OrgRRHH - PARTE 2 Recursos Humanos

PARTE II: RECURSOS HUMANOS 1
Rafael Castaño Sánchez
PARTE II: RECURSOS HUMANOS

Rafael Castaño Sánchez
TEMA 6: LA GESTIÓN DE PERSONAS

EN LA SOCIEDAD DEL
CONOCIMIENTO
6.1 Evolución histórica de la gestión de RR.HH.
La Gestión de los Recursos Humanos está afectada, como todas las funciones directivas,
por las profundas transformaciones que están afectando a la organización empresarial,
consecuencia de los cambios en el entorno económico y social. Igualmente, está afectada
por el cambio en el papel de las personas en la empresa, que han pasado de ser unos
recursos a corto plazo, sustituibles, a constituir la ventaja competitiva por excelencia de
la organización.
Exigencias como las siguientes, obligan a efectuar una revisión de los modelos
tradicionales de Gestión de los Recursos Humanos y adaptarse a las nuevas
circunstancias con sentido de la anticipación:
▪ Calidad y servicio al cliente.
▪ Flexibilidad de respuesta ante cambios.
▪ Innovación continua en el tiempo.
▪ Máxima eficacia en los sistemas organizativos y de producción.
▪ Orientación hacia la consecución de objetivos y desarrollo de competencias.
▪ Involucración, comunicación, motivación, gestión de los mandos

intermedios.
A esta nueva gestión se le exigirá en el futuro:

1º) Una mayor tecnificación en los procedimientos a aplicar en la gestión y resolución
de problemas relacionados con RR.HH. en las organizaciones de trabajo.
2º) Una mayor atención al desarrollo de las personas que colaboran en la consecución
de estos objetivos.
3º) Una mayor y cada vez más evidente eficacia en la participación de técnicos y
profesionales en el campo de la Gestión de RR.HH., en todos sus ámbitos,
plenamente integrados en la gestión estratégica de la empresa.
Evolución histórica de la Gestión de Recursos Humanos:
1º) Período en que predomina el contenido administrativo:

La función de Personal comenzó siendo puramente administrativa, en el sentido de
llevar los registros y controles sobre el personal y de supervisar las normas

establecidas. Esta etapa se caracteriza por:
▪ Una dirección de la Empresa fuertemente jerarquizada, con esquemas

verticales.
▪ Un mercado laboral abierto, con abundancia de mano de obra y dificultad de
contratación de cuadros bien preparados.
▪ Un marco legal simple, con decretos restrictivos y políticas salariales rígidas.
▪ Marco social escasamente conflictivo.
▪ Carencia de dinámica sindical abierta.
▪ La administración de la disciplina la gestiona directamente el Jefe de Personal
con total o parcial inhibición de la línea de mando.
2º) Período en que predominan las Técnicas de Personal. Etapa del Desarrollo,
Económico y Social:
El nacimiento de la empresa compleja, en el sentido de complejidad organizativa y
técnica y de volumen importante de producción y venta, trae consigo la apertura de
la segunda fase. Tipo de gestión de RR.HH.:
▪ Se tecnifican determinadas funciones, sobre todo Selección, Formación y

adaptación del personal.
▪ El Departamento de RR.HH. se empieza a configurar como un servicio de
Asesoramiento con profesionales del área.
▪ Empieza a cobrar interés la Psicología Industrial y del Trabajo.
▪ Se introduce la colaboración de otros especialistas, como Psicólogos, Sociólogos,
Asistentes Sociales, etc.
3º) Período de integración. Mercados competitivos globales:

En esta etapa es necesario, además, tener un personal adaptable a situaciones nuevas,
profesionales y organizativas. La Gestión de RR.HH. debe tener en cuenta aspectos
tales como la identificación con la cultura organizativa, la integración en el equipo, la
confianza mutua, capacidad de adaptación, etc. Los factores que determinan la
dinámica empresarial en esta etapa se pueden resumir en los siguientes:
▪ Fuerte dinámica social: cualificación creciente, movilidad, etc.

▪ Evolución tecnológica, nuevos dimensionamientos de la empresa, cambios en
los estilos de dirección.
▪ Nueva legislación laboral.
▪ Cambio de los valores sociales, éticos y morales.
▪ La responsabilidad de los problemas humanos se integra en la línea de
mando.
▪ Predominio de la capacidad negociadora.
Las características de la Gestión actual se podrían resumir en los siguientes puntos:

▪ Adaptación al cambio.
▪ Autoridad basada en profesionalidad, aptitudes y actitudes.
▪ Enriquecimiento de tareas. Polivalencia.
▪ Flexibilidad y juicio por resultados.
▪ Primacía de los elementos motivacionales.
▪ Desarrollo de las personas.
▪ Mayor colaboración de los individuos y grupos.
▪ Mayor iniciativa y creatividad.
Evolución histórica de los recursos humanos en España:
La concepción que hoy en día tenemos de los recursos humanos aquí en España, así
como en el resto del mundo es bastante reciente y está relacionada, entre otros factores,
con el desarrollo de la Psicología Laboral como ciencia. Si tenemos en cuenta que la
Psicología es una ciencia bastante joven, no puede sorprendernos que la Psicología del
Trabajo (rama de la Psicología especializada en los Recursos Humanos) tenga una
historia algo breve.
Aunque no es posible señalar una fecha exacta en la que se pueda situar el inicio de esta
disciplina, generalmente se ha quedado en acordar, que las primeras aplicaciones de la
Psicología al mundo del trabajo fueron realizadas a comienzos del siglo XX. Sin embargo,
veremos como ya en el año 1575 hay señales en España que versan sobre la idea de elegir
a la persona idónea para cada puesto de trabajo.
La evolución e historia de los recursos humanos en nuestro país viene unida y está
marcada por una serie de acontecimientos, que nos permiten establecer unas épocas
determinadas en gran parte por los estudios sobre la materia y el ambiente
socioeconómico de cada periodo: los inicios de la Psicología del Trabajo (comienzos del
siglo XX), la Primera Guerra Mundial, los años posteriores a ese conflicto bélico y el
momento actual.
En los años 60 se empieza a extender en España la denominación “función de personal”,

