Enrique Rafael Medina Mejias

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Aragua Sede

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TABLA DE CONTENIDO

Módulo I. Unidad: 1. Objetivo 1 C/D: 3/3......................................................................................................3

1. En referencia al texto responda detalladamente las preguntas siguientes:.................................................3
ROBERTO VERINO.....................................................................................................................................................3
MEJORA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO A LOS PUNTOS DE VENTA DESDE LA UNIDAD DE ENVÍOS......................3
Fuente: Caso extraído y adaptado de Prado, Fernández y Mariño (2001)............................................................5
Respuesta:............................................................................................................................................................5
a. Represente gráficamente mediante Qualigramme algún proceso, procedimiento o instrucción de trabajo
que se lleve a cabo en la unidad de Envíos...........................................................................................................6
Pirámide Qualigramme.....................................................................................................................................7
b. Defina el concepto de cliente interno. ¿Quiénes son los clientes internos de la unidad de Envíos? Explique
alguna relación cliente-proveedor interno que se muestre en el caso.................................................................8
c. Explique el ciclo PDCA aplicado a la gestión de algún proceso que se lleva a cabo en la unidad de Envíos. 9
Cuadro explicativo de PDCA...............................................................................................................................10
Módulo I. Unidad: 2. Objetivo 2 C/D: 1/1....................................................................................................10
Respuesta...........................................................................................................................................................11
Módulo I. Unidad: 3. Objetivo 3 C/D: 2/2....................................................................................................14
Respuesta:..........................................................................................................................................................14
Módulo I. Unidad 4. Objetivo 4 C/D: 2/2.....................................................................................................17
Módulo I. Unidad: 1. Objetivo 1 C/D: 3/3
1. En referencia al texto responda detalladamente las preguntas siguientes:
a. Represente gráficamente mediante Qualigramme algún proceso, procedimiento o
instrucción de trabajo que se lleve a cabo en la unidad de Envíos.
b. Defina el concepto de cliente interno. ¿Quiénes son los clientes internos de la unidad de
Envíos? Explique alguna relación cliente-proveedor in terno que se muestre en el caso.
c. Explique el ciclo PDCA aplicado a la gestión de algún proceso que se lleva a cabo en la
unidad de Envíos.

ROBERTO VERINO
MEJORA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO A LOS PUNTOS DE VENTA DESDE LA UNIDAD
DE ENVÍOS

Roberto Verino nace en 1977 como una empresa familiar perteneciente al sector de la moda y
en 1982 crea su propia marca. Su negocio consiste principalmente en el diseño, fabricación y
comercialización de ropa para la mujer y para el hombre, además de diseñar y comercializar su propia
línea de complementos que refuerzan la imagen de las colecciones. Sus productos gozan de una
importante reputación en el mercado y Roberto Verino posee una imagen consolidada derivada de
sus artículos innovadores y de su imagen de calidad. Actualmente cuenta con una extensa red de
distribución a través de tiendas propias y franquicias en España, Francia y Portugal.

En el momento de la puesta en marcha de la implantación del sistema de calidad, la empresa

detectó la necesidad de realizar numerosos cambios en su seno e introducir elementos de mejora con
el fin de garantizar el éxito del sistema a la vez que mejorar la competitividad de la empresa.

Entre las diferentes acciones para la mejora que fueron introducidas en Roberto Verino
destaca la mejora de la calidad del servicio a los puntos de venta de la empresa desde la unidad de
Envíos. La empresa fue consciente de que los puntos de venta constituían un área estratégica sobre la
que concentrar los esfuerzos, pues eran el auténtico punto de contacto con el cliente como usuario
final de los productos de la marca. Además, actuando en la unidad de Envíos era posible reforzar la
filosofía cliente-proveedor interno que se pretendía impregnar en todas las actividades, departamentos
y personal de la empresa.

Entre las actividades que forman parte del proceso desarrollado por la unidad de Envíos se
trabajó en los siguientes subprocesos:

 Envío de producto terminado a la red de puntos de venta.

  Recepción, etiquetado y envío de productos confeccionados externamente y
complementos.
 Atención a las reclamaciones de la red de puntos de venta.

Para la implantación de la mejora continua se contó con la participación de todo el personal de

la unidad de Envíos además de otros miembros de la organización pertenecientes principalmente al
departamento de logística.

En una primera etapa el objetivo fue identificar problemas y sus posibles causas, así como
determinar posibles áreas de mejora. Algunos de los problemas encontrados y sus causas fueron:
dificultades para identificar los modelos y las tallas a la hora de realizar la preparación de pedidos
debido a que las prendas sólo se podían identificar a través de la etiqueta de marca y no se disponía
de etiquetas adhesivas de envíos a determinados puntos de venta hasta cerca del final de cada
jornada por problemas en el proceso de fabricación de las etiquetas. Éstas no se fabricaban hasta
disponer del albarán con el número de expedidos. Las etiquetas se elaboraban en dos etapas en
unidades distintas a las de Envíos e incluían información innecesaria.

