GESTIÓN DE LOS RRHH EN EL

SECTOR TURÍSTICO
(3º curso – Grado en Turismo)

2020/2021

TEMA 1:
LA FUNCIÓN DE PERSONAL EN LA
EMPRESA. CARACTERÍSTICAS,
CONTENIDO Y EVOLUCIÓN
ISBN: 978-84-691-7241-4
 La Función de Personal en la Empresa. Características, Contenido y Evolución

Tema 1:
La función de personal en la empresa.
Características, contenido y evolución

Manuel Alcaide Castro

Manuel González Rendón
Ignacio Flórez Saborido

1.- Introducción. La importancia y complejidad de los recursos humanos en las

organizaciones

En el análisis económico tradicional se argumenta que las unidades productivas

obtienen sus productos y servicios a través de la movilización de tres recursos: la tierra,
el trabajo y el capital, en muchos casos incluso obviando el primero de ellos. Se trata
claramente de una simplificación, pero que pone de manifiesto la importancia que desde
una perspectiva económica se da al recurso trabajo como base de la actividad
económica general. Desde un enfoque empresarial o más aplicado, se reconoce
igualmente la importancia del “personal” o de los “recursos humanos” con base a los
siguientes argumentos:

- En primer lugar, porque constituye un recurso que sigue siendo

indispensable para el desarrollo de muchas de las actividades productivas y/o de
prestación de servicios en la empresa. Además, porque las personas son las que
movilizan y gestionan el resto de recursos productivos de una organización, tanto
de carácter tangible como intangible. No obstante, sobre todo para el desarrollo de
determinadas tareas, se trata de un recurso que tiene un carácter sustituible, ya que
en muchos casos puede ser reemplazado por maquinaria, software, etc. A este
respecto, el continuo avance tecnológico está permitiendo eliminar puestos de
trabajo que hasta no hace mucho eran considerados como imprescindibles, como
ha ocurrido, por ejemplo, con el desarrollo de la banca on-line, la reserva de
alojamientos a través de internet, y la introducción de robots en cadenas

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productivas. Aunque también las nuevas tecnologías dan lugar a la creación de

nuevos tipos de empleos.

- En segundo lugar, por el papel que desempeñan los recursos humanos para
el cumplimiento de los objetivos estratégicos de una organización y el desarrollo
de ventajas competitivas sostenibles. Estos objetivos requieren que los empleados
desarrollen las conductas adecuadas para el correcto desempeño de sus puestos de
trabajos, lo que supone que cuenten con los conocimientos, habilidades y
aptitudes necesarias, al mismo tiempo que se encuentren motivados y
comprometidos con la organización. Del comportamiento adecuado de los
empleados depende en gran medida la cantidad y calidad de los productos y
servicios ofertados por la empresa, y la satisfacción de los clientes, factores claves
para competir con éxito en cualquier sector.

- Finalmente, por el peso que los gastos de personal tienen en los costes
totales de las empresas, especialmente en el sector servicios, el cual representa un
porcentaje creciente en la actividad económica general. No es de extrañar, por
tanto, que en la mayoría de las empresas y organizaciones haya un fuerte interés
por contener y reducir estos costes.

La importancia de los recursos humanos en las empresas es algo hoy en día

incuestionable. No obstante, en comparación con otros recursos productivos su gestión
es de una dificultad extraordinaria, ya que el trabajo no puede separarse de la persona
que lo ofrece. Dado que el comportamiento humano es de por sí muy complejo, esta
complejidad también se traslada al ámbito laboral.

Dentro del análisis económico tradicional, la conducta humana en el trabajo se ha

tratado de explicar a partir de dos postulados que simplifican el análisis. De una parte,
se ha considerado que las personas son racionales y, de otra, que son egoístas o que
actúan exclusivamente en función de sus propios intereses. Así, se considera que los
individuos se guían por su deseo de obtener el mayor salario posible y de trabajar
cuantas menos horas mejor. Pero este enfoque económico resulta incompleto, al menos
cuando se aplica a los problemas de recursos humanos en las empresas ya que con
mucha frecuencia la faceta emocional del ser humano prevalece sobre la racional y el
altruismo sobre el egoísmo. Del mismo modo, el salario, aun siendo importante, no es ni
mucho menos el único factor que explica la conducta de los sujetos, ni todos los
individuos se mueven por el deseo de trabajar el menor número de horas posibles.

En el ámbito de la Psicología y la Conducta Organizativa existen multitud de

estudios y de teorías que tratan de explicar y predecir por qué los individuos desarrollan
ciertas conductas en el trabajo. En estas aportaciones, y sin ánimo de ser exhaustivos, se
pone de manifiesto cómo en estas conductas influyen factores tales como las
recompensas económicas, el reconocimiento social, el afán de logro y crecimiento
personal, la interacción con otras personas, rasgos de personalidad, creencias y
expectativas, las circunstancias personales y familiares, el estilo de dirección que
utilicen los superiores, factores ambientales tanto internos como externos al ámbito
laboral, entre otros.

La importancia y complejidad de los recursos humanos para las organizaciones

hacen que las actuaciones para atraer, seleccionar, formar, motivar, recompensar a los

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recursos humanos adquieran una gran relevancia para la supervivencia y el éxito de la

empresa y para la calidad de vida de las personas que forman parte de la misma. Este
carácter crucial de las actuaciones en materia de personal hace que exista por parte de
los empresarios una permanente demanda insatisfecha en todo lo relativo a técnicas y
prácticas en materia de recursos humanos. Demanda a la que se trata de dar respuesta
tanto desde el ámbito académico como profesional.

2.- La Dirección de Recursos Humanos como disciplina académica y área de

especialización profesional

La Dirección de los Recursos Humanos constituye una de las ramas principales de

la Administración y Dirección de Empresas, junto con otras ramas tales como la
Dirección Comercial, Dirección Financiera, Dirección de Operaciones, Dirección
Estratégica, Contabilidad, entre otras. Cada una de estas ramas se enfoca en la
problemática de gestión y administración de un área funcional y/o recurso dentro de la
empresa. Así como la Dirección Financiera se ocupa de la gestión y administración de
los recursos financieros de una empresa, la Dirección de los Recursos Humanos se
centra en la gestión y administración de las personas que están vinculadas o forman
parte de una organización.

Al igual que el resto de ramas de la Administración y Dirección de Empresas, la

Dirección de los Recursos Humanos constituye tanto una disciplina de carácter
científico/académico como un campo de especialización profesional. En ambos casos, la
Dirección de los Recursos Humanos puede ser definida de forma genérica como:

“Aquel área que se ocupa de la dirección y administración del personal de una

forma eficiente y efectiva, procurando al mismo tiempo el bienestar de las personas que
forman parte de la organización”.

Son varias las cuestiones que conviene precisar con relación a esta definición:

- De un lado, con relación al nombre de esta disciplina, la denominación de

Dirección de los Recursos Humanos es la que se viene utilizando con mayor
frecuencia desde la década de los 90, si bien suelen emplearse igualmente los
términos de Gestión en vez de Dirección, así como Personal en vez de Recursos
Humanos. En épocas anteriores se utilizaba con preferencia la denominación de
Administración de Personal. No obstante, este calificativo ha ido cayendo en
desuso ya que hace referencia a una orientación de la función de personal más
burocrática y reactiva que la actual, centrada fundamentalmente en el
cumplimiento de los trámites legales y/o administrativos relativos al personal de
una empresa, tales como la gestión de nóminas, gestión de altas y bajas,
cotizaciones a la seguridad social, tramites de contratación, control de horarios de
trabajo, entre otras cuestiones. En los últimos años algunos especialistas han
propuesto nuevas denominaciones tales como Dirección del Talento, Dirección de
Personas, etc.

- Por otro lado, se trata de un campo profesional o de estudio muy extenso,

ya que abarca las prácticas o procesos de recursos humanos, la aplicación de
técnicas específicas dentro de estos procesos, así como la gestión de todos

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 Recursos Humanos

aquellos problemas o cuestiones que de forma general pueden afectar al uso

eficiente y eficaz de este recurso o al bienestar de las personas que forman parte
de la organización. Cuando se habla de prácticas o procesos de Dirección de los
Recursos Humanos, se está haciendo referencia al conjunto de actividades
relacionadas entre sí, que suelen llevarse a cabo de forma secuencial, y que tienen
un objetivo común (reclutar, seleccionar, retribuir, formar, etc.). Así por ejemplo,
cuando se habla del proceso de reclutamiento, se hace referencia a todas las
actividades que desarrolla una empresa para captar candidatos que eventualmente
puedan ocupar puestos vacantes en la organización. Estas actividades suelen
requerir normalmente de la aplicación de diversas técnicas específicas.

Aunque no existe acuerdo acerca de cuál es el contenido de la Dirección de los

Recursos Humanos, a partir del análisis de textos especializados tanto de carácter
académico como profesional, es posibles identificar una serie de materias que han
centrado el interés de la disciplina en los últimos años. Por un lado, es posible
identificar los denominados “procesos centrales”, que se ocupan de las cuestiones
básicas de la dirección y administración del personal como recurso productivo. Estos
procesos constituyen el núcleo principal de la mayoría de manuales sobre esta
disciplina, y entre los mismos destacan los siguientes:

- Análisis y valoración de puestos de trabajo.