más flexible que la hasta entonces tradicional “jefaturas de personal”, y más adaptada
también a la nueva concepción de las llamadas “relaciones humanas” que llega a nuestro
país desde los Estados Unidos como parte de un mensaje de productividad y
modernidad, que aconseja revisar el carácter administrativo de la organización del
personal de las empresas españolas de aquellos años, dedicadas únicamente a la
administración del personal.
Actualmente, podemos hablar de una nueva gestión de los recursos humanos en España,
ya que los factores fundamentales, el hombre y el trabajo, han cambiado mucho, debido
a que han tenido que adaptarse a un entorno en constante cambio, encaminado a
conseguir el logro mediante el uso adecuado del capital humano.
En consecuencia, los gerentes de recursos humanos se plantean retos, los cuales están
orientados hacia el diseño de sus propias estructuras organizacionales, creadas y
especialmente desarrolladas para planificar y guiar los programas de mejoramiento
profesional, lo cual constituye una base importante para mantenerse en una continua
búsqueda de nuevos aprendizajes, que facilite la innovación en la organización. Estas
estructuras son un vehículo que le permite al individuo mantenerse actualizado
técnicamente y, al mismo tiempo, interrelacionado con todos los procesos de la
organización.
Por lo antes planteado, se pretende señalar un nuevo enfoque que exige que el trabajador
asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta en actor de su
proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias necesidades en función
de los requerimientos del trabajo mismo.
De un enfoque de personal a otro de recursos humanos en España:
Podemos considerar que es en la segunda mitad de los años 80, cuando se empiezan a
cambiar los títulos de las obras que, hasta ese momento, se habían denominado
dirección de personal, al nuevo término de dirección de recursos humanos y, como
consecuencia, también se modifican las etiquetas en las organizaciones, comenzándose a
hablar de directores de recursos humanos, en lugar de directores de personal o jefes de
personal.
En los años 90 se produce el gran “boom” y, a partir de ese momento, cada vez es más
difícil encontrar empresas en las que exista una dirección denominada de personal.
El hecho de adoptar un enfoque de recursos humanos en las empresas debería conllevar

un cambio de filosofía, un cambio conceptual y un cambio de actuación. Por tanto el
cambio implica mucho más que un simple cambio de nombre ya que, en general, se
puede hablar de dos enfoques contrapuestos:
1º) En el planteamiento de personal, que normalmente se ha llamado tradicional, y

que está en completa vigencia hasta la década de los 80, se considera que los dos
bandos denominados capital y trabajo son incompatibles y el personal es un coste y,
como tal, es preciso reducirlo todo lo que sea posible. Las consecuencias de este
planteamiento son unas relaciones de “enfrentamientos”, de conflictos, que se suelen
reflejar en la gran cantidad de energía organizacional desperdiciada en todo tipo de
discusiones, negociaciones y enfrentamientos, a causa de la desconfianza mutua
entre los dos bloques. La pregunta que nos podemos plantear es: una organización
donde se defienden estas posturas, ¿puede ser competitiva?
2º) En el planteamiento de recursos humanos, se defiende una verdadera sinergia

entre lo social y lo económico, dado que las personas son las consideradas como el
principal recurso competitivo de la empresa que, por tanto, es preciso optimizar. En
este caso, las relaciones dejan de ser de “enfrentamiento”, para pasar a ser de
colaboración. La organización no está dividida y es del capital. Por el contrario, la
empresa está formada por un personal integrado. Es claro que sólo podrán ser
competitivas las organizaciones que adopten esta postura.
6.2Características de la Gestión Actual.
Como ya hemos comentado anteriormente, las principales características de la gestión de

RR.HH. en las empresas actuales serían las siguientes:
▪ Adaptación al cambio.
▪ Autoridad basada en profesionalidad, aptitudes y actitudes.
▪ Enriquecimiento de tareas. Polivalencia.
▪ Flexibilidad y juicio por resultados.

▪ Primacía de los elementos motivacionales.
▪ Desarrollo de las personas.
▪ Mayor colaboración de los individuos y grupos.
▪ Mayor iniciativa y creatividad.
En su mayoría, las organizaciones, tanto públicas como privadas, se han planteado la

necesidad de elevar los niveles de productividad y competitividad mediante la
incorporación de nuevas tecnologías, la modificación de sus procesos productivos y
formas de organización del trabajo, así como el diseño de nuevas estrategias económicas
adaptadas a las nuevas realidades. Estas nuevas estrategias y formas de organización del
trabajo permiten una mayor versatilidad de las funciones gerenciales. En cuanto a la
actividad específica de Recursos Humanos, también se observan cambios fundamentales
en el nuevo enfoque que se le ha dado a esta función. Se trata ahora de un enfoque global
que permite vincular las actividades que le son propias, con todas las funciones motoras
de la organización, permitiendo así una visión más integral del negocio y una mayor
contribución a la efectividad de la empresa.
El planteamiento antes señalado considera que los cambios están conformando un nuevo
tipo de cultura organizacional, caracterizada por una nueva manera de pensar y de
visualizar la organización, por una nueva manera de desarrollar las actividades, y una
actitud abierta hacia la innovación y la creatividad. Esto significa que la función de
Recursos Humanos debe desarrollar habilidades y actividades para reforzar y mantener
en todo el personal, incluyendo los directivos y mandos, un alto espíritu de compromiso
con la organización, lo cual requiere del diseño de estrategias o formas de acción que día
a día refuercen la cultura del cambio hacia la excelencia.
Para lograr este enfoque integral, es necesario que los directivos tengan una visión
diferente acerca de su papel como motores de la organización y que sean proactivos en
su desempeño. Son aquellos que se sienten comprometidos con la organización y se
caracterizan por:
1º) Inspirar una visión compartida en la organización e implicar a sus miembros en el

proyecto común de empresa.
2º) Determinar los valores culturales y filosofía de la empresa.