A partir de la identificación de estos problemas, el grupo de trabajo inició reuniones

encaminadas a adoptar acciones de mejora. Para solucionar el problema de la dificultad de
identificación de modelos y tallas se propuso colocar carteles con los códigos de las referencias de tal
forma que, incluso para aquellas prendas situadas en posiciones superiores, fueran visibles desde los
pasillos del almacén de producto terminado pensando en una fácil visualización de las prendas.

Para resolver el problema referido a las etiquetas adhesivas se elaboraron etiquetas para cada
centro y para cada modalidad de envío que contuvieran únicamente los datos necesarios (código del
proveedor, código del centro y número de pedido), de tal forma que estas etiquetas fueran archivadas
en la unidad y fueran pegadas a medida que se iban preparando las cajas de expedición del producto
terminado. Como resultado, el ciclo de elaboración de las etiquetas adhesivas de envíos se simplificó,
librando a otras unidades de las tareas relacionadas con la elaboración diaria de etiquetas. Además,
esto permitió que en el momento en que el envío se completaba éste estuviera listo para ser recogido
por el medio de transporte, eliminando los tiempos de espera y las urgencias que ocasionalmente se
producían.

También se establecieron indicadores de gestión que permitieron evaluar el impacto de las

acciones de mejora llevadas a cabo. Ejemplos de estos indicadores son: porcentaje de puntos de
venta servidos, porcentaje de errores en envíos y en prendas enviadas, plazo de etiquetado de
productos comprados o plazo de respuesta a reclamaciones.
 Aunque en un primer momento el encargado de la elaboración y seguimiento de estos
indicadores era el personal técnico del área logístico-productiva, actualmente ya son responsabilidad
del personal de la unidad de Envíos. Estos indicadores son representados de forma gráfica y
actualizados con la periodicidad correspondiente, encontrándose a la vista de todo el personal de la
unidad.

Con el fin de reforzar el seguimiento de las acciones de mejora también se establecieron

reuniones de control quincenales y con duración limitada a una hora como máximo. En ellas participan
el responsable de la unidad y los responsables de cada subproceso y se analiza la evolución de los
indicadores y se identifican nuevos problemas o áreas de mejora, planificando las posibles acciones de
mejora correspondientes, estableciendo responsables y plazos para su implantación.

Finalmente, la unidad emite un informe mensual de la evolución de los indicadores junto a un

breve comentario de aspectos destacables referidos a la gestión y el funcionamiento de todo el
proceso. Este informe es remitido a la Dirección General y a los departamentos de diseño / producto y
gestión de tiendas, responsables de las ventas y, por tanto, clientes internos de la unidad de Envíos.

Los resultados obtenidos con las diferentes acciones de mejora emprendidas fueron muy
satisfactorios. Por ejemplo, se redujo el plazo interno de etiquetado hasta en un 80 %. A su vez, ha
resultado beneficioso la cuantificación de los resultados y el trabajo con datos, pues resulta más fácil
evaluar el progreso de las acciones de mejora y se incrementan las posibilidades de mejora al
expresar de manera más concreta y objetiva los problemas.

Por otro lado, no se pueden obviar las numerosas ventajas de carácter cualitativo generadas,
como, por ejemplo, la mayor concienciación e involucración del personal y, en especial, de los mandos
intermedios. El control y la visualización de los indicadores, la participación en las reuniones, la
adopción de acciones de mejora… son elementos que conjuntamente con las acciones de formación y
sensibilización contribuyen a dotar de cierto grado de autonomía de gestión a todos los miembros del
personal pertenecientes a la unidad de Envíos. Ésta es una de las líneas de trabajo fundamentales de
Roberto Verino en la actualidad.

Fuente: Caso extraído y adaptado de Prado, Fernández y Mariño (2001).

Respuesta:

A continuación, se dará respuesta a cada una de las preguntas realizadas para después de
haber leído el extracto presentado.
 a. Represente gráficamente mediante Qualigramme algún proceso, procedimiento o
instrucción de trabajo que se lleve a cabo en la unidad de Envíos.

Para ello se utilizará una herramienta para el conocimiento de los procesos. Es importante
destacar que el empleo de las herramientas permite el conocimiento de los procesos que se llevan a
cabo.

La importancia de esto se pone de manifiesto cuando el conocimiento de cualquier proceso

significa que se debe saber todas la condicionantes que lo afectan de modo de poder hacer que su
desempeño sea el deseado, por ejemplo:

 los factores que provocan su variabilidad

 el factor que predomina durante su ejecución
 la ordenación y la secuencia de las actividades que lo integran
 cuáles actividades se llevan a cabo
 la metodología para optimizar las condiciones operativas

Un proceso es una secuencia lógica de actividades diseñadas para generar una salida
preestablecida para unos clientes identificados a partir de un conjunto de entradas necesarias que van
añadiendo valor.