- Planificación de personal.
- Reclutamiento-selección.
- Evaluación del desempeño.
- Gestión de Carreras.
- Formación.
- Retribución.
- Gestión de tiempos de trabajo.
- Procesos disciplinarios.
- Gestión de salidas.
- Salud laboral.

Junto a estos procesos centrales, la Dirección de Recursos Humanos se interesa

también por otras materias, que denominaremos como “transversales”, que se
caracterizan por abordar los procesos anteriores bajo una determinada perspectiva,
como puede ser la internacionalización, la responsabilidad social, etc. Entre estas
materias transversales destacan especialmente las siguientes:

- Gestión por competencias.

- Dirección Estratégica de los Recursos Humanos.
- Dirección Internacional de los Recursos Humanos.
- Fundamentos de la conducta de los individuos en las organizaciones.
- Responsabilidad social corporativa en el ámbito de los recursos humanos.
- Gestión de la diversidad.
- Auditoría social.

2.1.- Los procesos centrales de Dirección de los Recursos Humanos

Los denominados “procesos centrales” de Dirección de los Recursos Humanos

hacen referencia a conjuntos de actividades que se desarrollan con un objetivo común

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en la gestión de las personas que integran una organización. Estos procesos conciben a
los recursos humanos como un recurso productivo que es necesario obtener en el
mercado, que hay que retribuir, sobre el que hay que realizar tareas de “mantenimiento”
y “actualización”, que hay que controlar para asegurarse de que se está realizando un
uso eficaz y eficiente, y que es necesario reducir cuando sea excedente o no produce los
resultados deseados. En cierto modo se ocupan de cuestiones similares a las que se
plantean en la gestión de otros recursos productivos. La complejidad de cada uno de
estos procesos es tal que la mayoría de ellos constituyen campos de especialización
profesional dentro de la Dirección de Recursos Humanos. De este modo, existen
profesionales y empresas de consultoría especializadas en el reclutamiento y selección
de personal, en el desarrollo del proceso de formación, en el diseño e implantación de
sistemas de retribución, en el campo de la salud laboral, etc. A continuación se
describen brevemente cada uno de estos procesos centrales:

a.- Análisis y valoración de puestos de trabajo. El análisis y valoración de

puestos de trabajo constituyen dos técnicas o herramientas tradicionales en la
Dirección de los Recursos Humanos de una empresa que suministran información
imprescindible para la puesta en marcha de la mayoría de los procesos de gestión
de personal: reclutamiento-selección, gestión de carreras, formación, evaluación
del desempeño, retribución, etc.

La primera de estas técnicas, el análisis de puestos de trabajo, tiene como

objetivos, por un lado, la determinación de los deberes, responsabilidades,
condiciones de trabajo, tareas y actividades a desarrollar en un determinado
puesto de trabajo o empleo (descripción del puesto de trabajo) y, por otro, la
especificación de los requisitos que tales puestos o empleos demandan de sus
titulares definidos en términos de condiciones físicas, conocimientos, experiencia,
personalidad, actitudes, aptitudes y otros requisitos (especificación del puesto de
trabajo o perfil profesional).

Por su parte, la valoración de puestos, es una técnica que tiene como

objetivo determinar el valor o importancia relativa de un puesto de trabajo con
relación al resto de puestos existentes en una organización. Con carácter previo al
desarrollo de una valoración es necesario aplicar la técnica de análisis de puestos
de trabajo. La principal aplicación de la valoración de puestos es para la
determinación de la jerarquía de salarios en una organización (normalmente bajo
la premisa de que a mayor valor, mayor salarios) con el objetivo de lograr la
equidad interna en el campo de la retribución. No obstante, la información que
suministra esta técnica también es de utilidad para otros procesos tal como la
gestión de carreras.

b.- Planificación de personal. Se trata de aquel proceso que tiene por

objetivo realizar previsiones de las necesidades futuras de personal de una
organización, tanto de carácter cuantitativo como cualitativo, y determinar si tales
necesidades pueden ser satisfechas con el personal con el que cuente la
organización en cada momento. El desarrollo de este proceso supone trabajar en
dos grandes áreas:

- Previsión de la evolución futura de la plantilla actual, lo que supone

tener en cuenta las vacantes que se producirán, entre otras cuestiones, por

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 Recursos Humanos

salidas voluntarias del trabajador, despidos, jubilaciones, fallecimientos e

incapacidades permanentes, promociones y traslados, despidos, y bajas
temporales (por enfermedad, maternidad, etc.). Muchas de estas vacantes
pueden conocerse con antelación (p.e., jubilaciones, bajas por maternidad,
etc.), mientras que otras son más difíciles de prever (p.e., salidas
voluntarias, bajas por enfermedad, etc.). No obstante, en empresas con
grandes plantillas es posible la obtención de índices, ratios o tasas que
pueden utilizarse para realizar previsiones en este campo, así como modelos
probabilísticos o estadísticos de mayor o menor complejidad. Uno de
indicadores más utilizados es la denominada “tasa de salida”, que
normalmente se calcula como el porcentaje que representan los empleados
que han dejado la empresa de forma permanente en un determinado período,
con relación a la plantilla total existente1 en dicho período. Otros
indicadores muy utilizados son la “tasa de salida voluntaria”, así como la
“involuntaria”, que tienen en cuenta si la salida del empleado ha sido
decidida o no por el trabajador.

- Previsiones sobre las necesidades futuras de personal. Para realizar

estas previsiones es necesario tener en cuenta las fluctuaciones estacionales
de la demanda de los bienes y/o servicios ofrecidos por la empresa
(determinados meses al año, días concretos a la semana, etc.), la evolución
previsible a medio y largo plazo de esta demanda, así como los planes y
proyectos de la empresa (p.e., apertura y cierre de centros de trabajo,
lanzamiento de nuevos productos, etc.).

c.- Reclutamiento-selección. El proceso de reclutamiento-selección,

también denominado, aunque con menor frecuencia, proceso de “afectación” o
“staffing”, hace referencia a todas aquellas actividades que desarrolla una empresa
para cubrir las vacantes existentes en la organización. Estas actividades suelen
agruparse en las siguientes fases o subprocesos:

- Determinación del perfil profesional. Que se desarrolla con el

propósito de identificar los requisitos, de diversa índole, que han de cumplir
los candidatos a las vacantes existentes en la organización.

- Reclutamiento. El proceso de reclutamiento agrupa a todas aquellas

actividades que se realizan con el objetivo de lograr un número adecuado de
candidatos con los requisitos exigidos por la empresa, de modo que
posteriormente puedan seleccionarse a las personas más idóneas para cubrir
las vacantes existentes en la organización. La consecución de este objetivo
supone la realización de actividades de localización y atracción de
candidatos potenciales, que requieren del uso de fuentes y métodos de
reclutamiento, así como la preselección de las candidaturas presentadas.

- Selección. El proceso de selección tiene como objetivo identificar la

persona o personas que, entre los candidatos suministrados por el
reclutamiento, mejor se adecuen a los requisitos exigidos para las vacantes
existentes en la organización. El desarrollo de este proceso supone

1 La plantilla total se puede calcular de diversas formas como, por ejemplo, la plantilla existente al final
del período o al inicio, o bien utilizando una media, entre otros sistemas.

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básicamente la aplicación de diversas técnicas o pruebas de selección tales

como la entrevista, pruebas profesionales, pruebas psicotécnicas, etc. Dentro
de este proceso son igualmente importantes todas aquellas actividades que
tienen por objeto garantizar la validez y fiabilidad de las pruebas de
selección.

- Contratación e integración. Se trata de la fase final del proceso de

reclutamiento-selección. Esta fase supone, de una parte, si así procede,
decidir sobre la modalidad contractual más adecuada para la empresa en
términos de coste, así como de otros criterios de carácter organizativo y
estratégico. Por otro lado, también supone el inicio del proceso de
integración. Este proceso hace referencia a todas las actividades
desarrolladas por una empresa para facilitar la adaptación del nuevo
empleado a tres niveles: el puesto de trabajo, la unidad organizativa y/o la
propia organización. Una aspecto relevante de esta integración es la
adaptación a la cultura organizativa, entendida como un conjunto no escrito
de normas, valores, pautas de conducta, costumbres, etc., así como de
tradiciones que clarifican aquellos comportamientos que son considerados
como apropiados dentro de la organización.

d.- Evaluación del desempeño. El proceso de evaluación del desempeño

se desarrolla con el propósito de medir el esfuerzo laboral o productivo
desarrollado por los miembros de una organización. La información suministrada
por este proceso se utiliza para tomar decisiones en múltiples áreas de la
Dirección de los Recursos Humanos tales como la retribución, gestión de carreras,
disciplina, formación, sirviendo incluso para valorar la eficacia del proceso de
reclutamiento-selección y para asesorar y motivar a los empleados. Para efectuar
esta medición existen diversos métodos y técnicas, cada una de las cuáles presenta
sus ventajas e inconvenientes en función de las características del trabajo
desarrollado.

e.- Gestión de carreras. De una forma amplia, la gestión de carreras puede

ser definida como aquel proceso que tiene por objetivo la gestión de los
movimientos o desplazamientos entre puestos de trabajo, grupos profesionales, y
niveles retributivos, o una combinación de todos estos factores, que un individuo
experimenta en una organización a lo largo del tiempo. En el desarrollo de este
proceso, la gestión de las promociones ocupa una posición central, teniendo
igualmente una gran relevancia los aspectos relativos a la movilidad funcional y
geográfica del personal.

f.- Formación. El proceso de formación hace referencia a todas las

actuaciones desarrolladas por una empresa con el objetivo de lograr que sus
empleados adquieran los conocimientos, habilidades, actitudes o competencias
que necesitan para el desarrollo efectivo de su trabajo. Se trata de un objetivo de
gran importancia ya que la formación constituye uno de los principales
mecanismos para mantener y aumentar los niveles competitivos de las empresas,
al permitir un uso más flexible de los recursos humanos y dotar a las empresas de
una mayor capacidad para adaptarse a los cambios del entorno.

