UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TESIS EN INGENIERIA INDUSTRIAL

TEMA: “DISEÑO DE PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL Y

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC) PARA INCREMENTAR LAS
VENTAS DE UNA PIZZERIA UBICADA EN LA CIUDAD DE LIMA
METROPOLITANA”

AUTORES: BACH. ALVARADO URBINA, MILAGROS SEMIRAMIS

BACH. SIFUENTES LOPEZ, JORDY JAIR

ASESOR PROPUESTO: DR. BENITES GUTIERREZ, LUIS ALBERTO

TRUJILLO – PERU
2021
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN

1.1. Problema de investigación

1.1.1. Realidad problemática

La economía peruana tenía previsto un crecimiento sostenible del PBI

a ritmo del 4,4% anual proyectado desde el 2020 hasta el 2023 (MEF,
2019). Otro es el escenario frente a la Pandemia mundial originada por
el virus SARS-COV-2, donde la economía peruana se vio afectada y el
PBI se contraerá en 14,0% en el 2020 debido principalmente al
impacto de los choques entre oferta y demanda; sin embargo, se
prevé un efecto rebote en el cual se superen los niveles de PBI previos
a la pandemia a fines de 2022 (MACROCONSULT, 2020).

Actualmente el subsector Restaurantes registró una disminución del

valor agregado bruto en 88,2% respecto al mismo periodo del año
2019 debido a la inmovilización decretada por el Gobierno ante el
estado de emergencia nacional, por lo cual, algunos negocios de este
subsector retomaron sus operaciones mediante el reparto a domicilio o
recojo en tienda (INEI, 2020). En ese sentido, el perfil del nuevo
consumidor post COVID-19 estará orientado a priorizar la salud,
productos de limpieza, educación y alimentación en el hogar; en este
último punto se resalta que los consumidores están migrando a
nuevos hábitos de compra a través de e-commerce y de servicios vía
delivery.

La empresa es una pizzería cuyos productos se ofrecen solo vía

delivery. Inició sus operaciones en el año 2016 en San Isidro - Lima
con el objetivo de implementar al menos un punto de venta adicional
por año en varios distritos de la ciudad Lima con un nivel
socioeconómico A y B. Los dos primeros años contaron con el
asesoramiento de un especialista en el rubro gastronómico (pizzas),
con un know-how de ventas in situ mas no por delivery, que les
 permitió desarrollarse hasta contar con tres puntos de ventas (San
Isidro, Surco y Miraflores) y alcanzar en el 2017 el nivel más alto de
ventas de su historia. A partir del 2018 los niveles de ventas
descendieron entre 10% a 20% anualmente, esto a consecuencia que
prescindieron de los servicios del especialista y no realizaron el
planeamiento estratégico del negocio ni establecieron controles
estratégicos para monitorear las variaciones que se presentan en el
entorno, competencia, demanda, entre otros. Además, por efecto de la
pandemia las ventas han disminuido en un 40% con respecto al
promedio del año 2019.

Para lograr incrementar el nivel de ventas de la pizzería es importante

contar con herramientas y metodologías para establecer estrategias y
objetivos a largo y corto plazo que permitan mejorar la competitividad
de la organización; asimismo, establecer controles que ayuden a
monitorear el cumplimiento de los objetivos establecidos o tomar
acciones correctivas de ser el caso.

En tal sentido, es necesaria la implementación de un Planeamiento

Estratégico para incrementar el nivel de ventas de la empresa y lograr
su expansión en la ciudad de Lima - Perú. Asimismo, se buscará
controlar el cumplimiento de los objetivos estratégicos planteados
mediante la herramienta Balanced Scorecard (BSC o Cuadro de
Mando integral).

1.1.2. Formulación del problema

¿En qué medida el diseño de un plan estratégico organizacional y

cuadro de mando integral logrará el incremento de las ventas de una
pizzería ubicada en la ciudad de Lima Metropolitana?

1.1.3. Hipótesis
 El diseño de un plan estratégico organizacional y cuadro de mando
integral logrará el incremento de ventas de una pizzería ubicada en la
ciudad de Lima Metropolitana.
1.1.4. Justificaciones

1.1.4.1. Teórica

El presente trabajo de investigación nos permitirá reforzar la

importancia de usar herramientas como el plan estratégico
organizacional y el cuadro de mando integral para el
adecuado direccionamiento de una empresa; además
servirá como modelo para formular ideas e hipótesis en
futuros estudios.

1.1.4.2. Práctica

Mediante esta investigación se busca diseñar un plan

estratégico organizacional y cuadro de mando integral
customizado a la pizzería que permita el incremento las
ventas en la ciudad de Lima Metropolitana.

1.1.5. Objetivos

1.1.5.1. Objetivo General

Diseñar un plan estratégico organizacional y cuadro de

mando integral (BSC) para lograr el incremento de las
ventas de una pizzería ubicada en la ciudad de Lima
Metropolitana.

1.1.5.2. Objetivos Específicos

● Definir el direccionamiento estratégico que normará el

accionar de la empresa.
 ● Realizar un análisis interno y externo de la empresa que
permita definir estrategias adecuadas.
● Definir las estrategias y objetivos a corto y largo plazo
que faciliten la expansión de la empresa.
● Realizar una evaluación económica y financiera que
permita comprobar la viabilidad de las estrategias
planteadas.
● Establecer un cuadro de mando integral para el
adecuado control de los objetivos estratégicos
planteados.

1.2. Marco Referencial

1.2.1. Antecedentes

A nivel local:

A. Lozano, L. (2017), en su tesis titulada “Planeamiento estratégico

para el incremento de las ventas de la empresa Formavena
Constructores y Servicios Generales S.A.C. en el distrito de
Trujillo” para optar el título de Ingeniero Industrial en la
Universidad Nacional de Trujillo, se recomienda que para el
cumplimiento de los controles establecidos al implementar el
Balanced Scorecard en una empresa se requiere comprometer a
todo el personal con la misión, visión y los objetivos propuestos;
de manera que todo el personal conozca los resultados
mensuales y se comprometa con la mejora de los mismos, para
ello se menciona además que es importante la creación de
políticas de incentivos para el personal por el cumplimiento de
metas. Por otro lado, la evaluación económica muestra un VAN
superior a los S/ 8,075.34 y un TIR del 61%.

B. Castillo, V. (2016), en su tesis titulada “Propuesta de plan

estratégico organizacional para incrementar la participación en el
 mercado de la Droguería D’Medica Eim SAC” para optar el título
de Ingeniero Industrial, en la Universidad Nacional de Trujillo,
concluye que la implementación de dicho plan permitiría definir las
estrategias para incrementar la participación en el mercado para la
empresa como: comprar eficientemente, capacitación del personal
a todo nivel, estandarización y mejora de procesos,
establecimiento de programas de capacitaciones para todos los
colaboradores. Esto permitiría incrementar la participación en el
mercado en un 10%. Asimismo, al realizar una evaluación
económica que obtiene como resultado los siguientes indicadores
considerando un crecimiento moderado: Valor Actual Neto (VAN)
de S/. 37,306.66, Tasa Interna de Retorno (TIR) de 115% y
Coeficiente Beneficio Costo (B/C) de 5.11, concluyendo que el
plan estratégico es factible.

C. Santos, C. (2016), en su tesis titulada “Propuesta de Plan

Estratégico para mejorar la rentabilidad de la empresa de
transportes Ave Fenix SAC” para optar el título de Magister en
Finanzas en la Universidad Nacional de Trujillo, concluye que la
propuesta del plan estratégico donde se definen estrategias como
diversificación concéntrica al comenzar a brindar servicios de
transporte al centro del país, invertir en un plan de publicidad y
marketing para ampliar el mercado, reducción de costos en los
gastos administrativos y tener como alternativa de liquidez al
factoring y no préstamos al banco, permitiría incrementar la
rentabilidad de la empresa y la utilidad bruta que actualmente
asciende al 25% de los ingresos.

A nivel nacional:

A. Alvarado, E. (2019), en su tesis titulada “Propuesta de Plan

estratégico para un Supermercado en la Ciudad de Lima” para
optar el título de Ingeniero Industrial en la Pontificia Universidad
Católica del Perú, concluye que la aplicación de dicho plan
 permitió reformular la matriz estratégica de la empresa (fines,
misión, valores y visión), analizar el entorno (macro y micro)
dando paso a establecer objetivos de largo plazo para la empresa
en temas de rentabilidad, crecimiento y sostenibilidad. De esta
forma se logró consolidar la imagen de la empresa (cliente –
empresa – medio ambiente) permitiendo transformar la marca
empresa en una ventaja competitiva sostenible en una industria en
crecimiento, cada vez más competitiva y consumidores más
exigentes. Los resultados económicos del proyecto son los
siguientes: Valor Actual Neto (VAN) de S/ 2,334 millones de soles,
Tasa Interna de Retorno (TIR) de 92%, Costo promedio
ponderado de capital (WACC) de 8.65%, por lo que se concluye
que el plan propuesto es factible.

B. Cárdenas, G. et al. (2019), en su trabajo de investigación titulado

“Plan Estratégico de la empresa Carmagro S.A.C.” para optar el
grado académico de Magíster en Administración en la Universidad
del Pacífico, donde se concluye que el plan estratégico al 2023
definiría estrategias como: cooperación competitiva con los
agricultores de la zona del Valle de Chicama para migrar a cultivos
orgánicos e invertir en una planta de procesamiento para mejorar
los costos de producción, control de procesos de calidad del
nuevo producto a ofrecer. Con ambas estrategias se espera que la
producción en 5 años pase de 400 a casi 1300 toneladas,
incluyendo la compra de 440 toneladas a sus asociados. Los
resultados proyectados arrojan un VAN superior a US$ 130.000 y
una TIR de 25%.

C. Marapi, J. & Loncharich, Y. (2018), en su tesis titulada “Estudio de

prefactibilidad para la implementación de una cadena de pizzerías
basada en la gastronomía peruana en Lima Metropolitana en los
niveles socioeconómicos B y C”, para optar el título de Ingeniero
Industrial en la Pontificia Universidad Católica del Perú,
mencionan que el sector pizzerías se encuentra en el mejor
 momento para invertir gracias al boom gastronómico en los
últimos años. Asimismo, recomiendan considerar la importancia
de establecer nuevos locales y expandirse cerca de grandes
centros comerciales debido a la alta afluencia de público, así
como promocionar los productos a través de las redes sociales
(mediante ‘influencers’ o líderes de opinión en internet) dado el
alto impacto que tienen estos en la actualidad. Se recomienda
también realizar estudios de rutas para optimizar los repartos
acordes a los días y horarios de atención. Se tuvo una inversión
inicial de S/ 407,707 conformada por 60% de aporte de capital de
socios y 40% financiado por bancos. El VANE ascendió a S/
921,155, el VANF a S/ 987,403, el TIRE a 59.00% y el TIRF a
76.90%, resultando estas dos últimas mayores al COK de 15.93%
y WACC de 17.10%, por lo cual la inversión resultó rentable
teniendo un periodo de payback de 5 años.

D. Arzapalo, K., Guerra, S. & Lugo, L. (2010), en su tesis titulada

“Plan de negocio para el servicio de consultoría en plan
estratégico y balanced scorecard con software en la pequeña y
mediana empresa de la gran Lima” para optar el grado académico
de Magíster en Administración en la Universidad ESAN, comenta
que los factores del éxito del negocio se basan en la optimización
de costo, tiempo de entrega y flexibilidad mediante un software
aplicativo para el servicio de consultoría a brindar a las Pymes;
adicionalmente la aplicación del plan estratégico y BSC a ofrecer,
sumado al control y seguimiento de indicadores del cliente
aumentará la probabilidad de lograr beneficios claves permitiendo
reducir la brecha entre el servicio esperado y percibido. Se
obtienen los siguientes indicadores económico-financieros:

 Con una inversión inicial de S/ 442,000.00 se obtiene un

VANE de S/ 444,139.00 y una TIRE de 51% a una tasa de
costo de oportunidad (Ko) de 34%, teniendo una razón
 Deuda/Capital de 1.50 (60% préstamos bancarios y 40%
aporte de capital de socios).
 Del flujo de caja financiero se obtiene un VANF de S/
475,704.00 y una TIRF de 65% considerando un costo de
capital (Kd) de 22%, con lo cual el plan de negocios es
factible.

A nivel internacional:

A. Benavente, A. (2019), en su tesis titulada “Plan de negocios para

expansión de Pizzería dentro de la provincia de Marga Marga,
región de Valparaíso” para optar por el grado académico de
Magíster en Gestión y Dirección de Empresas en la Universidad
de Chile, concluye que a pesar de la competencia y el amplio
dominio de mercado de grandes cadenas como Pizza Hut,
Telepizza y Papa John’s; Pizzapasta se posiciona como la opción
más económica de la zona. Adicional a ello se buscó un modelo
de atención basado principalmente en delivery (propio y
tercerizado) por ser un canal capaz de generar volúmenes
adicionales por una mayor cobertura en la distribución de
productos de la empresa. La evaluación económica generó un
VAN de 18.4 millones de pesos chilenos (más de S/ 83,000) a un
WACC de 21,8%, por lo que el estudio resultó factible para su
implementación.

B. Cortés, K. (2017), en su tesis titulada “Planeación estratégico-

táctico en Corpar Autopartes Ltda. Bajo los lineamientos de
Balanced Scorecard – cuadro de mando integral” para optar el
título de Ingeniero Industrial en la Universidad Libre de Bogotá,
donde se menciona que si bien el Balanced Scorecard es una
herramienta excelente para controlar y medir los procesos internos
se requiere un alto compromiso de todos los niveles de la
empresa para implementarlo de forma eficiente, puesto que la
 resistencia al cambio y la incomodidad de una persona cuando es
controlada son los principales obstáculos para realizar un control
adecuado del sistema de planeación estratégica. También se
indica que la capacitación al personal operativo como directivo es
muy importante y debe ir acompañada de expertos (externos a la
empresa) que puedan funcionar como parte imparcial en la
implementación del sistema. El estudio económico muestra un
VAN de 30,065,740 de pesos colombianos (más de S/ 28,000) con
un TIR del 33%.
C. Prieto, A. (2014), en su tesis titulada “Plan de negocios para un
restaurante delivery en el sector Norponiente de la Región
Metropolitana” para optar el grado académico de Magíster en
Gestión y Dirección de Empresas en la Universidad de Chile,
sostiene que la encuesta realizada a los clientes muestra una
clara tendencia por las pizzas como producto preferido, por tal
motivo se busca entregar el mayor valor para el cliente que
permita un crecimiento rápido de las ventas en el primer año y un
crecimiento permanente en los años posteriores. El resultado
económico esperado es de un VAN de 237 millones de pesos
chilenos (más de S/ 1,000,000) y un TIR de 81% considerando
una tasa de descuento del 12%. Posterior a los dos primeros años
se plantea la apertura de un segundo local que permitiría aportar
con el 50% de los retornos futuros del negocio.

1.2.2. Marco Teórico

1.2.2.1. Visión

La visión de una organización responde a la interrogante: ¿A

dónde quiere llegar la compañía? Según D’Alessio (2008), la
visión debe cumplir las siguientes características:
● Simple, clara y comprensible.
● Ambiciosa, convincente y realista.
● Con horizonte de tiempo y alcance geográfico
 ● Conocida por todos.
● Crea sentido de urgencia
● Plasma a dónde desea ir la organización.

1.2.2.2. Misión

La misión de una compañía responde a las siguientes

interrogantes: ¿qué es el negocio y a quién se debe? En la
misión se define lo que es la empresa, se especifica los
mercados y productos con los que servirá a los stakeholders y
se indica que es lo que la diferencia de los competidores. La
misión muestra la dirección de la compañía a los
colaboradores y muestra a los clientes que esperan del
negocio.

1.2.2.3. VALORES

Según D’Alessio (2008), los valores de una organización son

directrices que guían el proceso de toma de decisiones de los
empleados y funcionarios. Los valores son las creencias,
actitudes, tradiciones y personalidad que deben ser
conocidos, aceptados y seguidos por todos en la compañía.

1.2.2.4. OBJETIVOS

Los objetivos son los resultados que una organización se

propone lograr en un futuro con el fin de alcanzar la visión.
Según D’Alessio (2008), pueden ser objetivos a largo plazo y
objetivos a corto plazo. Los últimos contribuyen al logro de los
objetivos a largo plazo.

Cuadro N°3: Características de objetivos a largo plazo y a corto plazo

Objetivos a largo plazo Objetivos a corto plazo

 Fijan un rumbo hacia la visión establecida.
Facilitan un sistema de evaluación y
control.
Establecen sinergias entre áreas.
Priorizan la asignación de recursos.
Permiten ser eficaces y eficientes.
Son la base para la asignación de
recursos.
Se establecen a cada nivel de la
organización y por cada gerencia.
Requieren establecer KPI 's para el
control.

Fuente: D’ Alessio (2008)

Para ambos casos, los objetivos deben ser: específicos (S),

medibles (M), alcanzables (A), relevantes (R) y en un tiempo
determinado (T).
1.2.2.5. ESTRATEGIAS

Las estrategias son las acciones potenciales que una

organización establece y ejecuta para lograr los objetivos a
largo plazo y en consecuencia la visión establecida. Además,
permiten tener claro la dirección y los recursos necesarios
para que una organización alcance su estado futuro deseado.
Según D’Alessio (2008), las estrategias pueden clasificarse
en: genéricas, alternativas o específicas.