3º) Desarrollar un proceso de dirección estratégica para desarrollar el plan de acción
con el objeto de alcanzar la visión y las estrategias necesarias.
4º) Desarrollar un proceso de seguimiento y evaluación de los objetivos y metas
estratégicas, ligados a la visión y valores organizacionales.
Hoy en día resulta evidente que las organizaciones son el resultado directo de la acción
de la gente que allí trabaja; de aquí la importancia del recurso humano. La realidad
indica que esa importancia no se traduce siempre en el desarrollo de sistemas y políticas
para garantizar la confiabilidad, la motivación y la flexibilidad de tales recursos. Por el
contrario, muchas veces el área de recursos humanos es la que menos participa en las
decisiones coyunturales de la organización. Lo que más ayuda a la organización a
alcanzar el éxito en sus procesos es contar con gente altamente preparada e identificada
con la organización.
Pero en la actualidad prevalece una evidente ausencia de planificación de Recursos

Humanos y de diseño y definición de políticas específicas que sirvan de apoyo a la
formalización de procedimientos y normas. En este sentido, es importante señalar que el
área de Recursos Humanos debe asumir un liderazgo claro, explicar las razones y los
procesos del cambio, y propiciar la capacitación y comunicación permanente y
sistemática. Debe convertirse en socio del negocio y contribuir en la eficiencia y eficacia
organizacional. Para ello, es necesario que se convierta en asesora, que propicie y haga
comprensible el proceso de cambio tanto a directivos como a empleados.
Uno de los aspectos más relevantes de la gestión de Recursos Humanos es el desarrollo
de actitudes y habilidades personales, necesarias para alcanzar un desempeño óptimo,
con el objetivo final de contribuir a la consecución de los resultados empresariales,
ganando en profesionalidad y motivación, lo cual contribuye a reducir la rotación de
personal, a aumentar la flexibilidad y generar valor, todo lo cual potencia su
competitividad.
Las condiciones actuales han determinado que más allá de una simple relación causal
entre la cultura organizacional, el cambio y el impacto de la tecnología en la gestión de
Recursos Humanos, lo que existe es una vinculación recíproca entre todos los elementos,
que generan desafíos permanentes implícitos en los retos que debe enfrentar toda
organización. La premisa anterior permite destacar que la gestión empresarial tiene

sentido en la medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se
requiere una amplia dosis de creatividad para el manejo y control de un entorno tan
cambiante.
Las organizaciones que han logrado adaptarse con éxito muestran 3 aspectos
importantes:
1º) Destacan que la mejor forma de aumentar la efectividad es haciendo las cosas de
manera diferente a la forma tradicional, incorporando así el cambio como una
constante en el funcionamiento organizacional.
2º) El énfasis puesto en la investigación de nuevos enfoques y estilos de dirección
para adaptarlos a su funcionamiento.
3º) La inversión en la formación y reciclaje del personal es otro aspecto de especial
significación, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de transformación.
La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de

problemas sociales, de clientes exigentes, de rígidas leyes ambientales, e inmerso en un
creciente proceso de globalización, hace que trabajar por trabajar sea hoy insuficiente. Lo
que se requiere para ser más competitivo es dinamismo, es decir, energía orientada hacia
el logro de los objetivos. Hay que romper los paradigmas tradicionales, probablemente
muy útiles en el pasado, pero que han perdido sentido con el tiempo, por nuevas reglas,
acordes con los tiempos que corren y muy útiles para satisfacer las exigencias del futuro.
La integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente
disposición a aprender y cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de
las estructuras organizacionales, la disminución de los niveles jerárquicos y puntos de
control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicación, etc., son algunas de las
nuevas reglas.
En este escenario de cambio, se puede vislumbrar que la Gestión de Recursos Humanos

cobra en la actualidad un papel fundamental en la transformación de las organizaciones.
Esto requiere una redefinición del papel de Recursos Humanos dentro de cualquier
organización para adaptarse a las nuevas circunstancias, teniendo en cuenta, entre otros,
los siguientes aspectos:
1º) Fomentar programas de sensibilización al colectivo organizacional, con la

finalidad de educar a las personas para que internalicen la cultura organizacional
como ventaja competitiva en la gestión empresarial.
2º) Considerar como un elemento vital el conocimiento que tiene el personal, para
llevar adelante los cambios requeridos por las organizaciones.
3º) Promover el desarrollo personal y profesional para que la gente esté en capacidad
de construir nuevos esquemas de aprendizaje.
4º) La Gestión de Recursos Humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio,
considerándolo como herramienta estratégica para el logro del éxito organizacional.
Esto significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los
procesos, tener orientación al cliente, y ser capaz de anticipar y actuar de manera
proactiva. Es decir, mantener una visión de futuro para anticipar los cambios y las
destrezas para planificar, dirigir y evaluar estos procesos.
5º) Plantear nuevas estrategias con visión a buscar aplanamiento de las estructuras
organizacionales, con la finalidad de lograr una disminución de niveles verticales y
de supervisión gerencial, logrando mejor comunicación y mayor flexibilidad.
Enfoque de personal versus enfoque de recursos humanos:
Hablaremos de una serie de diferencias entre la dirección de personal y la de recursos

humanos, pero la más básica es que en el enfoque de recursos humanos la persona deja
de ser un coste para convertirse en el principal recurso competitivo de las mismas, por lo
que es preciso darles la libertad y oportunidad necesarias para poder aportar todo su
potencial al desarrollo de la empresa.
Si nos fijamos en lo que ha ocurrido con la mayoría de las empresas en España, por
ejemplo con los bancos, podemos ver como únicamente siguiendo la publicidad, el
producto que ofrecía un banco es rápidamente igualado o superado por el producto de
otro. La realidad es que se ha llegado a una situación en el que las diferencias entre las
ofertas de distintos bancos apenas son significativas. ¿Con cuál de ellos trabajar?
La respuesta a esta pregunta en la mayoría de los casos es por la atención al cliente, y lo

que marca la diferencia entre la atención al cliente entre uno u otro banco era la calidad
y la cualificación de las personas que atendían a los clientes. Por ello, todos los bancos se
están esforzando en la actualidad por formar a sus trabajadores en orientación al cliente.

