520 1752 1752
L 2520 1799 775 632
E 2520 2520 1496 1389
Z 2520 2520 1752 1752
C 2520 2520 2008 2008
U 2520 2211 1699 1699
A 2520 2314 1546 1439
N 2520 2314 1802 1731
➢ Mezcla de Producción: 103 bikinis, 256 brassieres, 36 truzas.
67
PASO 3: Se calcula la utilidad para la mezcla de producción.
Tabla 41: Utilidad por mezcla de producción
Bikini Brassier Trusas

Ingresos 5768 7168 535 13471
Materiales 1597 2611 107 4315
Mano de obra 1890
Gastos generales 1587
Utilidad 5679
➢ Para la mezcla de Producción de 103 bikinis, 256 brassieres y 36 truzas, la utilidad obtenida
es de 5679 nuevos soles.
MÉTODO CUELLO DE BOTELLA:
Este método mejora la solución usando el recurso cuello de botella.
PASO 1: Se calcula el margen de utilidad en el cuello de botella (estación M)
Tabla 42: Margen de utilidad cuello de botella

Tiempo en C.B 3 5 11
Margen de utilidad por minuto 3.58 3.09 3.49
PRIORIDAD 1 3 2
es 2520 minutos.
68
Tabla 43: Recursos por estación

Estacion de trabajo
inicio Trusas Bikini Brassier
M 2520 1695 562 0
R 2520 2520 2520 2183
L 2520 1420 699 249
E 2520 1695 1695 1245
Z 2520 2520 2520 2520
C 2520 2520 2520 2520
U 2520 2520 2211 1986
A 2520 1695 1489 1152
N 2520 1970 1764 1539
➢ Mezcla de producción: 275 trusas, 103 bikinis, 112 brassieres.
Brassier Bikini Trusas

Ingresos 3147 5768 4125 13040
Materiales 1146 1597 825 3568
Mano de obra 1890
Utilidad 5995
➢ Para la mezcla de Producción, 103 bikinis, 112 brassieres, 275 trusas, la utilidad obtenida
es 5995 soles.
69
Al realizar el método tradicional se obtiene una utilidad de 5679 soles y al realizar el método cuello
de botella la utilidad es de 5995 soles, con lo cual hay una diferencia de 316 nuevos soles. Por lo
tanto, se concluye que el método por cuello de botella nos otorga mejor las utilidades que por el
método tradicional.
7.3. Simulaciones y recomendaciones de mejora

SIMULACIONES
ESCENARIO 1: Se llevó a cabo una posible situación, en la que la empresa aumenta a un total de
2 turnos de trabajo por día y disminuye una hora por turno para poder utilizar sus recursos lo más
cercano al 100%.
Tabla 45: Tiempo estándar de los productos
Tiempo estándar
Proceso Setup Producción Demanda
Producto
(hr/producto (hr/docena) (productos/docena) (productos/ año)
Truza 0.239 0.600 12 39600
Brassier 0.392 0.750 12 36864
Bikini 0.353 0.567 12 14832
Tabla 46: Capacidad requerida
Capacidad requerida:
Proces Setup
Producto Setup (hr/año)
(hr/año) (docena/año)
Truza 9451 3300 1980
Brassier 14438 3072 2304
Bikini 5228 1236 700
Total 29118 - 4984 34102 hr/año
70
Tabla 47: Capacidad instalada
Capacidad instalada:
turnos/día: 2
hr/turno: 7
dias/semana: 6
semanas/año: 52
Colchón de capacidad: 3.90%
Cantidad de
7
máquinas actual:

.
Tabla 48: Colchón de capacidad
Producción Producción 91296

Real Proyectada %Utilización = = 96.10%
95000
39600 40000
36864 40000 Colchón de capacidad: 100% - %Utilización
Colchón de capacidad: 100% - 96.10%
14832 15000
Colchón de capacidad: 3.90%
Total 91296 95000

.
Capacidad máxima y capacidad efectiva
Figura 17: Capacidad máxima y efectiva
Capacidad Máxima: 4368 hr/año-máq

Capacidad Efectiva: 4198 hr/año-máq
71
Cálculo de cantidad de máxima
Figura 18: Cantidad de máquinas
Cálculo de cantidad de máquinas:
Cantidad de máquinas= Capacidad requerida / Capacidad efectiva por máquina

Cantidad de máquinas= 8.12 = 9.00
Brecha de capacidad: -2.00
➢ Realizada la simulación, se obtuvo una brecha de capacidad -2, es decir, a la empresa le

falta 2 máquinas para cubrir con la demanda proyectada. lo cual significa que, a pesar de
haber incrementado un turno más y disminuir una hora del turno para poder utilizar la
totalidad de su capacidad, no será suficiente para cubrir su demanda proyectada, ya que
necesitarán adquirir dos máquinas más.
72
ESCENARIO 2: Si suponemos que la empresa en la primera estación se automatiza o implementa dos máquinas para cada producto,
los tiempos se reducirían a la mitad del tiempo actual. Asimismo, se calcula la carga total de los productos por estación y de esta
manera poder conocer en qué estación se produce el nuevo cuello de botella.
Tabla 49: Diagrama de bloques de los productos
Trusas Proceso 1 en Proceso 2 en v Proceso 3 en Proceso 4 en Proceso 5 en Producto: Trusa

Estación M Estación L Estación E Estación A Estación N Precio: S/. 15/unid.
S/. 3.00
(1.5 minutos) (4 minutos) (3 minutos) (3 minutos) (2 minuto) Demanda: 275 unid./mes
Ma teri a Pri ma
Brassier Proceso 1 en Proceso 2 en Proceso 3 en Proceso 4 en Proceso 5 en Proceso 6 en Proceso 7 en Proceso 8 en Proceso 5 en Producto: Brassier
Estación M Estación R Estación L Estación E Estación Z Estación C Estación U Estación A Estación N Precio: S/. 28/unid.
S/. 10.20
(2.5 minutos) (3 minutos) (4 minutos) (4 minutos) ( 3 minutos) (2 minutos) (2 minutos) (3 minutos) (2 minuto) Demanda: 256 unid./mes
Ma teri a Pri ma
Bikini Proceso 1 en Proceso 2 en Proceso 3 en Proceso 4 en Proceso 5 en Producto: Bikini

Estación M Estación L Estación U Estación A Estación N Precio: S/. 56/unid.
S/. 15.50
(5.5 minutos) (7 minutos) (3 minutos) (2 minutos) (2 minuto) Demanda: 103 unid./mes
Ma teri a Pri ma
73
Figura 19: Datos generales
Datos: 9 trabajadores
Costo de M.O.: 5 S/./h
Costos generales: 1587 S/./sem
Horas disponibles: 42 h/sem 2520 min/sem
Tabla 50: Estaciones de trabajo
Estación
Moldeado 1 M
Rectado 2 R
Remallado 3 L
Elasticado 4 E
Cocido (Zigzag) 5 Z
Rectado con 2 agujas 6 C
Recubrido 7 U
Atracado 8 A
Empaquetado 9 N
MÉTODO TRADICIONAL:
Tabla 51: Cuadro método tradicional
Cantidad (unid): 275 256 103 (demanda)

Productos Carga total
Estacion de trabajo
Trusas Brassier Bikini (min/sem)
M 413 640 567 1619
R 768 768
L 1100 1024 721 2845 Cuello de botella
E 825 1024 1849
Z 768 768
C 512 512
U 512 309 821
A 825 768 206 1799
N 550 512 206 1268
74
En este método, se debe seleccionar la mejor mezcla de producción de acuerdo con el margen
general de utilidad más alto de cada producto.
PASO 1: En primer lugar, se procedió a calcular el margen unitario de utilidad por unidad de cada
producto.
Tabla 52: Margen de utilidad método tradicional

Precio($/unid.) 15 28 56
M.P. ($/unid.) 3 10.20 15.50
M.O.($/unid.) 1.13 2.13 1.63
PRIORIDAD 3 2 1
es 2520 minutos.