A. Estrategias genéricas competitivas:

Se clasifican según el alcance del mercado (amplio o

angosto) y la ventaja competitiva (costos o calidad).

● Liderazgo en costos: en un mercado amplio y con

enfoque en control y reducción de costos y economía de
escala. Los productos o servicios no son diferenciados y
consiguen altos volúmenes de producción y ventas.
● Diferenciación: en un mercado amplio se busca crear
un producto o servicio que se perciba como único y con
altos estándares de calidad en toda su cadena de valor.
 ● Enfoque: centrarse en un segmento de mercado
particular que no sea muy amplio y brindar un servicio o
producto con calidad o a bajo costo dependiendo de las
fortalezas y competencias distintivas de la organización.

B. Estrategias externas alternativas: Se denominan así

porque son alternativas externas que la organización debe
desarrollar para alcanzar su visión.

Cuadro Nº 4: Clasificación de estrategias externas alternativas

Estrategias Definición
Se consigue al ganar propiedad o mayor
Vertical hacia
control sobre los canales, distribuidores o
adelante
minoristas.

Se consigue al ganar propiedad o mayor

Integración Vertical hacia atrás control sobre los proveedores de la
organización.

Se consigue al ganar propiedad o incrementar

Horizontal
el control sobre los competidores.

Búsqueda de aumentar la participación de

Penetración en el
mercado para los productos, bienes o
mercado
servicios en los mercados actuales.

Desarrollo de Introducción de los productos, bienes o

Intensivas mercados servicios dentro de nuevas áreas geográficas.

Se busca incrementar las ventas en los

Desarrollo de
mercados actuales, mejorando los productos
productos
y servicios o desarrollando nuevos productos.

Diversificación Adición de nuevos productos, bienes o

Concéntrica
servicios relacionados.

Adición de nuevos productos, bienes o

Conglomerada
servicios no relacionados.

Horizontal Adición de nuevos productos, bienes o

 servicios no relacionados para los actuales
consumidores.

Dos o más organizaciones forman una

Aventura conjunta organización diferente para propósitos
específicos cooperativos.

Reagrupación a través de la reducción de

Atrincheramiento /
activos y costos para revertir la declinación de
Reducción
Defensivas ventas y utilidades.

Desposeimiento / Vender una división o parte de una

Desinversión organización

Venta de todos los activos de la compañía, en

Liquidación
partes, a su valor tangible.

Fuente: D’Alessio (2008).

C. Estrategias internas específicas: son aquellas que se
efectúan al interior de la organización con el fin de
prepararla para desarrollar estrategias externas con mayor
probabilidad de éxito. Las estrategias internas son:
gerencia de procesos (BPM), calidad total (TQM),
reingeniería de procesos (BPR), turnaround, downsizing y
rightsizing.

1.2.2.6. ANÁLISIS EXTERNO

El análisis externo consiste en conocer el entorno general y

competitivo donde se sitúa la organización y profundizar en
los factores externos que pueden influir positiva o
negativamente al desarrollo de las actividades de una
organización. Los factores externos, como su nombre lo
indica, son aquellos factores que escapan del control de la
organización, pero pueden tener impacto sobre ella, por eso
es importante captarlos e interpretarlos para predecir, en
cierta medida, las consecuencias en la organización.
Según D’Alessio (2008), el propósito del análisis externo es
obtener información relevante para un adecuado proceso
 estratégico que permita obtener ventaja de las oportunidades
y evitar y/o reducir el impacto de las amenazas.
Para realizar un adecuado análisis externo, se recomienda
hacer partícipe al staff de funcionarios y/o gerencia y utilizar
técnicas como el análisis PESTEL y el modelo de las 5
fuerzas de Porter.

1.2.2.7. ANÁLISIS PESTEL

El análisis PESTEL es una herramienta que permite listar los

factores externos que pueden influir positiva (oportunidad) o
negativamente (amenaza) en la organización y se segmenta
en:

A. Fuerzas políticas y gubernamentales (P): son aquellos

factores que surgen del contexto político a nivel local,
regional, nacional e internacional.

B. Fuerzas económicas y financieras (E): son aquellas

variables como tendencias macroeconómicas,
condiciones de financiamiento y decisiones de inversión.

C. Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S): son

aquellos elementos que surgen de las condiciones
sociales, culturales, demográficas, étnicas y religiosas del
entorno de la organización como valores, creencias,
opiniones, actitudes y estilo de vida. Según D’Alessio
(2008), estas fuerzas definen el perfil del consumidor,
tamaño del mercado, hábitos de compra y
comportamiento organizacional.

D. Fuerzas tecnológicas y científicas (T): están

determinadas por la innovación, el ritmo del cambio
tecnológico y la investigación. Esto origina una necesidad
 de adaptarse y evolucionar con el cambio porque puede
impactar en los costes, la calidad y desarrollo.

E. Fuerzas ecológicas y ambientales (E): incluyen

aspectos ecológicos, cuidado y preservación del medio
ambiente e impacto del cambio climático.

F. Legal (L): son aquellos factores relacionados a las leyes

establecidas en el entorno de la organización.

1.2.2.8. MATRIZ EFE

Según D’Alessio (2008), la matriz de evaluación de factores

externos (EFE) permite consolidar y evaluar la información
obtenida del análisis PESTEL, para luego cuantificar los
resultados en las oportunidades y amenazas identificadas que
ofrece el entorno. Las organizaciones deben responder a
estos factores de manera tanto ofensiva como defensiva.
Los pasos para desarrollar la matriz EFE son los siguientes:

A. Listar entre 10 a 20 factores claves identificados en el

proceso de evaluación externa y segmentarlos en
oportunidades y amenazas.

B. Asignar un peso a cada factor de 0.0 (no importante)

hasta 1.0 (muy importante) de tal manera que la suma de
todos (oportunidades y amenazas) sea igual a 1. El peso
asignado debe ser relativo al impacto de ese factor sobre
el éxito de la organización en la industria.

C. Asignar una calificación de 1.0 a 4.0 a cada factor

dependiendo de la respuesta o reacción que la estrategia
actual tenga para cada oportunidad y amenaza.
Considerar la siguiente escala:
 4 = la respuesta es superior
3 = la respuesta está por encima del promedio
2 = la respuesta es promedio
1 = la respuesta es pobre

D. Obtener el peso ponderado de cada factor multiplicando

su peso y calificación.

E. Sumar los pesos ponderados de cada variable para

determinar el peso ponderado total de la organización
que oscila entre 1.0 y 4.0, el valor promedio es 2.5. Un
peso ponderado de 4.0 indica que la organización
responde excelente a las oportunidades y amenazas del
entorno; mientras que un peso ponderado de 1.0, que la
organización no está capitalizando las oportunidades ni
evitando las amenazas.

1.2.2.9. ANÁLISIS COMPETITIVO

Según Porter (2017) el sector está compuesto por cinco

fuerzas:

A. Amenaza de nuevos aspirantes: depende del nivel de

la barrera de entrada y la reacción del sector frente a
nuevos competidores. Las barreras de entradas a
considerar son: el nivel de capital requerido, los costos
que debe asumir el cliente por cambio de proveedor, la
accesibilidad a los canales de distribución, la tecnología
de los productos patentados, si se necesita economía de
escala y si existe diferenciación y fidelización por
productos actuales.

B. Poder de negociación de los proveedores: depende de

la cantidad de proveedores, compradores y sustitutos en
 el sector, la relevancia del producto ofrecido para el
sector y el tamaño del comprador.

C. Poder de negociación de los compradores: depende

de los costos de atención, la importancia y
especialización del producto, el volumen de compra, el
crecimiento del sector, segmento o participación de
mercado y propensión a solicitar disminución de precios.

D. Amenaza de productos o servicios sustitutos: un

sustituto es un producto o servicio que realiza funciones
similares o idénticas al de la industria y lo hace
prescindible. La presencia de un producto sustituto puede
significar la existencia de un techo en los precios y
amerita trabajar en la diferenciación a través de
estrategias para no menguar la rentabilidad o capacidad
de crecimiento. El grado de amenaza depende del valor
relativo del sustituto y el costo que genera cambiarse a
un producto o servicio sustituto.

E. Rivalidad entre los competidores existentes: el grado

de rivalidad depende de la intensidad con la que las
empresas compiten y la base sobre la que compiten. La
intensidad la define la cantidad, tamaño e influencia del
competidor, la velocidad del crecimiento de la industria,
las barreras de salida y el compromiso de los rivales.
Asimismo, las bases sobre la que compiten pueden ser
distintas de dimensiones como la rivalidad por precios,
características del producto, servicios de apoyo, tiempo
de entrega, o imagen de la marca.

1.2.2.10. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

 La matriz de perfil competitivo (MPC) es una herramienta que
compara a la organización con sus rivales a través de factores
críticos que definen el éxito de la industria y pone en
evidencia las fortalezas y debilidades de la compañía. El
propósito de esta matriz es identificar cómo está una
organización respecto del resto de competidores y así poder
trabajar en estrategias para el posicionamiento frente a los
competidores.
Los pasos para desarrollar la MPC son los siguientes:

A. Listar entre 8 a 10 factores críticos de éxito y las

principales empresas (hasta 3) competidoras de la
industria.

B. Asignar un peso a cada factor de 0.0 (no importante) hasta

1.0 (muy importante) de tal manera que la suma de todos
sea igual a 1.0. El peso asignado debe ser relativo al
impacto de ese factor sobre el éxito de una organización
en la industria.

C. Asignar una calificación de 1.0 a 4.0 a cada factor

dependiendo de la eficacia de la respuesta estratégica de
cada empresa. Considerar la siguiente escala:
4 = fortaleza mayor
3 = fortaleza menor
2 = debilidad menor
1 = debilidad mayor

D. Obtener el peso ponderado de cada factor por empresa

multiplicando su peso y calificación.

E. Sumar los pesos ponderados de cada variable para

determinar el peso ponderado total de cada empresa. El
resultado de cada empresa nos va permitir conocer cuál es
 la posición competitiva y tener visibilidad de las fortalezas y
debilidades frente a sus competidores, de tal manera que
se trabaje sobre ellas.

1.2.2.11. ANÁLISIS INTERNO

El análisis interno se obtiene a través de una auditoría en las

áreas de: gerencia (A), marketing y ventas (M), operaciones y
logísticas (O), finanzas y contabilidad (F), recursos humanos
(H), sistemas de información y comunicaciones (I),
tecnología/investigación y desarrollo (T) donde se identifica
las variables que impactan en la organización, se recolecta
los datos importantes y se concluye con la identificación de
las fortalezas y debilidades de la organización.
Según D’Alessio (2008), el análisis interno nos permite
establecer estrategias que capitalicen las fortalezas y
neutralicen las debilidades.
1.2.2.12. ANÁLISIS AMOFHIT

El análisis AMOFHIT es una herramienta para realizar un

adecuado análisis interno. Según D’Alessio (2008), las
variables a considerar en el análisis son:

Cuadro N°5: Variables del Análisis AMOFHIT.

Administración y Gerencia (A)

Reputación de la alta dirección y sus gerentes; efectividad y utilización de los

sistemas de toma de decisiones y control gerencial; prácticas de gobierno corporativo
transparente y responsabilidad social; uso de técnicas sistémicas en los procesos de
toma de decisiones; calidad y experiencia del equipo directivo y de los directores;
estilos de liderazgo usados en los niveles gerenciales; sistema de planeamiento
estratégico; gestión de la red de contactos; imagen y prestigio de la organización.

Marketing y Ventas (M)

Concentración de las ventas por productos o por consumidores; mix de productos;

política de precios; participación de mercado; organización de ventas; red de ventas y
gestión de canales de distribución; cantidad y calidad de líneas de productos; calidad
del servicio al cliente y servicio postventa; lealtad a la marca; investigación de
mercados; comunicaciones integradas; creatividad, eficiencia y efectividad de la
publicidad y promociones; análisis del consumidor y preferencias; ventas de los
productos; manejo de inventarios de salida; investigación de mercados y análisis de
oportunidades.

Operaciones y logísticas (O)

Costos de fabricación; suministros; sistemas de control de inventarios y rotación de

estos; facilidades de ubicación y diseño de planta; economías de escala; eficiencia
técnica y energética; capacidad de producción y eficiencia de fabricación; eficiencia
del equipamiento; efectividad de los procesos en el control de la cantidad, de la
calidad, del diseño y de los costos; seguridad e higiene laboral.

Finanzas y contabilidad (F)

Situación financiera; nivel de apalancamiento; costo de capital; acceso a fuentes de

capital; estructura de costos; situación tributaria; capital de trabajo; relación con
accionistas e inversionistas; política de reparto de dividendos; cartera de morosos;
situación patrimonial y dimensionamiento financiero.

Recursos humanos (H)

Competencias y calificaciones profesionales; selección, capacitación y desarrollo;

disponibilidad y calidad de mano de obra; costos laborales; nivel de remuneraciones y
beneficios; efectividad de los incentivos al desempeño; nivel de rotación y
ausentismo; políticas de tercerización; calidad del clima laboral; estructura y cultura
organizacionales.

Sistemas de información y comunicaciones (I)

Oportunidad y calidad de la información de las áreas; información para toma de

decisiones de la gerencia; velocidad y capacidad de respuesta de los usuarios;
información para la gestión de calidad y costos; sistemas orientados al usuario;
sistemas de comunicación interna y externa; redes y su administración y sistemas de
seguridad.

Tecnología / investigación y desarrollo (T)

Tecnología de punta en productos y procesos; número de innovaciones en productos

y procesos; capacidad de adopción de nuevas tecnologías en relación a la industria y
 a los competidores; investigación y desarrollo en productos y procesos; patentes,
marcas registradas y protección de la organización y capacidades tecnológicas del
personal de la organización.

Fuente: D’Alessio (2008).

1.2.2.13. MATRIZ DE FACTORES INTERNOS

Según D’Alessio (2008), la matriz de evaluación de factores

internos (EFI) permite consolidar y evaluar la información
obtenida del análisis AMOFHIT, para luego cuantificar los
resultados en las fortalezas y debilidades de las áreas de las
organizaciones.
Los pasos para desarrollar la matriz EFI son los siguientes:

A. Listar entre 10 a 20 factores claves identificados en el

proceso de evaluación interna y segmentarlos en
fortalezas y debilidades.

B. Asignar un peso a cada factor de 0.0 (no importante)

hasta 1.0 (muy importante) de tal manera que la suma de
todos (fortalezas y debilidades) sea igual a 1.0. El peso
asignado debe ser relativo al impacto de ese factor sobre
el éxito de la organización en la industria.

C. Asignar una calificación de 1.0 a 4.0 a cada factor que

corresponde a la respuesta actual de la estrategia de la
organización respecto al factor. Considerar la siguiente
escala:
4 = fortaleza mayor
3 = fortaleza menor
2 = debilidad menor
1 = debilidad mayor
 D. Obtener el peso ponderado de cada factor multiplicando
su peso y calificación.

E. Sumar los pesos ponderados de cada variable para

determinar el peso ponderado total de la organización
que oscila entre 1.0 y 4.0, el valor promedio es 2.5. Un
peso ponderado menor a 2.5 indica que la organización
es internamente débil; mientras que un peso ponderado
mayor a 2.5, que la organización es internamente fuerte.

1.2.2.14. MATRIZ FODA

Según David (2013), la matriz de estrategias FODA

(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) es una
importante herramienta que ayuda a los directivos a
desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias FO
(fortalezas-oportunidades), estrategias DO (debilidades-
oportunidades), estrategias FA (fortalezas-amenazas) y
estrategias DA (debilidades-amenazas).

A. Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de la

empresa para aprovechar las oportunidades externas,
permitiendo a la compañía usar sus fortalezas internas
para tomar ventaja de las tendencias o acontecimientos
externos.

B. Las estrategias DO buscan superar las debilidades

internas aprovechando las oportunidades externas, en
ocasiones existen oportunidades externas clave, pero la
empresa tiene debilidades internas que le impiden
explotarlas.

C. Las estrategias FA utilizan las fortalezas de la empresa

para evitar o reducir el impacto de las amenazas
 externas, no obstante, esto no significa que una
organización fuerte siempre deba afrontar directamente
las amenazas que surgen en el entorno externo.

D. Las estrategias DA son tácticas defensivas cuyo

propósito es reducir las debilidades internas y evitar las
amenazas externas, por tanto, si la organización enfrenta
varias amenazas externas y muchas debilidades internas,
podría afirmarse que está en una posición frágil.

1.2.2.15. MATRIZ PEYEA

Según D’ Alessio (2008), la matriz de la posición estratégica y

la evaluación de la acción (PEYEA) es utilizada para
determinar la postura estratégica más apropiada para la
organización: agresiva, conservadora, defensiva o
competitiva, de acuerdo con su ubicación en uno de los
cuadrantes basados en los ejes de fortaleza de la industria,
ventaja competitiva, fortaleza financiera y estabilidad del
entorno.
Los pasos necesarios para desarrollar una matriz PEYEA son:

A. Seleccionar un conjunto de variables para definir la fuerza

financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad
del entorno (EE) y la fuerza de la industria (FI).