Características de un proceso: elementos, límites y factores

Todo proceso debe cumplir una serie de características:

1. Posibilidad de ser definido, Una razón de ser

2. Límites, su comienzo y finalización
3. Posibilidad de ser representado gráficamente.
4. Posibilidad de ser medido y controlado
5. Existencia de un responsable

Las entradas y salidas de un proceso concreto constituyen las salidas y entradas de otros
procesos respectivamente. Los factores de un proceso son las personas, materiales, recursos
humanos y los métodos empleados en él. Para el caso se estará realizando la representación gráfica
de un proceso, procedimiento o instrucción. La representación gráfica Qualigramme se basa en una
estructura piramidal.

El primer nivel lo constituyen los procesos de la empresa, los que recogen el enfoque
estratégico, el segundo nivel son los procedimientos y representa el enfoque organizativo de la
empresa, el tercer nivel está formado por las instrucciones de trabajo y constituyen el enfoque de
campo

Pirámide Qualigramme

Pirámide Qualigramme de la situación planteada.

 b. Defina el concepto de cliente interno. ¿Quiénes son los clientes internos de la
unidad de Envíos? Explique alguna relación cliente-proveedor interno que se
muestre en el caso

El cliente interno es una persona que tiene relación con una compañía, aunque puede o no ser
parte de los trabajadores de la empresa. Por lo general, este puesto es ocupado por empleados o
gerentes, no necesariamente necesitan estar internos y pueden asociarse con otras compañías, con el
objetivo de entregar el producto a clientes externos.

Además, todos los clientes internos participan en la entrega de producto al cliente final,
funcionando como un puente entre la empresa y el usuario. Por lo general, los clientes internos pueden
acceder a productos con descuento.

Los miembros de la compañía como los socios o accionistas también son clientes internos, solo
que estos son clientes de gran importancia por el capital que inyectan en la empresa. Entonces lo que
es un cliente interno es un trabajador de una empresa que obtiene el resultado o el producto de
algún proceso, para aplicar su propio proceso.

Dicho trabajador entrega los resultados a otros trabajadores de la empresa para que continúe el
proceso de producción hasta llegar al resultado final, donde el producto está listo para la venta y pueda
ser adquirido por un cliente externo. Por lo tanto, los empleados de una organización son clientes
internos y a su vez son proveedores internos, contratados por el departamento de Recursos Humanos
(RRHH).

En la unidad de envío se tiene como clientes internos los que se mencionan del párrafo como
son:

1. Todos los que forman parte de la unidad de envió.

2. Departamento de logística.
3. Transporte interno de la empresa.
4. Dirección General.
5. Los departamentos de diseño / producto y gestión de tiendas,
6. Responsables de las ventas.

Se puede evidencia la relación cliente-proveedor interno, cuando se hace la reunión interna,

para tomar acciones en cuanto a mejoras y cómo va el seguimiento de las acciones de mejora que se
van implementando. En donde ellas participan el responsable de la unidad y los responsables de cada
subproceso y se analiza la evolución de los indicadores y se identifican nuevos problemas o áreas de
mejora, planificando las posibles acciones de mejora correspondientes, estableciendo responsables y
plazos para su implantación control quincenales y con duración limitada a una hora como máximo.

c. Explique el ciclo PDCA aplicado a la gestión de algún proceso que se lleva a cabo
en la unidad de Envíos

El PDCA o ciclo Deming, son las siglas que están en inglés y que son Plan (Plan), Hacer (Do),
Verificar (Check) y Actuar (Act) y además es un método científico de resolución de problemas.

El ciclo nos guía en la planificación de una acción, la ejecución controlada de lo planificado,

para posteriormente revisar la diferencia entre lo planificado y lo realizado y ajustar, en caso de ser
necesario.

Pero la cosa no termina allí, el ciclo vuelve a iniciar con una nueva planificación y es de nunca
terminar. De ahí que el ciclo de Deming conduzca a las organizaciones hacia la mejora continua
(kaizen). Siendo esta una palabra de origen japonés, que significa continuar mejorando.

En cuanto a la situación presentada observemos el cuadro a continuación:

Ciclo PDCA en la Unidad de Envíos de la empresa Robert Verino.

SIGLAS DEFINICION CONCEPTUAL CASO PLANTEADO
¿Por qué la calidad de servicio de puntos de ventas
Plan (PLAN) Analizamos el problema para poder desde la unidad de envíos no tiene la calidad
definir las actividades. Planificación requerida? Porqué:
de los objetivos o actividades 1. El departamento posee dificultad de identificar
los modelos y las tallas
2. Preparación de pedidos tardes.
3. Existen problemas de etiquetas de envíos de
forma inmediata.
Plan de acción:
1. Adoptar una forma de identificación más
precisa.
2. Realizar la preparación de pedidos en tiempos
menos longevos.
3. Tener o fabricar etiquetas, no depender de un
tercero.