Estación de trabajo
M 2520 1954 1314 1023
R 2520 2520 1752 1752
L 2520 1799 775 0
E 2520 2520 1496 915
Z 2520 2520 1752 1752
C 2520 2520 2008 2008
U 2520 2211 1699 1699
A 2520 2314 1546 965
N 2520 2314 1802 1415
75
➢ Mezcla de producción: 194 trusas, 103 bikinis, 256 brasieres.
Bikini Brassier Trusas

Ingresos 5768 7168 2906 15842
Materiales 1597 2611 581 4789
Mano de obra 1890
Utilidad 7576
➢ Para la mezcla de Producción de 103 bikinis, 256 brasieres, 194 trusas, la utilidad obtenida
es 7576 nuevos soles.
MÉTODO CUELLO DE BOTELLA:
Este método, mejora la solución usando el recurso cuello de botella.
PASO 1: Se calcula el margen de utilidad en el cuello de botella (estación M).
Tabla 55: Margen de utilidad cuello de botella

Tiempo en C.B 4 4 7
Margen de utilidad por minuto 2.72 3.92 5.55
PRIORIDAD 3 2 1
76
es 2520 minutos.

Estacion de trabajo
M 2520 1954 1314 1023
R 2520 2520 1752 1752
L 2520 1799 775 0
E 2520 2520 1496 915
Z 2520 2520 1752 1752
C 2520 2520 2008 2008
U 2520 2211 1699 1699
A 2520 2314 1546 965
N 2520 2314 1802 1415
Fuente: Elaboración propia,2021.
➢ Mezcla de producción: 194 trusas, 103 bikinis, 256 brassieres.
Brassier Bikini Trusas

Ingresos 7168 5768 2906 15842
Materiales 2611 1597 581 4789
Mano de obra 1890
Utilidad 7576
➢ Para la mezcla de Producción de 103 bikinis, 256 brassieres, 194 trusas, la utilidad obtenida
es 7576 de nuevos soles.
77
➢ Al realizar el método tradicional se obtiene una utilidad de 7576 nuevos soles y al realizar
el método cuello de botella la utilidad es de 7576 nuevos soles. Se puede observar que no
hay diferencia, ya que el orden del margen de utilidad de los productos en los dos métodos
es el mismo.
RECOMENDACIONES
➢ ESCENARIO 1: En este caso, no se le recomienda a la empresa que aumente los turnos de

trabajo, ni reduzcan las horas de trabajo, ya que superan la capacidad productiva y ocasiona
que falten máquinas. Por lo tanto, se debe de tomar otras medidas, tales como aumentar un
turno de trabajo, reducir una hora de trabajo y a la vez aumentar un día laboral para lograr
que la capacidad no se exceda ni disminuya.
➢ ESCENARIO 2: Se le recomienda a la empresa que automatice la primera estación de

producción, ya que, al realizarlo, aumenta la producción en el producto “trusas”, se reduce
los tiempos de producción y la utilidad es mucho mayor, generando beneficios para la
empresa.
8. Aplicación de la Teoría de Restricciones a las Operaciones – Modelo DBR (Drum-Buffer-

Rope)
La empresa CORPORACIÓN VASCO, dedicada a la confección y/o fabricación de lencería
femenina se está encargando de incorporar a su sistema de trabajo la metodología de la Teoría de
Restricciones a las Operaciones (TOC). Como una aplicación de dicho sistema se aplicará el
Modelo Drum – Buffer – Rope (DBR) con el objetivo de mejorar el sistema de producción y
posteriormente se pueda ver reflejado en resultados para la empresa en cuestión. Para la
elaboración de dicha metodología, se empezará con reconocer entre todos los procesos productivos
al llamado cuello de botella. Es decir, el proceso al cual no se está utilizando de manera óptima los
recursos. Posteriormente, se logrará explotar dichos recursos para este proceso cuello de botella
con la finalidad de que se optimice el tiempo. Luego, se buscará subordinar los procesos
78
posteriores a la restricción cuello de botella, ya que en ellos influirá el tiempo optimizado en el
paso anterior. Después, se tomará acciones en secuencia al segundo paso para elevar el proceso
cuello de botella en base a la solución previamente planteada. Finalmente, después de haber
optimizado la restricción, nos encargaremos de revisar de la misma manera los procesos que toman
más tiempo y aplicar la misma metodología de trabajo.
8.1. Paso 1: Identificar la Restricción

En el caso de la empresa textil CORPORACIÓN VASCO, el proceso de elaboración de sus
prendas no es el adecuado, ya que presenta etapas productivas que funcionan de manera ineficiente
o funcionan a un bajo nivel de productividad. Por consiguiente, la empresa se ve afectada debido
a las ineficiencias causadas que traen consecuencias importantes como el retraso de operaciones y
limitaciones en el resto de las etapas de la cadena de producción. Esto desencadena en el
incumplimiento de los metas de producción, incumplimiento en el tiempo de entrega de pedidos,
entre otros. Por ello, es fundamental identificar el problema origen (cuello de botella) con la
finalidad de encontrar el proceso que funciona de manera deficiente afectando el proceso
productivo. Con los cálculos realizados previamente en el modelo del método tradicional y el
método cuello de botella se logró obtener las capacidades productivas por cada estación de trabajo,
tal como se muestra en la Tabla 28, donde los productos serán analizados con su demanda mensual
y los tiempos de procesamiento (min/semana). La Figura 9 muestra las cargas totales por cada tipo
de producto evaluadas en cada estación de trabajo del proceso productivo, identificando como la
estación cuello de botella a la estación de moldeado.
Tabla 58: Identificación cuello de botella
79
Figura 20: Estaciones de trabajo
8.2. Paso 2: Explotar la Restricción

Después de identificar la restricción y analizar el cuello de botella que radica en la estación de
moldeado, se busca trabajar en esta etapa en conjunto para poder verificar si el área de moldeado
de los productos está trabajando a su máxima capacidad y funcione en su máximo rendimiento. Es
fundamental aprovechar los recursos al máximo antes de invertir en nuevas máquinas, esto
permitirá mejorar los resultados rápidamente y ayudará a tomar decisiones a la hora de invertir en
nueva tecnología. Se logró detectar que el problema existente en la estación de cuello de botella
era específicamente la cantidad de máquinas sobrantes que existe en la empresa y la falta de
mantenimiento de las maquinarias que se usa. Se requiere erradicar dichos problemas para evitar
demoras en la producción, debido a que las demás estaciones se mantienen trabajando a una
velocidad mayor y tienen una capacidad más alta. Luego de realizar el sistema de mejora continua
se determinó que la estación de moldeado trabaje acorde a su capacidad para aprovechar el
rendimiento total de la estación de producción recibiendo un mantenimiento preventivo de las
máquinas y de esta forma lograr evitar retrasos. Por otro lado, se sugiere a la empresa realizar una
renovación de los cables de conexión antiguos para lograr evitar inconvenientes a largo plazo en
las máquinas.
8.3. Paso 3: Subordinar las No Restricciones