B. Asignar un valor numérico de +1 (la peor) a +7 (la mejor)

a cada una de las variables que integran las dimensiones
FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (la mejor) a –7
(la peor) a cada una de las variables que integran las
dimensiones EE y VC. En los ejes FF y VC, hacer una
comparación con los competidores. En los ejes FI y EE,
hacer una comparación con otras industrias.
 C. Calcular la puntuación promedio para FF, VC, FI y EE
sumando los valores otorgados a las variables en cada
dimensión, y dividiendo el resultado entre el número de
variables incluidas en la dimensión respectiva.

D. Graficar las puntuaciones promedio para FF, FI, EE y VC

sobre el eje correspondiente de la matriz PEYEA.

E. Sumar las dos puntuaciones del eje x y trazar el punto

resultante en X. Sumar las dos puntuaciones del eje y y
trazar el punto resultante en Y. Trazar la intersección del
nuevo punto x-y.

F. Trazar un vector direccional que vaya desde el origen de

la matriz PEYEA hasta el punto de intersección. Este
vector indica el tipo de estrategias recomendadas para la
organización: agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora.

Figura N° 1: Matriz PEYEA.

Fuente: Tomado de D'Alessio (2008).

1.2.2.16. MATRIZ BCG

Según D’Alessio (2008), la matriz BCG (Boston Consulting
Group) permite evaluar la estrategia global de la organización,
así como su posición competitiva en el mercado facilitando el
manejo del portafolio del negocio.

Figura N°2: Matriz BCG.

Fuente: Tomado de D'Alessio (2008)

Esta matriz tiene dos ejes: el eje x que tiene relación con la
generación de efectivo (caja) pues a mayor participación de
mercado, mayor será la generación de efectivo de la división
o producto y por otro lado, el eje y que tiene relación con el
uso de caja pues a mayor tasa de crecimiento de las ventas
en la industria, se requerirá mayor apoyo económico de la
organización para continuar expandiendo el negocio y no
perdiendo participación de mercado frente a los competidores.
El cruce de ambos ejes forma 4 cuadrantes que permiten
calificar a las distintas divisiones o productos para tener una
foto global de organización en un momento determinado.

A. Signo de interrogación: Tienen baja participación relativa

del mercado, aunque compiten en una industria de alto
crecimiento. Su necesidad de efectivo es alta, mientras que
su generación de caja es baja. Para estos casos la
organización debe decidir si se fortalece con estrategias
intensivas o desinvierte.
 B. Estrellas: Tienen alta participación relativa de mercado y
alta tasa de crecimiento en la industria. Constituyen las
mejores oportunidades de largo plazo para crecimiento de
la industria, requiriendo inversión sustancial para mantener
o consolidar su posición dominante. Para estos casos son
aplicables estrategias de integración, estrategias intensivas
y aventuras conjuntas.

C. Vacas lecheras: Tienen alta participación relativa de

mercado, pero compiten en una industria de bajo
crecimiento. Generan exceso de liquidez para sus
necesidades, el cual es recolectado para otros propósitos y
deben ser administradas para mantener una posición
sólida el mayor tiempo posible. Para estos casos es
conveniente aplicar estrategias de desarrollo de producto y
diversificación concéntrica; si se debilita la reducción o el
desposeimiento son también estrategias aplicables.

D. Perros: Tienen baja participación relativa del mercado y

compiten en un mercado de lento o poco crecimiento. Su
posición débil interna y externa provoca la aplicación de
estrategias de liquidación, desinversión o reducción.

1.2.2.17. MATRIZ IE

Según D’Alessio (2008), la matriz Interna-Externa (IE) permite

graficar cada una de las divisiones o productos de la
organización, ubicándolos en una de nueve celdas por medio
de dos dimensiones, que corresponden a los puntajes
ponderados resultantes del desarrollo de las matrices EFE y
EFI para cada división.

Figura N° 3: Matriz Interna-Externa (IE).

 Fuente: Tomado de D’ Alessio (2008)
La matriz IE se caracteriza por contar con tres regiones que
sugieren estrategias diferentes para las divisiones
posicionadas en las celdas, calificándose como exitosa la
organización que logra manejar su portafolio de negocios
alrededor de la celda I.

1.2.2.18. MATRIZ GE

Según D’Alessio (2008), la matriz de la gran estrategia (GE)

permite ubicar a la empresa o negocio dentro de 4 cuadrantes
definidos por el crecimiento del mercado (rápido o lento) y la
posición competitiva de ésta (fuerte o débil). Al evaluar estas
dos variables simultáneamente, un negocio puede ser
categorizado en uno de cuatro cuadrantes:

A. Cuadrante I: La empresa tiene una posición competitiva

fuerte en un mercado de crecimiento rápido.
 B. Cuadrante II: La empresa tiene una posición competitiva
débil en un mercado de crecimiento rápido.

C. Cuadrante III: La empresa tiene una posición competitiva

débil en un mercado de crecimiento lento.

D. Cuadrante IV: La empresa tiene una posición competitiva

fuerte en un mercado de crecimiento lento.

Figura N° 4: Matriz GE.

Fuente: Tomado de D’ Alessio (2008)

1.2.2.19. MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO

ESTRATÉGICO

Según D’Alessio (2008), la matriz cuantitativa de

planeamiento estratégico (MCPE) usa como entradas el
resultado del análisis del emparejamiento y combinación de
otras matrices para decidir objetivamente entre las posibles
estrategias, permitiendo evaluar objetivamente las estrategias
posibles, con base en la identificación previa de factores
críticos de éxito externos e internos.
Figura N° 5: Matriz MCPE.

Fuente: Tomado de D’ Alessio (2008)

La columna izquierda de la matriz contiene la información

obtenida directamente de las matrices EFE y EFI; es decir, los
factores de éxito clave y sus respectivos pesos. La fila
superior contiene las estrategias específicas generadas con
las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y GE; y seleccionadas
con la matriz de decisión luego del proceso de clasificación.
Los seis pasos para desarrollar la matriz MCPE son los
siguientes:

A. Escribir la relación de las oportunidades y amenazas

externas, y la de las fortalezas y debilidades internas,
obtenidas en los análisis externo e interno en la columna
izquierda de la matriz.

B. Colocar el peso asignado a cada factor clave externo e

interno. Estos pesos deben ser los mismos que los
asignados en las matrices EFE y EFI, colocándolas a la
derecha de cada factor.
 C. Colocar las estrategias específicas obtenidas en la matriz
de decisión, cuya implementación podría ser considerada
por la organización, registrando estas estrategias en la
fila superior de la matriz.

D. Determinar las calificaciones del atractivo o puntaje de

atractividad que puede ser desde no atractiva (calificación
1) hasta altamente atractiva (calificación 4).

E. Calcular el total de calificaciones de atractivo. Este total

es el producto de multiplicar los pesos (paso 2) por las
calificaciones de atractivo (paso 4) en cada fila. El total de
calificaciones de atractivo o total de puntajes de
atractividad indica el atractivo relativo de cada estrategia,
sólo considerando el impacto del factor de éxito crítico
externo o interno adyacente. Cuanto mayor sea la
calificación de atractivo total, más atractiva será la
estrategia.

F. Calcular la suma de totales de calificaciones de atractivo.

Las calificaciones más altas indican estrategias más
atractivas, considerando todos los factores externos e
internos relevantes que puedan afectar las decisiones
estratégicas.

1.2.2.20. BALANCED SCORECARD

Según Kaplan y Norton (2004), el Balanced Scorecard ofrece

el marco para describir estrategias destinadas a crear valor.
Este tiene 4 frentes muy importantes:
 A. Perspectiva financiera: describe la forma en que una
organización se propone crear un crecimiento sustentable
en el valor para los accionistas.

B. Perspectiva del cliente: describe la forma de medir los

indicadores de resultados del éxito obtenido con los
clientes, por ejemplo, satisfacción, retención y
crecimiento, determinando propuestas de valor para
distintos segmentos de clientes.

C. Perspectiva de procesos: Los procesos internos crean y

entregan la propuesta de valor para los clientes. El
desempeño de los procesos internos es un indicador de
tendencia de las mejoras subsiguientes en los resultados
financieros y del cliente.

D. Perspectiva de aprendizaje: Los objetivos de

aprendizaje y crecimiento describen la forma en que
personas, tecnología y entorno organizacional se
combinan para apoyar la estrategia. Las mejoras en las
mediciones del aprendizaje y crecimiento son indicadores
de tendencia del desempeño relacionado con el proceso
interno, los clientes y los aspectos financieros.

Figura N° 6: Perspectivas del BSC

Fuente: Tomado de Kaplan y Norton (2004)

Según David (2013), el Balanced Scorecard orientado a la

evaluación de estrategias tiene como objetivo equilibrar las
cuestiones de largo plazo con las de corto plazo, las
cuestiones financieras con las no financieras y los asuntos
internos con los externos.

1.2.2.21. ANÁLISIS FINANCIERO

A. Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC)

Según Court (2010), el WACC (Weighted Average Cost of

Capital) o costo promedio ponderado de capital resulta de
ponderar los costos de los recursos usados por sus
proporciones correspondientes respecto al capital total.

Esta tasa está compuesta por:

 El costo de la deuda (Kd)
 La rentabilidad mínima exigida a las acciones
(comunes Ke y preferentes).
 La tasa impositiva marginal corporativa (T);
expresadas en proporciones respecto de la deuda
total.
E D
WACC = x Ke+ x Kd x (1−T )
V V
Donde:
E = Valor de mercado del capital accionario (equity)
D = Valor de mercado de la deuda
V = Valor del total del capital de la empresa (capital
accionario y de terceros)
E/V = Proporción del valor de capital accionario entre el
valor del total del capital de la empresa (capital accionario
y de terceros)
D/V = Proporción del valor de la deuda entre el total del
capital de la empresa (capital accionario y de terceros)
Ke = Rentabilidad mínima exigidas a las acciones
Kd = Costo de la deuda
T = Tasa de impuesto corporativa

Si se trata de un inversionista extranjero que quiere

invertir en el Perú, se puede usar una variante del modelo
de valorización de activos de capital (CAPM).

 Para estimar este modelo, primero se calcula la tasa

libre de riesgo.
 Luego, se calcula el coeficiente beta de la acción .
El coeficiente beta es usado como índice de riesgo.
 Además, se estima la tasa esperada de rendimiento
de mercado Rm y el riesgo-país; al final, se
sustituyen los valores y se introducen en la ecuación:
Ke=Rf + Bi x ( Rm−Rf )+ RP
Donde:
Ke = Retorno mínimo exigido a las acciones
Rf = Tasa libre de riesgo
 Bi = Coeficiente beta que mide el riesgo sistemático
del sector en que opera la empresa
Rm - Rf = Prima por riesgo de mercado
RP = Prima por riesgo país, medido usando el índice
EMBI+ de JP Morgan.

Si se trata de un inversor nacional dispuesto a invertir en

el Perú, la tasa a utilizar será:
Ke=Rf + RP
Donde:
Ke = Rentabilidad mínima exigida a las acciones
Rf = Tasa libre de riesgo
RP = Riesgo País

B. Valor Actual neto (VAN)

Según Benites et. al (2020), el valor actual neto (VAN) es

el criterio que compara el valor actual de todos los flujos
de entrada de efectivo con el valor actual de todos los
flujos de salida de efectivo relacionado con un proyecto
de inserción (Benites et. al, 2020).
VAN =Valor actual de entradas de efectivo−Inv . Inicial
FC n
VAN =∑ n
−I 0
(1+i)

Donde:
I0 = Inversión inicial (activos tangibles e intangibles).
n = Horizonte de evaluación del proyecto.
FCn = Flujo de caja del proyecto al final de cada año “n”.
i = tasa interna de rendimiento.

Cuando el VAN se usa para tomar decisiones de

aceptación o rechazo de una inversión, los criterios de
decisión son los siguientes:
  Si el VAN es mayor que 0, la inversión se acepta.
 Si el VAN es igual a 0, la inversión no agrega valor.
 Si el VAN es menor que 0, la inversión se rechaza.

C. Tasa Interna de Retorno (TIR)

Según Benites et al. (2020), la tasa interna de retorno

(TIR) es una tasa de interés de equilibrio, i, que es igual
al valor actual de los flujos de efectivo de un proyecto con
el valor actual de los flujos de entrada de efectivo. Este
método valora los proyectos de inversión desde la
perspectiva de su rentabilidad interna, ofreciendo
resultados en términos porcentuales.

FC n FC n
VAN =0=∑ n
−I 0 → ∑ =I 0
(1+i) (1+i)n

Cuando se usa la TIR para tomar las decisiones de

aceptar o rechazar, los criterios de decisión son los
siguientes:
- Si la TIR es mayor que la tasa de descuento, se
acepta la inversión.
- Si la TIR es igual que la tasa de descuento, la
inversión no agrega valor.
- Si la TIR es menor que la tasa de descuento, se
rechaza la inversión.

CAPÍTULO II: MARCO METODOLÓGICO

2.

2.1. Variables
 2.1.1. Variables Independientes: Plan Estratégico y Cuadro de Mando
Integral

2.1.2. Variable Dependiente: Incremento de ventas de la empresa

Cuadro N° 6: Operacionalización de variables

Definición Definición Escala de
Variable Indicadores
conceptual operacional medición
Variable Proceso donde se El plan estratégico Porcentaje de Razón
independiente: obtiene las será monitoreado desarrollo del plan
Plan estratégico estrategias de una de acuerdo con el estratégico:
organización que nivel de objetivos N ° OE ejecutados
permitan el estratégicos N ° OE planteados
cumplimiento de ejecutados. OE: objetivos
sus objetivos. estratégicos.
Variable Metodología El cuadro de Porcentaje de Razón
independiente: utilizada para mando integral cumplimiento del
Cuadro de realizar un será monitoreado BSC:
mando integral adecuado control de acuerdo con el N ° KPI ' s cumplidos
a las estrategias nivel de KPI’s N ° KPI ' s planteados
de una cumplidos.
KPI: key
organización.
performance
indicator.
Variable Mejora de los El incremento de Proporción del Razón
dependiente: ingresos de la ventas será crecimiento de
Incremento de empresa por monitoreado de ventas.
ventas de la vender mayor acuerdo con el Ventastotales actual
empresa cantidad de nivel de ventas Ventastotales
productos. actual versus el año anterior
nivel de ventas
histórico.

Fuente: Elaboración propia

2.2. Metodología

2.2.1. Tipo de estudio: aplicada y descriptiva

 2.2.2. Diseño de investigación: no experimental

2.3. Población y Muestra

2.3.1. Población: Censo de población que habita en los distritos de Lima

Moderna y se encuentran en nivel socioeconómico A y B.
N = 1,087 miles de personas (Fuente: INEI, 2019)

2.3.2. Muestra: 96 personas que habitan en los distritos de Lima Moderna y

se encuentran en nivel socioeconómico A y B. Para el cálculo se
consideró las siguientes variables:

Tabla N° 1: Valores para cálculo de muestra

N 1,087 miles

z 95% (1.96)

p 50%

q 50%

d 10%

Fuente: Elaboración propia.

2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Cuadro N° 7: Técnicas e instrumentos de recolección de datos

 Fuentes de Resultados
Secuencia Lógica Técnicas
información esperados
Entrevistas
Definir el direccionamiento estratégico Gerencia Cuestionario Visión, misión, valores,
que normará el accionar de la Colaboradores Revisión de cultura organizacional
empresa Bibliografía documentos y y objetivos
datos
Entrevistas
Gerencia Cuestionario
Realizar un análisis interno y externo Empresas del Revisión de Factores a nivel macro
de la empresa que permita definir sector documentos y y microentorno de la
estrategias adecuadas Internet datos. empresa
Bibliografía Navegación en
internet
Gerencia
Focus Group
Definir las estrategias y objetivos a Resultados del
Revisión de Estrategias y objetivos
corto y largo plazo que faciliten la análisis interno y
análisis interno y estratégicos
expansión de la empresa externo
externo
Bibliografía
Resultados
Realizar una evaluación económica y Revisión de
anteriores
financiera que permita comprobar la datos Viabilidad de las
Datos económicos
viabilidad de las estrategias económicos y estrategias
y financieros
planteadas financieros
Bibliografía
Revisión de
Establecer un cuadro de mando Resultados Indicadores de control
estrategias y
integral para el adecuado control de anteriores de los objetivos
objetivos
los objetivos estratégicos planteados. Bibliografía estratégicos
estratégicos
Diseñar un plan estratégico
organizacional y cuadro de mando Plan estratégico Resumen,
Revisión de
integral (BSC) para lograr incrementar organizacional conclusiones y
informe final
las ventas de una pizzera ubicada en estructurado recomendaciones
la ciudad de Lima Metropolitana.

Fuente: Elaboración propia

CAPÍTULO III: GENERALIDADES DE LA EMPRESA

3.
3.1. Descripción general de la empresa

3.1.1. Razón social: TRENDY ITALIA S.A.C.

Nombre Comercial: Al Tavolo

3.1.2. Naturaleza existencial:

 Según su estructura política: Empresa privada.
 Según su magnitud: Pequeña empresa
 Según su servicio: Restaurante de pizzas
 Según su constitución jurídica: Sociedad Anónima Cerrada

3.1.3. Ubicación geográfica: cuenta con 03 sucursales

 Orrantia: Av. Ejercito Nro. 1286, Magdalena del Mar – Lima
(Fiscal)
 Benavides: Av. Benavides 4074, Surco – Lima
 Miraflores: Calle Enrique Palacios 598, Miraflores – Lima

3.2. Principales actividades económicas

Al Tavolo es una pizzería de Trattoria que nace bajo el concepto que pueda
ser llevada a tu puerta con el sistema de Fast Food logrando la mayor
satisfacción del cliente.
La empresa cuenta con 10 tipos de pizzas cada una en tres tamaños
(personal, grande y familiar):
 Pizza Jamón
 Pizza Tandoori
 Pizza Funghi
 Pizza Maestro
 Pizza Ananas
 Pizza Continental
 Pizza Carnívora
 Pizza Parma
 Pizza Pepperoni
 Pizza Fratello
3.3. Organigrama de la empresa

Al Tavolo tiene un organigrama jerárquico, según su organización. Este tipo

de organigrama le permite tener visibilidad sobre las posiciones, funciones de
cada posición y relaciones.