Así el personal de la empresa formaría parte de lo que se viene llamando “equipo de
valor”.
1º) Del enfoque reactivo al enfoque proactivo:

Podemos decir que desde el punto de vista de la dirección de personal, las acciones son
por lo general de tipo reactivo, es decir, se trata de poner solución a los problemas que ya
se han planteado.
Por el contrario, en la dirección de recursos humanos, las acciones son de tipo proactivo,
es decir, intenta anticiparse a los problemas antes de que éstos ocurran y planificar las
acciones necesarias para minimizar o evitar estos problemas, aunque siempre surgirán
problemas imprevistos que habrá que ir resolviendo sobre la marcha de la mejor forma
posible, pero en cualquier caso éstos serían los menos.
Un ejemplo de todo esto sería en una empresa de telecomunicaciones, donde un puesto

importante ha sido siempre el de soldador. Con la llegada de las nuevas tecnologías,
resulta que este puesto deja de ser importante y sobran muchos soldadores. Sin embargo,
se necesitan otra serie de puestos nuevos difíciles de cubrir porque no existen en el
mercado de trabajo actual. El dilema ante el que se encuentra la empresa, por un lado es
el de echar a los soldadores sobrantes, y por otro encontrar estos nuevos perfiles. Esta
situación sólo ha podido darse porque se ha planteado un enfoque reactivo, ya que se
está intentando abordar el problema cuando ya está presente.
Desde un enfoque proactivo, esto se habría trabajado desde mucho antes, ya que la
llegada de las nuevas tecnologías no ocurre de la noche a la mañana. Los técnicos de
selección tendrían que haber ido seleccionando desde hace tiempo los nuevos perfiles o
haber ido formando a los soldadores para que ocuparan otros puestos.
2º) De funciones aisladas a gestión integrada:
Cuando hablamos de funciones aisladas, es habitual hablar de funciones de personal,

citando principalmente dentro de las mismas la selección, la formación, la
administración, las relaciones laborales y la retribución. Estas funciones suelen
corresponderse con departamentos independientes y que históricamente han ido

surgiendo a medida que la evolución lógica de la empresa hacía aparecer problemas
que lo demandaban.
Por ejemplo, cuando un empresario crecía de tamaño y era preciso un departamento

que administrase las nóminas, altas y bajas de personal, ausencias..., se creaba el de
administración de personal.
De nuevo, nos encontramos con que la función principal de la dirección de personal

es aplicar las técnicas más adecuadas para solucionar los problemas que se les
plantean a las restantes áreas de la empresa, pero sin tener una visión de conjunto de
toda la gestión del área.
Por el contrario, en la dirección de recursos humanos la gestión del área debe ser
integrada:
▪ Los objetivos y la planificación de recursos humanos se elaboran dentro de

un marco definido por los objetivos y los planes estratégicos de la empresa.
▪ De esta forma, se puede adoptar un enfoque proactivo y diseñar programas
estratégicos de recursos humanos, para lo que será preciso tener en cuenta el
presente, pero mirando hacia el futuro a corto, medio y largo plazo. Así, nos
encontramos con que:
Una vez definidos los objetivos estratégicos de la empresa, se elaboran los planes que
se prevé permitirán alcanzarlos; esto es la elaboración de la planificación estratégica
de la empresa. Los planes estratégicos se transforman en objetivos, los objetivos de
recursos humanos en nuestro caso.
✓ La dirección de recursos humanos elabora la planificación estratégica de recursos

humanos, con los programas y planes que se prevé permitirán alcanzar los
objetivos fijados en los plazos establecidos.
✓ La planificación estratégica de los recursos humanos será la base en que se

apoyará la definición de los objetivos de cada una de las unidades de dirección
(empleo, formación...) y cada unidad elaborará los planes que le permitirán

alcanzar sus objetivos (aquí los objetivos y planes son mucho más concretos)
▪ Se llevan a cabo las prácticas de las acciones definidas en los planes

elaborados.
▪ Se evalúan los resultados de los procesos y las acciones llevadas a cabo.
▪ La gestión de los recursos humanos estará siempre formada por tres fases:
planificación, implantación y evaluación.
▪ Todas las acciones y decisiones del área están íntimamente relacionadas entre
sí mediante la definición de unos objetivos y la elaboración del plan.
Tradicionalmente, en las empresas se ha utilizado el concepto de puesto de trabajo para
referirse al conjunto de funciones, tareas y responsabilidades que debe asumir una
persona dentro de la organización.
Con la introducción del concepto de competencia y con el nuevo sistema de gestión de
empresas, este concepto se transforma por el de ocupación, definido como el conjunto
de puestos similares entre sí en cuanto a contenido y exigencias, y se crea la Clasificación
Nacional de Ocupaciones, adecuada para describir los puestos cuando éstos son similares
en todos los sectores y empresas, pero que no parece tan idónea cuando el contenido de
éstos puede ser completamente diferente, incluso en empresas del mismo sector. Las
definiciones de los puestos de trabajo de la actualidad deben ser flexibles para adaptarse
al continuo cambio de contenido, pero también hasta cierto punto. Por ejemplo, en un
equipo multidisciplinar de salud laboral, todos deben tener nociones de todas las áreas,
pero el psicólogo por ejemplo, no debería tomar decisiones de medicina o de higiene
industrial, aunque debe tener nociones para poder colaborar conjuntamente.
En definitiva, es complicado hablar de la gestión de recursos humanos refiriéndose a

áreas o funciones aisladas e independientes, de la forma en que se hacía al referirse a
las funciones de personal. Hoy en día, se tiende a que los temas relacionados con las
relaciones laborales pasen a pertenecer a un departamento especializado.
Otro tema al que las antiguas direcciones de personal prestaban muy poca
importancia es la ergonomía y a la salud laboral, en definitiva a la prevención de
riesgos laborales. Los recursos humanos se están relacionando cada vez más con
áreas como la ergonomía, colaborando en el diseño de los puestos de trabajo, no sólo
desde el punto de vista ambiental, sino en los aspectos referidos a las cargas de
trabajo, los turnos, las máquinas..., así como en el diseño organizacional de aspectos
como la duplicación de funciones, asignación de responsabilidades...
Por último, otro tema que adquiere gran importancia en el enfoque de recursos
humanos es el clima laboral, siempre orientado al objetivo de la satisfacción del
trabajador en la empresa.
3º) De nivel funcional a nivel estratégico:
Normalmente, la posición que ocupa la dirección de personal en el organigrama de la