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g.- Retribución. Como proceso de Dirección de los Recursos Humanos, la

retribución, también denominada remuneración o compensación, se ocupa del
diseño, implantación y gestión de los sistemas de retribución del personal de una
empresa. Se trata de una de las funciones con mayor valor estratégico dentro de
las empresas por el papel que la retribución desempeña en la atracción y retención
del personal, así como herramienta de motivación, posiblemente una de las más
importantes para dirigir el esfuerzo productivo de los empleados en línea con los
objetivos estratégicos de la empresa. Entre las cuestiones fundamentales para el
diseño de un sistema retributivo destacan las siguientes: la estructura del salario
(componentes del salario), jerarquía salarial dentro de la empresa, sistemas de
vinculación entre salario y desempeño (retribución variable), fórmulas alternativas
de retribución (beneficios marginales, stock options, etc.), modelos de retribución
a la carta, y la transparencia del sistema retributivo.

h.- Gestión de tiempos de trabajo. Este proceso se ocupa del

establecimiento y distribución de las horas que el personal dedica a la realización
de actividades productivas para la organización. La gestión de tiempos de trabajo
supone tomar decisiones en cuestiones tales como: el establecimiento de la hora
de inicio y finalización de la jornada de trabajo, períodos de descanso durante la
jornada, la realización de horas extraordinarias, el trabajo nocturno, períodos de
vacaciones, establecimiento de turnos de trabajo, permisos, etc. En muchas de
estas cuestiones existe una extensa normativa tanto de carácter legal como
contractual, que actúa como límite al poder empresario y como garantía hacia los
trabajadores. En los últimos años la gestión de tiempos de trabajo ha adquirido
una gran relevancia al estar muy relacionada con el problema de la conciliación
vida laboral-personal, siendo además una de las principales fuentes de conflicto en
las organizaciones.

i.- Disciplina. Este proceso tiene como objetivo prevenir y evitar el

desarrollo de determinadas conductas oportunistas y contra-productivas que se
consideran perjudiciales para el logro de los objetivos organizativos y que
suponen un incumplimiento de las obligaciones contractuales del empleado, de la
normativa laboral y/o normativa interna de la empresa. El desarrollo de este
proceso supone la tipificación de faltas y sanciones, la forma de imposición de las
sanciones, control del impacto sobre la motivación de los empleados, etc.

j.- Gestión de salidas. La adaptación de la fuerza de trabajo a las

necesidades de la empresa puede significar la reducción del número de efectivos
que forman parte de la organización. Para el desarrollo de este proceso las
organizaciones se valen de diversos instrumentos tales como los despidos, las
salidas pactadas, las jubilaciones anticipadas, etc. y utilizan también empresas de
servicios tales como las de outplacement que tratan de facilitar este proceso tanto
desde el punto de vista del individuo como de la empresa.

k.- Salud laboral. Este proceso tiene como objetivo lograr que el trabajo y
sus condiciones de realización no comporten riesgos para la salud del trabajador.
La Dirección de los Recursos Humanos se ocupa de aspectos tales como: el
análisis, gestión y evaluación de riesgos laborales, las actividades de prevención,
la aplicación correcta de las normas de seguridad e higiene, y la ergonomía.

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2.2.- Las materias transversales dentro de la Dirección de Recursos Humanos

Como se ha indicado anteriormente, junto a los “procesos centrales” la Dirección

de los Recursos Humanos también se interesa por toda una serie de cuestiones y
materias, que denominamos como “transversales”. A continuación se describen
brevemente estas materias:

a.- Gestión por competencias. La gestión por competencias constituye un

estilo o modelo de gestión de Dirección de los Recursos Humanos que fue
desarrollado por David McClelland. Esta filosofía de dirección se caracteriza por
basar la mayor parte de las decisiones que afectan a los recursos humanos
(reclutamiento-selección, gestión de carreras, retribución, formación, valoración
del desempeño, etc.) en las competencias que han de poseer los empleados para el
desempeño efectivo y con éxito de su trabajo. Igualmente los empleos o puestos
existentes en una organización se definen con base en estas competencias.
Algunos ejemplos de competencias utilizadas por la consultora Korn Ferry son:
flexibilidad, autoconfianza, integridad, identificación con la compañía,
pensamiento analítico, orientación al logro, iniciativa, orientación al cliente,
liderazgo, etc. Son muchas las empresas que basan la dirección de sus recursos
humanos en los modelos de competencias, tratando de huir de definiciones muy
precisas y detalladas de las tareas, funciones y responsabilidades exigidas por los
puestos de trabajo, así como de los requisitos que tales puestos demandan de sus
titulares.

b.- Dirección Estratégica de los Recursos Humanos. Hoy en día, la

Dirección Estratégica de los Recursos Humanos es considerada como un campo
de estudio y de especialización profesional independiente por la importancia que
tiene desde el punto de la gestión empresarial, así como por la amplia base teórica
y de conocimientos que posee en la actualidad. La DERH se ocupa de las
relaciones que existen entre los recursos humanos de una empresa, la formulación
e implantación de la estrategia empresarial, y el desarrollo de ventajas
competitivas sostenibles. Con base en distintos argumentos teóricos, la DERH
trata:

- De una parte, evaluar cómo los recursos humanos con los que cuenta
una organización condicionan la formulación de la estrategia empresarial.

- De otra parte, de actuar sobre los recursos humanos, a través de las

distintas prácticas de Dirección de los Humanos, para el desarrollo de
ventajas competitivas sostenibles y lograr la implantación con éxito de la
estrategia empresarial.

Como disciplina académica, la Dirección Estratégica de los Recursos

Humanos proporciona la base teórica necesaria para la toma de decisiones al más
alto nivel de la empresa con relación al personal, con el propósito de desarrollar
ventajas competitivas sostenibles.

c.- Dirección Internacional de los Recursos Humanos. La Dirección

Internacional de los Recursos Humanos es también otro campo de estudio y de
especialización profesional que ha tenido una fuerte expansión en las últimas

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 Recursos Humanos

décadas debido fundamentalmente a los procesos de internacionalización y

globalización que afectan a un número creciente de organizaciones. Este campo se
ocupa de todas aquellas cuestiones relacionadas con la dirección del personal
directamente involucrado con las actividades internacionales de una empresa. Esto
supone que se interesa:

- De una parte, por temas propios de la Dirección de los Recursos

Humanos aunque desde una perspectiva internacional, tales como el
reclutamiento-selección, la formación, la retribución, la gestión de carreras,
etc.

- De otra parte, por temas específicos vinculados con la problemática

de la internacionalización y los recursos humanos. Entre estos temas
destacan fundamentalmente dos: la gestión de la movilidad internacional del
personal y la problemática de la transferencia de prácticas y procesos de
Dirección de los Recursos Humanos entre países.

d.- Fundamentos de la conducta de los individuos en las organizaciones.

Para el desarrollo de los diferentes procesos de la Dirección de los Recursos
Humanos es fundamental conocer cuáles son las claves o fundamentos del
comportamiento humano en las organizaciones de trabajo. Así, por ejemplo, saber
cómo se produce la motivación de un individuo para el desarrollo de un mayor
esfuerzo laboral es básico para el diseño de sistemas retributivos. Esta materia ha
sido objeto tradicional de estudio por parte de la Conducta Organizativa, que tiene
como objetivo describir, explicar y predecir la conducta de los individuos y
grupos en las organizaciones, con el propósito de mejorar la efectividad y el grado
de satisfacción de los empleados. Con este objetivo, la Conducta Organizativa se
ocupa de temas que son transversales a los procesos de Dirección de los Recursos
Humanos tales como: concepción acerca de la naturaleza humana, la motivación,
el liderazgo, la negociación, el diseño del trabajo, el poder y política en las
organizaciones, influencia del grupo en el comportamiento individual, etc.

e.- Responsabilidad Social Corporativa en el ámbito de los recursos

humanos. La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es una forma de
dirección que la empresa desarrolla y que trata de contribuir al bienestar y
desarrollo de la sociedad en general. Entre otras muchas áreas de interés, la RSC
tiene en cuenta cómo las actividades de la empresa repercuten entre otros sobre
sus clientes, empleados, proveedores, accionistas, comunidades locales, así como
el medioambiente. De este modo, los empleados constituyen uno de los
principales grupos destinatarios de las acciones de RSC de las empresas. La
dirección responsable del personal de una organización afecta de un modo u otro a
todos los procesos y prácticas de Dirección de los Recursos Humanos, si bien
entre las materias que suelen abordarse dentro del campo de la RSC destacan las
siguientes:

- Políticas de no discriminación. Dentro de esta categoría se

englobarían todas aquellas iniciativas que una organización puede adoptar
para garantizar el cumplimiento del principio de no discriminación con
respecto a sus empleados, tanto en lo referente a su acceso a la organización
como a otras múltiples decisiones en materia de Dirección de los Recursos

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 La Función de Personal en la Empresa. Características, Contenido y Evolución

Humanos (retribución, promoción, formación, etc.). Dentro de las políticas

de no discriminación destacan especialmente aquéllas que tratan de
garantizar la igualdad de género en las empresas.