Se realizaron las siguientes actividades:

Se realiza cada una de las actividades 1. Se colocaron carteles con los códigos de las
planeadas teniendo en cuenta los referencias de las prendas. Esto en la zona de
Hacer (DO) parámetros establecidos (recursos, almacenamiento o racks.
riesgos, tiempos, etc.), según la 2. se elaboraron etiquetas para cada centro y
 complejidad del plan de acción.
Según la complejidad del plan de
acción se puede considerar hacer
cambios a una pequeña escala o
prueba piloto.
para cada modalidad de envío que contuvieran
únicamente los datos necesarios (código del
proveedor, código del centro y número de
pedido),
3. Pedidos listos para ser recogido por el medio
de transporte, eliminando los tiempos de
espera y las urgencias que ocasionalmente se
producían.

Se verifico por medio de indicadores de gestión tales

¿En qué medida se cumplió lo como:
Verificar planificado? Verificamos el
(CHECK) cumplimiento de las actividades y en
general, definimos si con el plan de
acción se consiguió el resultado
esperado y se logró el efecto
deseado (eficacia del plan)
Las desviaciones entre lo planificado
Actuar y lo realizado se abordan en esta
(ACT) etapa al cerrar las brechas
evidenciadas en la verificación.
1. Porcentaje de puntos de venta servidos.
2. Porcentaje de errores en envíos y en prendas
enviadas.
3. Plazo de etiquetado de productos comprados
o plazo de respuesta a reclamaciones.
4. Informe mensual de la evolución de los
indicadores
5. Redujo el plazo interno de etiquetado hasta en
un 80 %.
1. La empresa produce sus propias etiquetas sin
necesidad de terceros
2. Se involucra a la gerencia general y los
departamentos de diseño/producción y
gestión de ventas.

Los resultados obtenidos con las diferentes acciones

PDCA Luego el ciclo vuelve a iniciar. De ahí de mejora emprendidas fueron muy satisfactorios.
que se denomina ciclo de mejora
continua.

Cuadro explicativo de PDCA

Módulo I. Unidad: 2. Objetivo 2 C/D: 1/1

2. Suponga que es usted un consultor en Gestión de Calidad y ha sido llamado por una empresa
para prestarle asistencia técnica. Explique los requisitos básicos de las normas ISO 9001:
2015, como si se dirigiese a un directivo no especializado en calidad, y justifique la aportación
de valor que puede hacer a la organización asistiéndola en el proceso de implantación y
certificación del SGC.

Elabore un video de duración entre 2:00 min a 3:00 min, apoyándose en una presentación,
recuerde que debe contener ilustraciones, ¡una figura dice más que mil palabras! Puede subir el
 video en la plataforma YouTube o Google Drive y colocar el enlace en la hoja de respuesta. El
video deberá ser de su autoría y narrado por el mismo estudiante.

Respuesta:

Las normas ISO son regulaciones que se encuentran establecidas por la entidad de
normalización. Dicha organización, es de carácter internacional y tiene su sede en Ginebra. Se
encarga del diseño, la promulgación y la supervisión de los estándares internacional de producción,
comercialización y comunicación para industrias de todo tipo.

ISO (la Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos

nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de las normas
internacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO.

La familia de Normas ISO 9000 citadas a continuación se han elaborado para asistir a las
organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de gestión de
la calidad eficaces.

 La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad
y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad.
 La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad
aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar
productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean
de aplicación. Su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.
 La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la
eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora
del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes
interesadas.
 La Norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas de
gestión de la calidad y de gestión ambiental.

Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de gestión de
la calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio nacional e internacional.

Ahora bien, se mencionará para dar respuesta en función a la norma ISO 9001:2015 (Publicada
el 15 de septiembre de 2015, la norma ISO 9001:2015 es la quinta edición del estándar de la ISO más
utilizado a nivel mundial) y sus requisitos para su aplicación. Dentro de la norma es importante
destacar que se utilizan las siguientes formas verbales:

 ” debe” indica un requisito.

 “debería” indica una recomendación.
 ” puede” indica un permiso, una posibilidad o una capacidad.

De acuerdo a la forma verbal se atenderá dentro de lo posible a los requisitos de la norma

donde se cite la palabra debe. A continuación, se listan los requisitos:

4. Contexto de la organización:

El numeral 4 de la norma se enfoca en el aspecto estratégico de la organización. Debemos

comprender cómo es el entorno de la organización, cómo se relaciona con las partes interesadas, y
tomando lo anterior como insumo de entrada, definir el alcance del sistema de gestión de calidad para
finalmente llevarnos hacia la planificación de los procesos. Para ello debe cumplirse con los siguiente
numerales.

4.1 Conocimiento de la organización y de su contexto.

4.2. Comprensión de las expectativas y de las partes interesadas.
4.3. Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad:
4.4. Sistemas de gestión de la calidad y sus procesos.
5. Liderazgo.

El numeral 5 de la normativa se orienta en la en que la alta Dirección de la organización tenga

un alto compromiso con la gestión de la calidad. Para ello debe cubrir los siguientes aspectos.

5.1. Liderazgo y compromiso.

5.2. Política.
5.3. Roles, responsabilidades y autoridades en la organización:
6. Planificación:

Aquí en este numeral se debe tener cubiertos los aspectos de los numerales 4.1 y 4.2 de la
norma. Esto para poder planificar de manera adecuada. Con ello abordar los riesgos y oportunidades
que es necesario y tener una planificación direccionada al cumplimiento.