Figura: N° 7: Organigrama Al Tavolo

Fuente: Elaboración propia

CAPÍTULO IV: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

4.
4.1. Visión

Para la formulación de la visión se realizó una encuesta (Anexo N°1) a los

líderes de la empresa para definir el panorama de su visión en los próximos
cinco años.

Visión establecida: "Al 2025 ser una de las primeras cadenas de pizzería
trattoria preferida en la región de Lima con sistema fast casual ofreciendo a
nuestros clientes un servicio de calidad en la comodidad de su propia mesa”
4.2. Misión

Al igual que la visión, se realizó una encuesta (Anexo N°2) a los líderes de la
empresa para definir la misión de la empresa.

Misión establecida: "Somos una pizzería con modelo fast food en crecimiento
ubicada en la ciudad de Lima que busca brindar una experiencia única al
cliente ofreciendo un servicio de calidad, considerando a nuestros
colaboradores como actores principales en la consecución de nuestras
metas."

4.3. Cultura organizacional y valores

Según el instrumento OCAI generado por Cameron y Quinn (1999) para medir
el tipo de cultura organizacional, la gerencia de Al Tavolo ha decidido que el
tipo de cultura que debe establecerse en su compañía para lograr su visión es
de “Adhocracia”. Es decir, es una cultura de trabajo dinámico, emprendedor y
creativo donde los líderes y colaboradores se caracterizan por ser
innovadores y asumir riesgos. El enfoque a largo plazo de la organización es
el crecimiento y adquisición de nuevos recursos donde el éxito se traduce en
conseguir productos y servicios únicos y nuevos. Además, se promueve la
iniciativa individual y la libertad.

Para lograr la cultura es importante contar con valores corporativos que la

refuercen:

Calidad: Manejamos los más rigurosos estándares de calidad en todos sus

puntos de contacto enfocados en la mejora continua.

Innovación: Trabajamos en nuevas ideas que permitan reinventar nuestros

procesos internos o externos.
 Pasión: Amamos y disfrutamos nuestro trabajo, estamos orientados a lograr
nuestra excelencia operacional para crear experiencias únicas en nuestros
clientes.
Respeto: Tratamos a todos nuestros stakeholders por igual actuando de
forma atenta y correcta.

4.4. Objetivos estratégicos

Las prioridades estratégicas de la empresa para lograr su visión y misión

están enfocadas en el cliente, la transformación digital, la calidad de sus
productos, sus colaboradores y el mercado.

En ese sentido, los objetivos estratégicos iniciales planteados son:

 Incrementar el nivel de satisfacción de los clientes (NPS).

 Ampliar la cobertura de atención en la ciudad de Lima.
 Incrementar el ingreso por ventas y utilidades.
 Aumentar el número de clientes.
 Potenciar los canales digitales.
 Mejorar la calidad de los productos.
 Implementar buenas prácticas laborales.
 Fortalecer las relaciones con los proveedores.

CAPÍTULO V: DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO

5.
5.1. Análisis Externo

5.1.1. Análisis PESTEC

 Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales

Actualmente el Perú se enfrenta a un escenario político en
incertidumbre, básicamente impactado por los actos de corrupción
de sus funcionarios y las consecuencias que estos actos generaron
en el escenario actual. En los últimos 4 años se ha tenido 3
presidentes distintos y hasta 6 de los últimos jefes de estado se
han visto envueltos en escándalos de corrupción.

Esta coyuntura aunada a la expansión casi exponencial del virus

de la COVID-19 causó que a noviembre de 2020 el Perú con casi 1
millón de contagiados con el virus y más de 35 mil fallecidos, sea el
país con más muertes per cápita por coronavirus del mundo (BBC,
2020).

Como se mencionó anteriormente la gestión política durante el

estado de emergencia no fue la óptima y a la fecha el Perú se
mantiene en incertidumbre debido a los acontecimientos de la
vacancia presidencial de Martín Vizcarra, protestas masivas a nivel
nacional en contra del gobierno de Manuel Merino, toma de
gobierno temporal de Francisco Sagasti en noviembre de 2020, sin
olvidar finalmente las elecciones políticas presidenciales a
realizarse en 2021.

Debemos resaltar también las medidas proteccionistas que adoptó

el gobierno desde marzo 2020 iniciando por el DS N° 044-2020-
PCM, “Decreto Supremo que declara Estado de Emergencia
Nacional por las graves circunstancias que afectan la vida de la
Nación a consecuencia del brote del COVID-19” (El Peruano,
2020). Esta ley trajo consigo un sinnúmero de restricciones que
iban desde los horarios de salida a la calle hasta la cuarentena
total en algunas fechas especiales dictaminadas por el Gobierno,
todo con la finalidad de reducir el impacto de contagio en las calles.

Posterior a esta medida, el gobierno ha ido optando por extenderla

inclusive hasta enero 2021 mediante el DS N° 008-2021-PCM,
 “Decreto Supremo que prorroga el Estado de Emergencia Nacional
por las graves circunstancias que afectan la vida de la Nación a
consecuencia de la COVID-19 (…)” (El Peruano, 2021), debido a
que el gobierno cree conveniente establecer medidas de
protección de salud pública ante un posible rebrote del virus y por
lo tanto un nuevo retraso en la reactivación económica y social.
Estas nuevas medidas no tienen la misma magnitud a nivel
nacional ya que existen zonas con mayores índices de contagio
que deben ser resguardadas, en tal sentido se espera también que
estas medidas se prologuen al menos durante el primer semestre
del 2021.

Con respecto al tema de las vacunas desde setiembre de 2020

mediante la colaboración de la corporación china Sinopharm se
vienen realizando experimentos mediante la aplicación de vacunas
a voluntarios en el Perú (CNN, 2020). Se espera que,
posteriormente, el gobierno pueda gestionar la llegada de lotes de
vacunas de distintos laboratorios del mundo con los que el Perú
pueda vacunar a la mayor parte de la población desde 2021.
Adicionalmente podemos señalar que en el sector empresarial se
encuentra activa la ley N° 28015, la cual promueve la Promoción y
formalización de la micro y pequeña empresa (SUNAT, 2003).

 Fuerzas económicas y financieras

En el año 2019 el MEF adelantaba que la economía peruana tenía

previsto un crecimiento de PBI a ritmo de 4,4% anual durante los
siguientes 14 años, el cual era el más alto de la región
latinoamérica a comparación de otras economías importantes
como Colombia, Chile, México y Brasil con crecimientos de 3,4%,
3,1%, 2,1% y 2,5% respectivamente.
Figura 8: PBI de principales países de la región Latinoamérica.

Fuente: Tomado de LatinFocus Consensus Forecast – agosto

2019, proyecciones MEF.

Ese panorama fue rápidamente eclipsado por la pandemia mundial

producida por la enfermedad del COVID-19, por lo cual distintas
entidades realizaron varios análisis para determinar en qué punto
del tiempo podríamos retomar el crecimiento se tenía proyectado
previo a la pandemia. Dentro de ellas tenemos:

- El Fondo Monetario Internacional (2021) proyecta que la

economía crezca 4,1% en 2021 y 2,9% en 2022 en la región de
América Latina y el Caribe tras una contracción del 7,4% en
2020. Esto se debe a que, tras una profunda contracción en
abril de 2020, la actividad económica empezó a recuperarse en
mayo 2020, a medida que los confinamientos fueron
 levantándose gradualmente y que los consumidores y
empresas adaptaron prácticas de distanciamiento social, que
algunos países introdujeron importantes políticas de apoyo, y
que la actividad mundial fue fortaleciéndose.

Figura 9: Proyecciones de crecimiento de la economía mundial.

Fuente: Tomado de FMI, Actualización de las perspectivas de la

economía mundial, enero de 2021.

- El Banco Mundial (2020) por su lado estimó que la caída del

PBI será del 12% al 2020, mientras que se espera un
crecimiento del 7,6% y 4,5% para los años 2021 y 2022
respectivamente.
Figura 10: Proyecciones de crecimiento de la economía de
América Latina y el Caribe (BM).

Fuente: Tomado de Banco Mundial.

- La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (2020)

indica que tras una contracción del 12,9% al 2020 se tendrá un
repunte del 9,0% al 2021.
Figura 11: Proyecciones de Crecimiento del PBI en América Latina
y el Caribe (CEPAL).

Fuente: Tomado de Comisión Económica para América Latina y el

Caribe (Cepal).

Todas estas proyecciones nos indican que el repunte del PBI tanto
en las regiones de América Latina y el Caribe como a nivel mundial
se estarían recuperando a fines del 2021, siempre y cuando el
impacto de la segunda ola no sea nefasto, puesto que esto
retrasaría el crecimiento sino hasta 2022.

Por el lado del gobierno peruano, en el último Marco

Macroeconómico Multianual (2020) del periodo 2021 al 2024 se
menciona que el objetivo es implementar un Plan económico para
afrontar a la COVID-19 utilizando cerca del 20% del PBI, el cual
tendrá como objetivo minimizar efectos sociales y económicos de
la pandemia. Dentro de las actividades del Plan tenemos:
 - Medidas a través del gasto público (representan 4,6% del PBI),
dentro de las cuales tenemos atención a la emergencia
sanitaria, soporte económico a las familias a través de bonos
como el bono universal aprobado en el Decreto de Urgencia N°
098-2020, soporte económico a las empresas a través de
subvenciones como programa Reactiva Perú creado por el
Decreto Legislativo N° 1455 e impulsos a la inversión y gasto
corriente. En este punto de acuerdo con la Cámara de
Comercio de Lima (2018) el sector servicios empleó a más de
6.5 millones de personas donde el 58.5% se encuentra en la
informalidad, lo cual refleja el alto porcentaje de informalidad
del sector servicios y será un reto poder gestionar
adecuadamente la entrega de subvenciones a las distintas
empresas que lo requieren para subsistir.

- Medidas tributarias (2,3% del PBI), dentro de las cuales

tenemos alivio tributario a las familias y empresas y facilidades
administrativas.

- Otros instrumentos (13% del PBI), dentro de las cuales

tenemos exoneración del aporte y retiro extraordinario del
fondo de pensiones, liberación de recursos de la CTS,
programa de garantías para asegurar la cadena de pagos y
medidas de apoyo y soporte a la economía.

 Fuerzas sociales, culturales, y demográficas

Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (2020), la

población peruana asciende a 32.1 millones de personas con una
proyección al 2021 de 33.35 millones de personas y con una tasa
de crecimiento de 0.95% en el quinquenio 2021-2025 y de 0.85%
en el quinquenio 2026-2030. Asimismo, menciona que el 32.57%
de la población se encuentra el departamento de Lima con una
proyección al 2030 del 34.12%. Además, detalla que el 24.9% de la
población tiene de 0 a 14 años, el 66.1% de 15 a 59 años y el 9%
de 60 a más años; para el 2030 la distribución de la población
según edades será: el 22.9% de 0 a 14 años, el 65.6% de 15 a 59
años y el 11.5% de 60 a más años.

La Asociación Peruana de Empresas de Inteligencia Mercados

(2020) menciona que en Lima Metropolitana está conformada por
2.88 millones de hogares, de los cuales el nivel socioeconómico
del 26.6% es A y B. Asimismo, indica que los distritos de Lima
Metropolitana donde se concentran la mayor parte de familias del
sector socioeconómico A y B son Miraflores, San Isidro, San Borja,
Surco, La Molina, Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena y
San Miguel.

Figura 12: Distribución por zonas según NSE 2020 (Lima

Metropolitana)

Fuente: tomado de APEIM (2020)

Además, precisa que el gasto promedio de los hogares con nivel

socioeconómico A y B es S/.1464 – S/. 1613 para alimentos del
hogar, mientras que S/. 100 – S/. 149 para restaurantes, hoteles y
alimentos fuera del hogar
Figura 13: Ingresos y gastos según NSE 2020 (Lima
Metropolitana)

Fuente: tomado de APEIM (2020)

Según el diario El Comercio (2020), la tasa de desempleo en Lima

entre agosto y octubre fue 16.4% comparada al 9.6% del 2019.

La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (2020)

indica que los países de Latinoamérica recuperarán los niveles de
actividad económica para el 2025, debido a la crisis económica y
sanitaria por la Covid-19, sin embargo, proyecta que el Perú en el
2021 tendrá una mayor recuperación económica con un
crecimiento de 8.6% y una tasa de desempleo de 9.6%.

Los altos niveles de desempleo y los bajos niveles de actividades

económicas es debido a la Pandemia que el Perú y el mundo está
atravesando desde finales del año 2019, estamos hablando del
virus Sar-Cov-2 (Covid-19), que no sólo está cobrando millones de
vidas sino también ha afectado la economía a nivel mundial.
 El Covid-19 llegó al Perú en marzo del año 2020 y a enero 2021 se
ha tenido 1.12 millones de personas infectadas y 40,484 muertes
por Covid-19.

En todos esos meses el gobierno está optando por una serie de

medidas para salvaguardar la seguridad y salud de la población, lo
cual ha dado origen a una nueva normalidad del consumidor
peruano. Según la Asociación de Agencias de Medios y IAB Perú
(2021), las cinco nuevas características del consumidor peruano
son:

- Las compras online en los diferentes sectores empresariales,

entre ellos el sector Comidas y Bebidas.
- Activismo de marca, es decir, mayor importancia al consumo de
marcas cuyo propósito al entorno político – social sea honesto
y transparente.
- El hogar se convirtió en un espacio de trabajo, estudio y
entrenamiento, por lo que se espera una demanda hacia
medios que brinden entretenimiento o desconexión de noticias.
- Mayor conciencia sobre los gastos a la hora de comprar un
producto (ahorro) e inclinación en crear emprendimientos que
aporten a la economía familiar.
- Mayor importancia a los alimentos que se consumen y el
cuidado personal.

Es importante que el Perú a enero 2021 está atravesando la

segunda ola de contagios por Covid-19, lo cual genera cierta
incertidumbre sobre los próximos meses del año.

 Fuerzas tecnológicas y científicas

La pandemia por el Covid-19 ha acelerado la transformación digital

en el Perú.
 Según Carlos Rodríguez Arenas (2020), CEO & VP Regional de
Transformación Digital en Attach, la pandemia obligó a las
compañías a agilizar el proceso de digitalización. Algunas
empresas implementaron el teletrabajo, los retailers reforzaron las
ventas en el canal digital y los consumidores están más inmersos
en las redes sociales buscando productos o servicios que
satisfagan sus necesidades y cumplan con los estándares de
seguridad requeridos. El sector restaurantes, al tener aforo y
horarios reducidos, tuvieron que generar alianzas con plataformas
como Glovo o Rappi, así como potenciar el uso de dark kitchens
para incrementar su capacidad de entrega y capilaridad.

Asimismo, a nivel mundial se espera que pronto contemos con la

vacuna contra el virus Sar-Cov-2 para frenar la ola de contagios y
recuperar la economía progresivamente. En el Perú, se espera que
a partir de febrero 2021 importen ciertos lotes vacunas para iniciar
el proceso de vacunación que se proyecto tomará varios meses.

 Fuerzas ecológicas y ambientales

En el Perú en el año 2018 se publicó la Ley N° 30884 que regula el

plástico de un solo uso y los recipientes o envases, tiene como
objetivo regular sobre el plástico de un solo uso, otros plásticos no
reutilizables y los recipientes o envases descartables de Tecnopor
para alimentos y bebidas de consumo humano a nivel nacional.

La ley menciona en su artículo 3. 1.a. que está prohibido: “La

adquisición, uso, o comercialización, según corresponda, de
bolsas de base polimérica; sorbetes de base polimérica tales como
pajitas, pitillos, popotes, cañitas; y recipientes o envases de
poliestireno expandido para bebidas y alimentos de consumo
humano, en las áreas naturales protegidas, áreas declaradas
patrimonio cultural o patrimonio natural de la humanidad, museos,
 en las playas del litoral y las playas de la Amazonía peruana; así
como las entidades de la administración estatal previstas en el
artículo 1 de la Ley 27444, Ley del Procedimiento Administrativo
General”. Pero, exceptúa aquellas que por inocuidad son utilizadas
para contener alimentos o insumos húmedos elaborados o
preelaborados, de conformidad con las normas aplicables sobre la
materia.

Además, en la actualidad existe una tendencia por la compra de

productos respetuosos con el medioambiente (eco friendly).