- Integración laboral de determinados colectivos. Que abarcaría

todas aquellas actuaciones que tienen por objetivo favorecer el acceso a un
empleo de colectivos desfavorecidos (personas con capacidades diferentes,
jóvenes en riesgo de exclusión social, mujeres maltratadas, etc.), bien
mediante la contratación directa o a través del desarrollo de acciones
formativas. Igualmente se incluirían aquellas medidas tendentes a adaptar
los puestos de trabajo, adaptación de los sistemas de valoración del
desempeño, desarrollo de planes de carreras específicos para determinados
colectivos, entre otras alternativas.

- Conciliación de la vida laboral, familiar y personal. Se trata de un

tema que ha adquirido una fuerte relevancia en los últimos años y que
englobaría todas aquellas medidas que desarrollan las empresas para
facilitar que el empleado pueda, además de cumplir con sus obligaciones
laborales, atender a sus responsabilidades familiares (atención a hijos
menores, discapacitados, personas mayores, etc.) y personales. Las
actuaciones en materia de conciliación están relacionadas sobre todo con la
gestión de los tiempos de trabajo, aunque también pueden afectar a otras
cuestiones tales como la formación, planes de carrera, etc.

- Satisfacción y bienestar de los empleados. Dentro de esta categoría

se incluyen todas aquellas actuaciones que tratan de lograr el bienestar físico
y psíquico de los empleados, más allá del cumplimiento de las obligaciones
legales en materia de salud laboral. Son muchas las organizaciones que
analizan el clima laboral para medir el grado de satisfacción de los
empleados sobre diversas cuestiones; adoptan medidas para combatir el
estrés y el burnout; desarrollan actuaciones para prevenir y combatir el
acoso laboral y sexual; buscan fortalecer los vínculos sociales entre los
miembros de la organización; cuidan el ambiente físico de los centros de
trabajo; desarrollan acciones de carácter social para sus empleados; etc.
Estas medidas pueden afectar a múltiples áreas de la Dirección de los
Recursos Humanos.

f.- Gestión de la diversidad. Este proceso supone tener en cuenta la

creciente heterogeneidad de los recursos humanos de una empresa en las
decisiones que afectan al personal. Esta heterogeneidad se debe a la mayor
presencia en las empresas de empleados de diferentes razas, culturas, religiones,
edades, idiomas, circunstancias familiares, orientaciones sexuales, etc., motivado
no solo por los cambios sociales, sino también por los movimientos migratorios y
las actividades internacionales de las empresas. Se trata de convertir a la
diversidad en una fortaleza de la empresa que favorezca, entre otras cuestiones, la
innovación, productividad, etc., y que no sea una fuente de problemas.

g.- Auditoría Social o Auditoría de los Recursos Humanos. Bajo la

denominación de Auditoría Social se hace referencia a todas aquellas actividades
que se realizan con el propósito de controlar y evaluar la eficacia y eficiencia de

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 Recursos Humanos

las diferentes prácticas y políticas de Dirección de los Recursos Humanos que se

desarrollan en una organización. Para ello se suelen utilizar diversos indicadores
referidos a cuestiones tales como rotación externa, bajas por enfermedad,
absentismo, accidentes laborales, sugerencias y quejas, etc. En los últimos años,
en algunas grandes empresas se ha creado un departamento denominado de
Cumplimiento (Compliance) que se ocupa de comprobar la observancia de las
normas jurídicas, éticas, así como de evaluar el cumplimiento de los
procedimientos, abarcando también las tareas propias de la Auditoría Social.

3.- Las unidades especializadas en materia de personal

Todas las organizaciones, con independencia de su tamaño, finalidad o forma

jurídica, han de tomar continuamente decisiones y desarrollar actividades encuadrables
en los distintos procesos de Dirección de los Recursos Humanos (planificación de
personal, reclutamiento-selección, gestión de carreras, retribución, etc.).

En las empresas con menor número de trabajadores, las actividades propias de la

función de personal suelen ser responsabilidad de una o varias personas, en muchos
casos el propio empresario, quienes las compaginan con otras actividades profesionales
encuadrables en áreas diferentes (finanzas, producción, comercialización,
administración, etc.), no existiendo una unidad especializada en recursos humanos. En
muchos casos estas actividades suelen realizarse de manera poco formalizada siendo
frecuente la externalización de muchas de ellas.

Conforme la empresa incrementa su tamaño, dado que la gestión de los recursos

humanos supone una mayor carga de trabajo y adquiere una mayor complejidad, son
muchas las organizaciones en las que se toma la decisión de crear una unidad
organizativa especializadas en este campo, con independencia de que muchas
actividades se sigan externalizando. Son varias las cuestiones que es posible comentar
con relación a estas unidades organizativas:

- En primer lugar, no es posible precisar en qué momento es necesario la

creación de estas unidades, ya que dependerá de las características y
circunstancias particulares de cada organización. De hecho, es posible encontrar
empresas con 40 o 50 empleados que tienen un Departamento de Recursos
Humanos, así como como empresas con más de 200 empleados que aún no
cuentan con una unidad organizativa especializada en este campo.

- En segundo lugar, no existe una denominación única que identifique a

estas unidades organizativas. Actualmente, la más extendida es la de
Departamento de Recursos Humanos, si bien las existe una gran variedad de
denominaciones (Unidad de Gestión de Personas, Departamento de Relaciones
Sociales, Departamento de Relaciones Industriales, etc.).

- En tercer lugar, existen diferencias en cuanto a la posición que estas

unidades ocupan dentro del organigrama de la empresa, pudiendo estar más o
menos cercanas a la Dirección General de la Empresa, lo cual es indicativo del
status, reconocimiento o importancia que se otorga a la Dirección de los Recursos
Humanos en cada organización. En las últimas décadas, las unidades de personal

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 La Función de Personal en la Empresa. Características, Contenido y Evolución

han experimentado un progresivo aumento de su importancia situándose

habitualmente en la parte alta del organigrama empresarial, dependiendo
directamente de la Dirección General de la Empresa, situándose al mismo nivel
del resto de áreas funcionales. Igualmente, cada vez con más frecuencia el
Director de Recursos Humanos se integra en el Comité Ejecutivo o de Dirección
de la empresa. No obstante, todavía es posible encontrar empresas, incluso de
gran tamaño, en las que las unidades de personal dependen jerárquicamente de
otros departamento tales como Producción, Administración, Finanzas, etc.

- En cuarto lugar, las unidades de personal también difieren de una

organización a otra en cuando al grado de responsabilidad en la toma de
decisiones en el ámbito de su especialidad. El desarrollo de la función de
personal, al igual que el resto de áreas funcionales (marketing, finanzas,
producción, etc.) requiere del desarrollo de todo un conjunto de actividades y
tareas y también la toma continua de decisiones, tales como quién obtendrá una
promoción, qué candidato será finalmente seleccionado para ocupar un empleo
vacante, la puesta en marcha de un programa de formación, qué políticas van a
inspirar la gestión de los recursos humanos en la empresa, etc. Esto supone que
hay que dilucidar quién toma estas decisiones, ya sea el propio Departamento de
Recursos Humanos, el resto de unidades organizativas o jefes directos, o bien
estableciendo un reparto de competencias entre Recursos Humanos y las demás
áreas, siendo incluso posible la toma de decisiones por consenso.

- Finalmente, conforme la función de personal adquiere más complejidad y

volumen de trabajo, lo cual se produce igualmente a medida que la empresa
incrementa su tamaño, las unidades de personal se van dotando de una estructura
organizativa interna, en la que surgen subunidades especializadas en uno o varios
procesos de Dirección de Recursos Humanos. Entre las subunidades más
frecuentes destacan: prevención de riesgos laborales, administración de personal,
retribución, desarrollo (que suele abarcar las formación, gestión de carreras y
valoración del desempeño) reclutamiento/selección, planificación, movilidad
internacional, etc. Aunque algunos autores han propuesto una estructura ideal de
la unidad de personal, en la práctica suelen haber importantes diferencias de una
organización a otra. Normalmente el criterio que siguen las organizaciones es
crear subunidades en función de la importancia o el peso que tengan en las
distintas facetas de la función de personal.

3.1.- El reparto de competencias en la toma de decisiones en materia de personal

entre el Departamento de Recursos Humanos y el resto de unidades organizativas

El reparto de competencias en la toma de decisiones en materia de recursos

humanos entre el Departamento de Personal y el resto de unidades organizativas no es
una cuestión simple, existiendo un debate a nivel académico y profesional sobre cuál es
la opción más adecuada.

- Por un lado, se encontrarían los defensores de dar un mayor grado de

autoridad y responsabilidad a los Departamentos de Recursos Humanos en las
decisiones que afectan al personal, lo que supone que este departamento se
configure en mayor medida como un departamento de “línea”. Habitualmente se
considera que una unidad de personal es de “línea” cuando toma las decisiones en

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 Recursos Humanos

el ámbito de su especialidad. Esta posición doctrinal suele defenderse con base en

dos argumentos:

- El grado de especialización y de conocimiento técnico en materia de

personal que poseen los profesionales adscritos al Departamento de
Recursos Humanos, que difícilmente poseen los responsables de otras áreas
funcionales.