6.1. Acciones para abordar riesgos y oportunidades

6.2. Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos:
6.3. Planificación de cambios:
7. Apoyo:

En el numeral 7 de la normativa busca determinar y proporcionar los recursos-necesarios para

el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del sistema de gestión de la
calidad. Es por ello que debe abarcarse lo siguiente:

7.1. Recursos:
7.2. Competencia.
7.3. Toma de conciencia.
7.4. comunicación.
7.5. Información documentada.
8. Operación.

En el numeral 8 de la normativa se pretende garantizar implementar y controlar los proceso

para cumplir de manera satisfactoria con los requisitos para la provisión de productos o servicios.
Además de orientar la implementación de las acciones ya establecidas en el numeral 6 de la norma.

8.1. Planificación y control operacional.

8.2. Requisitos para los productos y servicios.
8.3. Diseño y desarrollo de los productos y servicios.
8.4. Control de procesos, productos y servicios suministrados externamente.
8.5. Producción y provisión de servicios.
8.6. Liberación de productos y servicios.
8.7. Control de salidas no conformes.
9. Evaluación de desempeño.

En el numeral 9 de la normativa esta con el propósito de realizar la medición del cómo se están
haciendo cumplir los diferentes aspectos dentro de la organización para llevar un gestión solidad en
cuanto a la gestión de la calidad. Es por ello por lo que debe cumplir con los numerales siguientes:

9.1. Seguimiento, medición, análisis y evaluación.

9.2. Auditoría interna.
9.3. Revisión por la dirección.
10. Mejora

En el numeral 10 de la normativa es quizás uno de los más importante pese que esta al final
del documento. Está orientada a determinar y seleccionar las oportunidades de mejora e implementar
cualquier acción necesaria para cumplir los requisitos del cliente y aumentar la satisfacción del cliente.
Para poder cumplir con el numeral se bebe cumplir con:

10.1. Generalidades.
10.2. No conformidad y acciones correctivas.
10.3. Mejora continua.

Módulo I. Unidad: 3. Objetivo 3 C/D: 2/2

1. Cada media hora se mide la viscosidad de un líquido, durante un día con tres turnos. Prepare un
histograma con 5 clases y el valor de punto medio de la primera clase igual a 29 y evalúe la
distribución. Prepare una gráfica de corrida y de nuevo evalúe la distribución. ¿Qué indica la
gráfica de corrida? Explique razonadamente su respuesta.
Los datos son los siguientes: 39,42, 38, 37, 41, 40, 38, 36, 40, 36, 35, 38, 34, 35, 37, 36, 39,
34, 38, 36, 32, 37, 35, 34, 33, 35, 32, 32, 38, 34, 37, 35, 35, 34, 31, 33, 35, 32, 36, 31, 29, 33,
32, 31, 30, 32, 32 y 29.

Respuesta:

El diagrama de Pareto es una herramienta utilizada para poder identificar una situación no
deseada en función al estudio o análisis de los datos. Se reconoce que más del 80% de la
problemática por causa comunes en una organización esta alrededor del 80%. se debe a problemas o
situaciones que actúan de manera permanente sobre los procesos.

Lo que nos lleva a concluir que son pocos los problemas o situaciones vitales que contribuyen
en gran medida global de la organización. Esta es la premisa del diagrama de Pareto, este es llamado
también principio de Pareto, conocido también como ley 80-20 o “pocas vitales muchas triviales”.

Donde pocos elementos (20%) generan la mayor parte de efectos (80%), y el resto de los
elementos propician muy poco el efecto total.
 Densidad Total Porcentaje
(29-32) 13 27%
(32-35) 15 31%
(35-38) 14 29%
(38-41) 5 10%
(41-44) 1 2%
TOTAL 48 100%

Viscosidad durante los tres turnos

16 100%
Total Porcentaje
90%
14

80%
12
70%

10
60%
Frecuencia

8 50%

40%
6
31% 30%
29%
27%
4
20%

2
10% 10%

2%
0 0%
(29-32) (32-35) (35-38) (38-41) (41-44)

Viscosidad

La viscosidad que está fuera de especificación se encuentra entre el rango o clase de 32-35.
Esto en un porcentaje del 31%. Se debe centrar un proyecto de mejoras para poder obtener
viscosidades en las especificaciones que la organización requiere.
 Para el estudio estadístico, se establece que la hora de primera medición de la viscosidad es a
partir de la 7:30 am de la mañana y cada medición se tendrá que tomar cada media 30 min hasta
culminar con los tres turnos. Esto indica si son tres turnos se terminará al siguiente día a las 7:00 am.
Procedemos a realizar el grafico de corrida. Para ello se debe medir la media y ver el comportamiento
de la variable viscosidad.

Este grafico ayuda a detectar variabilidad en un proceso en un tiempo determinado, cambios en

el proceso, tendencias de datos.