En este paso, se subordinará lo restante a la solución que se tomó en el paso dos, ya que lo principal
es lograr una eficiencia del proceso productivo que comprende todas las estaciones de trabajo. Por
ende, como anteriormente venimos trabajando con el cuello de botella y como se puede notar en
la Figura 9, la estación de trabajo de moldeado se encuentra al principio de la cadena de
producción. Por ello, en este paso se subordinará lo restante a las decisiones tomadas en el paso 2.
80
Primero, se analizará el porcentaje de utilización de cada máquina ubicada en las estaciones de
trabajo.
❖ El proceso de moldeado no cuenta con máquinas, ya que el trabajo es manual por ello no
habrá un porcentaje de utilización de las maquinas en este proceso.
❖ El proceso de rectado cuenta con un 96% de utilización.
❖ El proceso de remallado cuenta con un 98% de utilización.
❖ El proceso de elasticado cuenta con un 75% de utilización.
❖ El proceso de cosido cuenta con un 84% de utilización.
❖ El proceso de rectado con dos agujas cuenta con 99% de utilización.
❖ El proceso de recubrido cuenta con 95% de utilización.
❖ El proceso de atracado cuenta con 96% de utilización.
La utilización de los medios que disponemos para la fabricación de los productos, es decir las
maquinas es el porcentaje que disponemos eficientemente horas productivas versus horas
improductivas. Como se puede notar la estación de trabajo de elasticado cuenta con un 75% de
utilización que es el menor de todas las estaciones. Sin embargo, también se encontró en la estación
de cocido un porcentaje de 84% que también debe ser explotado para reducir tiempos en la
fabricación y aumentar la producción. Por ello, se deben tomar medidas correctivas lo antes posible
para reducir los tiempos de los procesos posteriores, ya que las demás estaciones de trabajo se
verán afectadas por esta restricción. Se recomienda:
❖ Con respecto al proceso de elasticado, se recomienda tener un mantenimiento de la

máquina continuos y el elástico preparado para poder ser utilizado y que estos sean de
buena calidad para que la prenda pueda ser correctamente elasticada. Además, se
recomienda reducir los tiempos en los que la máquina no es utilizada esto con el fin de
prevenir el retraso en la producción, evitar posibles quejas de los clientes y poder aumentar
la producción y cumplir con la demanda.
❖ Con respecto al proceso de cosido, se recomienda capacitar al trabajador con las máquinas
modernas para poder evitar posibles demoras o retrasos en la producción y así no retrasar
a los procesos siguientes.
81
Para las siguientes estaciones se recomienda:
❖ Con respecto al proceso de rectado, se recomienda realizar mantenimiento a la máquina

continuos y tener los hilos a usar ya preparados para colocarlos en la máquina ya que así
se reducirá los tiempos en la producción, teniendo en cuenta que esta máquina es
fundamental para poder hacer las costuras básicas de la prenda entrelazando hilos a través
de la tela haciendo una costura recta.
❖ Con respecto al proceso de remallado, se recomienda tener preparadas en la mesa de trabajo

las piezas a unir para la fabricación de la prenda y mantener un orden en la mesa de trabajo,
puesto que así se evitará que se extravíen las piezas que servirán para la confección y esto
generará que no se incurran en gastos innecesarios como la pérdida de tela en la producción.
❖ Con respecto al proceso de rectado con 2 agujas, se recomienda el mantenimiento continuo

de esta máquina, ya que optimiza los tiempos de producción y es fundamental para poder
asegurar las piezas y poder hacer pespuntes, puesto que así nuestros clientes podrán obtener
una prenda de calidad y duradera.
❖ Con respecto al proceso de recubridora, se recomienda el mantenimiento continuo de esta

máquina y la capacitación adecuada del personal para poder desarrollar estas actividades
sin demora ni retrasos y evitar futuros inconvenientes con las máquinas.
❖ Con respecto al proceso de atracado, contar con experiencia en el uso de esta máquina es
fundamental para poder afirmar las aberturas que pueden quedar en el proceso tanto de
cosido como de remallado y así evitar posibles fallas que pueden darse en los procesos
anteriores y pasar correctamente el proceso de control calidad sin necesidad de pérdidas
innecesarias.
❖ Finalmente, con respecto al proceso de control de calidad (empaquetado), este proceso es

fundamental debido a que las actividades que se desarrollan en cada etapa del proceso
82
productivo serán verificadas para poder garantizar un producto que satisfaga las
necesidades del consumidor cliente y cumplir con las metas planteadas de la empresa que
es la calidad total y satisfacción del cliente. Por ello se sugiere que el personal sea
constantemente motivado y capacitado para que pueda cumplir adecuadamente su trabajo
y evitar no cumplir las metas planteadas.
8.4. Paso 4: Elevar la Restricción

Después de analizados los puntos anteriores ya previamente detallados, en especial la
subordinación de los procesos posteriores a la restricción cuello de botella se llegó a la conclusión
que para elevar dicha restricción se tomará acciones como la solución que se propondrá a raíz de
la metodología Drum-Buffer-Rope. Dicho sistema se enfocará en la estación de Moldeado por dos
motivos: uno de ellos es porque representa al proceso cuello de botella, el otro motivo es porque
es la estación inicial en el proceso productivo, por lo que, si no se optimizan los tiempos, generará
retrasos en el proceso productivo. En base a los cálculos previos, CORPORACION VASCO
propondrá invertir en otros recursos en lugar de las máquinas sobrantes. Debido a que, la brecha
de capacidad es de +2, por lo que solo se usan 5 máquinas y la cantidad actual es de 7.
8.5. Paso 5: Evitar la Inercia (Volver al Paso 1)

Después de haber optimizado los tiempos en el proceso de Moldeado, se requiere volver a analizar
y evaluar los siguientes procesos con el objetivo de repetir la misma metodología y, de esta manera,
reconocer en qué procesos ocurre el mismo problema. Asimismo, este sistema se caracteriza por
la mejora continua que ocurre en el proceso productivo, es decir, se vuelve a revisar los
procedimientos y los tiempos de cada proceso con la finalidad de volver a optimizarlos y lograr
resultados positivos para la empresa.
83
9. Localización de Planta
9.1. Análisis de alternativas de localización de nueva y/o ampliación de capacidad de planta

CORPORACIÓN VASCO S.A.C. cuenta en la actualidad con tan solo una planta de producción
y almacenaje en Lima que abastece a sus distribuidores. Para lograr optimizar tanto los tiempos de
entrega como los costos de envío, se buscará establecer los siguientes puntos:
• Se construirá y aperturará una nueva planta de producción que cuente con almacén interno
al igual que la planta principal, esta nueva planta se podría ubicarse en el Callao o en la
zona norte, sur o centro de Lima, facilitando de esta manera el abastecimiento óptimo a los
distribuidores de la empresa.
• Se reubicará la planta principal ya que los gastos de envío de almacén al punto de venta no
son los esperados, buscando de esta manera reducir la distancia de recorrido de los
productos y aumentar las utilidades generales.
9.2. Método de Carga – Distancia (Centro de Gravedad)