empresa corresponde al escalón de las direcciones funcionales, por lo que no
participa en los objetivos y planes estratégicos empresariales. El único objetivo de la
empresa con respecto a los temas de personal era el de reducir al mínimo los costes.
Las funciones de dirección de personal se creaban para responder a las peticiones del
resto de las áreas de la empresa. Por ello, las actuaciones de la dirección de personal
no aportaban ningún valor a la empresa y tenían un escaso poder decisorio.
Pero para llevar a cabo una verdadera gestión estratégica, es preciso que la dirección de
recursos humanos cambie su posición en el organigrama de la empresa. El director de
recursos humanos debe pasar a formar parte del nivel directivo más alto con voz y voto a
la hora de diseñar los planes estratégicos de la empresa.
4º) Del enfoque de rasgo al enfoque de competencias:
Cuando trabajamos en el área de los recursos humanos (formación, selección,

promoción...), normalmente estamos trabajando llevando a cabo predicciones de futuro.
Para ello, el departamento de recursos humanos tradicional, basándose en métodos más

o menos científicos, válidos y fiables, han trabajado de la manera siguiente:
▪ Primero, se define el contenido de los puestos de la empresa y se elabora el perfil
del puesto (características que deberían reunir las personas que trabajaran en ese
puesto para desemplear su trabajo de manera exitosa). Aquí ya se hace una
predicción, ya que nadie garantiza la definición objetiva del puesto mediante los
rasgos de la persona (agresivo/ enérgico, cooperador /sumiso, con iniciativa/
oportunista...).
▪ Luego, se entrevista a las personas que podrían ocupar el puesto para ver hasta
qué punto poseen esas características exigidas por el perfil. Para ello, se usan
pruebas psicológicas básicamente, que en la mayoría de los casos no sirven para
predecir la conducta de un candidato en el futuro (test psicológicos).
Ya que la mayoría de las actuaciones dentro de la gestión de los recursos humanos se

basan en predecir qué personas tendrán un rendimiento más o menos eficiente y seguro
en su trabajo, se necesita un sistema que permita hacerlo de manera más fiable y segura.
Este es uno de los motivos por el que se desarrolla el concepto de competencia y el
modelo de “Gestión por Competencias”, que es el que impera actualmente en las
empresas españolas y del resto del mundo.
Con este concepto, se produce un gran cambio con respecto al planteamiento anterior,
ya que se parte del estudio de la conducta de las personas que realizan su trabajo con
eficacia y se definen los puestos en función de las mismas. Así, podemos definir las
competencias como un conjunto de comportamientos perfectamente observables. Al
basarnos en conductas, podemos ser más precisos a la hora de predecir conductas
futuras.
6.3La Inteligencia Emocional.
EVOLUCIÓN Y DEFINICIÓN
En Psicología, la inteligencia se define como la capacidad de adquirir conocimiento o

entendimiento y de utilizarlo en situaciones novedosas, así como también tiene que ver
con la curiosidad, adaptación, razonamiento, solución de problemas, atención, memoria,
juicios y talentos especiales, al igual que con habilidades de planeación, organización,
analíticas y de visualización. Los psicólogos creen que estas capacidades son necesarias
en la vida cotidiana, donde los individuos tienen que analizar o asumir nuevas
informaciones mentales y sensoriales para poder dirigir sus acciones hacia metas
determinadas. Pero todavía es un misterio la forma exacta cómo se interrelacionan y
combinan para formar aquello con lo que nos referimos de manera colectiva como
“inteligencia” (COHEN, 2000).
GALTON fue uno de los primeros investigadores que se interesó por el estudio
sistemático de las diferencias individuales en la capacidad mental. Convencido de sus
características innatas, le interesaban aquellos factores que hacen que las personas sean
diferentes, guiado por la idea de la evolución darwiniana. Francis Galton es considerado
el fundador de la “teoría hereditarista”. Según Galton, el progreso social depende
principalmente de la existencia de una élite que dirige y
orienta la masa. Galton pensaba que los seres humanos varían respecto a su grado de
“aptitud natural”, que es la causante de las diferencias existentes entre los hombres.
Siguiendo estos planteamientos iniciales, Alfred BINET considera la inteligencia

como “capacidad general de adaptación”, constituida por procesos psicológicos
superiores como capacidad de juicio, de comprensión, de memoria, de
razonamiento, etc. Binet supuso además que la adquisición de tales capacidades
se realizaba en los niños a distintas velocidades y que el grado de inteligencia de
un individuo venía dado por las edades sucesivas del desarrollo mental.
Partiendo de esta idea, Binet consigue evaluar el desarrollo intelectual de forma

empírica. Se clasificaba a cada sujeto comparando el número de elementos que
había resuelto correctamente en el test con el número promedio superado por los
sujetos normales de distintas edades cronológicas que habían sido utilizados para
estandarizar la prueba. A partir de esta comparación, se asignaba a cada sujeto
una puntuación expresada en unidades de edad, correspondiente a la edad en que
por término medio los sujetos normales resolvían el mismo número de problemas
que aquél había superado. Esta puntuación reflejaba la edad mental del sujeto.
Con vistas a operativizar el concepto de edad mental, STERN introduce el

concepto de cociente intelectual:
𝐸𝑑𝑎𝑑 𝑀𝑒𝑛𝑡𝑎𝑙
𝐶𝐼 = × 100
𝐸𝑑𝑎𝑑 𝐵𝑖𝑜𝑙ó𝑔𝑖𝑐𝑎
El cociente intelectual es un indicador numérico que describe el rendimiento

relativo en una prueba de capacidades mentales, comparando el porcentaje
obtenido con las ejecuciones de otros de edad similar. La edad mental es el
rendimiento esperable para una cierta edad y cierto período de desarrollo y la
edad cronológica es la edad en años, meses con que cuenta la persona en el
momento de tomarle esa prueba.
A partir de este momento, se entiende el cociente intelectual como el constructo

explicativo de las diferencias intelectuales entre individuos. Se entiende que la