- La importancia de lograr un alto grado de homogeneidad y

congruencia en las decisiones que afectan al personal, que resulta más difícil
de alcanzar cuando estas decisiones son tomadas por los responsables de las
diferentes unidades organizativas.

- Por otro lado, se encontrarían los defensores de dar más poder decisorio en
materia de personal a los responsables de las distintas unidades organizativas en
detrimento del Departamento de Recursos Humanos, que se configuraría en
mayor medida como un departamento tipo “staff”. Un departamento de personal
es de naturaleza “staff” cuando no toma las decisiones en el ámbito de su
especialidad. Esta posición doctrinal suele defenderse principalmente con base en
dos argumentos, que se derivan del hecho de que los directivos de las distintas
unidades organizativas son los responsables últimos del logro de los objetivos que
tienen asignados:

- El primer argumento se basa en la idea de que el poder del directivo

no puede ser erosionado sustrayéndole importantes decisiones que afectan al
personal bajo su mando, tales como a quién recompensar, a quien
promocionar, quién debe ser apartado o cesado de su puesto, etc.

- El segundo argumento se basa en que los especialistas en Recursos

Humanos no son conscientes del marco global en el que se desarrolla la
prestación de trabajo. Los problemas rara vez son de personal en sentido
estricto y suelen tener ramificaciones sobre otras tantas cuestiones que con
toda probabilidad quién mejor las conoce son quienes tienen al personal
directamente a su cargo. Así, por ejemplo, la simple decisión de quién se va
a beneficiar de un permiso de formación afecta a cuestiones tales como los
costes de producción, la estabilidad y funcionamiento de los equipos de
trabajo, la carga de trabajo, la prevención de accidentes, la calidad del
servicio, cumplimiento de plazos, etc..

Es importante señalar que históricamente y desde un punto de vista práctico, la

propia evolución que han experimentado los Departamentos de Recursos Humanos en
las empresas da la razón a los defensores de esta segunda opción, ya que estos
departamentos han ido perdiendo progresivamente el poder de decisión sobre un
número creciente de cuestiones que afectan al personal, de forma que la mayoría de las
unidades de personal operen básicamente como unidades tipo “staff”. No obstante en la
práctica empresarial es posible encontrar todo tipo de situaciones.

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 La Función de Personal en la Empresa. Características, Contenido y Evolución

3.2.- Las funciones del Departamento de Recursos Humanos como unidad “staff”

El hecho de que los Departamentos de Recursos Humanos operen como unidades

tipo “staff”, no significa que los profesionales en este campo adopten una actitud pasiva,
cómoda y poco comprometida en el desarrollo de su trabajo. Desde un punto de vista
teórico los Departamentos de Recursos Humanos, como unidades tipo “staff”,
desarrollan tres funciones: consejo, servicio y control.

- La función de consejo. Esta función consiste en suministrar

asesoramiento y consejo especializado a los directivos de línea en cuestiones y
decisiones que afectan al personal bajo su mando. Así, en las empresas de mayor
tamaño, los Departamento de Recursos Humanos suelen integrar profesionales de
múltiples especialidades: graduados en administración de empresa, psicólogos,
ingenieros, graduados en derecho, técnicos en prevención de riesgos laborales,
etc.

Dentro de la función de consejo cobra especial importancia el asesoramiento

a la Dirección General en el establecimiento de las políticas de recursos humanos
más adecuadas para la empresa. Se entienden por políticas de recursos humanos a
aquellos principios generales de actuación en los que se enmarcan las decisiones
en este campo. Estas políticas pueden hacer referencia a cuestiones muy variadas
tales como:

- El mayor o menor grado de estabilidad en el empleo que se ofrece a

los trabajadores.
- La preferencia por la promoción interna frente a la contratación
externa cuando se producen vacantes en la organización.
- Establecimiento de los criterios básicos utilizados para la promoción.
- El establecimiento de determinados sistemas de retribución más
adecuados para la orientación estratégica de la empresa.
- La externalización de actividades y funciones, etc.

- La función de servicio. Esta función hace referencia al desarrollo de

actividades y tareas específicos en el área de Recursos Humanos para toda la
organización y también bajo demanda de los responsables de las diferentes
unidades organizativas, desde la Dirección General hasta los niveles más bajos en
la estructura organizacional.

Entre los servicios que se prestan para toda la organización destacan los de
carácter administrativo. La administración del personal comporta una importante
carga de trabajo burocrático, en continua coordinación con las distintas unidades
organizativas, en cuestiones tales como:

- Trámites administrativos relacionados con la contratación.

- Confección de nóminas, seguros sociales y pago de salarios.
- Gestión de los expedientes de los trabajadores (trabajos
desempeñados dentro de la empresa, cursos de formación desarrollados,
calificaciones obtenidas en las evaluaciones periódicas del desempeño, etc.).

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 Recursos Humanos

Aparte de estas tareas burocráticas los Departamentos de Recurso Humanos

desarrollan con carácter periódico o bajo demanda ciertas actividades y tareas
fundamentales, que suelen variar de una empresa a otra, para una adecuada
gestión del personal, tales como:

- Planificación de las necesidades de personal (previsión de salidas,

nuevas contrataciones, etc.).
- Reclutamiento-selección.
- Elaboración de planes anuales de formación, y desarrollo de todas
las actividades propias del proceso formativo.
- Evaluación del desempeño de toda la plantilla.
- Elaboración de planes de carrera, desarrollo de actividades para
identificación del talento, etc.

La prestación de servicios especializados por parte del Departamento de

Recursos Humanos comporta una serie de problemas que son habituales en las
unidades tipo “staff”. Entre estos problemas destacan tres:

- De una parte, la competencia entre departamentos por hacerse con

unos servicios limitados y escasos.
- De otra, la demanda de servicios innecesarios o de trabajos que
posteriormente no son implementados por los departamento que los
solicitan.
- Finalmente, el interés por parte de los responsables de los distintos
departamentos por prescindir de los servicios del Departamento de Recursos
Humanos, para realizarlos directamente por sus unidades.

- La función de control. Esta función se desarrolla con el propósito de

garantizar un uso eficaz y eficiente de los recursos humanos de una organización,
así como del adecuado desarrollo de los diferentes procesos de Dirección de los
Recursos Humanos. Este control se efectúa fundamentalmente a través de dos
vías:

- De una parte, estableciendo el requisito de autorización previa por

parte del Departamento de Personal de las decisiones que adopten los
responsables de las diferentes unidades organizativas y que afecten a los
empleados bajo su mando (promociones, traslados, despidos, permisos
retribuidos, nuevas incorporaciones, etc.).

- De otra parte, recabando información mediante controles continuos y

mediante auditorías periódicas sobre determinadas cuestiones relativas al
personal (accidentes laborales, absentismo laboral, rotación de personal,
bajas por enfermedad, conflictos y quejas, productividad, grado de
satisfacción de los empleados, participación en acciones formativas, etc.). A
partir de esta información es posible la construcción de diversos indicadores
y ratios que se compararían con determinados estándares, a afectos de
identificar y valorar la eficacia y eficiencia en la dirección y uso de los
recursos humanos, así para la detección de problemas.

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3.3.- Los profesionales o especialistas en Dirección de Recursos Humanos.

Titulaciones y asociaciones profesionales

Como se ha indicado anteriormente, los perfiles profesionales de los especialistas

que trabajan en el área de recursos humanos son muy variados, lo cual se justifica por el
carácter multidisciplinar de la mayor parte de los procesos de Dirección de Personal. En
España, no obstante, los estudios que preparan más intensamente para estos cometidos,
sobre todo en tareas de gestión y/o administración, son los relativos al Grado en
Relaciones Laborales y Recursos Humanos, si bien también es frecuente encontrar al
frente de las unidades especializadas en materia de personal, así como formando parte
de sus equipos profesionales, a juristas, ingenieros, psicólogos, economistas, titulados
en Administración y Dirección de Empresas, etc. Muchos de estos profesionales han
complementado sus estudios con otros cursos de especialización en materia de personal.
También cabe destacar que la mayoría de los Directivos de Recursos Humanos poseen
formación de postgrado en la materia, seguidos por los MBAs (Máster en
Administración de Empresas).

En cuanto a las titulaciones que poseen los profesionales que prestan apoyo
administrativo a la función de personal en España, se encuentran fundamentalmente los
títulos de formación profesional de Técnico Superior en Administración y Finanzas y
Técnico en Gestión Administrativa. Estos títulos incluyen en sus planes de estudios
módulos formativos obligatorios de Administración de los Recursos Humanos. También
para este tipo de personal existe la posibilidad de acreditarse oficialmente mediante el
Certificado de Profesionalidad de nivel 3.

Los problemas más relevantes de la enseñanza en materia de Dirección de

Recursos Humanos en España han sido fundamentalmente dos:

- De una parte, la existencia de una cierta “colonización” de textos

elaborados en los EEUU sobre esta materia. De hecho, muchos de los manuales
utilizados en la actividad docente en España se limitan a reproducir las actividades
y prácticas de Dirección de Recursos Humanos desarrolladas en dicho país sin
realizar esfuerzo de adaptación alguno a la realidad española.

- De otra parte, se trata de una enseñanza que toma como referencia la

Dirección de los Recursos Humanos desarrollada en grandes empresas, olvidando
la importancia que las PYMES tienen en el tejido productivo de la mayoría de los
países y especialmente en España.