La empresa Corporación Vasco S.A.C. busca reubicar la planta principal de producción y
almacenaje que se encuentra en el departamento de Lima. Para esto, se utilizará el método Carga
– Distancia, con el cual se determinará la posible nueva ubicación de la planta principal.
Tabla 59: Método Carga – Distancia
Nro. de embarques al mes

Plantas Xi Yi Xi*Li Yi*Li
(Li)
Centro de ventas 270 -11.9947 -77.0764 -3238.5636 -20810.6226

Fábrica y
Almacén 300 -11.9498 -77.0675 -3584.9520 -23120.2530
Total 570 -6823.5156 -43930.8756
84
Aplicando las fórmulas para hallar las coordenadas de localización, se obtuvo los siguientes
resultados:
Cx = -11.9711
Cy = -77.0717
Figura 21: Localización para reubicación de la planta
Gracias al método de Carga – Distancia hemos podido encontrar las posibles coordenadas para la
reubicación de la planta principal de la empresa Corporación Vasco S.A.C, ubicándose en un punto
intermedio entre ambas localizaciones.
Asimismo, se utilizó el método Carga – Distancia para poder hacer el comparativo entre las 3
posibles ubicaciones de la nueva planta de la empresa Corporación Vasco S.A.C.
Para este análisis, utilizaremos un mini mapa de la ciudad de Lima – Perú, con la finalidad de
lograr reconocer las coordenadas de las 4 ubicaciones y calcular aproximadamente el centro de
gravedad.
85
Figura 22: Coordenadas de ubicaciones de posibles plantas
Luego, con estos datos ya identificados, procedemos a realizar la tabla de zonas y número de
embarques por mes, para posteriormente realizar el cálculo del centro de gravedad y hallar la
posible localización de la nueva planta.
Tabla 60: Tabla de coordenadas y número de embarques
Plantas X Y Nro de embarques al mes (Li) Dix*Li Diy*Li
Lima Norte 20 40 270 5400 10800
Lima Centro 25 30 351 8775 10530
Lima Sur 26 10 288 7488 2880

Callao 12 26 451 5412 11726
SUMA 1360 27075 35936
86
Tabla 61: Coordenadas de centro de gravedad
Cx 19.9
Cy 26.4
Fuente: elaboración propia, 2021.
Según la figura presentada anteriormente y los cálculos realizados podemos identificar que el
centro de gravedad es de: (19.9; 26.4). Asimismo, podemos llegar a la conclusión que la
localización más precisa respecto al centro de gravedad, sería la de Lima Centro.
Tabla 62: Tabla de coordenadas y número de embarques
Plantas X Y Nro de embarques al mes (Li) Dix*Li Diy*Li
Lima Norte 20 40 270 5400 10800
Lima Centro 25 30 351 8775 10530
Lima Sur 26 10 288 7488 2880

Callao 12 26 451 5412 11726
SUMA 1360 27075 35936
Fuente: elaboración propia 2021.
Tabla 63: Coordenadas de centro de gravedad
Cx 19.9
Cy 26.4
Fuente: elaboración propia, 2021.
87
Según la figura presentada anteriormente y los cálculos realizados podemos identificar que el centro de
gravedad es de: (19.9; 26.4). Asimismo, podemos llegar a la conclusión que la localización más precisa
respecto al centro de gravedad, sería la de Lima Centro.
9.3. Punto de Equilibrio: Break Even

Para poder realizar el método Break Even, necesitamos conocer los costos Fijos y Variables que
se presentarán en cada una de las alternativas propuestas para la nueva localización. Asimismo,
consideraremos que la empresa produce mensualmente 2602 unidades aproximadamente (Bikinis,
Brassieres y Truzas).
Tabla 64: Costos fijos y variables por zona
Costos Fijos Costos variables Costos Totales

Zonas
(soles/año) (soles/unidad) (Soles/año)
Lima Norte S/ 13,908.00 S/ 42.90 S/ 1,353,675.00

Lima Centro S/ 41,724.00 S/ 17.70 S/ 594,495.00
Lima Sur S/ 18,888.00 S/ 22.00 S/ 705,948.00
Callao S/ 14,904.00 S/ 31.80 S/ 1,008,018.00
Con los valores de los costos fijos y variables determinados, se realizará la gráfica de rectas por
cada zona y se identificarán los puntos iniciales para encontrar cual es la zona óptima.
Incremento: 2602 unidades.
Tabla 65: Cuadro incremento
Q LIMA NORTE LIMA CENTRO LIMA SUR CALLAO

0 S/ 13,908.00 S/ 41,724.00 S/ 18,888.00 S/ 14,904.00
2602 S/ 125,533.80 S/ 87,779.40 S/ 76,132.00 S/ 97,647.60
5204 S/ 237,159.60 S/ 133,834.40 S/ 133,376.00 S/ 180,371.20
7806 S/ 348,785.40 S/ 179,890.20 S/ 191,620.00 S/ 263,134.80
88
Figura 23: Gráfica punto de equilibrio Break Even
- El primer rango relevante sería de 0 a 89.73 unidades, donde la mejor ubicación sería Lima
Norte.
- El segundo rango relevante sería de 89.73 a 508.57 unidades, donde la mejor ubicación sería
Callao.
- El tercer rango relevante sería de 508.57 unidades a 5078.14 unidades, donde la mejor
ubicación sería Lima Sur
- El cuarto rango relevante sería de 5078.14 unidades hacia adelante, donde la mejor ubicación
sería Lima Centro.
Tabla 66: Top mejor ubicación por método Break Even

Top mejor ubicaciones por
método Break Even
1° Lima Norte
2° Callao
3° Lima Sur
89
4° Lima Centro
Conclusión: Se tomarían como mejores ubicaciones a las de Lima Norte como la primera opción
y Callao como la segunda opción.
9.4. Método de Factores Ponderados

El método de Factores Ponderados es un análisis cuantitativo a los factores de importancia que
influirán en la decisión de la nueva localización de planta. En este método se realizarán
comparaciones entre las distintas alternativas de localización, con el fin de determinar cuál o cuáles
podrían ser las mejores locaciones para la nueva planta de producción de la empresa Corporación
Vasco S.A.C.
El primer paso para realizar con éxito este método es identificar los factores relevantes y asignarles
un peso que reflejará su importancia relativa (ver Tabla 67).
Tabla 67: Factores relevantes y peso
Después de haber determinado los factores y pesos de estos, se designa un valor en la escala de 0-
10, en donde:
- Para costo de terreno, 0 es muy elevado y 10 es aceptable.