inteligencia humana es una capacidad relativamente innata que puede medirse de
manera cuantificable y que además sirve para predecir el éxito o el fracaso de las
personas, tanto en el ámbito académico como en el social, cultural o profesional. De esta
forma, un niño con CI de 130 tendría muy buenas notas en la Universidad, éxito en la
sociedad, alto rendimiento en el trabajo y, en general, estaría mucho más adaptado a su
entorno que otra persona con un CI de 90.
Pero la utilización del CI como explicación de la inteligencia individual y como predictor

del rendimiento general de la persona tropieza con muchas dificultades:
Existe una parte de la inteligencia que no depende exclusivamente de la

herencia genética, sino que puede modelarse en el entorno.
El CI no basta para explicar los destinos diferentes de personas que cuentan con
perspectivas, educación y oportunidades similares.
El CI solamente permite predecir el rendimiento académico de las personas.
La inteligencia académica no ofrece preparación para las dificultades y
oportunidades que se nos presentan en la vida.
La inteligencia no es una cuestión de todo o nada.
En contra de los planteamientos que postulaban los teóricos del CI, surge una corriente
de científicos, encabezados por GARDNER, que consideran que no sólo existe un único y
monolito tipo de inteligencia que resulte esencial para el éxito en la vida sino que, en
realidad, existe un amplio abanico de variedades de inteligencia. Gardner propone siete
tipos de inteligencia
1º) Capacidad verbal: es la capacidad de distinguir, clasificar y utilizar elementos del

medio ambiente, objetos, animales o plantas. Tanto del ambiente urbano como
suburbano o rural. Incluye las habilidades de observación, experimentación, reflexión y
cuestionamiento de nuestro entorno
2º) Aptitud lógico-matemática: es la capacidad para usar los números de manera efectiva
y de razonar adecuadamente. Incluye la sensibilidad a los esquemas y relaciones lógicas,
las afirmaciones y las proposiciones, las funciones y otras abstracciones relacionadas. Se
corresponde con el modo de pensamiento del hemisferio lógico y con lo que la cultura
occidental ha considerado siempre como la única inteligencia.
3º) Capacidad espacial: es la capacidad de pensar en tres dimensiones. Permite percibir

imágenes externas e internas, recrearlas, transformarlas o modificarlas, recorrer el espacio
o hacer que los objetos lo recorran y producir o decodificar información gráfica. Consiste
en formar un modelo mental del mundo en tres dimensiones.
4º) Talento kinestésico: es la capacidad para usar todo el cuerpo en la expresión de ideas
y sentimientos, y la facilidad en el uso de las manos para transformar elementos. Incluye
habilidades de coordinación, destreza, equilibrio, flexibilidad, fuerza y velocidad, como así
también la capacidad kinestésica y la percepción de medidas y volúmenes. Así como
también es la capacidad de utilizar el propio cuerpo para realizar actividades o resolver
problemas.
5º) Inteligencia musical: es la capacidad de percibir, discriminar, transformar y expresar

las formas musicales. Incluye la sensibilidad al ritmo, al tono y al timbre.
6º) Inteligencia interpersonal.
7º) Inteligencia intrapsíquica.
Los dos primeros tipos de inteligencia se corresponderían con lo que se venía llamando
inteligencia académica, mientras que el resto suponen una pequeña representación de la
amplia diversidad de inteligencias que posee el ser humano. Gardner era consciente de
que el número siete es un número arbitrario y que no hay un número mágico que pueda
dar cuenta de la totalidad de la inteligencia humana. A la vista de ello, el equipo de
Gardner amplió esta lista inicial hasta un total de 20 tipos de inteligencia distintas. La
inteligencia interpersonal, por ejemplo, fue dividida en cuatro habilidades: liderazgo,
capacidad de establecer y mantener relaciones, solución de conflictos sociales y habilidad
para el análisis social
La teoría multidimensional de la inteligencia de Gardner supone un claro precursor de los

actuales planteamientos sobre inteligencia emocional. El concepto de inteligencia
emocional comienza a dibujarse en la definición que Gardner elabora sobre las
inteligencias personales:
Inteligencia interpersonal: capacidad de comprender a los demás, qué les

motiva, cómo trabajan y la mejor forma de cooperar con ellos. Es la capacidad de
discernir y responder apropiadamente a los estados de ánimo, temperamentos y deseos
de las demás personas.
Inteligencia intrapersonal: habilidad que nos permite configurar una imagen

exacta y verdadera de nosotros mismos y que nos hace capaces de utilizar esa imagen
para actuar en la vida de un modo más eficaz. Es la capacidad de establecer contacto con
los propios sentimientos, discernir entre ellos y aprovechar este conocimiento para
orientar nuestra conducta.
Así pues, el concepto de inteligencia emocional nace básicamente con la necesidad de

responder a una cuestión que puede parecer simple: ¿por qué hay personas que se
adaptan mejor que otras a las diferentes contingencias de la vida? ¿Por qué algunas
personas tienen más desarrollada que otras una habilidad especial que les permite
relacionarse bien con los demás, aunque no sean las que más se destacan por su
inteligencia (entendida ésta en su concepción más pura)? ¿Por qué unos son más capaces
que otros para enfrentar contratiempos, o superar obstáculos y ver las dificultades de la
vida de manera diferente?
Para responder a estas cuestiones, Mc CLELLAND lleva a cabo una serie de

investigaciones acerca del comportamiento y actitud humana. En uno de sus estudios,
examina la conducta de distintos embajadores estadounidenses. Todos los sujetos de su
investigación tenían un CI similar, y habían cursado los mismos estudios en facultades y
escuelas de parecido prestigio. Sin embargo, los resultados que dichos embajadores
conseguían en los países a los que eran remitidos para desempeñar su trabajo arrojaban
diferencias altamente significativas. Mientras algunos mantenían excelentes relaciones y
lograban acuerdos y negociaciones muy atractivas para los intereses de EEUU, otros
embajadores no lograban los mismos resultados e incluso debían renunciar al trabajo o
abandonar el país donde se encontraban. Después de aislar el mayor número de variables
y factores que podían explicar dichas discrepancias (relaciones políticas, cultura, etc.).
McClelland encontró que el principal factor explicativo se desprendía de la diferencia que
los embajadores tenían en la manera de adaptarse al entorno, y así, mientras unos se
“empapaban” de la cultura del país (usaban la misma ropa, respetaban sus costumbres...),
los otros trataban de imponer la cultura estadounidense o no conseguían desprenderse
de ella.
David McClelland, en otro estudio de una multinacional de alimentos y bebidas realizado