En el terreno profesional se puede afirmar que en la actualidad la función de

personal se encuentra plenamente consolidada en España, con retribuciones semejantes
a las de otras áreas funcionales, con asociaciones profesionales bien establecidas, como
es el caso de la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas – AEDIPE,
así como de la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos – AEDRH, y
con publicaciones periódicas tanto de carácter académico como profesional a escala
nacional e internacional.

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 Recursos Humanos

4.- La evolución de la función de personal en España

Como ocurre en cualquier otra área de la Dirección y Administración de

Empresas, la forma de desarrollar la función de personal en las empresas, así como las
prioridades con relación a los recursos humanos, no es algo estático, sino que se
encuentra en un continuo proceso de cambio y evolución. La forma de dirigir a los
recursos humanos hoy en día no tiene nada que ver con la forma en la que se dirigían
hace algunas décadas o incluso tan solo algunos años. La función de personal es un área
viva que se encuentra sujeta a la influencia de múltiples factores, muchos de ellos
interrelacionados. Entre estos factores destacan los siguientes:

- La situación económica general.

- Los cambios sociales.
- La innovación y el cambio tecnológico.
- El entorno legal, político y de relaciones laborales existente en cada
momento.
- La dinámica competitiva.
- El propio desarrollo teórico en el área de recursos humanos.
- La oferta disponible de servicios en materia de recursos humanos por parte
de empresas de consultoría.

Muchos de estos factores evolucionan de forma diferente de un país a otro, por lo

que también existen diferencias notables en la forma en la que ha evolucionado la
propia función de personal entre países. Igualmente, estas diferencias pueden producirse
de una rama de actividad a otra dentro de un mismo país.

En el caso de España, es posible identificar tres etapas en la evolución de la

función de personal: la etapa administrativa, la etapa de modernización de la función de
personal y, finalmente, la etapa estratégica.

4.1- La etapa administrativa

Esta etapa hace referencia a un período en el que la función de personal en las

empresas se caracteriza por los siguientes rasgos:

- Por centrarse casi exclusivamente en los aspectos administrativos y en el

cumplimento de las exigencias de carácter legal en la gestión de personal:
nóminas y seguros sociales, registros de personal, contratación, control de
horarios y asistencias, etc.

-Uso muy limitado de técnicas e instrumentos de Dirección de Recursos

Humanos, así como el desarrollo de muchos los procesos habituales en este
campo de manera informal y poco rigurosa.

- Su carácter reactivo, ya que las actuaciones en materia de personal casi

siempre se producían como respuesta a una necesidad o un problema, en vez de
prever y prevenir su aparición.

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 La Función de Personal en la Empresa. Características, Contenido y Evolución

- Finalmente, por el estatus limitado y los pocos recursos disponibles por

parte de las unidades especializadas en materia de personal en aquellas empresas
en las que éstas existían.

Aunque en otros países el final de esta etapa administrativa se sitúa entre

mediados de los 60 y mediados de los 70 del siglo pasado, en España esta etapa
administrativa se prolonga algunos años más hasta mediados de los 80. La mayor
duración de esta etapa en España puede explicarse por dos circunstancias:

- De una parte, por las especiales condiciones políticas, normativas, sociales

y económicas que se produjeron durante el régimen de Franco, que condicionaron
en gran medida la forma de desarrollar la función de personal. Durante este
período, la gestión del personal estuvo marcada en España, entre otros, por los
siguientes factores:

- La prohibición de los sindicatos libres y la realización de una

pseudo-negociación colectiva dentro de la Organización Sindical del
régimen con el control de la Administración. Este sistema contribuyó a la
existencia de unos salarios bases muy bajos, y al recurso intenso tanto a los
componentes variables del salario como a las horas extraordinarias.

- La existencia de una legislación laboral muy rígida que limitaba

fuertemente el uso de contratos temporales, y que al mismo tiempo imponía
fuertes restricciones para el despido de trabajadores.

- La situación económica general, caracterizada por una expansión

casi continua con períodos muy cortos de recesión.

- La existencia de una elevada protección frente a la competencia

internacional, junto a un fuerte grado de intervencionismo público en la
actividad económica: sectores altamente regulados, grandes empresas
públicas, existencia de monopolios en numerosos sectores productivos
(combustibles, energía eléctrica, transporte aéreo, telefonía, televisión, etc.).

Estos factores favorecieron un uso ineficiente del recurso trabajo y un

exceso de personal en las empresas, debido a que el ajuste en los costes de
producción se realizaba fundamentalmente por medio de la flexibilidad salarial.
Como consecuencia de todo lo anterior, el personal no era considerado como un
factor clave a dirigir, de forma que la función de personal en las empresas se
limitaba fundamentalmente al desarrollo de tareas administrativas.

- De otra parte, por la coincidencia de un largo período de estancamiento

económico que transcurre entre 1975 y 1985, unido a las enormes dificultades
generadas por la transición política, que no favorecieron la modernización de la
gestión empresarial y particularmente, de la función de personal en las empresas.
Durante este período:

- Se produjo un fuerte incremento de la presión sindical y de la

conflictividad laboral tras la legalización de los sindicatos libres que derivó,
a pesar de la severidad de la crisis, en un crecimiento de los costes salariales

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 Recursos Humanos

y de la Seguridad Social, en la reducción de los componentes variables de la

retribución, en la reducción de los abanicos salariales y, en el
establecimiento de límites legales y contractuales al uso de horas
extraordinarias así como en un encarecimiento de las mismas. Todo esto
provoca que se incrementen los costes laborales al mismo tiempo que se
pierde flexibilidad en la gestión del recurso trabajo y aumenta el número de
horas perdidas por huelga.

- Durante este período se mantienen las restricciones al despido y los

límites al uso de la contratación temporal. No es hasta 1984 cuando se
produce una reforma del Estatuto de los Trabajadores que incrementa la
flexibilidad externa y numérica de la mano de obra como consecuencia de
facilitar considerablemente la contratación temporal.

- El sistema productivo, muy afectado por la crisis, sigue

relativamente protegido de la competencia internacional.

Estas circunstancias no favorecieron la necesaria modernización de la función de

personal en las empresas españolas, que se mantuvo muy centrada en el desarrollo de
tareas administrativas y de carácter burocrático. Igualmente, durante este período la
prioridad de las empresas en materia de recursos humanos estuvo muy marcada por la
necesidad de hacer frente a la crisis económica, tratando eliminar el
sobredimensionamiento de las plantillas sin aumentar la conflictividad laboral y
moderando los incrementos en los costes laborales.

La firma de grandes Acuerdos Sociales que se alcanzaron durante la primera

mitad de la década de los 80 entre las organizaciones empresariales y sindicales y, a
veces también, con la participación de la Administración, tuvieron la virtud de
disminuir la conflictividad laboral y moderar el crecimiento de los salarios, sentando las
bases de la posterior actualización de la función de personal en España. Se trata de
acuerdos que proporcionaron directrices para la posterior negociación colectiva a escala
sectorial y de empresa.

4.2.- La etapa de modernización de la función de personal

Desde mediados de la década de los 80, se producen en España importantes

cambios políticos, sociales y económicos que estimulan la modernización de la
Dirección y Administración de empresas y, particularmente, el desarrollo de la función
de personal. Esta etapa se prolonga hasta mediados de la década de los 90. Durante la
misma la función de personal, que comienza a recibir la denominación de Dirección de
los Recursos Humanos, se caracteriza porque:

- De una parte, las actuaciones en materia de personal empiezan a adoptar

un carácter proactivo. Los procesos se desarrollan de manera continuada y
aplicando nuevas técnicas e instrumentos en la gestión del personal. Así, muchas
empresas comienzan a elaborar planes formativos de forma periódica, adoptar
sistemas de retribución basados en el desempeño, establecer planes de carrera,
aplicar técnicas complejas de reclutamiento y selección de personal, etc.

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 La Función de Personal en la Empresa. Características, Contenido y Evolución

- De otra parte y muy relacionado con lo anterior, desde un punto de vista

organizativo en estos años son cada vez más las empresas que crean unidades
especializadas en el área de recursos humanos, las cuáles se sitúan
preferentemente en los niveles más altos de la estructura organizativa, lo que
supone un incremento en el estatus de estas unidades dentro de la empresa, así
como de los recursos que tienen asignados.

Entre los cambios del entorno que en mayor medida contribuyeron a la

modernización de la función de personal destacan especialmente los siguientes:

- En primer lugar, el inicio en 1985 de un período de fuerte crecimiento

económico, interrumpido en 1991 por un período corto e intenso de crisis
económica, que dura hasta 1994. La preocupación de las empresas, al menos
durante el período expansivo, se centra nuevamente en la incorporación y
retención del personal, disponiendo además de una mayor holgura de recursos
para el desarrollo de la función de personal. La fuerte demanda de trabajadores
por parte de las empresas, sobre todo en el sector servicios, se ve satisfecha con la
progresiva incorporación de la mujer al mercado laboral.

- En segundo lugar, la progresiva apertura de España a la competencia

internacional que se inicia a mediados de la década de los 80 con el ingreso de
España en la Comunidad Económica Europea (hoy Unión Europea) en 1986. Este
hecho supuso un fuerte incremento de la inversión extranjera, con la entrada de
grandes empresas multinacionales que importan las prácticas de personal seguidas
en sus países de origen. Gradualmente estas prácticas se extienden por el resto de
empresas radicadas en España, a lo que contribuyen tanto los procesos
benchmarking como la actividad de las empresas consultoras internacionales que
se implantan en España en esos años. Unido al hecho político de la incorporación
a Europa, en España se lleva a cabo un proceso intenso de eliminación de medidas
proteccionistas y de adopción de medidas para la defensa y promoción de la libre
competencia.