- Para seguridad, 0 es inseguro y 10 es seguro.
- Para costo de mano de obra, 0 es elevado y 10 es aceptable.
- Para costo de servicios públicos, 0 es elevado y 10 es óptimo.
90
- Para sistema de transporte, 0 es mala calidad y 10 es buena calidad.
- Para cercanía a mercados, 0 es muy alejado y 10 es cerca.
Tabla 68: Escala de cada factor por zona
Por último, se realiza la multiplicación de la escala por el peso relativo de cada factor. De esta
manera se obtendrá una suma por cada zona propuesta, de las cuales la mayor será elegida la mejor
opción para la construcción de una nueva planta para la empresa Corporación Vasco S.A.C (ver
Tabla 69).
Tabla 69: Valor de escala por zona
91
9.5. Comparación y/o consolidación de métodos
Luego de analizar los diferentes métodos presentados anteriormente, se presentará el siguiente
cuadro donde se comparará la mejor zona/ubicación de la futura planta de la empresa.
Tabla 70: Cuadro comparativo de resultados por método
Método Carga – Distancia Break Even Factores Ponderados
Zona Lima Centro Lima Norte, luego Callao Lima Norte, luego Callao
9.6. Recomendaciones de localización

Tras comparar los diferentes métodos de localización con el fin de obtener la mejor ubicación para
la futura planta de la empresa Corporación Vasco S.A.C, la zona escogida será Lima Norte, ya que
es la que se obtiene como resultado del método Break Even y del mismo modo es la zona óptima
del método de Factores Ponderados. Sin embargo, se recomendaría evaluar el presupuesto
destinado a esta expansión, con el fin de evitar generar altos gastos insuficientes. De igual forma,
se recomienda tener en cuenta la ubicación de Callao ya que es la segunda opción en ambos
métodos de localización. Asimismo, gracias al método de centro de gravedad, pudimos encontrar
la mejor ubicación para la reubicación de la planta principal respecto a su punto de venta.
92
10. Desarrollo de la Filosofía Lean en la empresa, uso del “Value Stream Map Actual” y
“Value Stream Map Futuro” para identificar planes de mejora
10.1. Paso 1: Identificar el valor

Mediante la matriz FODA se puede identificar el valor que la empresa ofrece a sus clientes y así
determinar cuáles son las ventajas competitivas de Corporación Vasco.
Figura 24: Diagrama FODA de Corporación Vasco S.A.C
La empresa ofrece valor mediante la calidad consistente en todos los productos que ofrecen al
público. Además, por la gran variedad de productos que brinda de manera constante para cumplir
con la satisfacción del cliente.
Corporación Vasco agrega valor a sus productos desde el cumplimiento de sus proveedores hasta
la calidad en los productos terminados.
Asimismo, se realiza la clasificación del valor por actividades. Se identifica qué actividades
ofrecen valor, cuales son necesarias, pero no ofrecen valor y, por último, cuales no ofrecen valor
alguno.
93
VA = VALOR AGREGADO
AN = ACTIVIDAD NECESARIA
NVA = NO VALOR AGREGADO
Tabla 71: Cuadro de valor de actividades

VA AN NVA
Rectado Empaquetado Ordenar materiales
Remallado Moldeado Limpiar y ordenar área de
Elasticado Control de calidad trabajo
Cocido Ubicar rollos de tela Mantenimiento de máquinas
Rectado 2 agujas
Recubrido
Atracado
10.2. Paso 2: Ver cómo fluye el valor (Eliminación de mudas)

En el siguiente cuadro se describen los 7 tipos de desperdicios que se ha identificado en la empresa,
ya que estos son recursos innecesarios y generan que la producción sea más lenta.
94
Tabla 72: Cuadro de 7 tipos de desperdicios o mudas.
Existe sobreproducción en el producto bikini, ya

que la empresa fabrica todos los meses cierta
cantidad de este producto, sin embargo, estos
SOBREPRODUCCIÓN generan desperdicios tales como sobreutilizar
recursos, almacenar el exceso de materiales,
generar costos de transporte por exceso de
inventario, entre otros, debido a que es un
Este desperdicio ocurre como consecuencia de la
incorrecta realización de actividades que no
PROCESOS generan valor al producto. Esto sucede cuando no
INAPROPIADOS se lleva a cabo un adecuado mantenimiento de
máquinas, ocasionando retrocesos, paradas de
producción e incluso productos defectuosos.
La empresa tiene un cuello de botella en la
primera estación de su proceso de producción,
generando pérdidas de tiempo y demoras en las
siguientes estaciones.
ESPERAS
- Al realizar mantenimiento correctivo de las
máquinas, se generan esperas innecesarias para
poder regresar a las labores de los operarios en la
producción de trusas, brasieres y bikinis.
Se realiza transportes innecesarios de los
productos en proceso, ya que algunos deben
TRANSPORTES
esperar para su siguiente actividad generando que
INNECESARIOS
sean almacenados. Esto puede causar daños al
producto o a la parte, lo cual crea un retrabajo.
Se generan traslados innecesarios por parte de los
operarios al buscar la materia prima para la
MOVIMIENTO
elaboración de sus diferentes productos.
INNECESARIO
Asimismo, se originan movimientos redundantes
al errar los tipos de moldes a utilizar para cada
La empresa tiene un exceso de inventario del
producto bikini, ya que este no tiene una demanda
alta todos los meses, generando la existencia de
EXCESO DE INVENTARIO
materia prima en inventario, es decir, cuando le
realizan pedidos inesperados, la empresa tiene
como cubrir esa demanda.
Dentro del proceso producto, se generan defectos
al realizar un mal proceso a los productos,
ocasionando que estos sean desechados ya que
algunos de estos no puede ser reprocesados
DEFECTOS
También, se generan defectos en los productos
terminados, cuando estos son almacenados por un
largo periodo de tiempo, ya que por factores
externos adquieren daños y deben ser
95
Con la finalidad de realizar gráficamente el mapeo de flujo de valor, se analiza la información de
la toma de tiempo de cada proceso brindadas por la empresa y de esta manera se pueda identificar
el tiempo de ciclo de cada operación.
Tabla 73: Cuadro de tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Estaciones
en min.
Moldeado 19.00
Rectado 3.00
Remallado 15.00
Elasticado 7.00
Cocido (Zigzag) 3.00
Rectado con 2 agujas 2.00
Recubrido 5.00
Atracado 8.00
Empaquetado 6.00
96
Figura 25: Mapeo de Flujo de Valor Actual (VSM)
97
10.3. Paso 3: Crear flujo continuo
Con el objetivo de elaborar el VSM futuro se calcula el Takt Time y de esta forma se realiza la
eliminación de mudas del proceso de fabricación de las prendas interiores de la empresa.
• Cálculo del Takt Time

Para calcular el Takt Time, se utiliza la información brindada por la empresa, sobre tiempos
requeridos y utilizados por los procesos; así como también la demanda diaria de sus
productos.
Tabla 74: Cuadro de cálculo de takt time
TAKT TIME
Días laborales 24 días
Hrs. x turno 8 horas
Turnos 1 turno Tiempo de turno - Tiempo no productivo
Takt Time =
Descansos x turno (min) 30 minutos Producción requerida
Demanda diaria 84 unidades 8*60 - 30
Takt Time 5.36 min/prenda 84
• Análisis del Balance