en 1996, encontró que cuando los altos gerentes tenían una
masa crítica de capacidades de inteligencia emocional, las divisiones que dirigían

superaban las metas de ganancias en un 20 por ciento. Mientras tanto, las divisiones con
líderes que carecían de esa masa crítica quedaban por debajo de las metas en un
porcentaje similar.
No es difícil encontrar la historia de algún ejecutivo dotado de grandes habilidades e

inteligencia teórica que alguna vez fue promovido a una posición de liderazgo para luego
fracasar en ella. Tampoco es difícil oír la historia de alguien que tiene sólidas habilidades
técnicas, pero no extraordinarias, y que fue promovido a un cargo similar y luego se
desempeñó con pleno éxito.
Daniel GOLEMAN, continuando en la misma línea que McClelland termina

considerando que todos los líderes más efectivos se parecen en un punto crucial:
todos tiene un alto grado de lo que se llama inteligencia emocional. No significa
esto que el cociente intelectual y las habilidades técnicas sean irrelevantes. Son
importantes, pero solamente como puntos de partida; constituyen requisitos de
entrada a las altas posiciones ejecutivas. Las investigaciones que se han llevado a
cabo, junto con otros estudios recientes, demuestran claramente que la
inteligencia emocional es el sine qua non de la capacidad de adaptación. Una
persona que carezca de ésta puede tener el mejor entrenamiento del mundo, una
mente analítica e incisiva y un sinnúmero de ideas pero, muy posiblemente,
tendrá problemas de adaptación al entorno. Así, muchas personas de gran
preparación intelectual, pero faltas de inteligencia emocional, terminan
trabajando a las órdenes de personas que tienen un cociente intelectual menor,
pero mayor inteligencia emocional.
Más adelante, en 1990, dos psicólogos norteamericanos, el Dr. Meter SALOVEY y el Dr.
John MAYER acuñaron un término cuya fama futura era difícil de imaginar. Ese término
es ‘inteligencia emocional’.
A partir de las propuestas de estos dos psicólogos y de las investigaciones de McClelland,

GOLEMAN extiende y da a conocer el concepto de inteligencia emocional, y considera
que la inteligencia esta constituida por:
Una parte de inteligencia general y relativamente hereditaria, que puede

medirse y se corresponde con el rendimiento académico, o las aptitudes o capacidades
del individuo.
Una parte de inteligencia emocional que puede entrenarse en parte, no puede
medirse de manera cuantitativa y se corresponde con las actitudes o habilidades
personales.
𝑰𝑵𝑻𝑬𝑳𝑰𝑮𝑬𝑵𝑪𝑰𝑨
= 𝑰𝑵𝑻𝑬𝑳𝑰𝑮𝑬𝑵𝑪𝑰𝑨 𝑮𝑬𝑵𝑬𝑹𝑨𝑳 + 𝑰𝑵𝑻𝑬𝑳𝑰𝑮𝑬𝑵𝑪𝑰𝑨 𝑬𝑴𝑶𝑪𝑰𝑶𝑵𝑨𝑳
El término inteligencia emocional es la capacidad humana de sentir, entender,

controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los demás. Describe
actitudes complementarias, pero distintas, de la inteligencia académica, las
habilidades puramente cognitivas medidas por el cociente intelectual.
El cociente intelectual determina lo que sabe un ejecutivo, pero la inteligencia emocional

determina lo que hará. El cociente intelectual es lo que permite entrar en una
organización, pero la inteligencia emocional es lo que permite crecer en esa organización
y convertirse en líder.
Quizá no todos los expertos piensan en lo mismo al hablar de inteligencia

emocional; por simplificar podríamos pensar en De este modo, observando los
comportamientos y los resultados podríamos deducir si una persona es
emocionalmente inteligente o torpe. Obviamente, se puede ser
“académicamente” inteligente pero emocionalmente no, y al revés; pero, a pesar
de alguna circulante teoría de la compensación, no debemos descartar que se
pueda ser sensiblemente inteligente en lo racional y en lo emocional, lo que es
claramente deseable. No hace falta insistir en que el éxito académico se ve
favorecido por el CI, pero el éxito profesional y social –sobre todo si pensamos en
personal directivo– depende en mayor medida del CE.
Cada rol implica un patrón de inteligencia emocional diferente. Por ejemplo, una
persona no puede ser un vendedor eficaz si carece de firmeza y de una tendencia a la
sociabilidad. Pero otra persona que carezca de la tendencia a concentrarse en los detalles
y a la constancia en la tarea no brillará como químico.
Según Martin J. YATE, entre los profesionales que requieren mayor grado de
inteligencia emocional están los directivos, pero también los psiquiatras, los
docentes, los asistentes sociales, los relaciones públicas… Por el contrario, los
informáticos, los técnicos de laboratorio o los contables no precisan tanta
inteligencia emocional en su trabajo, aunque nunca está de más. La verdad es que
a menudo uno llega a los 50 años pensando en lo magnífico que habría sido
madurar a los 30 (o incluso antes). Podemos, sin más preámbulos, llegar a la
conclusión de que a todos conviene mejorar en esta madurez inteligente que
llamamos inteligencia emocional, y desde luego el mundo empresarial lo
demanda visiblemente. Y, en el propósito de mejora, bien está que dispongamos
de alguna medida de referencia.
La inteligencia emocional no significa simplemente ser simpático. En momentos

puede requerir por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver
una verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando. La
inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los sentimientos, sacando
todo fuera, sino que por el contrario significa manejar los sentimientos para
expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas
trabajen sin roces en busca de una meta común.
Por otra parte, no son los genes los que determinan nuestro nivel de inteligencia
emocional, tampoco se desarrolla sólo en la infancia. A diferencia del CI que
después de la adolescencia cambia muy poco, la inteligencia emocional parece ser
aprendida en gran parte y continua desarrollándose a medida que avanzamos por
la vida y aprendemos de nuestras experiencias. Por tanto, nuestra actitud puede
continuar creciendo.
DIMENSIONES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Como puede deducirse, la IE es un constructor psicológico que se presenta como