Viscosidad medida durante tres turnos

50 Viscocidad
Media
LS
LS (límite superior)
LI
45

40

Media
Viscosidad

35

30

25
LS (límite inferior)

20
30 :30 :30 :30 :30 :30 :30 :30 :30 :30 :30 :30 :30 :30 :30 :30 :30 :30 :30 :30 :30 :30 :30 :30
7: 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 0 1 2 3 4 5 6

Horas

En el grafico podemos notar que todo está dentro de especificación en cuanto al grafico de
control. Aunque se puede ver que hay una variabilidad de las mediciones por cada turno.

Podemos presumir en función a la variable de control que durante el tercer turno las mediciones
obtenidas poseen valores por debajo de la media y caso contrario en el primer turno donde las
mediciones obtiene una viscosidad más alta. Observamos que durante el segundo las mediciones
están menos dispersas con respecto a la media.
 Una primera conclusión podría ser que cada operador tiene una apreciación diferente en la
utilización del instrumento de medición. Segunda conclusión es que aparato o instrumento de medición
no está calibrado y este debe ser revisado. Y como ultima conclusión es que las mediciones de la
muestra son influenciadas por las horas (horas donde la temperatura del día influye).

Se debe recordar que la viscosidad es unas características propias de los líquidos. Y la

naturaleza de esta es influenciada muy fuertemente por la temperatura. En una variable en función a la
temperatura ósea ρ=f (T ).

2. El despliegue de la función de la calidad (QFD, de quality function deployment) es un sistema que

establece y asigna prioridades a las oportunidades para mejorar un producto, servicio y proceso,
que producen una mayor satisfacción del cliente. Asegura la incorporación exacta de la “voz del
cliente” a través de la organización, desde la planeación del producto hasta el servicio en campo.
Este método multidisciplinario para desplegar la función de la calidad mejora los procesos
necesarios para suministrar bienes y servicios que cumplan o excedan las expectativas del cliente.
Explique, ¿en qué consiste el proceso de despliegue de la función de calidad? Apoya su
razonamiento con algún ejemplo.

Presente su respuesta en un video de duración entre 2:00 min a 3:00 min, apoyándose en una
presentación, recuerde que debe contener ilustraciones, ¡una figura dice más que mil palabras! Puede
subir el video en la plataforma YouTube o Google Drive y colocar el enlace en la hoja de respuesta. El
video deberá ser de su autoría y narrado por el mismo estudiante.

Respuesta:

Es importante puntualizar que la DFC es una herramienta que se busca tener las métricas de
calidad que reflejan la voz del cliente. Esto está basado en que es una herramienta de planeación en el
desarrollo y diseño del producto o el proyecto que toma en cuenta la voz del cliente (su opinión).

Para implementar DFC se utilizan varias matrices, cuyo propósito es establecer una manera
sistemática de asignar responsabilidades para desplegar la voz del cliente, a fin de trasladar esos
requerimientos en parámetros de diseño y fabricación.

El DFC empieza con una lista de objetivos o qués, en el contexto del desarrollo de un nuevo
producto o, en general, de un proyecto. Se trata de una lista de requerimientos del cliente, o
prioridades de primer nivel, que es conocida como la voz del cliente. A veces estas listas de
requerimientos de la voz del cliente suelen ser un poco vagos y difícil de interpretar. Por ello se
requiere una posterior definición más detallada.

Esta lista se refina a un siguiente nivel de detalle listando uno o más cómos. En la siguiente
fase estos cómos se convierten en qués, y se establece una nueva y más detallada lista de cómos
para soportar los nuevos qués.

Este nivel de refinamiento continua hasta que cada punto en la lista sea concreto, tal vez en un
requerimiento de producción o ciertas indicaciones a un trabajador.

El proceso de refinamiento tiende a tener dificultad ya que puede que algunos de los cómos
tiende a tener afectar o relacionarse como más de un qué. Esta se resuelve utilizando una
herramienta denominada diagrama matriz o matriz de calidad. Observemos la figura N°1.
Figura N°1. matriz de la calidad. Forma básica de la casa o matriz de la calidad para relacionar
objetivos (qués) con los cómos.

A continuación, se describen los pasos para obtener una matriz DFC, como en la figura N°1:

 Paso 1: Hacer una lista de objetivos o qués del proyecto, y asignar su prioridad.
Aquí se los requerimientos del cliente o prioridades escritos en una lista. A la lista de
requerimiento se le asigna prioridades. Con una escala numérica del 1 al 5, donde el 5 es la máxima
ponderación. Estas prioridades deben reflejar por completo el interés de cada cliente y los objetivos de
la empresa.

 Paso 2: Hacer una lista de los cómo y anotarlos la parte vertical de la matriz.

Esta son las formas inmediatas como las empresas atiende a los qués. Los como corresponde
a los subprocesos o etapas principales del proceso de elaboración. Cada etapa puede influir en cada
uno de las variables objetivos.

 Paso 3: Cuantificar la intensidad de la relación entre cada qué frente a cada comó.