 La Organización y sus Competidores

Rivalidad de los competidores

Según Porter (2017), el grado por el cual la rivalidad hace

descender el potencial de beneficio de una industria depende, en
primer lugar, de la intensidad con que las empresas compiten y,
segundo, de la base sobre la que están compitiendo.
Analizar factores como concentración de competidores,
crecimiento de la industria, diferenciación del producto y barreras
de salida nos ayudará a entender la intensidad de los
competidores.
El primer factor indica que el mercado está liderado por Telepizza
con un 8.3% de participación, seguida de Pizza Hut con 7.6% y
Pizza Raúl (enfocada como cadena de barrio) con un 6.8%. Le
siguen Papa John’s, Presto, Antica Pizzeria, Dinnos Pizza y
Domino’s Pizza, además de otras más pequeñas. (Web Perú
Retail, 2019). El segundo factor, da a conocer la evolución del
mercado. En el país existían 7.554 locales dedicados a la venta de
pizzas en el 2017, mientras que en el 2012 había tan solo 5.495.
Sin embargo, proyecta que para el 2022 habrá 9.650
establecimientos de este rubro. (Consultora Euromonitor, 2017). El
tercer factor, consiste en conocer los productos que ofrecen las
empresas competidoras y sus respectivos diferenciadores (calidad,
presentación o promoción). Entre las tres principales franquicias,
sus productos son estándar, pero se diferencian en la calidad de
los insumos e incluso de la masa y en las promociones. El cuarto
factor, implica determinar si los costos para abandonar el rubro son
altos. En este caso, los costos para abandonar el mercado son
medianamente alto.
En conclusión, la rivalidad de los competidores es alta, por ende,
se deberá trabajar en la diferenciación.

Amenaza de entrada de nuevos competidores

Las barreras de entradas son altas por los requisitos de capital y

los beneficios de los miembros ya existentes en el sector.
Se necesita invertir recursos financieros medianamente altos con el
fin de competir con los líderes del sector como en instalaciones
fijas en lugares estratégicos y campañas de publicidad o
promoción. Además, de la inversión de los equipos de cocina y de
frío, materiales de cocina e insumos de calidad para el inicio de la
empresa. Los líderes como Telepizza o Pizza Hut cuentan con una
publicidad de alto impacto (carteles publicitarios PLD, afiches,
canales de comunicación como en televisión, radio o redes
sociales), ubicación en lugares estratégicos, clientes fidelizados y
fuentes de materias primas de calidad y gran escala.

Poder de negociación con los proveedores

Las principales materias primas e insumos son del rubro

alimenticios.
Insumos como quesos, embutidos, orégano, ají, harina, piña,
aceitunas, entre otros se pueden encontrar en una amplia variedad
de proveedores desde supermercados hasta mayoristas. Mientras
que el insumo como la masa no se encuentran en un mercado
amplio de proveedores y el costo por cambiar de proveedor podría
afectar la calidad del producto final.
Realizando un balance entre las variables mencionadas, el poder
de negociación con los proveedores es relativamente bajo porque
se podría adquirir las materias primas e insumos en uno o varios
proveedores dependiendo de la calidad y precio.

Poder de negociación de los clientes

Según Porter (2017), para determinar el poder negociación de los

clientes es necesario analizar dos factores: la concentración de los
consumidores y la sensibilidad de los precios.
Según informó el Instituto Nacional de Estadística e Informática
(INEI) en junio 2019, la actividad de restaurantes creció en 3,93%,
en comparación con el mismo mes del 2018, impulsado por el
desempeño de comida rápida, carnes y parrillas, chifas,
cebicherías y comida criolla. Sin embargo, las pollerías, los
negocios de comida japonesa y pizzerías registraron menor
actividad en comparación con junio de 2018. Es decir que la
preferencia de las pizzas ante sus sustitutos es menor, lo que
implica que el grupo menor de clientes tenga mayor poder de
negociación. Por otro lado, la sensibilidad del precio es alta por la
gran cantidad de productos sustitutos y la similitud de los productos
entre las pizzerías.
Considerando lo antes mencionado, se concluye que el poder de
negociación de los clientes es bastante alto.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Para determinar el grado de amenaza de ingreso de productos

sustitutos se analizará la cantidad de productos sustitutos y precio.
Según Gestión en marzo 2019, el mercado de fast food mueve
$2,130 millones al año, cuenta con 48 685 locales y el mercado lo
 lideran Grupo Norky’s (12%), Grupo Rocky’s (8.3%) y KFC (7%);
seguidos de Popeye’s, Pardo’s Chicken, Pizza Hut y Bembos.
Además, consideremos que la gastronomía peruana es variada en
la oferta entre productos y precios. Por ello; no solo hay que
considerar como producto sustituto de la pizza a las comidas
rápidas, sino también, a los restaurantes de carnes y parrillas,
comida criolla, sandwicherías, entre otros. A continuación, se
detalla el crecimiento de los tipos de restaurantes en octubre 2019
en comparación del mismo mes en el 2018.
Figura 14: Producción del subsector restaurantes (variación
porcentual respecto a similar mes del año anterior)

Fuente: INEI

En conclusión, la gran cantidad de productos sustitutos con

distintos precios representa una alta amenaza para el sector
pizzas.

5.1.2. Matriz de factores externos (EFE)

La matriz cuenta con 22 factores determinantes de éxito contando con

10 oportunidades y 12 amenazas, donde el valor de 2.02 está por
debajo del promedio indicando poco aprovechamiento de
oportunidades y no responder adecuadamente para contrarrestar las
amenazas presentadas en el entorno.
Tabla N°2: Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (MEFE)
Factores determinantes de éxito Peso Valor Pond.
Oportunidades      
Promoción por parte del Estado para la competitividad de las Mypes. 4% 2 0.08
Apoyo del gobierno mediante el subsidio Reactiva Perú. 4% 1 0.04
Reactivación económica gradual durante la pandemia. 6% 3 0.18
Buena proyección de crecimiento de población entre el rango de edad
4% 2 0.08
de 15 a 59 años.
Alto porcentaje de familias del nivel socioeconómico A y B se
encuentran en los distritos: Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco, La 5% 3 0.15
Molina, Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena y San Miguel.
Aceleración de la transformación digital. 6% 3 0.18
Programa de vacunación en Perú contra el virus Sar-Cov-2. 5% 2 0.10
Alta tendencia por la compra de marcas ecofriendly. 2% 2 0.04
Alta barrera de entrada de nuevos competidores. 3% 3 0.09
Bajo poder de negociación de los proveedores. 3% 2 0.06
Total Oportunidades 42% - 1.00
Amenazas      
Inestabilidad política. 5% 2 0.10
Ineficiente gestión de la compra de la vacuna contra el virus Sar-Cov-2. 5% 2 0.10
Restricciones de las actividades económica durante la pandemia. 6% 1 0.06
Retraso de la recuperación del PBI para finales del 2021 por escenario
5% 2 0.10
de la pandemia.
Alta informalidad en el sector servicios. 2% 3 0.06
Bajo nivel de gasto para alimentos fuera del hogar. 5% 3 0.15
Alta tasa de desempleo. 6% 2 0.12
Alto nivel de contagios y muertes por el Covid-19. 6% 1 0.06
 Cambio del comportamiento de compra del consumidor. 5% 2 0.10
Alta rivalidad de competidores. 5% 1 0.05
Alto poder de negociación de los clientes. 4% 1 0.04
Alta amenaza de productos sustitutos. 4% 2 0.08
Total Amenazas 58% - 1.02
Total 100% - 2.02
Peso de factor: La suma del peso de cada factor (oportunidades y amenazas) debe ser 100%
Valor de factores: 4. Responde muy bien 3. Responde bien 2. Responde promedio 1.
Responde mal
Fuente: Elaboración propia

5.2. Análisis Interno

5.2.1. Análisis AMOHFIT

 Administración y Gerencia

La administración y gerencia está conformada por el Gerente

General, Jefe de Administración y Jefe de Operaciones, quienes
tienen claro el direccionamiento estratégico (misión, visión y
objetivos estratégicos) de la Compañía, asimismo el plan de acción
o “route map” para lograrlo. Cabe mencionar que no todos los
colaboradores cuentan con dicha información para que puedan
traducir las estrategias en acciones de su día a día.
Asimismo, el grado de cercanía entre la Gerencia y el personal
operativo no es el esperado, lo cual puede afectar en el
“engagement” de los colaboradores.
Respecto al monitoreo del negocio, la Gerencia y Administración
tiene reuniones mensuales para realizar los pronósticos de ventas,
provisiones de gastos y reuniones semanales para el control y
seguimiento de las operaciones del negocio.

 Marketing y Ventas
 La empresa actualmente no cuenta con un equipo de profesionales
enfocados en el desarrollo de actividades de planificación,
desarrollo y promoción de productos. En su defecto se cuenta con
un community manager quien se encarga de velar por el
posicionamiento de marca a nivel digital en redes sociales. Cabe
resaltar que la empresa tiene claro que debe reforzar sus canales
virtuales debido a la acelerada transformación digital desde el inicio
de la pandemia en Perú a mediados de marzo 2020.
A nivel puntos de venta, se cuenta con 3 locales ubicados en Lima
en los distritos de Surco, Miraflores y Magdalena, orientado hacia
los sectores económicos A y B. Con respecto a sus productos no
ofrece una gran variedad o portafolio diversificado dado que los
clientes prefieren productos tradicionales como pizzas familiares en
lugar de complementos como postres, lasañas u otros productos
relacionados.
Referente a los canales de distribución la empresa cuenta con
infraestructura propia para atender pedidos vía delivery, así como
aliados estratégicos de reparto tales como Rappi, Uber Eats y
Glovo; no obstante, no cuenta con un equipo de atención al cliente
o servicio postventa para evaluar el grado de fidelidad del cliente o
de la atención brindada.

 Operaciones

Las tiendas tienen un horario de atención desde la 1:00 pm y el de

cierre depende de lo establecido por el Estado Peruano durante la
coyuntura actual (pandemia producida por el virus SarCov2).
Los locales cuentan con las medidas de seguridad y salubridad
exigidas por la ley peruana.
Para el funcionamiento es necesario contar con un HeadCount
conformado por un Administrador, un Cocinero y un Driver en cada
tienda.
Al ser un formato delivery el tamaño de las tiendas son de
aproximadamente 40 m 2, cuyo layout está conformado por un
 almacén de materias primas y materiales auxiliares, la cocina y la
zona de pedidos y reparto. Es importante mencionar que en la
zona de pedidos y reparto se prepara al menos una mesa en caso
algún cliente quisiera consumir in situ.
Sobre la gestión de compras y adquisiciones se realiza de manera
semanal (2 veces por semana) basándose en la proyección de
ventas versus el inventario (Kardex). Además, se aprovecha en
consolidar las compras y adquisiciones de la semana con las de
los otros restaurantes que el Gerente también administra y tienen
la política de trabajar con los proveedores, principalmente, que
ofertan menores precios en las materias primas e insumos.
Acerca del proceso productivo se mantiene en el tiempo, debido a
que, en sus inicios contaron con un consultor experto en el rubro
de pizzería con quien establecieron los equipos y herramientas,
procedimientos de elaboración de pizzas y los productos a ofrecer
(tipo de pizzas).

 Finanzas y Contabilidad

No cuenta con un área específica de finanzas y contabilidad, este

proceso está supervisado por el Gerente General y las actividades
lo ejecutan el Jefe de Administración y un Consultor Contable.
El Jefe de Administración se encarga de controlar los ingresos y
egresos; mientras que el Consultor, de los libros contables.
Actualmente la empresa trabaja con proveedores de insumos que
trabajan con plazos de pago al contado y al crédito, siendo esta
ultima la más usada; sin embargo, no se tiene una clara política de
pago a proveedores ya que no existen procedimientos internos
para realizar desembolsos a estas entidades, lo que genera
demoras en los pagos.

 Recursos Humanos
 La Compañía tiene en su planilla a 15 personas: Gerente (01), Jefe
de Administración (01), Jefe de Operaciones (01), Administradores
(03), Cajeros (03), Cocineros (03) y Drivers (03).
Los perfiles que se manejan son personal calificado hasta los
administradores de tiendas y semi calificados o no calificados para
los cajeros hasta los drivers.
No cuenta con políticas establecidas de los procesos de recursos
humanos como de contrataciones y despidos, onboarding,
capacitación y entrenamiento, compensaciones, promociones y
línea de carrera, ausentismos, sanciones y medición de clima y
cultura organizacional.

 Sistemas de información y comunicación

La empresa cuenta con el sistema INFORED, por el cual se paga

una membresía anual, para procesar las ventas de los locales,
asimismo, dicho sistema emite reportes que ayudan a la
consolidación de información para la toma de decisiones.
Los colaboradores y tiendas cuentan con correos corporativos
mediante los cuales se realiza las comunicaciones internas y con
los proveedores.
Los clientes se pueden contactar con las tiendas a través de Redes
Sociales, sin embargo, los pedidos se realizan a través de
WhatsApp, vía telefónica o los aplicativos de los socios
estratégicos.

 Tecnología, Innovación y Desarrollo

No se cuenta con un área o persona designada a revisar los temas

de tecnología, innovación y desarrollo.

5.2.2. Matriz de factores internos (EFI)

 La matriz MEFI para la empresa cuenta con 20 factores determinantes
de éxito (8 fortalezas y 12 debilidades). El valor de 2.16 nos muestra
una organización que tiende a ser más débil que fuerte, pero teniendo
en cuenta que el valor es cercano al promedio (2.50) requiere ejecutar
actividades que desarrollen su consistencia interna centrándose en
mejorar sus 12 debilidades identificadas para competir exitosamente
en el mercado en que se encuentra.

Tabla N°3: Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (MEFI)
Factores determinantes de éxito Peso Valor Pond.
Fortalezas      
1. Adecuado control sobre pronósticos de ventas, provisiones de
5% 3 0.15
gastos y operaciones.
2. Canales de atención delivery propios. 8% 3 0.24
3. Mayor alcance para el delivery con socios estratégicos. 7% 4 0.28
4. Cumplimiento de protocolos de seguridad y salud. 7% 3 0.21
5. Economía de escala en la compra de materia prima e insumos. 3% 3 0.09
6. Buena relación con los accionistas. 5% 4 0.20
7. Sistema de información comercial actualizado. 3% 3 0.09
8. Canales virtuales y digitales de comunicación con fácil acceso para
5% 3 0.15
clientes.
  43% - 1.41
Debilidades      
1. Poco conocimiento sobre el direccionamiento estratégico a todo
7% 2 0.14
nivel.
2. Bajo grado de confianza entre colaboradores y gerencia. 3% 2 0.06
3. Poca diversidad en el portafolio de productos. 5% 2 0.10
4. Falta de equipo, presupuesto y plan de marketing/publicidad
8% 1 0.08
robusta.
5. Falta de un equipo de atención al cliente (post venta). 5% 2 0.10
 6. Baja reacción ante emergencia por falta de stock 3% 2 0.06
7. Falta de procedimientos actualizados en operaciones 3% 2 0.06
8. Disminución de la calidad de productos por insumos de bajo costo 7% 1 0.07
9. Falta de política de pago a proveedores. 5% 1 0.05
10. Falta de políticas de recursos humanos. 3% 1 0.03
11. Falta de un sistema de información transversal. 3% 2 0.06
12. Baja inversión para tecnología, investigación y desarrollo. 5% 2 0.10
  57%   0.75
Total 100% - 2.16
Pesos de factores: 4. Fortaleza mayor 3. Fortaleza menor 2. Debilidad menor 1. Debilidad
mayor
Fuente: Elaboración propia

CAPÍTULO VI: FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA

6.1. Formulación de estrategias genéricas

En esta etapa se emplearán las siguientes técnicas que ayudarán a identificas

posibles estrategias genéricas a implementar por la empresa:
 Matriz PEYEA
 Matriz BCG
 Matriz IE
 Matriz GE

6.1.1. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)

Para la elaboración de la matriz PEYEA se identificaron factores
relacionados a la posición estratégica interna (fortaleza financiera y
ventaja competitiva) y externa (estabilidad del entorno y fortaleza de la
industria), los cuales se detallan a continuación:

Cuadro N° 8: Factores de la matriz PEYEA.

Fortaleza Financiera (FF) Estabilidad del entorno (EE)
Retorno en la inversión (ROI) Cambios tecnológicos
Apalancamiento Tasa de inflación
Liquidez Variabilidad en la demanda
Capital de Trabajo Rango de precios de productos competitivos
Flujo de efectivo
Riesgo Involucrado en el negocio
Rotación de inventarios
Economías de escala
 
 
 
 
Ventaja competitiva (VC)
Participación en el mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Conocimiento tecnológico
Control sobre proveedores y
distribuidores
Lealtad del cliente
 
 
Fuente: Elaboración propia.
Luego de realizar la tabulación de acuerdo con el marco teórico
señalado en capítulos anteriores:
Rivalidad competitiva
Barreras de ingreso al mercado
Presión de productos sustitutos
Apoyo del gobierno al desarrollo de la industria
Facilidad de salir del mercado
Desarrollo de la economía
Estabilidad política
Cambios por pandemia
Fortaleza de la Industria (FI)
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Utilización de recursos
Intensidad de capital
Facilidad de entrada al mercado
Poder de negociación de los productores
Productividad, utilización de la capacidad

La VC promedio es = -3.33, mientras que la FI promedio es = 4.38

 El eje X será = -3.33 + 4.38  X = 1.04

La FF promedio es = 3.63, mientras que la EE promedio es = -4.25

 El eje Y será = 3.63 - 4.25  Y = -0.63

Por lo tanto, se obtiene el vector direccional (1.04; -0.63), ubicando a la

empresa en el cuadrante de perfil competitivo.