Para el análisis del balance entre estaciones se realiza un cuadro comparativo entre el
tiempo del ciclo de cada proceso y el Takt Time.
Tabla 75: Comparación de tiempo de ciclo con tak time
Tiempo de ciclo
Estaciones Takt Time
en min.
Moldeado 19.00 5.36
Rectado 3.00 5.36
Remallado 15.00 5.36
Elasticado 7.00 5.36
Cocido (Zigzag) 3.00 5.36
Rectado con 2 agujas 2.00 5.36
Recubrido 5.00 5.36
Atracado 8.00 5.36
Empaquetado 6.00 5.36
98
Se obtiene un Takt Time de 5.36 min/prenda.
• Aplicación de las 5S
✓ Limpieza: El proceso de limpieza muchas veces actúa una forma de inspección que
expone las anomalías y las condiciones previas a una avería que pueden dañar la
calidad o causar el fallo de la máquina. En esta etapa se deben limpiar las máquinas
de la empresa para evitar reprocesos y productos defectuosos.
✓ Clasificación y descarte: En esta parte se clasifica la materia prima, las que se

encuentran en buen estado para la producción y las que no lo sean se desechan. De
igual manera, se clasifica los productos en almacén que se encuentren
confeccionados de manera correctas y los que se encuentren con defectos serán
descartados.
✓ Organización: En esta tercera parte, el orden y la clasificación funcionan juntos.
Luego de haber clasificado los elementos en el primer paso, estos deben de
organizarse y ubicarse en secciones que puedan ser identificadas de manera rápida.
En este aspecto, la materia prima de producción de trusas, bikinis y brasieres y de
este modo continuar de manera eficiente la secuencia para la fabricación de los
productos.
✓ Higiene y Visualización: Se debe desarrollar sistemas y procedimientos para
mantener y controlar las anteriores tres S, donde la empresa mantenga un buen
aspecto en todas sus áreas para que sus operarios trabajen en un muy buen ambiente.
✓ Disciplina y compromiso: En esta última etapa, la empresa debe de mantener y
continuar implementando la aplicación de las 5S con la finalidad de una mejora
continua.
• Calidad en el origen:
Se designa un responsable en cada estación de trabajo para que supervise que el producto
no pase de una estación a otra presentando defectos, es decir, se encuentre 100% correcto
99
• Mantenimiento Preventivo Total:
Se implementa un mantenimiento preventivo para las máquinas de Corporación Vasco,
para que de esta manera no tengas fallas inesperadas y no generen retrocesos, defectos y
desperdicios en la producción.
10.4. Paso 4: Hacer Pull

La empresa implementará el Método Pull y de esta manera le permitirá la producción de acuerdo
con la demanda que poseen y de esta manera no gestionar inventarios sino eliminarlos. De manera
paralela, se reduzcan los residuos y los inventarios de la organización, y lograr satisfacer la
demanda de los clientes en los tiempos establecidos.
Objetivos del sistema Pull

✓ Suministrar la demanda de los clientes en el proceso de producción, lo que deseen, la
cantidad que deseen y en donde lo deseen.
✓ Minimizar el almacén de inventario.
✓ Ser receptivo a los cambios diarios de la demanda de los clientes, en lugar de confiar de
programaciones y sistemas informáticos que siguen la evolución de un inventario poco
económico.
10.5. Paso 5: Buscar la perfección

Según el VSM actual se puede observar que el tiempo de procesamiento total para cada unidad de
producto toma 68 minutos. Sin embargo, el tiempo de entrega de la producción acumulada es de
15 días.
Se observa la existencia clara de mudas en el proceso productivo, es por ello por lo que se
implementaron las aplicaciones de la herramienta Lean Manufacturing y lograr la eliminación de
inventarios y las demoras en los tiempos de entrega. En base a ello, se plantea un VSM propuesto,
en la cual existe una reducción de los tiempos y se puede decir que el tiempo de procesamiento
para cada unidad de producto es de 48 minutos y el tiempo de entrega de la producción acumulada
toma 8.5 días, consiguiendo que el lead time se reduzca y de este modo atender al cliente en menos
días.
100
Figura 26: Mapeo de Flujo de Valor Propuesto (VSM)
101
11. Cadena de suministros
Según Arcia (2021), “una cadena de suministro o abastecimiento es un conjunto de elementos que
permiten que las empresas cuenten con la organización necesaria para llevar a cabo el desarrollo
de un producto o servicio y que este cumpla el objetivo principal que es satisfacer las necesidades
del cliente final”.
Figura 27: Cadena de suministros Corporación

LEFEM Vasco S.A.C
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCION
LOGISTICA DE ENTRADA PRODUCCION
JEFATURA DESARROLLO E INNOVACION LOGISTICA DE SALIDA CLIENTE
DPTO DE COMPRAS AREA DE CORTE AREA DE CONFECCION AREA DE ACABADOS
Planeamiento
MRP-I & MRP-II Almacenamiento
de P.T
Entrega oportuna
Recepción Solicita al
programa de Requerimiento Área de cliente/satisfacci
Corte de insumos acabado Orden de on del cliente
Pedidos-Guia
Requerimiento de de Remisión
insumos a
proveedores Recepcion de tela Recepción
SCM Desarrollo de de material Elaboración
para corte Recepción de
Producto de empaque de Picking
corte con avios
para producir
Abastecimiento y
distribucion de la Recepción y
orden de consolidación
requerimiento P.T auditados
Registrar Control de
Recepción de datos de la calidad
tizado impreso produccion
Transporta la Carga Facturación

del pedido
Recepción de Proceso
corte y ficha de FIN
empaque
Control de técnica de P.T Distribución
calidad de P.T.
Control
de la
calidad
Proceso de
costura
Tendido y
Corte de la
tela tizada Consolidación
PT- inspección
final
Pesar merma y la
Registro de
tela restante y
informe de la
registrarla.
producción
Habilitado de
corte segun
programa
La función que cumplen los especialistas que se encargan de la Cadena de Suministro en la

empresa Corporaciones Vasco SAC son de importante relevancia, puesto que su objetivo es el
bienestar de los clientes y consumidores, que los productos puedan llegar de manera correcta a sus
102
manos. Para el logro de lo anteriormente mencionado, la empresa Corporaciones Vasco se encarga
de colaborar con instrumentos comerciales para llegar a la demanda pronosticada. Una vez listos
los productos, la cadena de suministro tiene como función almacenar y transportar de forma
satisfactoria los productos a los clientes en toda su totalidad en tiempo y espacio.
11.1. Análisis integral de la cadena de suministros: Efecto Látigo