- Finalmente, la mayor flexibilidad laboral de la que dispusieron las

empresas como consecuencia de la reforma laboral de 1984, al final de la etapa
anterior, y que se tradujo en un fuerte incremento de la contratación temporal en
detrimento de la de carácter indefinido. Adicionalmente, al final de esta etapa de
modernización se produjo la Reforma Laboral de 1994, que incrementó aún más
la flexibilidad laboral en las empresas, y en la que, entre otras medidas, se
autorizaron las empresas de trabajo temporal, hasta entonces prohibidas en
España. Estas actuaciones dieron lugar a un mercado de trabajo dual, en el que
muchas empresas establecieron prácticas diferentes para su personal fijo (que
sería el “núcleo” de la plantilla o del personal) y para el personal temporal (que
sería la “periferia”). Las personas que forman parte de este “núcleo” se benefician
de una mayor estabilidad en el empleo, de salarios competitivos, planes de
carreras, planes de formación, etc. En cambio, el personal que forma parte de la
“periferia” tiene mayor inseguridad en el empleo, salarios más bajos, participan en
menor medida en los planes formativos de las empresas, están excluidos de los
planes de carreras, etc.

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 Recursos Humanos

4.3.- La etapa estratégica de la función de personal

Bajo la denominación de “etapa estratégica” se hace referencia a un período que

se inicia desde mediados de la década de los 90 y que se caracteriza por un cambio
fundamental en el papel que el área de recursos humanos desempeña en las empresas,
adquiriendo un mayor protagonismo desde un punto de vista estratégico. Este cambio ha
estado motivado por tres circunstancias fuertemente interrelacionadas entre sí:

- En primer lugar, la intensificación del proceso de globalización e

internacionalización de la actividad económica a escala mundial, favorecido, entre
otras cuestiones, por la eliminación de barreras proteccionistas y de las trabas al
flujo internacional de bienes, servicios, personas y capitales, así como a las
mayores facilidades y reducción de costes de transporte.

- En segundo lugar, la aceleración de los procesos de innovación y de

cambio. Si bien estos procesos han acontecido desde tiempos históricos, lo que
caracteriza en la actualidad a estos procesos es precisamente el ritmo al que se
producen. El cambio ha pasado de ser gradual a radical. En algunos casos la
innovación y el cambio se producen de tal forma que de un día para otro,
empresas históricas, líderes en sus sectores y fuertemente implantadas pierden el
liderato, son expulsadas de sus mercados o incluso llegan a desaparecer. En
algunos casos las innovaciones provocan la desaparición de ramas de actividad al
completo.

- Finalmente, por el desarrollo y fuerte difusión de las tecnologías de la

información y comunicación (TICs). A este respecto, las redes informáticas, la
difusión de internet, los dispositivos móviles, la interconexión entre bases de
datos y más recientemente el big data, la inteligencia artificial, el internet de las
cosas etc., han tenido importantes consecuencias en el sector empresarial a todos
los niveles.

Estas circunstancias han provocado que en muchos sectores sea fundamental la

capacidad de adaptación a los continuos cambios del entorno. Dado que esta capacidad
descansa en gran medida en los recursos humanos, la función de personal ha ido
adquiriendo en muchas empresas un protagonismo estratégico del que no gozaba
anteriormente, teniendo las siguientes consecuencias sobre la función de personal:

- En primer lugar, en un número creciente de organizaciones la unidad de

personal se ha convertido en “socio estratégico” de la Dirección General. Esto
quiere decir que, de una parte, la opinión del responsable de recursos humanos se
tiene muy en cuenta a efectos de formular las estrategias empresariales y, de otro,
las prácticas y políticas de recursos humanos son fundamentales para la
implantación con éxito de tales estrategias.

- En segundo lugar, las prácticas de recursos humanos se orientan en

muchas organizaciones a generar un ambiente de trabajo que favorezca la
innovación y la adopción de nuevas tecnologías, así como al logro de unos niveles
elevados de flexibilidad que permitan la adaptación a los continuos cambios del
entorno. Entre los cambios más relevantes que han afectado a la función de
personal destacan los siguientes:

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 La Función de Personal en la Empresa. Características, Contenido y Evolución

- De una parte, han ido ganando terreno el trabajo en grupo o en

equipos multidisciplinares, el establecimiento de sistemas de retribución
basados en los resultados del grupo o de la empresa, las actuaciones para
mejorar la comunicación interna y la creación de redes sociales internas y
externas (networking), una mayor preocupación por la existencia de un buen
clima de trabajo que favorezca la comunicación y el intercambio de
información, etc. A esto hay que unir el hecho de que en la actualidad las
empresas tienen estructuras más planas en las que la jerarquía pierde su
tradicional importancia. Además, la experiencia pierde valor en beneficio de
la capacidad de aprendizaje y de adaptación de los trabajadores.

- De otra parte, en la mayoría de los países industrializados se ha

producido un crecimiento en el denominado “empleo atípico o no estándar”,
que incluye fórmulas de contratación tales como: el trabajo a tiempo parcial,
el empleo temporal, los trabajadores cedidos por empresas de trabajo
temporal, el trabajo autónomo o “free lance”, entre otras figuras.

- En tercer lugar, para lograr mayores niveles de competitividad, con más

frecuencia las empresas desarrollan estrategias organizativas como el downsizing
o el rigthsizing, que suelen cristalizar en reducciones considerables de personal, lo
cual resulta paradójico teniendo en cuenta la importancia estratégica de este
recurso. En esta línea, se suprimen capas jerárquicas enteras, se eliminan líneas de
negocios y se producen movimientos corporativos de fusión, absorción,
adquisición y alianzas que normalmente se saldan con reducciones de personal de
todos los niveles, aunque con posterioridad se vuelva a contratar sobre bases
diferentes. Igualmente, en los últimos años se ha intensificado el recurso al
outsourcing o externalización que está afectando a muchas de las actividades de la
empresa incluyendo las de la función de personal.

- Finalmente, el desarrollo y fuerte difusión de las tecnologías de la

información y comunicación (TICs) han tenido importantes consecuencias sobre
múltiples actividades de las organizaciones incluyendo las que se desarrollan en el
área de recursos humanos. Las TICs han tenido un gran impacto en la forma de
desarrollar el trabajo y también muchas actividades de recursos humanos en
cuestiones tales como: el teletrabajo, el reclutamiento y la selección de personal
donde han surgido conceptos tales como el e-reclutamiento, reclutamiento 2.0,
etc.; la formación (e-learning), la integración de personal, etc., así como en la
comunicación interna y la difusión de información dentro de la empresa. Muchas
organizaciones, especialmente de servicios (comunicaciones, finanzas,
consultoría, etc.) han trasladado carga de trabajo a países en vías de desarrollo o
con menores costes laborales, favoreciendo de esta forma los procesos de
deslocalización (offshoring).

En España, además de estos cambios, durante esta etapa se han producido una
serie de circunstancias que han tenido un importante impacto sobre la función de
personal. Entre estas circunstancias destacan las siguientes:

- En primer lugar, la evolución de la economía y del mercado de trabajo

desde mediados de los 90 hasta la actualidad, con una etapa de fuerte crecimiento

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 Recursos Humanos

económico desde 1994 hasta finales de 2007, una fase de estancamiento-recesión

desde 2007 hasta finales de 2013, y finalmente, un nuevo ciclo de crecimiento
económico que se inicia en 2014 y que dura hasta la irrupción de la reciente
pandemia. Durante este último ciclo de expansión, aunque la tasa de paro
(porcentaje que representan los desempleados con respecto a los activos) se
reduce, se mantiene relativamente elevada. Obviamente, la situación económica
condiciona las prácticas de Dirección de los Recursos Humanos que llevan a cabo
las empresas. Durante la crisis se ha puesto más énfasis en la contención de costes
laborales, en vincular los salarios con la productividad, en la reducción de tiempos
de trabajo con la consiguiente reducción de los salarios, en gestionar las salidas de
personal, etc. En cambio, en períodos de crecimiento se hace más hincapié en los
procesos de reclutamiento-selección, el diseño de sistemas de retribución que
permitan atraer y retener a los trabajadores, en la formación de nuevos empleados,
etc.

- En segundo lugar, durante todo este período el mercado de trabajo se ha

caracterizado en España por la existencia de unas tasas de temporalidad muy
elevadas, que tienen su origen en etapas anteriores. A pesar de que a partir de
1997 se han sucedido diversas reformas laborales que han tenido entre sus
objetivos fundamentalmente reducir estas tasas, los logros en este terreno han sido
muy limitados. Esta dualidad del mercado de trabajo sigue teniendo reflejo en las
prácticas de Dirección de Recursos Humanos en muchas empresas españolas.

- En tercer lugar, y muy vinculado al período expansivo que se inicia en

1994, a finales de la década de los 90 se produce en España un incremento
considerable de la población inmigrante, y que supone la llegada de personas con
culturas y religiones muy diferentes. Esta diversidad social en el terreno étnico,
racial, cultural, religioso, etc., termina por trasladarse al interior de las
organizaciones y exige formas de gestión y políticas de Dirección de los Recursos
Humanos que tengan presente esta realidad. El objetivo es lograr que esta intensa
diversidad no se convierta en una fuente de tensiones y problemas, sino en una
fuente de creatividad y de flexibilidad.