Se establece una escala del 0 al 5. Se asigna un 5 a una relación muy fuerte, 3 para una
relación fuerte, 1 para una relación débil y 0 para ninguna relación.

 Paso 4: Análisis competitivo:

Aquí por lo general se hace una evaluación comparativa de cada uno de los qués con
respectos a los principales competidores. De igual forma se puede hacer evaluación de los clientes en
relación a cada una de las variables objetivos. Incluso esto puede llevar a modificar las prioridades
establecidas en el primer paso.

 Paso 5: Matriz de correlación:

En ocasiones, los cómos son antagónicos, de tal forma que tienen efectos que se contraponen
a los qués. En ese caso se deben indicar en la parte correspondiente (vea la figura N°1), y
considerarse en las acciones que se emprendan.

 Paso 6: Establecer prioridades para requerimientos técnicos (comós):

Esto se hace multiplicando la prioridad de cada qué por la intensidad de la relación y sumando
los resultados. Después, para los otros subprocesos, se obtiene el renglón de importancia de la parte
inferior de la matriz. El subproceso que obtenga el mayor puntaje es el que se le debe centrar los
mayores esfuerzos de proyectos de mejoras.
 Si se quiere tener una mejor perspectiva acerca de los cómos, es preciso calcular la
importancia relativa de cada uno. Para ello, se toma la importancia más alta y se le asigna una
importancia relativa de 10, y a partir de ahí por medio de una regla de tres se calcula la importancia
relativa de los otros cómos.

Las necesidades del cliente se obtienen de diversas fuentes: quejas, aportación del
departamento de ventas, cuestionarios aplicados a los clientes, proveedores, investigación de
mercado, análisis de los productos en el mercado, análisis de fallos, diagnósticos de calidad, entre
otras.

Módulo I. Unidad 4. Objetivo 4 C/D: 2/2

3. Trace una gráfica de análisis de tendencia para las cuatro categorías de costos de calidad, y el
total. Los costos por mala calidad, expresados como porcentaje del total, en una fábrica de
carretillas son los siguientes:

Explique razonadamente su respuesta.

Respuesta:

Es importante entender que los costos de la calidad son los costos totales asociados al sistema
de gestión de la calidad y pueden utilizarse como medida de desempeño del sistema de calidad. Estos
costos se dividen en:

 Costos asociados para asegurar que los productos tengan calidad.

 Costos por no poseer calidad resultado de las deficiencias en productos y procesos.

La mala calidad significa una utilización deficiente de los recursos financieros y humanos, con
lo que entre más deficiencias y fallas se tengan, los costos por lograr la calidad y por no tenerla serán
más elevados.
 Los costos de calidad se clasifican en costos de: prevención, evaluación, por fallas internas y
por fallas externas. En la tabla 1 se desglosan algunos de los elementos que corresponden a cada
rubro.

Es importante entender la siguiente premisa, que entre más sean las deficiencias y fallas,
mayores serán los costos de calidad

Tabla N°1 Clasificación de los costos de la calidad.

A continuación, se presenta una tabla con sumatorias de los cinco años para cada uno de los
costos.

Año Prevención Evaluación Falla interna Falla externa Total

1 0,2 2,6 3,7 4,7 11,2
2 0,6 2,5 3,3 3,6 10,0
3 1,2 2,8 4,0 1,8 9,8
4 1,2 1,7 3,4 1,2 7,5
5 1,0 1,3 1,8 0,9 5,0
Prevención Evaluación Falla interna Falla externa Total
Costo para Asegurar la Calidad 4,2 10,9     15,1
Costo de Mala Calidad     16,2 12,2 28,4
 Costo de la Calidad 43,5

Con la tabla se realiza un gráfico de barras. Es importante destacar que el recuadro grande es
el total para tanto para el costo para asegurar la calidad y costo de mala calidad.

Costo de la calidad
30.0
28.4

25.0

20.0
Porcentaje (%)

16.2
15.1
15.0
12.2
10.9
10.0

5.0 4.2

0.0
Costo para asegurar la calidad costo de mala calidad

Prevencion Evaluacion Falla interna Falla externa Total

Se tiene como conclusión: La empresa está teniendo unos costos significativos en la gestión de
calidad estos representan 43,5% de sus ingresos de ventas totales, se sugiere a la empresa debe
invertir más en los costos para asegurar que los productos y procesos tengan menos falla ya que de
ese 43,5%, por falla internas 16,2% y por falla externas 12,2% estas representan un 28,4% del total del
costo de la calidad.

Si se implementan mejoras en los costos para asegura la calidad se asegura que se obtendrá
más ganancia ya que se está reduciendo costos de mala calidad que representan una cantidad de
dinero considerable ya que debe orientarse en invertir más en asegurar la calidad para obtener
mejores beneficios en cuanto a sus ingresos y así tener un crecimiento. Ya que se va reflejar en sus
clientes y por ende tendrá más demanda y mejores ventas.
4. Zafiro S. A., inició un programa de mejoramiento de la calidad. Se realiza un esfuerzo considerable
para reducir el número de unidades defectuosas. Al final del pasado año, los informes del gerente
de producción revelaron que los desechos y el retrabajo se habían reducido. El director general se
sintió satisfecho, pero solicitó la evaluación del impacto financiero del mejoramiento. Se cuenta con
la siguiente información

Respuesta:
Sobre la base de la información suministrada se solicita:

a) Clasifique los costos como de prevención, evaluación, fallas internas y externas.