Gráfico N° 1: Matriz PEYEA de la pizzería.

 Fuente: Elaboración propia.

Es una empresa que se ubica en una industria con potencial de

crecimiento y que tiene ventajas competitivas en desarrollo que le
permiten mantenerse en el mercado (D’ Alessio, 2008).

Las estrategias que resultan viables de acuerdo con el perfil descrito:

 Diversificación concéntrica: adición de nuevos productos,

servicios o bienes relacionados.
 Diversificación conglomerada: adición de nuevos productos,
servicios o bienes no relacionados.
 Diferenciación: crear productos o servicios que se perciban como
únicos y con altos estándares de calidad en toda su cadena de
valor.

6.1.2. Matriz de Boston Consulting Group (BCG)

Para la elaboración de la matriz BCG se analizaron la tasa de
crecimiento de la industria y la participación de la empresa en el
mercado.
 Cuadro N° 9: Datos para generación de matriz BCG (Periodo 2018 –
2020).
Ventas prom. pizzería en Ventas prom. mercado Participación Crecimiento
millones de S/ en millones de S/ de mercado de industria
1.2 1,700 0.07% 5%
Fuente: Elaboración propia.

En función a los datos del cuadro anterior se concluye que la empresa

se ubica en el cuadrante I de las Interrogantes.

Gráfico N°2: Matriz BCG de la pizzería.

Fuente: Elaboración propia.

El perfil de las empresas que se ubican en el cuadrante I
(Interrogantes) son aquellas que tienen una baja participación relativa
en el mercado, pero se ubican en una industria de alto crecimiento,
además tienen necesidad de efectivo y su flujo de caja es bajo (David,
2013).

Las estrategias que se recomiendan implementar son:

 Intensivas: Desarrollo de mercados, desarrollo de productos y/o

penetración de mercado.
 Defensivas: Desinversión o liquidación.

6.1.3. Matriz Interna - Externa (IE)

 Para generar la matriz IE se requiere del análisis interno y externo
incluyendo el puntaje obtenido en las matrices EFI y EFE: 2.16 y 2.02
respectivamente.

Gráfico N°3: Matriz I-E para la pizzería.

Fuente: Elaboración propia.

La empresa se ubica en el cuadrante V: Desarrollarse selectivamente

para mejorar y así conservar y mantener la empresa (D’Alessio, 2008).

Las estrategias que se recomiendan para este sector son las

Intensivas:

 Desarrollo de productos
 Penetración de mercado

6.1.4. Matriz de la gran estrategia (GE)

Esta matriz se construye en función a 2 factores: Crecimiento del

mercado y posición competitiva de la empresa. Como vimos en
matrices anteriores el crecimiento de mercado para el sector pizzas es
rápido, mientras que la posición competitiva de la empresa es
 relativamente débil, por lo que la empresa se ubicaría en el cuadrante
II.

Gráfico N° 4: Matriz GE para la pizzería.

.
Fuente: Elaboración propia.

Las estrategias que la empresa podría implementar son:

 Desarrollo de mercado
 Penetración de mercado
 Desarrollo de producto
 Integración horizontal
 Desinversión o liquidación

6.1.5. Resumen de Estrategias Genéricas

Según los análisis anteriores, se ha realizado un resumen en el

Cuadro N° 10 para determinar las estrategias genéricas a considerar.

Cuadro N°10: Estrategias Genéricas

Estrategia Genérica PEYEA BCG IE GE CONTEO
Desarrollo de producto   1 1 1 3
Penetración de mercado   1 1 1 3
Desarrollo de mercado   1   1 2
 Desinversión / Liquidación
Diversificación concéntrica
Diversificación conglomerada
Diferenciación en calidad
Integración horizontal
Fuente: Elaboración propia
  1   1 2
1       1
1       1
1       1
      1 1

Las estrategias genéricas para enfocarse son estrategias intensivas:

 Desarrollo de producto: estrategia donde se mejora los

productos existentes o se crea nuevos productos para los
clientes, lo cual implica elevar los esfuerzos en el área de
investigación y desarrollo.

 Penetración de mercado: estrategia donde se busca

incrementar las ventas en el mercado actual, lo cual implica
elevar los esfuerzos en el área de marketing y venta.

6.2. Formulación de estrategias específicas

En esta etapa se empleará el análisis FODA, el cual tiene como principal

insumo el resultado de las matrices EFE y EFE.

6.2.1. Matriz de estrategias FODA

A continuación, se detalla las fortalezas (F), oportunidades (O),

debilidades (D) y amenazas (A) a considerar.

Cuadro N° 11: Fortalezas y Debilidades de la Empresa

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Adecuado control sobre pronósticos de 1. Poco conocimiento sobre el
ventas, provisiones de gastos y operaciones. direccionamiento estratégico a todo nivel.
2. Canales de atención delivery propios 2. Bajo grado de confianza entre

3. Mayor alcance para el delivery con socios
estratégicos
4. Cumplimiento de protocolos de seguridad y
salud.
5. Economía de escala en la compra de materia 5. Falta de un equipo de atención al cliente
prima e insumos.
6. Buena relación con los accionistas.
7. Sistema de información comercial
actualizado.
8. Canales virtuales y digitales de
comunicación con fácil acceso para clientes.
 
 
Fuente: Elaboración propia
Cuadro N° 12: Oportunidades y Amenazas del Sector
OPORTUNIDADES
1. Promoción por parte del Estado para la
competitividad de las Mypes.
2. Apoyo del gobierno mediante el subsidio
Reactiva Perú.
3. Reactivación económica gradual durante la
pandemia.
4. Buena proyección de crecimiento de
población entre el rango de edad de 15 a 59
años.
5. Alto porcentaje de familias del nivel
colaboradores y gerencia.
3. Poca diversidad en el portafolio de
productos.
4. Falta de equipo, presupuesto y plan de
marketing/publicidad robusta.
(post venta).
6. Baja reacción ante emergencia por falta
de stock
7. Falta de procedimientos actualizados en
operaciones
8. Disminución de la calidad de productos
por insumos de bajo costo
9. Falta de política de pago a proveedores.
10. Falta de políticas de recursos humanos.
11. Falta de un sistema de información
transversal.
12. Baja inversión para tecnología,
investigación y desarrollo.
AMENAZAS
1. Inestabilidad política.
2. Ineficiente gestión de la compra de la
vacuna contra el virus Sar-Cov-2.
3. Restricciones de las actividades
económica durante la pandemia.
4. Retraso de la recuperación del PBI para
finales del 2021 por escenario de la
pandemia.
5. Alta informalidad en el sector servicios.
socioeconómico A y B se encuentran en los
distritos: Miraflores, San Isidro, San Borja,
Surco, La Molina, Jesús María, Lince, Pueblo
Libre, Magdalena y San Miguel.
6. Bajo nivel de gasto para alimentos fuera
6. Aceleración de la transformación digital.
del hogar.
7. Programa de vacunación en el Perú contra el
7. Alta tasa de desempleo.
virus Sar-Cov-2.
8. Alta tendencia por la compra de marcas 8. Alto nivel de contagios y muertes por el
ecofriendly. Covid-19.
9. Alta barrera de entrada de nuevos 9. Cambio del comportamiento de compra
competidores. del consumidor.
10. Bajo poder de negociación de los
10. Alta rivalidad de competidores.
proveedores.
11. Alto poder de negociación de los
  clientes.
  12. Alta amenaza de productos sustitutos.
Fuente: Elaboración propia
Cuadro N° 13: Matriz de estrategias FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Poco conocimiento sobre el direccionamiento estratégico a todo
nivel.
2. Bajo grado de confianza entre colaboradores y gerencia.
1. Adecuado control sobre pronósticos de ventas, provisiones de
3. Poca diversidad en el portafolio de productos.
gastos y operaciones.
4. Falta de equipo, presupuesto y plan de marketing/publicidad
2. Canales de atención delivery propios.
robusta.
3. Mayor alcance para el delivery con socios estratégicos.
5. Falta de un equipo de atención al cliente (post venta).
4. Cumplimiento de protocolos de seguridad y salud.
6. Baja reacción ante emergencia por falta de stock.
5. Economía de escala en la compra de materia prima e insumos.
7. Falta de procedimientos actualizados en operaciones.
6. Buena relación con los accionistas.
8. Disminución de la calidad de productos por insumos de bajo
7. Sistema de información comercial actualizado.
costo.
8. Canales virtuales y digitales de comunicación con fácil acceso
9. Falta de política de pago a proveedores.
para clientes.
10. Falta de políticas de recursos humanos.
11. Falta de un sistema de información transversal.
12. Baja inversión para tecnología, investigación y desarrollo.
OPORTUNIDADES FO (EXPLOTAR) DO (BUSCAR)
1. Promoción por parte del Estado para la competitividad de las
Mypes.
2. Apoyo del gobierno mediante el subsidio Reactiva Perú.
3. Reactivación económica gradual durante la pandemia.
OE1: Direccionar el alcance de las ventas a distritos targets (F1, F7,
4. Buena proyección de crecimiento de población entre el rango de
F8, O5).
edad de 15 a 59 años.
OE6: Elaborar un plan de marketing y publicidad robusto con el
5. Alto porcentaje de familias del nivel socioeconómico A y B se
OE2: Potenciar la presencia en redes sociales, líderes de opinión y equipo y presupuesto (D4, O6).
encuentran en los distritos: Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco,
aplicativos de los socios estratégicos (F2, F3, F8, O6).
La Molina, Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena y San
OE7: Crear un canal digital de atención post venta (D5, O6).
Miguel.
OE3: Cambiar el empaque de los productos a empaques ecofriendly
6. Aceleración de la transformación digital.
y difundir la renovación (F5, F8, O8).
7. Programa de vacunción en el Perú contra el virus Sar-Cov-2.
8. Alta tendencia por la compra de marcas ecofriendly.
9. Alta barrera de entrada de nuevos competidores.
10. Bajo poder de negociación de los proveedores.
 FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Poco conocimiento sobre el direccionamiento estratégico a todo
nivel.
2. Bajo grado de confianza entre colaboradores y gerencia.
1. Adecuado control sobre pronósticos de ventas, provisiones de
3. Poca diversidad en el portafolio de productos.
gastos y operaciones.
4. Falta de equipo, presupuesto y plan de marketing/publicidad
2. Canales de atención delivery propios.
robusta.
3. Mayor alcance para el delivery con socios estratégicos.
5. Falta de un equipo de atención al cliente (post venta).
4. Cumplimiento de protocolos de seguridad y salud.
6. Baja reacción ante emergencia por falta de stock.
5. Economía de escala en la compra de materia prima e insumos.
7. Falta de procedimientos actualizados en operaciones.
6. Buena relación con los accionistas.
8. Disminución de la calidad de productos por insumos de bajo
7. Sistema de información comercial actualizado.
costo.
8. Canales virtuales y digitales de comunicación con fácil acceso
9. Falta de política de pago a proveedores.
para clientes.
10. Falta de políticas de recursos humanos.
11. Falta de un sistema de información transversal.
12. Baja inversión para tecnología, investigación y desarrollo.
AMENAZAS FA (CONFRONTAR) DA (EVITAR)
1. Inestabilidad política.
2. Ineficiente gestión de la compra de la vacuna contra el virus Cov-
19.
3. Restricciones de las actividades económica durante la pandemia.
4. Retraso de la recuperación del PBI para finales del 2021 por
escenario de la pandemia.
OE4: Crear promociones de alto impacto (F5, A6).
5. Alta informalidad en el sector servicios. OE8: Ampliar la gama de productos a vender en la carta (D3, A3,
6. Bajo nivel de gasto para alimentos fuera del hogar. A6).
OE5: Crear productos diferenciados (F2, F3, F8, A10, A11, A12).
7. Alta tasa de desempleo.
8. Alto nivel de contagios y muertes por el Covid-19.
9. Cambio del comportamiento de compra del consumidor.
10. Alta rivalidad de competidores.
11. Alto poder de negociación de los clientes.
12. Alta amenaza de productos sustitutos.

Fuente: Elaboración propia

 6.2.2. Resumen de estrategias específicas

Al realizar el análisis FODA se determina que para incrementar el nivel

de ventas de la Compañía se puede aplicar las siguientes estrategias:

Cuadro N° 14: Estrategias específicas

Cambiar el empaque de los productos a empaques
ecofriendly y difundir la renovación.
Desarrollo de
Crear productos diferenciados
productos

Ampliar la gama de productos a vender en la carta

Direccionar el alcance de las ventas a distritos targets.

Potenciar la presencia en redes sociales, líderes de

opinión y aplicativos de los socios estratégicos.
Penetración
Crear promociones de alto impacto
de mercados
Elaborar un plan de marketing y publicidad robusto con el
equipo y presupuesto

Crear un canal digital de atención post venta

Fuente: Elaboración propia.

CAPÍTULO VII: EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

7.1. Evaluación cualitativa de estrategias

Para la evaluación cualitativa de las estrategias se utilizó la técnica Matriz

Rumelt la cual se detalla a continuación:
 Cuadro N° 15: Matriz de Rumelt
Estrategia Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad DECISION
Desarrollo de productos
Cambiar el empaque de los productos
a empaques ecofriendly y difundir la SI SI NO NO NO
renovación.
Crear productos diferenciados. SI SI SI SI SI
Ampliar la gama de productos a vender
SI SI SI NO NO
en la carta.
Penetración de mercados
Direccionar el alcance de las ventas a
NO SI SI SI NO
distritos targets.
Potenciar la presencia en redes
sociales, líderes de opinión y SI SI SI SI SI
aplicativos de los socios estratégicos.
Crear promociones de alto impacto. SI SI SI SI SI
Elaborar un plan de marketing y
publicidad robusto con el equipo y SI SI SI NO NO
presupuesto.
Crear un canal digital de atención post
SI SI SI SI SI
venta.

Fuente: Elaboración propia.

Según la matriz cualitativa, las estrategias seleccionadas son:

 E1: Crear productos diferenciados.

 E2: Potenciar la presencia en redes sociales, líderes de opinión y

aplicativos de los socios estratégicos.

 E3: Crear promociones de alto impacto.

 E4: Crear un canal digital de atención post venta.

7.2. Evaluación cuantitativa de estrategias

Para la evaluación cuantitativa de las estrategias se utilizó la técnica Matriz

Cuantitativa de Planeamiento Estratégico la cual se detalla el Tabla N° 4.

Según la matriz cuantitativa, la estrategia seleccionada es:

Cuadro N° 16: Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico

Estrategia Puntaje

Crear promociones de alto impacto 3.97

Fuente: Elaboración propia.
Tabla N° 4: Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)

DESARROLLO DE
PENETRACION DE MERCADOS
PRODUCTOS

Potenciar la presencia en
Crear productos redes sociales, líderes de Crear promociones de alto Crear un canal digital de
diferenciados opinión y aplicativos de los impacto atención post venta
socios estratégicos

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA

Fortalezas
1. Adecuado control sobre pronósticos de ventas, provisiones de gastos y operaciones. 0.05 3 0.15 2 0.10 2 0.10 1 0.05
2. Canales de atención delivery propios. 0.08 1 0.08 1 0.08 3 0.24 1 0.08
3. Mayor alcance para el delivery con socios estratégicos. 0.07 1 0.07 1 0.07 3 0.21 1 0.07
4. Cumplimiento de protocolos de seguridad y salud. 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07
5. Economía de escala en la compra de materia prima e insumos. 0.03 2 0.06 1 0.03 2 0.06 1 0.03
6. Buena relación con los accionistas. 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05
7. Sistema de información comercial actualizado. 0.03 2 0.06 1 0.03 3 0.09 2 0.06
8. Canales virtuales y digitales de comunicación con fácil acceso para clientes. 0.05 1 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20
Debilidades
1. Poco conocimiento sobre el direccionamiento estratégico a todo nivel. 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 2 0.14
2. Bajo grado de confianza entre colaboradores y gerencia. 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03
3. Poca diversidad en el portafolio de productos. 0.05 4 0.20 1 0.05 4 0.20 1 0.05
4. Falta de equipo y presupuesto de marketing/publicidad robusta. 0.08 1 0.08 4 0.32 3 0.24 1 0.08
5. Falta de un equipo de atención al cliente (post venta). 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 4 0.20
6. Baja reacción ante emergencia por falta de stock. 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03
7. Falta de procedimientos actualizados en operaciones. 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03
8. Disminución de la calidad de productos por insumos de bajo costo. 0.07 2 0.14 1 0.07 1 0.07 1 0.07
9. Falta de política de pago a proveedores. 0.05 2 0.10 1 0.05 1 0.05 1 0.05
10. Falta de políticas de recursos humanos. 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03
11. Falta de un sistema de información transversal. 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06 2 0.06
12. Baja inversión para tecnología, investigación y desarrollo. 0.05 1 0.05 1 0.05 2 0.10 1 0.05
 DESARROLLO DE
PENETRACION DE MERCADOS
PRODUCTOS

Potenciar la presencia en
Crear productos redes sociales, líderes de Crear promociones de alto Crear un canal digital de
diferenciados opinión y aplicativos de los impacto atención post venta
socios estratégicos