- En cuarto lugar, desde mediados de los 90 continúa el proceso de

internacionalización de la economía española iniciado en la década anterior, si
bien en esta etapa se caracteriza por la salida al exterior de las grandes empresas
españolas. En la actualidad la mayoría de las empresas cotizadas en España son
empresas multinacionales con centros de trabajo en países muy diferentes. Este
hecho plantea también un problema de diversidad al tener que gestionar la
actividad laboral de personas de países y culturas diferentes y plantea también el
problema de la gestión de los trabajadores expatriados. Durante los años de la
crisis económica en España de 2007 a 2013, muchas empresas intensifican su
actividad internacional, y se produce la salida al exterior de numerosas PYMEs.

- Finalmente, en los últimos años se ha producido un aumento de la

sensibilidad social en torno a ciertos problemas que afectan con especial
intensidad a la Dirección de Recursos Humanos. La evolución de los valores
sociales ha dado lugar a que en la actualidad, sean objeto de intensa preocupación
problemas como el acoso laboral (mobbing y bossing), el acoso sexual en el
trabajo, la discriminación (por razones de sexo, raza, religión, orientación sexual,

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 La Función de Personal en la Empresa. Características, Contenido y Evolución

etc.), las dificultades para conciliar la vida familiar y laboral, salud laboral, etc. Se
trata de problemas que se dan en muchas empresas y que exigen de actuaciones
concretas que entran dentro del campo de acción de la Dirección de los Recursos
Humanos.

5.- La externalización de la función de personal

El outsourcing o externalización hace referencia a la contratación con empresas

externas de actividades productivas o de servicios sobre bases de continuidad. Tanto en
España como en los países de nuestro entorno, tareas y funciones que tradicionalmente
se desarrollaban internamente, y por ello, por personas con las que la empresa tenía una
relación laboral, pasan a ser ejecutadas por empresas externas con las que se mantiene
una relación mercantil. Esta externalización afecta siempre a las unidades especializadas
en materia de recursos humanos ya que el personal deja de formar parte de la plantilla
de la empresa, con lo que estas unidades reducen sus competencias con respecto al
mismo. La externalización o el outsourcing de algunas de las actividades de la empresa
han crecido muy rápidamente desde la década de los 80. No obstante, las actividades en
materia de personal se habían mantenido al margen de esta tendencia. Generalmente
solo se externalizaban ciertas actividades tales como limpieza, mantenimiento,
publicidad, servicios de restauración, etc., sin excluir las actividades de producción en
algunos casos. Progresivamente las tareas y funciones externalizadas se han ido
ampliando hasta afectar a las propias actividades de personal.

Durante la denominada etapa “estratégica” se ha producido una extensión del

outsourcing en materia de recursos humanos en un doble sentido, por un lado, se ha
incrementado el número de empresas que externalizan y, por otro, se ha ampliado el
número de actividades de la función de personal que son objeto de outsourcing.
Importantes empresas españolas, con Departamentos de Recursos Humanos
consolidados, externalizan la confección de nóminas, la formación, la gestión de
expatriados, la prevención de riesgos laborales, la selección de personal, la valoración
del desempeño, el desarrollo de planes de carrera, etc. No obstante, en materia de
recursos humanos hay que diferenciar entre la prestación de servicios ocasionales por
parte de las empresas consultoras y la externalización. Ésta última requiere que la
actividad se desarrolle por empresas externas sobre bases de continuidad y durante un
periodo de tiempo de cierta entidad.

El outsourcing de recursos humanos se puede realizar mediante diversas

modalidades. Así, incluye a la tradicional contrata de servicios de cierta duración, donde
una empresa realiza directamente ciertas actividades concretas para un cliente
(outsourcing simple), y otras formas de externalización más complejas, como pueden
ser: el outsourcing en cadena, donde la empresa contratista subcontrata o externaliza a
su vez con otras empresas y así sucesivamente, o los “centros de servicios compartidos”
en los que una actividad de personal se lleva a cabo para varias empresas clientes que
previamente se han puesto de acuerdo para contratar este servicio (por ejemplo:
empresas situadas en un mismo edificio que comparten el control horario de su
personal) o cuando un grupo de empresas crea una filial para que lleve a cabo la función
de personal para todo el grupo (outsourcing mediante filiales).

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 Recursos Humanos

Desde un punto de vista teórico se han ofrecido argumentos para justificar el

recurso al outsourcing por parte de las empresas. Estos argumentos se pueden agrupar
en cuatro grandes enfoques no excluyentes entre sí:

- El “enfoque de las actividades claves” considera la externalización como

una oportunidad para el Departamento de Recursos Humanos, al ceder las
actividades menos relevantes de la gestión y centrarse en los aspectos más
estratégicos y claves de la empresa relacionados con la función de personal. Este
enfoque considera que las actividades de personal se pueden dividir en dos
grandes grupos: por un lado, las actividades claves o centrales y por otro, las
actividades periféricas que aportan poco valor añadido. Desde esta perspectiva, la
empresa debe centrarse en el primer grupo de actividades, externalizando o
cediendo las periféricas, ya que de esta forma liberará recursos internos para
ocuparse mejor de las actividades claves o estratégicamente importantes.

Este enfoque se basa en algunas ideas propuestas por la Teoría de Recursos

y Capacidades. Esta teoría sostiene que el desarrollo de ventajas competitivas
sostenibles se encuentra relacionado con el logro de recursos y capacidades
valiosos, desde la óptica de la dinámica competitiva, escasos, difíciles de imitar y
transferir y que permitan a la empresa apropiarse de la renta generada por los
mismos El enfoque de las actividades claves considera que las empresas deben
conservar aquellas actividades consideradas estratégicas y desprenderse de las
menos importantes.

También apoya a este enfoque la idea de que para convertir al Director de

Recursos Humanos en un “socio estratégico” es conveniente que no se “distraiga”
con las actividades menos relevantes. Estudios empíricos constatan que aquellas
organizaciones en las que el director de la unidad de personal participa
activamente en la estrategia de la empresa externalizan un mayor número de
actividades de la función de personal.

- El “enfoque de la eficiencia” considera que la intensificación de la

competencia presiona a las organizaciones a ser más agresivas en materia de
ahorro de costes, lo que conlleva a que en el área de personal todas aquellas
actividades que puedan contratarse en el mercado a un menor coste deban ser
siempre externalizadas. De acuerdo con la Teoría de los Costes de Transacción los
costes en los que incurre una empresa cuando desarrolla internamente sus
actividades están integrados por los denominados costes de producción y los
costes de transacción internos (que según algunos autores serían los costes que se
derivan de organizar la actividad económica dentro de la empresa). En cambio los
costes de contratar estas actividades en el exterior estarían integrados por el precio
establecido por el suministrador del servicios más los denominados costes de
transacción externos (información, negociación, elaboración del contrato, costes
del oportunismo y costes de control, etc.). Según esta Teoría, la empresa optará
por el outsourcing cuando los costes de la externalización sean menores que los
de desarrollar la actividad internamente.

Desde la perspectiva de los especialista en materia de personal la aplicación

de esta orientación puede ser vista como una amenaza, por la pérdida de
competencias y de control de actividades a que puede dar lugar, así como por la

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 La Función de Personal en la Empresa. Características, Contenido y Evolución

reducción de presupuesto e incluso de empleo y, por tanto, de status dentro de la

organización. La percepción de esta amenaza puede dar lugar a comportamientos
de obstrucción, inhibición y desconfianza por parte de los empleados del
departamento de personal de la empresa que recurre al outsourcing.

- El “enfoque de la flexibilidad organizativa”, considera al outsourcing

como un mecanismo para lograr flexibilidad organizativa de la unidad de personal
ante fluctuaciones de la demanda de sus servicios. La flexibilidad derivada del
outsourcing permite a la empresa reducir o ampliar las personas y recursos que se
dedican a las actividades de la función de personal de forma rápida y eficaz.
Obviamente, este enfoque también puede dar lugar a que el outsourcing sea
considerado por los especialistas en materia de personal como una amenaza a su
estatus en la empresa. Actualmente, este enfoque ha cobrado especial relevancia
por las profundas transformaciones que se están produciendo tanto en el entorno
como en el seno de las organizaciones, las cuales están motivadas entre otras por
la aceleración del cambio tecnológico, la introducción de las nuevas tecnologías
de la comunicación y la globalización de los mercados. Estas transformaciones y
la rapidez con que se están produciendo, están cambiando radicalmente la forma
de gestionar las empresas, haciendo depender en gran medida el éxito y la
supervivencia de las organizaciones de su capacidad de respuesta y anticipación
ante los cambios. En este sentido, la flexibilidad organizativa adquiere un mayor
interés y es considerado como uno de los recursos estratégicos más importantes
con que cuentan las organizaciones.

- El “enfoque del conocimiento” explica aquellos casos en los que la

empresa externaliza actividades en materia de personal por razones de falta de los
conocimientos necesarios para realizarlas internamente. Esta razón puede ser
particularmente pertinente para las PYMES dado que es más probable que no
tengan en su plantilla a los expertos y especialista necesarios. Algunos autores
consideran que las organizaciones más jóvenes son más proclives a usar el
outsourcing en la función de personal que las empresas con más años de
antigüedad que han podido dotarse de los conocimientos necesarios para el
desarrollo de las diversas actividades en materia de personal.

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