Según Mecalux (2019), “el efecto látigo o bullwvhip effect es, en su definición logística, un
fenómeno de imprecisión en la estimación de la demanda por parte de cada miembro de la cadena
de suministro cuando hay fluctuaciones en los volúmenes de los pedidos”.
Este fenómeno puede causar grandes pérdidas irreparables a la empresa, las cuales no serán
visibles en el corto plazo. El efecto látigo trae consigo mayores inversiones en inventario por costos
de almacenaje, roturas de stock, e incremento innecesario de la producción.
En el efecto látigo se puede observar un incremento en la variación de los pedidos aun cuando la
demanda del mercado es estable. Es decir, es uno de los causantes de las diferencias que se
experimentan cuando la proyección de la demanda se aleja del mercado en la cadena de suministro,
esto afecta de manera directa a la planeación estratégica, capacidad de almacenamiento y a los
costos. Además, se puede decir que este efecto es un peligroso desequilibrio de la demanda de los
productos y la demanda de los intermediarios en la cadena de suministro, esto sucede debido a que
normalmente los participantes están interesados en perfeccionar sus propios procesos dejando de
lado los demás procedimientos presentes en la cadena.
Figura 28: Descripción gráfica del Efecto Látigo
Fuente: Google Images, 2021.
103
11.2. Identificación y propuestas de mejora
Gracias a la información brindada por la empresa Corporación Vasco S.A.C, se pudo identificar
las causas que podrían generar el “Efecto Látigo” dentro de la empresa, las cuales se detallarán a
continuación.
▪ Causas externas
Entregas tardías: Las entregas tardías de materia prima para la elaboración de los
productos son una de las causas que más afecta a la empresa, ya que esto ocasiona una
demora en el proceso de producción y, por consiguiente, retrasos en la entrega de los
productos, trayendo consigo cancelación de pedidos o la devolución de estos.
Cambios en el volumen: Los cambios en el volumen de la empresa surgen debido a la

mala gestión de la recepción de pedidos, ya que se reciben una cantidad de pedidos que
sobrepasa la oferta real de la empresa. Esto trae, a la vez, consecuencia en la cadena de
suministro, las cuales ocasionan desbalance en los procesos siguientes.
▪ Causas internas
Errores en la información de la empresa: El mal desarrollo del pronóstico de la demanda
puede ocasionar incrementos en las diferentes líneas de producción de la empresa lo cual
ocasiona un incorrecto uso de los inventarios. Por otro lado, en el pronóstico de los costos
no se podrá llevar un correcto balance de materia prima que se utilizará puesto que puede
ser insuficiente o excesivo para la producción.
Falta de consideración de los demás mercados: La empresa Corporación Vasco S.A.C

no toma en cuenta la diversidad de mercados que ofrecen productos similares a sus
productos, es decir, no considera la segmentación de mercado, la empresa debería agregar
un valor agregado al producto y realizar encuestas a los clientes sobre sus necesidades y
gustos así se lograra ofertar productos con mayor valor para el cliente y diferenciar los
productos de las demás empresas.
Desbalance entre demanda y suministro: Se detectó que la empresa posee una diferencia
notable entre la mercancía que se ofrece y la demanda de los productos es decir muchas
veces la demanda está por debajo del pronóstico realizado por la empresa lo cual ocasiona
104
fuertes pérdidas en la empresa. Por otro lado, cuando se fabrican excesivas prendas se
genera un costo excesivo de almacenes por ello se busca que la empresa pueda estar bajo
control tanto su pronóstico de ventas como su demanda.
Propuestas de mejora
▪ Se propone como propuesta de mejora, que la empresa cuente con un sistema de

investigación y recolección de datos previo a la selección de proveedores con los que
realizar alianzas que impulsen el posicionamiento de la empresa en el mercado.
▪ Del mismo modo, contar con un registro de materia entrante por cada proveedor, para así
evitar confusiones y retrasos en el proceso de producción de las prendas.
▪ Se debe contar con un personal que esté capacitado para realizar una adecuada proyección
de demanda, para así evitar futuros problemas por exceso o defecto de producción.
▪ Es fundamental contar con una excelente gestión de inventarios, puesto que esa
información es de suma importancia y son esenciales para determinar los ingresos de la
empresa, productos con más demanda, productos con poca demanda, entre otros. Todo esto
con el fin de maximizar las ganancias y minimizar los costos.
11.3. Identificación y cálculos de medidas de Desempeño de los Inventarios en la Cadena de

Suministro
En base a la información brindada por CORPORACIÓN VASCO S.A.C, se elaboró la tabla de

Estado de Resultados con el objetivo de que se pueda obtener la data de los inventarios y de los
costos de ventas anuales.
105
Tabla 76: Estado de Resultados Corporación Vasco S.A.C
106
Se obtuvo el Valor Promedio de Inventario Agregado en base a los datos de los inventarios de los
años dados por la empresa en cuestión (2018, 2019, 2020) y posteriormente se procedió a hacer el
cálculo del promedio de los tres, resultando 35.167
Figura 29: VPIA
• Posteriormente, en base al Valor Promedio de Inventario Agregado se obtuvo las semanas

de aprovisionamiento. Considerando al año 52 semanas en total, se dividió el VPIA entre
la división del Costo de Ventas semanal con las 52 semanas predichas, resultando 15.819.
Es decir, la provisión de inventarios es para casi aproximadamente 16 semanas.
Figura 30: Semanas de aprovisionamiento
Finalmente, se obtuvo la rotación de inventarios de CORPORACIÓN VASCO S.A.C al año. Dicho

cálculo se realizó dividiendo los costos de venta anuales en el año 2020 entre el VPIA previamente
calculado. Resultando una rotación de inventarios de 3.287 veces al año.
107
Figura 31: Rotación de inventarios
12. Conclusiones
- En el presente trabajo, se han recolectado datos e investigado a la Corporación Vasco para
conocer tanto sus procesos productivos, de distribución y administrativos, además de
elaborar pronósticos en base a ello y demostrar lo aprendido en el curso.
- Corporación Vasco basa sus objetos, actividades y recursos en mantener Operaciones de

Bajo Costo, generar una Calidad consistente frente a la competencia, presentar Velocidad
de Desarrollo y Variedad en sus productos, teniendo todos estos pilares como prioridades
Competitivas.
- Se llegó a la conclusión que el mejor modelo de pronóstico para la Corporación Vasco en

base a la data de los años 2018 y 2019 es el modelo de atenuación exponencial doble ya
que tiene el menor valor de ECM entre los modelos comparados.
- Es importante definir una estrategia de procesos que vaya de acuerdo con las necesidades
de la empresa, ya que de esto depende el fortalecimiento o debilitamiento de la relación de
esta con el cliente. Asimismo, una buena estrategia garantiza mayores ganancias.
- Se puede concluir que, en el método tradicional su cuello de botella es mucho más factible,
ya que genera mayores utilidades.
108
- Se llegó a la conclusión que, si la Corporación Vasco S.A.C. busca abrir una nueva planta
de producción y almacén, tendría que estar ubicada en el Lima Norte, puesto que luego de
analizar los métodos de localización de planta, este es la localización óptima respecto a la
producción anual estimada.
- En base al análisis del Valor Promedio de Inventario Agregado (VPIA), se puede concluir
que la empresa Corporación Vasco S.A.C. tiene aprovisionamiento en su inventario para
15.819 semanas y rota 3.287 veces al año.
- Se puede concluir que, si la empresa sigue implementando la aplicación de Lean