 Costo año 2021 ($) Costo año 2022 ($) Costo total ($)
1.-Costos para asegurar la Calidad
1.1.-De prevencion
Capacitacion de la calidad 40.000 80.000 120.000
-
Total De Prevencion 40.000 80.000 120.000
1.2.-De evaluación
Inspeccion de producto 100.000 125.000 225.000
Inspeccion de Materiales 60.000 90.000 150.000
Auditoria de calidad 0 35.000 35.000
Total de Evaluación 160.000 250.000 410.000
TOTAL DE COSTO PARA ASEGURA LA CALIDAD 200.000 330.000 530.000
2.-Costos de No Calidad o de Mala Calidad
2.1.-Por Fallas Internas
Desechos 400.000 300.000 700.000
Retrabajo 600.000 400.000 1.000.000

Total de Fallas Internas 1.000.000 700.000 1.700.000

2.2.-Por Fallas Externas
Rebajas sobre ventas 40.000 15.000 55.000
Garantia del producto 800.000 550.000 1.350.000
Total de Fallas Externas 840.000 565.000 1.405.000
TOTAL DE COSTO DE NO CALIDAD 1.840.000 1.265.000 3.105.000
COSTO TOTAL 2.040.000 1.595.000 3.635.000
INGRESOS POR VENTAS 20.000.000 20.000.000

b) Calcule el costo de calidad como porcentaje de las ventas para cada uno de los dos años.
¿En cuánto se ha incrementado la utilidad como resultado del mejoramiento de la calidad?
En el supuesto de que los costos de calidad se pudieran reducir a 3% de las ventas,
¿cuánta utilidad adicional podría lograrse mediante el mejoramiento de la calidad. Supón
que las ventas permanecen constantes.

Costo Año 2021 ($) Venta año 2021 ($) Porcentaje 2021
COSTO PARA ASEGURAR LA CALIDAD 200.000 20.000.000 1,00%
De Prevención 40.000 20.000.000 0,20%
De Evaluación 160.000 20.000.000 0,80%
COSTO DE NO CALIDAD O MALA CALIDAD 1.840.000 20.000.000 9,20%
Por Fallas Internas 1.000.000 20.000.000 5,00%
Por Fallas Externas 840.000 20.000.000 4,20%
COSTO TOTAL 2.040.000 20.000.000 10,20%
 Costo Año 2022 ($) Venta año 2022 ($) Porcentaje 2022
COSTO PARA ASEGURAR LA CALIDAD 330.000 20.000.000 1,65%
De Prevención 80.000 20.000.000 0,40%
De Evaluación 250.000 20.000.000 1,25%
COSTO DE NO CALIDAD O MALA CALIDAD 1.265.000 20.000.000 6,33%
Por Fallas Internas 700.000 20.000.000 3,50%
Por Fallas Externas 565.000 20.000.000 2,83%
COSTO TOTAL 1.595.000 20.000.000 7,98%

En cuanto a la utilidad para el año 2021 tenemos lo siguiente en el supuesto que se pudiera
reducir el 3% los costos de la calidad:

Utilidad de venta=Ingreso venta−Costo calidad∗(1−0.03)

Utilidad de venta=20.000 .000−2.040 .000∗(0.97)

Utilidad de ventas=18.021 .200 $

Se debe tomar en cuenta que la utilidad del año 2021 es:

Utilidad de venta=Ingreso venta−Costo calidad

Utilidad de venta=20.000 .000−2.040 .000

Utilidad de venta=17.960.000 $

Lo que indica que hay un incremento en la utilidad de 61.200 $.

c) Prepare un informe de desempeño de las tendencias de un año.

Para este ítem solo hablaremos del año 2021. En este año se obtuvieron ingreso de ventas por
20.000.000$.

Para este año se obtuvieron una utilidad de 18.021.000$. es importante destacar que para
aumentar esta utilidad debemos invertir mas en la calidad del producto.

El costo de la calidad para este año fue de 2.040.000$. Dentro de los cuales influyen altamente
los costos de no calidad o mala calidad, este con un porcentaje con respecto a las ventas en un
9,20%. Aquí se debe destacar que el costo por falla internas es un facto interesante a tomar en cuenta.
Ya que este representa un 5%.
 El impacto en este fue debido a que hubo muchos desechos y mucho retrabajo. Se debe
reenfocar el medio económico y financieros en cuanto a los costos de prevención y costos de
evaluación. Invertir en la calidad es ganancia siempre. Es importante destacar que esto ultimo se
evidencia en un 1% en la inversión para asegurar la calidad. Un dato importante es que no hubo
evaluación del desempeño a través de auditorías de calidad.