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA

Oportunidades
1. Promoción por parte del Estado para la competitividad de las Mypes. 0.04 1 0.04 2 0.08 1 0.04 1 0.04
2. Apoyo del gobierno mediante el subsidio Reactiva Perú. 0.04 1 0.04 2 0.08 1 0.04 1 0.04
3. Reactivación económica gradual durante la pandemia. 0.06 1 0.06 2 0.12 2 0.12 1 0.06
4. Buena proyección de crecimiento de población entre el rango de edad de 15 a 59 años. 0.04 1 0.04 2 0.08 2 0.08 1 0.04
5. Alto porcentaje de familias del nivel socioeconómico A y B se encuentran en los distritos:
Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco, La Molina, Jesús María, Lince, Pueblo Libre, 0.05 2 0.10 3 0.15 2 0.10 1 0.05
Magdalena y San Miguel.
6. Aceleración de la transformación digital. 0.06 1 0.06 4 0.24 3 0.18 4 0.24
7. Programa de vacunción en el Perú contra el virus Sar-Cov-2. 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05
8. Alta tendencia por la compra de marcas ecofriendly. 0.02 3 0.06 2 0.04 1 0.02 1 0.02
9. Alta barrera de entrada de nuevos competidores. 0.03 3 0.09 1 0.03 3 0.09 1 0.03
10. Bajo poder de negociación de los proveedores. 0.03 2 0.06 1 0.03 1 0.03 1 0.03
Amenazas
1. Inestabilidad política. 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05
2. Ineficiente gestión de la compra de la vacuna contra el virus Sar-Cov-2. 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05
3. Restricciones de las actividades económica durante la pandemia. 0.06 1 0.06 1 0.06 3 0.18 1 0.06
4. Retraso de la recuperación del PBI para finales del 2021 por escenario de la pandemia. 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05
5. Alta informalidad en el sector servicios. 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02
6. Bajo nivel de gasto para alimentos fuera del hogar. 0.05 3 0.15 2 0.10 3 0.15 1 0.05
7. Alta tasa de desempleo. 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06
8. Alto nivel de contagios y muertes por el Covid-19. 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06
9. Cambio del comportamiento de compra del consumidor. 0.05 4 0.20 2 0.10 3 0.15 1 0.05
10. Alta rivalidad de competidores. 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15 1 0.05
11. Alto poder de negociación de los clientes. 0.04 4 0.16 3 0.12 4 0.16 1 0.04
12. Alta amenaza de productos sustitutos. 0.04 4 0.16 3 0.12 4 0.16 1 0.04
Total 2.00 - 3.28 - 3.31 - 3.97 - 2.61

AFECTA ESTE FACTOR LA SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA? 1 = NO ATRACTIVA (NO ACEPTABLE) 2 = ALGO ATRACTIVA (ALGO ACEPTABLE) 3 = RAZONABLEMENTE ATRACTIVA (ACEPTABLE) 4 = ALTAMENTE ATRACTIVA (MUY ACEPTABLE)

Fuente: Elaboración propia.

CAPÍTULO VIII: APLICACIÓN DEL BALANCE SCORECARD

8.1. Establecer perspectivas y objetivos estratégicos

En esta etapa utilizaremos la herramienta del Balanced Scorecard (BSC) para

obtener objetivos estratégicos que respondan a la visión organizacional. Para ello
se ha desglosado los factores de creación de valor desde 4 perspectivas.

Misión:
"Somos una pizzería con modelo fast food en crecimiento ubicada en la ciudad de
Lima que busca brindar una experiencia única al cliente ofreciendo un servicio de
calidad, considerando a nuestros colaboradores como actores principales en la
consecución de nuestras metas."

Visión:
"Al 2025 ser una de las primeras cadenas de pizzería trattoria preferida en la región
de Lima con sistema fast casual ofreciendo a nuestros clientes un servicio de
calidad en la comodidad de su propia mesa”.

Perspectivas:
- Financiera: “Al 2025 ser una de las primeras cadenas de pizzería trattoria”.
- Clientes: “Ser preferida en la región Lima”.
- Procesos Internos: “Ofreciendo a nuestros clientes un servicio de calidad en la
comodidad de su propia mesa”.
- Aprendizaje y Conocimiento: “Con un sistema fast casual”.

Los objetivos estratégicos responden a la visión organizacional, pero también a la

misión, objetivos y lineamiento estratégico (estrategia seleccionada) de la
organización. Por ello se han establecido objetivos estratégicos por cada
perspectiva del BSC.

Estrategia: “Crear promociones de alto impacto”.

Cuadro N° 17: Objetivos estratégicos
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO
Incrementar los ingresos de ventas
FINANCIERA
Incrementar las utilidades
Mejorar la experiencia del cliente
CLIENTES Incrementar la cobertura de atención
Sostener buena calidad de los productos
Fortalecer las relaciones con los proveedores
Potenciar los canales digitales
PROCESOS INTERNOS
Mejorar el proceso de atención al cliente
Optimizar los costos operativos
Potenciar las habilidades del personal en marketing y ventas
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO Implementar un software transversal para la empresa
Implementar buenas prácticas laborales
Fuente: Elaboración propia.

8.2. Mapa estratégico de relaciones causa-efecto

El mapa estratégico permite conectar los objetivos estratégicos mediante relaciones

de causa – efecto desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento hasta la
perspectiva financiera.
Cuadro N° 18: Mapa estratégico causa – efecto

Fuente: Elaboración propia.

8.3. Matriz de objetivos

Cuadro N° 19: Matriz de objetivos
META
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR CÁLCULO INDICADOR
ESTRATÉGICA
OE1. Incrementar los ingresos de ventas M1. 10% Anual % crecimiento de Ventas
FINANCIERA
OE2. Incrementar las utilidades M2. 5% Anual % crecimiento de Utilidades

OE3. Mejorar la experiencia del cliente M3. NPS > 0% % NPS (Net Promoter Score) %Promotores - % Detractores

% crecimiento de clientes
CLIENTES OE4. Incrementar la cobertura de atención M4. 10% Anual
atendidos
N° de quejas y reclamos por
OE5. Sostener buena calidad de los productos M5. 0 Reclamos -
calidad de productos

OE6. Fortalecer las relaciones con los proveedores M6. 100% Anual % proveedores satisfechos

M7. 20,000 Seguidores N° de interacciones en redes

OE7. Potenciar los canales digitales -
PROCESOS en redes sociales sociales
INTERNOS
% disminución quejas y reclamos
OE8. Mejorar el proceso de atención al cliente M8. 20% Anual
por atención al cliente

OE9. Optimizar los costos operativos M9. 10% Anual % crecimiento de Utilidad Bruta

% crecimiento nivel de impacto

OE10. Potenciar las habilidades del personal en marketing y ventasM10. 40% Anual
en promociones
APRENDIZAJE
Y OE11. Implementar un software transversal para la empresa M11. 20% % inversión en software
CRECIMIENTO
OE12. Implementar buenas prácticas laborales M12. 80% Anual % satisfacción clima laboral

Fuente: Elaboración propia.

8.4. Planes de acción estratégicos

En esta sección se utilizará el método de Hoshin Kanri para definir las estrategias e iniciativas estratégicas a todo nivel de la
organización y para cada objetivo planteados en cada perspectiva del BSC.

Cuadro N° 20: Planes de acción desde la perspectiva financiera

NIVEL ESTRATÉGICO NIVEL TÁCTICO
OBJETIVO META
PERSPECTIVA ESTRATEGIA META INICIATIVAS ESTRATEGICAS META
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA
Conocer perfil del cliente y
Aumentar valor promedio y 1 50%
analizar su tendencia de compra
frecuencia de compra por 60%
cliente Implementar promociones de alto
2 50%
OE1. Incrementar los impacto para los clientes
M1. 10% Anual
ingresos de ventas Ampliar zonas de cobertura de
3 50%
Aumentar cantidad de venta
40%
clientes Mejorar difusión en redes social y
4 50%
canales digitales
FINANCIERA Realizar evaluación de estados
5 30%
financieros
Disminuir gastos operativos y
6 25%
administrativos
OE2. Incrementar las
M2. 5% Anual Incrementar el ROE 100% Apalancar a la empresa mediante
utilidades 7 30%
créditos con entidades financieras
Realizar aporte de capital (por
8 parte de los socios de la 15%
empresa)

Fuente: Elaboración propia

Cuadro N° 21: Planes de acción desde la perspectiva del cliente
NIVEL ESTRATÉGICO NIVEL TÁCTICO
OBJETIVO META
PERSPECTIVA ESTRATEGIA META INICIATIVAS ESTRATEGICAS META
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA
Diseñar promociones de alto
9 80%
impacto para cientes más fieles
OE3. Mejorar la Realizar promociones de
M3. NPS > 0% 100% Conseguir aliados estratégicos
experiencia del cliente alto impacto
10 para cupones de descuento, sitios 20%
de reseñas, entre otros
Diseñar y ejecutar plan de
Implementar plan de 11 65%
marketing
marketing a nivel de
80% Utilizar canales digitales y redes
atracción de clientes en
OE4. Incrementar la 12 sociales para generar mayor 35%
M4. 10% Anual nuevas zonas
cobertura de atención cercanía al cliente
Realizar retroalimentación Realizar encuestas a clientes de
de atención a nivel de 20% 13 acuerdo a la atención y producto 100%
CLIENTES
productos y servicio comprado
Realizar políticas de licitación de
14 30%
Asegurar contratos a proveedores
mediano plazo con Realizar evaluación anual de
70%
proveedores estratégicos proveedores tomando como base
15 70%
OE5. Sostener buena de insumos las encuestas a los clientes y
calidad de los M5. 0 Reclamos tiempos de entrega de mercadería
productos Diseñar y ejecutar plan de
16 mantenimiento de equipos 70%
Realizar un plan de
30% (preventivo y correctivo)
mantenimiento de equipos
Revisar nivel de depreciación de
17 30%
activos

Fuente: Elaboración propia

Cuadro N° 22: Planes de acción desde la perspectiva de procesos internos
NIVEL ESTRATÉGICO NIVEL TÁCTICO
META
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO ESTRATEGIA META INICIATIVAS ESTRATEGICAS META
ESTRATÉGICA
OE6. Fortalecer las relaciones Establecer una política de pago a Desarrollar una nueva política de pago a
M6. 100% Anual 100% 18 100%
con los proveedores proveedores proveedores
Definir el perfil de nuestro cliente y sus
19 50%
M7. 20,000 preferencias
OE7. Potenciar los canales Diseñar estrategias de impacto en
Seguidores en 100% Crear y desplegar estrategias de publicidad
digitales cada red social
redes sociales 20 en cada red social (influencers, challenges, 50%
día #Altavolo)
Identificar el journey map del Establecer y analizar las etapas de touch
40% 21 100%
proceso de atención al cliente points que se tiene con el cliente
OE8. Mejorar el proceso de
PROCESOS M8. 20% Anual Desarrollar propuestas de mejora según el
atención al cliente Implementar mejoras en el
INTERNOS 60% 22 análisis de las etapas de touch points de 100%
proceso de atención al cliente
mayor impacto en el cliente.
Identificar cuánto, en qué y los momentos de
Mapear los costos operativos 30% 23 100%
gastos (costos operativos)
Involucrar a los colaboradores con sus
24 30%
OE9. Optimizar los costos opciones de optimización de costos
M9. 10% Anual Implementar mejoras para la
operativos Desarrollar mejoras para la automatización,
optimización de los costos 70%
operativos estandarización de procesos y/o negociación
25 70%
con proveedores para la optimización de
costos operativos.

Fuente: Elaboración propia

Cuadro N° 23: Planes de acción desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento
NIVEL ESTRATÉGICO NIVEL TÁCTICO
OBJETIVO META
PERSPECTIVA ESTRATEGIA META INICIATIVAS ESTRATEGICAS META
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA
Definir la nueva estructura organizativa del
26 50%
área de marketing y ventas
Reestructurar el área de marketing
40% Contar con el equipo completo según la
OE10. Potenciar las y ventas
27 nueva estructura del área de marketing y 50%
habilidades del personal en M10. 40% Anual
ventas
marketing y ventas
Elaborar y ejecutar el plan de capacitaciones
Capacitar a los colaboradores de
60% 28 para los colaboradores de marketing y ventas 100%
marketing y ventas
orientados a los objetivos del área
Revisar el software actual con la finalidad de
29 30%
OE11. Implementar un validar otras funcionalidades transversales
Comprar un software transversal
APRENDIZAJE software transversal para la M11. 20% 100% Cotizar software adicionales para comparar
para la empresa 30 30%
Y empresa las funcionalidades
CRECIMIENTO 31 Elegir e implementar el software transversal 40%
Elaborar y tomar la encuesta de clima laboral
32 40%
Realizar una encuesta de clima a todos los colaboradores
30%
laboral Analizar los resultados de la encuesta de
33 60%
clima laboral
OE12. Incrementar la Realizar un benchmark de buenas prácticas
M12. 80% Anual
satisfacción del personal 34 laborales para mejorar la experiencia de los 50%
Desarrollar e implentar buenas colaboradores en la Compañía.
70%
prácticas laborales Co-crear con los propios colaboradores
35 programas o buenas prácticas labores que 50%
mejoren su experiencia en la Compañía.

Fuente: Elaboración propia

8.5. Proyectos estratégicos

En esta etapa se listará los proyectos estratégicos asociados a cada objetivo

estratégico según las perspectivas.

Asimismo, priorizaremos los proyectos planteados en el Cuadro N° 25

relacionándolos con los Factores Críticos de Éxito que asegurará un
desempeño competitivo y está alineada a la visión de la Compañía.

Cuadro N° 24: Factores Críticos de Éxito

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO PESO

FC1. Satisfacción al cliente 35%

FC2. Calidad en el servicio y productos 35%

FC3. Reconocimiento a nivel regional 30%

Fuente: Elaboración propia

Para establecer la relación entre los proyectos y los factores críticos de éxito,
los Tesistas (A) y el Jefe de Administración General (JA) deberán responder
la pregunta: ¿Qué impacto tiene el Proyecto Estratégico con el Factor
Crítico de Éxito? Las posibles respuestas a la pregunta son:
1. Impacto cero
2. Bajo impacto
3. Impacto medio
4. Impacto moderado
5. Alto impacto