Manufacturing puede conseguir mejores resultados en su proceso productivo y en toda su
empresa.
- En conclusión, si es que se reduce el lead time puedes entregar los pedidos que te demandan
el cliente a la empresa.
13. Recomendaciones
- Para poder calcular satisfactoriamente la productividad multifactor de la empresa, resulta
importante reconocer nuestras entradas y salidas correctamente. Asimismo, se recomienda
identificar correctamente la unidad de producción semanal, así como también la cantidad
de trabajadores de la empresa, y su cantidad de horas trabajadas.
- Se recomienda reconocer la cantidad de días que se trabaja en la empresa y las horas que
trabajan en dichos turnos para hallar correctamente la productividad de mano de obra, tener
en cuenta la unidad de producción y el tipo de producto que se quiere estudiar.
- Para desarrollar con mayor facilidad, se recomienda al momento de realizar pronósticos de

diferentes tipos, tomar data de 2 años a más, garantizando el correcto funcionamiento de
estos modelos predictivos.
109
- Se recomienda a la empresa Corporación Vasco S.A.C emplear el método Cuello de Botella
para realizar el cálculo de utilidades, puesto que mediante la realización de este se obtienen
mejores resultados.
- Se reconoció, en base al método de TOC (Teoría de las Restricciones), que el principal

problema en la empresa es el exceso de máquinas. Por dicho motivo, se recomienda a la
empresa invertir en la optimización de procesos con el dinero de la venta de la maquinaria
sobrante, con la finalidad de potenciar el manejo de los recursos en las áreas de producción.
- Si bien se conoce cuál sería la mejor zona para una futura nueva planta de producción con
almacén interno, se recomienda tener en cuenta tanto los gastos de construcción de una
nueva planta, como el entorno en el cual se instalaría esta nueva sede, puesto que si los
costos son muy elevados podría generar perdidas que se verían reflejadas en las utilidades
anuales. Asimismo, el entorno se debe tomar en cuenta, puesto que las maquinarias no
deben incomodar a los vecinos de la zona y demás factores como restaurantes o tiendas
que complementen la comodidad de los trabajadores.
110
14. Bibliografía
- Arcia, M. (2021). Cadena de suministro, qué es y cómo funciona. Recuperado de
https://www.entrepreneur.com/article/316908
- Arcos Miranda, C. R. (2013). La Racionalización de procesos de producción para mejorar la

Calidad del producto terminado de la Empresa Textiles Jhonatex, de la ciudad de Ambato
(Bachelor's thesis). Recuperado de
http://repositorio.uta.edu.ec/bitstream/123456789/5682/1/69%20o.e..pdf
- Herrera, M. (2012). Implementación de un sistema de gestión de la calidad para mejoras en

la empresa. Ingeniería Industrial, 83-101. Recuperado de
https://www.redalyc.org/pdf/3374/337428496005.pdf
- Kiechel III, W. (2010). The Lords of Strategy. The secret intellectual history of the new
corporate world. Boston, MA: Harvard Business School Publishing. Recuperado de
https://www.researchgate.net/publication/260184144_La_Matriz_BCG_su_Importanc
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- Schnaars, S. (1994). Estrategias de Marketing. Madrid, España: Diaz de Santos. Recuperado

de https://books.google.com.pe/books?id=XMhruAii5X0C&printsec=frontcover#v=onep
age&q&f=false
- Mecalux (2021). Cómo controlar el “bullwhip effect” o efecto látigo en logística. Recuperado
de https://www.mecalux.es/blog/efecto-latigo-bullwhip-
effect#:~:text=El%20efecto%20l%C3%A1tigo%20o%20bullwhip,los%20vol%C3%BAmene
s%20de%20los%20pedidos.https://www.mecalux.es/blog/efecto-latigo-bullwhip-
effect#:~:text=El%20efecto%20l%C3%A1tigo%20o%20bullwhip,los%20vol%C3%BAmene
s%20de%20los%20pedidos.
111

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

PLANEAMIENTO Y CONTROL ESTRATÉGICO DE OPERACIONES – IN61

CUYA KRENZ, OSWALDO YVAN

ANÁLISIS A LA EMPRESA CORPORACIÓN VASCO S.A.C.

- Arias Marcos, Rosalinda Soledad U201825435

Fuente: Corporación Vasco S.A.

Tabla 1: Datos de la empresa

Fuente: Elaboración propia. 2021.

Fuente: Elaboración propia. 2021.

Figura 3: Organigrama de Corporación Vasco S.A.C.

2.1. Identificación y Descripción de Procesos y Cálculo de Productividad

2.1.1. Identificación y Descripción de Procesos

• Cadena de valor de la organización

Fuente: Elaboración propia, 2021.

aceptación y adquisición de prendas en el mercado para toda mujer de edad promedio de 16 a

Fuente: Elaboración propia, 2021.

Análisis de la demanda: Desarrollo de las 5C´s

Tabla 3: Análisis de las 5C´s

Fuente: Elaboración propia, 2021.

• Descripción del proceso de producción de la trusa femenina

Fuente: Elaboración propia. 2021.

2.1.2. Cálculo de la Productividad

• Productividad multifactorial de la trusa femenina

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀𝑢𝑙𝑡𝑖𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 = 16,2269

• Productividad multifactorial del brassier

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀𝑢𝑙𝑡𝑖𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 = 13.6668

La productividad multifactorial total de la empresa CORPORACIÓN VASCO en la producción

• Productividad multifactorial del bikini

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀𝑢𝑙𝑡𝑖𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 = 16.4854

La productividad multifactorial total de la empresa CORPORACIÓN VASCO en la producción

• Productividad de mano de obra

La productividad de mano de obra de la empresa CORPORACIÓN VASCO en la producción de

• Productividad de materia prima

La productividad de materia prima de la empresa CORPORACIÓN VASCO en la producción de

• Productividad de mano de obra

La productividad de mano de obra de la empresa CORPORACIÓN VASCO en la producción de

• Productividad de materia prima

La productividad de materia prima de la empresa CORPORACIÒN VASCO en la producción de

• Productividad de mano de obra

• Productividad de materia prima

La productividad de materia prima de la empresa CORPORACIÓN VASCO en la producción de

3.1. Identificación y análisis de las Prioridades y Capacidades Competitivas

3.1.1. Capacidades Competitivas

Es el conjunto de atributos y características que posee un producto o servicio, ya sean

3.1.2. Prioridad Competitiva

Se identificó las prioridades competitivas de 3 productos de la empresa:

I) Primer producto: Trusas femeninas

- Entrega a tiempo: La empresa dispone de esta prioridad, ya que, su política es no

- Velocidad de desarrollo: La empresa cuenta con una organización avanzada que le

- Variedad: La empresa CORPORACIÓN VASCO posee una amplia gama de variedad

Fuente: Corporación Vasco S.A.C.

- Flexibilidad de volumen: CORPORACIÓN VASCO distribuye sus productos en

II) Segundo producto: Brassier

- Velocidad de desarrollo: La empresa cuenta con una organización avanzada que le

- Variedad: La empresa CORPORACIÓN VASCO posee una amplia gama de variedad

Figura 7: Variedad de producto

Fuente: Corporación Vasco S.A.C.

- Flexibilidad de volumen: CORPORACIÓN VASCO distribuye los tipos de brasieres

III) Tercer producto: Bikini

- Entrega a tiempo: La empresa dispone de esta prioridad, ya que, su política es no

- Velocidad de desarrollo: La empresa cuenta con una organización avanzada que le

- Variedad: La empresa CORPORACIÓN VASCO posee una extensa gama de bikinis

Rentabilidad trusa: (1420015) - (142003) – (14200*1.25) – 1,587 = S/151,063.00

Rentabilidad bikini: (547056) - (547015.5) – (5470*2.08) – 1,587 = S/208,570.40