En el Cuadro N° 26 se obtendrá los resultados de la relación entre los

proyectos y los factores críticos de éxito. Esto permitirá determinar la prioridad
de cada proyecto.
Cuadro N° 25: Relación de proyectos por Objetivos Estratégicos
OBJETIVO ESTRATÉGICO
OE1. Incrementar los ingresos
de ventas
OE2. Incrementar las utilidades
OE3. Mejorar la experiencia
del cliente
OE4. Incrementar la cobertura
de atención
OE5. Sostener buena calidad
de los productos
OE6. Fortalecer las relaciones
con los proveedores
OE8. Mejorar el proceso de
atención al cliente
OE9. Optimizar los costos
operativos
OE10. Potenciar las
habilidades del personal en
marketing y ventas
OE11. Implementar un
software transversal para la
empresa
OE12. Incrementar la
satisfacción del personal
Fuente: Elaboración propia
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
1 Conocer perfil del cliente y analizar su tendencia de compra
2 Implementar promociones de alto impacto para el público objetivo
3 Ampliar zonas de cobertura de venta
4 Mejorar difusión en redes social y canales digitales
5 Realizar evaluación de estados financieros
6 Disminuir gastos operativos y administrativos
7 Apalancar a la empresa mediante créditos con entidades financieras
8 Realizar aporte de capital (por parte de los socios de la empresa)
9 Diseñar promociones de alto impacto para cientes más fieles
Conseguir aliados estratégicos para cupones de descuento, sitios de
10
reseñas, entre otros
11 Diseñar y ejecutar plan de marketing
Utilizar canales digitales y redes sociales para generar mayor cercanía al
12
cliente
Realizar encuestas a clientes de acuerdo a la atención y producto
13
comprado
14 Realizar políticas de licitación de proveedores
Realizar evaluación anual de proveedores tomando como base las
15
encuestas a los clientes y tiempos de entrega de mercadería
Diseñar y ejecutar plan de mantenimiento de equipos (preventivo y
16
correctivo)
17 Revisar nivel de depreciación de activos
18 Desarrollar una nueva política de pago a proveedores
Crear y desplegar estrategias de publicidad en cada red social
19
(influencers, challenges, día #Altavolo)
20 Establecer y analizar las etapas de touch points que se tiene con el cliente
Desarrollar propuestas de mejora según el análisis de las etapas de touch
21
points de mayor impacto en el cliente.
22 Identificar cuánto, en qué y los momentos de gastos (costos operativos)
Involucrar a los colaboradores con sus opciones de optimización de
23
costos
Desarrollar mejoras para la automatización, estandarización de procesos
24 y/o negociación con proveedores para la optimización de costos
operativos.
25 Definir la nueva estructura organizativa del área de marketing y ventas
Contar con el equipo completo según la nueva estructura del área de
26
marketing y ventas
Elaborar y ejecutar el plan de capacitaciones para los colaboradores de
27
marketing y ventas orientados a los objetivos del área
Revisar el software actual con la finalidad de validar otras funcionalidades
28
transversales
29 Cotizar softwares adicionales para comparar las funcionalidades
30 Elegir e implementar el software transversal
31 Elaborar y tomar la encuesta de clima laboral a todos los colaboradores
32 Analizar los resultados de la encuesta de clima laboral
Realizar un benchmark de buenas prácticas laborales para mejorar la
33
experiencia de los colaboradores en la Compañía.
Co-crear con los propios colaboradores programas o buenas prácticas
34
labores que mejoren su experiencia en la Compañía.
Cuadro N° 26: Priorización de proyectos estratégicos
FC1 FC2 FC3
INICIATIVAS ESTRATEGICAS TOTAL
JA T JA T JA T
1 Conocer perfil del cliente y analizar su tendencia de compra 5 4 5 3 4 3 805
2 Implementar promociones de alto impacto para el público objetivo 5 3 3 2 4 4 695
3 Ampliar zonas de cobertura de venta 3 3 3 2 5 4 655
4 Mejorar difusión en redes social y canales digitales 4 1 3 1 5 5 615
5 Realizar evaluación de estados financieros 1 1 2 1 2 1 265
6 Disminuir gastos operativos y administrativos 2 1 3 1 2 1 335
7 Apalancar a la empresa mediante créditos con entidades financieras 3 1 3 1 2 1 370
8 Realizar aporte de capital (por parte de los socios de la empresa) 3 1 3 1 2 1 370
9 Diseñar promociones de alto impacto para cientes más fieles 5 5 4 4 4 4 870
Conseguir aliados estratégicos para cupones de descuento, sitios de
10 4 3 3 3 4 4 695
reseñas, entre otros
11 Diseñar y ejecutar plan de marketing 4 4 3 3 3 5 730
Utilizar canales digitales y redes sociales para generar mayor cercanía al
12 4 4 3 4 5 2 735
cliente
Realizar encuestas a clientes de acuerdo a la atención y producto
13 4 4 4 4 2 2 680
comprado
14 Realizar políticas de licitación de proveedores 2 2 3 4 1 1 445
Realizar evaluación anual de proveedores tomando como base las
15 2 3 4 4 1 1 515
encuestas a los clientes y tiempos de entrega de mercadería
Diseñar y ejecutar plan de mantenimiento de equipos (preventivo y
16 1 2 2 3 1 1 340
correctivo)
17 Revisar nivel de depreciación de activos 1 1 1 1 1 1 200
 FC1 FC2 FC3
INICIATIVAS ESTRATEGICAS TOTAL
JA T JA T JA T
18 Desarrollar una nueva política de pago a proveedores 1 1 1 2 2 1 265
Crear y desplegar estrategias de publicidad en cada red social (influencers,
19 4 3 3 1 4 3 595
challenges, día #Altavolo)
20 Establecer y analizar las etapas de touch points que se tiene con el cliente 4 3 2 2 3 3 565
Desarrollar propuestas de mejora según el análisis de las etapas de touch points de
21 3 4 1 2 2 3 500
mayor impacto en el cliente.
22 Identificar cuánto, en qué y los momentos de gastos (costos operativos) 1 1 2 1 2 1 265
23 Involucrar a los colaboradores con sus opciones de optimización de costos 1 1 1 1 1 1 200
Desarrollar mejoras para la automatización, estandarización de procesos y/o
24 2 1 2 1 2 1 300
negociación con proveedores para la optimización de costos operativos.
25 Definir la nueva estructura organizativa del área de marketing y ventas 1 1 1 1 1 4 290
Contar con el equipo completo según la nueva estructura del área de marketing y
26 1 1 2 1 1 3 295
ventas
Elaborar y ejecutar el plan de capacitaciones para los colaboradores de marketing y
27 1 1 2 1 1 4 325
ventas orientados a los objetivos del área
Revisar el softwares actual con la finalidad de validar otras funcionalidades
28 2 1 2 1 2 1 300
transversales
29 Cotizar software adicionales para comparar las funcionalidades 1 1 2 1 1 1 235
30 Elegir e implementar el software transversal 2 1 2 1 2 1 300
31 Elaborar y tomar la encuesta de clima laboral a todos los colaboradores 3 1 2 1 1 1 305
32 Analizar los resultados de la encuesta de clima laboral 2 2 2 1 1 2 335
Realizar un benchmark de buenas prácticas laborales para mejorar la experiencia de
33 3 2 2 1 2 2 400
los colaboradores en la Compañía.
Co-crear con los propios colaboradores programas o buenas prácticas labores que
34 2 4 2 1 1 4 465
mejoren su experiencia en la Compañía.

Fuente: Elaboración propia

Considerando la priorización realizada y la buena relación de la Compañía con los
accionistas, se seleccionará a los proyectos que obtuvieron un puntaje mayor
a 500 para ser ejecutados, a los cuales se les denominará Proyectos Críticos.

Cuadro N° 27: Proyectos Críticos

CODIGO PROYECTO CRITICO RESPONSABLE

Diseñar promociones de alto impacto para

I.3.1.9 Gerente General
clientes más fieles
Conocer perfil del cliente y analizar su
I.1.1.1 Jefe de Operaciones
tendencia de compra
Utilizar canales digitales y redes sociales
I.4.1.12 Gerente General
para generar mayor cercanía al cliente

I.4.1.11 Diseñar y ejecutar plan de marketing Gerente General

Implementar promociones de alto impacto

I.1.1.2 Gerente General
para el público objetivo

Conseguir aliados estratégicos para cupones

I.3.1.10 Jefe de Operaciones
de descuento, sitios de reseñas, entre otros

Realizar encuestas a clientes de acuerdo a la

I.4.2.1 Jefe de Operaciones
atención y producto comprado

I.1.2.3 Ampliar zonas de cobertura de venta Jefe de Administración

Mejorar difusión en redes social y canales

I.1.2.4 Gerente General
digitales
Crear y desplegar estrategias de publicidad
I.7.1.19 en cada red social (influencers, challenges, Gerente General
día #Altavolo)
Establecer y analizar las etapas de touch
I.7.1.20 Jefe de Operaciones
points que se tiene con el cliente

Realizar evaluación anual de proveedores

I.5.1.15 tomando como base las encuestas a los Jefe de Administración
clientes y tiempos de entrega de mercadería

Fuente: Elaboración propia

8.6. Cuadro de Mando Integral

CAPÍTULO IX: EVALUACIÓN ECONÓMICA

9.1. Evaluación económica y financiera

 9.1.1. Costo promedio ponderado de capital (WACC)
9.1.2. Valor actual neto (VAN)
9.1.3. Tasa interna de retorno (TIR)

9.2. Contrastación de hipótesis

CAPÍTULO X: DISCUSIÓN DE RESULTADOS

CAPÍTULO XI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

11.1. Conclusiones
11.2. Recomendaciones

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANEXOS

Anexo 1: Guía para establecer la visión de la compañía

Visión actual
  

Reformulación de visión
Preguntas Respuestas
¿En qué negocio estamos ahora? ¿Cuál es nuestro modelo de negocios vigente?  
¿En qué negocio queremos estar? ¿Cuál queremos que sea nuestro modelo de negocio?  
¿Qué es lo que nuestros clientes quieren ahora y en el futuro?  
¿Dónde están nuestros clientes y cuáles son los principales intereses y conductas respecto a
 
nuestros productos?
¿Cuáles son las expectativas hacia nosotros de los grupos de interés con los que nos
 
relacionamos?
¿Quiénes serán nuestros futuros competidores, proveedores, aliados, complementadores y
 
clientes?
¿Cuál debe ser nuestro alcance competitivo?  
¿Cómo puede impactar la tecnología en nuestra industria?  
¿Cuáles son los escenarios más probables de nuestra industria?  
¿Qué posibilidades tenemos de alcanzar la visión propuesta?  

Nueva visión  

Anexo 2: Guía para establecer la misión de la compañía

Misión actual

Reformulación de misión
Preguntas Respuestas
¿Quiénes son los clientes y/o consumidores de la organización?  
¿Cuáles son los principales productos: bienes o servicios que la organización produce?  
¿Dónde compite geográficamente la organización? ¿Cuáles son sus mercados?  
¿Se encuentra la organización tecnológicamente actualizada?  
¿Se encuentra la organización en una situación de supervivencia, crecimiento o rentabilidad?
 
O sea, ¿cuál es su solvencia financiera?
¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones básicas, y prioridades éticas de la
 
organización?
¿Cuál es la principal competencia distintiva o la mayor ventaja competitiva de la
 
organización?
¿La organización es sensible a los problemas sociales, comunitarios y
 
ambientales/ecológicos?
¿Constituyen los empleados un activo valioso para la organización?  

Nueva misión  

Anexo 3: Instrumento OCAI para determinar la cultura organizacional

1. Características predominantes Ahora Preferido
 La organización es un lugar muy personal. Es como una familia ampliada. La gente
A    
comparte muchas cosas de si mismas.
La organización es un lugar muy dinámico y emprendedor. La gente está dispuesta a
B    
jugarse el cuello y a asumir riesgos.
La organización está muy orientada a resultados. Una de las meyores preocupaciones es
C    
completar el trabajo. La gente es muy competitiva y se orienta a conseguir los logros
La organización es un lugar muy controlado y estructurado. El trabajo de las personas
D    
suele estar regido por unos procesos formales.
TOTAL 100 100
2. Liderazgo organizacional Ahora Preferido
En general se considera que el liderazgo de la organización constituye un ejemplo de
A    
mentoring, facilitación y desarrollo.
En general se considera que el liderazgo de la organización constituye un ejemplo de
B    
iniciativa empresarial, innovación y asunción de riesgos.
En general se considera que el liderazgo de la organización constituye un enfoque sobrio,
C    
agresivo y orientado a resultados.
En general se considera que el liderazgo de la organización constituye un ejemplo de
D    
coordinación, organización y eficacia.
TOTAL 100 100
3. Gestión de los empleados Ahora Preferido
El estilo directivo de la organización se caracteriza por el trabajo en equipo, el consenso y
A    
la participación.
El estilo directivo de la organización se caracteriza por la toma de riesgos a nivel
B    
individual, la innovación, la libertad y por su carácter único.
El estilo directivo de la organización se caracteriza por una dura competitividad, altas
C    
exigencias y los logros.
El estilo directivo de la organización se caracteriza por la seguridad laboral, la
D    
conformidad y la predecibilidad y la estabilidad en las relaciones.
TOTAL 100 100
4. Pegamento organizacional Ahora Preferido
El pegamento que mantiene la organización unidad es la lealtad y la confianza mutua. El
A    
compromiso con la organización es muy alto.
El pegamento que mantiene la organización unidad es el compromiso con la innovación y
B    
el desarrollo. Se pone especial énfasis en estar siempre a la última.
El pegamento que mantiene la organización unidad es énfasis en los logros y la
C    
consecución de los objetivos.
El pegamento que mantiene la organización unidad son las normas y políticas formales.
D    
Es importante que la organización mantenga un buen funcionamiento.
TOTAL 100 100

5. Énfasis estratégicos Ahora Preferido

A La organización pone énfasis en el desarrollo humano. Persisten unos altos niveles de    

 confianza, apertura y participación.
La organización pone énfasis en la adquisión de nuevos recursos y la creación de nuevos
B    
retos. Se valoran el probar nuevas cosas y la búsqueda de nuevas oportunidades.
La organización pone énfasis en las acciones competitivas y los logros. Alcanzar unos
C    
objetivos exigentes y ganar en el mercado son factores predominantes.
La organización pone énfasis en la permanencia y la estabilidad. La eficiencia, el control
D    
y el buen funcionamiento son importantes.
TOTAL 100 100
6. Criterios de éxito Ahora Preferido
La organización define el éxito en base al desarrollo de los recursos humanos, el trabajo
A    
en equipo, el compromiso de los empleados y el interés por las personas.
La organización define el éxito en base a tener unos productos únicos y de la última
B    
generación, en ser líder e innovadora en productos.
La organización define el éxito en base a ganar el mercado y estar por delante de la
C    
competencia. El liderazgo competitivo del mercado es primordial.
La organización define el éxito en base a la eficiencia. La fiabilidad de las entregas, una
D    
programación eficiente y los bajos costes de producción son fundamentales.
TOTAL 100 100

Anexo 4: Guía para análisis interno

A. ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA Respuesta
1. ¿Se cuenta con una misión, visión y objetivos estratégicos establecidos y difundidos a todos los
niveles de la empresa?
2. ¿La empresa ha establecido un plan de acción para cumplir sus objetivos estratégicos, misión y
visión planteados?
3. ¿La estructura organizacional se revisa periódicamente para asegurar que sea la adecuada?
4. ¿Se tiene implementado un procedimiento y canal referente a temas de integridad, ética y moral?
5. ¿Se tiene implementado un protocolo con las medidas de seguridad y salud en el trabajo
establecidas por ley?
6. ¿Se realiza proyecciones financieras, comerciales u otras en la empresa?
7. ¿Se monitorea periódicamente indicadores financieros, comerciales, logísticos y de calidad?
8. ¿Los gerentes han demostrado su capacidad gerencial y de liderazgo?
9. ¿La comunicación y relación entre colaboradores es efectiva a todo nivel?
M. MARKETING Y VENTAS Respuesta
1. ¿Es el sector altamente competitivo? ¿En qué etapa del ciclo de vida se encuentra?
2. ¿Los productos están óptimamente posicionados en su segmento de mercado y son considerados
de alta calidad?
3. ¿Los precios son adecuados y siguen una política de precios organizacional?
4. ¿El servicio de atención y de postventa es reconocida por las partes interesadas como de alta
calidad?
5. ¿La participación del mercado de la empresa es la esperada?
6. ¿Las ventas están geográficamente bien distribuidas?
7. ¿La fuerza de ventas brinda resultados óptimos?
8. ¿Es la publicidad usada la adecuada para cumplir los objetivos de la organización?
9. ¿Los puntos de venta y los canales de distribución son eficientes y contribuyen a la gestión?
10. ¿Está la marca bien posicionada?
11. ¿Cuentan con clientes y consumidores leales?
12. ¿Se cuenta con un equipo capacitado y entrenado de marketing y se maneja un presupuesto
para el área?
13. ¿La organización desarrolla investigación de mercados?
O. OPERACIONES Respuesta
1. ¿Son los proveedores confiables y proveen insumos y materiales de calidad?
2. ¿Es el proceso productivo (elaboración de pizzas) controlado y actualizado con frecuencia?
3. ¿Se utiliza alguna herramienta o metodología para evaluar la calidad de los procesos?
4. ¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de inventarios?
5. ¿Son eficaces las políticas y procedimientos de gestión de compras y adquisiciones?
6. ¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de costos?
7. ¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de calidad?
8. ¿El layout de las pizzerías es el adecuado?
9. ¿Se cuenta con certificación en sistemas de gestión?
10. ¿Se les da importancia a los temas de seguridad y salud en el trabajo?
11. ¿Están los activos de la empresa en buen estado?
12. ¿Se cuenta con un equipo capacitado y entrenado de operaciones y se maneja un presupuesto
para el área?
F. FINANZAS Y CONTABILIDAD Respuesta
1. ¿Los indicadores financieros son mejores que los del promedio de la industria?
2. ¿Tienen fortalezas y debilidades en dichos índices?
3. ¿Es buena la estructura de capital?
4. ¿Se puede aumentar el capital a corto y/o largo plazo?
5. ¿Cuentan con un adecuado capital de trabajo?
6. ¿Son pertinentes y de ayuda los estados financieros que se usan?
7. ¿Se manejan presupuestos? ¿De qué tipo?
8. ¿Se mantiene una buena relación con los accionistas e inversionistas?
9. ¿La gerencia y funcionarios de finanzas y contabilidad cuentan con la experiencia necesaria?
10. ¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de finanzas y contabilidad?

H. RECURSOS HUMANOS Respuesta

1. ¿Se cuenta con una política de contrataciones y despidos?
2. ¿Se cuenta con una política de Onboarding, capacitación y entrenamiento?
3. ¿Se cuenta con una política de compensaciones?
4. ¿Se cuenta con una política de promociones y línea de carrera?
5. ¿Se cuenta con una política de ausentismos?
6. ¿Se cuenta con una política de sanciones?
7. ¿Se tiene conocimiento del clima y cultura organizacional? ¿Se miden usualmente?
8. ¿Se realizan buenas prácticas de recursos humanos?
9. ¿Se conoce el estilo de liderazgo a todo nivel?
10. ¿Se cuentan con actividades de coaching y asesoramiento?
I. SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN Respuesta
1. ¿Se cuenta con un sistema de información gerencial?
2. ¿Se cuenta con un sistema de soporte a la toma de decisiones?
3. ¿Está todo el personal familiarizado con el uso de los sistemas de información y comunicaciones?
4. ¿Los sistemas de seguridad son eficientes?
5. ¿La administración de los sistemas de información y comunicaciones es productiva?
6. ¿Son el sistema y la data actualizados permanentemente?
7. ¿Son los sistemas de información y comunicación amigables?
8. ¿Se actualizan estos sistemas frecuentemente?
9. ¿Se maneja un presupuesto de información y comunicaciones?
10. ¿Se cuenta con un equipo de información y comunicaciones?
T. TECNOLOGÍA, INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO Respuesta
1. ¿Cuenta la organización con capacidades de investigación y desarrollo?
2. ¿Se asignan los recursos necesarios para desarrollar esta actividad?
3. ¿Esta actividad está integrada eficientemente a la organización y se considera estratégica en los
planes?
4. ¿Se terceriza esta actividad o parte de esta?
5. ¿Los procesos son tecnológicamente competitivos?
6. ¿Los procesos productivos y administrativos cuentan con el apoyo tecnológico?
7. ¿Se maneja un presupuesto de tecnología e investigación y desarrollo?