una variable teórica abstracta que puede explicar fenómenos de interés científico
que no son directamente mensurables, puesto que se trata de diferencias
observadas en la competencia emocional entre diferentes sujetos, y cuyo
conocimiento ofrece la posibilidad de conocer su sistema psíquico emocional de
una manera concreta, precisa y sencilla, a la vez que comprende su
comportamiento emocional y el de las personas que lo rodean.
El desarrollo de las habilidades mencionadas ubica a la IE en una posición

actualizada y novedosa con aplicaciones muy concretas, desde la educación de
los niños, el mundo de la pareja, hasta el nivel de las organizaciones
empresariales y sociales.
A nivel de las organizaciones, la IE provee herramientas importantes para que el

individuo se pueda desenvolver en un mundo competitivo, cambiante, exigente y
globalizado. Los individuos que más rápido y alto ascienden en sus carreras
profesionales son aquellos que poseen un mayor coeficiente de IE.
En la época moderna, la nueva manera de hacer negocios y competir hace que la

IE cobre una crucial importancia, puesto que el entorno exige modificaciones en
el estilo de gestión. Por lo tanto, los individuos deberán desarrollar nuevas
actitudes para adaptarse y llegar a destacar como el más apto, aquel que reúne
competencias técnicas e inteligencia emocional. “Las emociones determinan el
nivel de rendimiento que somos capaces en estado de equilibrio o desequilibrio
emocional, así como determinan qué tipo de relaciones mantendremos con
nuestros subordinados (liderazgo), con nuestros superiores (adaptabilidad) o con
nuestros pares ( trabajo en equipo). Las emociones determinan cómo respondemos,
nos comunicamos, nos comportamos y funcionamos en el trabajo y/o la empresa”
(“La Inteligencia emocional”, Daniel GOLEMAN).
El enfoque basado en la concepción tradicional de inteligencia demuestra sus

limitaciones, pues descuida la importancia de las emociones, que es componente
fundamental del concepto de inteligencia al estar estrechamente vinculado con la
capacidad de manejo interpersonal, de habilidades sociales, de autoconocimiento,
de empatía, y, en definitiva, de adaptación.
Tener presente la información que nos proporcionan las emociones nos permite
modificar nuestras conductas y pensamientos con el fin de transformar las
situaciones, y esto resulta especialmente importante en el ámbito laboral: “la
clave está en utilizar las emociones de forma inteligente, que es precisamente lo que
queremos decir con inteligencia emocional: hacer, deliberadamente, que nuestras
emociones trabajen en beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar
nuestra conducta y nuestros pensamientos para obtener mejores resultados”
(“Inteligencia Emocional”, Daniel GOLEMAN).
BOLÍVAR (2001) asevera: “...la clave del éxito del desarrollo de la inteligencia
emocional en la empresa se encuentra en el propio desarrollo personal, en el
esfuerzo de cada uno de los sujetos implicados, a su ritmo y desde la introspección,
la toma de conciencia y la voluntad de cambio y mejora continua de cada uno de
ellos. Porque para lograr desarrollar la inteligencia emocional en la empresa, todos
(y especialmente los altos cargos), deben desarrollar la suya propia”.
GOLEMAN define 5 dimensiones o competencias emocionales en su libro “La

Inteligencia Emocional” (1995), diferenciando dos niveles:
1º) LA COMPETENCIA PERSONAL: es aquella que determina el modo en que nos

relacionamos con nosotros mismos.
Conciencia de uno mismo: conciencia de nuestros propios estados internos,

recursos e intuiciones.
• Conciencia emocional: reconocer las propias emociones y
efectos.
• Valoración adecuada de uno mismo: conocer las propias

fortalezas y debilidades.
• Confianza en uno mismo: seguridad en la valoración que
hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades.
Autorregulación: control de nuestros estados, impulsos y recursos internos.

• Autocontrol: capacidad de manejar adecuadamente las
emociones y los impulsos conflictivos.
• Confiabilidad: fidelidad al criterio de sinceridad e integridad.
• Integridad: asumir la responsabilidad de nuestra actuación
personal.
• Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios.
• Innovación: sentirse cómodo y abierto ante las nuevas ideas,
enfoques e información.
Motivación: las tendencias emocionales que guían o facilitan el logro de

nuestros objetivos.
• Motivación de logro: esforzarse por mejorar o satisfacer un
determinado criterio de excelencia.
• Compromiso: secundar los objetivos de un grupo u organización.
• Iniciativa: prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión.
• Optimismo: persistencia en la consecución de los objetivos a
pesar de los obstáculos y los contratiempos.
2º) LA COMPETENCIA SOCIAL: es aquella que determina el modo en que nos

relacionamos con los demás.
Empatía: conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones

ajenas.
• Comprensión de los demás: tener la capacidad de captar los
sentimientos y los puntos de vista de otras personas e interesarnos
activamente por las cosas que les preocupan.
• Orientación hacia el servicio: anticiparse a reconocer y satisfacer las
necesidades de los clientes.

• Aprovechamiento de la diversidad: aprovechar las oportunidades
que nos brindan diferentes tipos de personas.
• Conciencia política: capacidad de darse cuenta de las corrientes
emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo.
Habilidades sociales: capacidad para inducir respuestas deseables en los demás.

• Influencia: utilizar tácticas de persuasión eficaces.
• Comunicación: emitir mensajes claros y convincentes.
• Liderazgo: inspirar y dirigir a grupos y personas.
• Catalización del cambio: iniciar o dirigir los cambios.
• Resolución de conflictos: capacidad de negociar y resolver
conflictos.
• Colaboración y cooperación: ser capaces de trabajar con los demás
en la consecución de una meta común.
• Habilidades de equipo: ser capaces de crear la sinergia grupal en la
consecución de metas colectivas.
Vamos a explicar más detalladamente cada una de las competencias emocionales

que define GOLEMAN:
1. AUTOCONOCIMIENTO:
La intuición y las corazonadas revelan la facultad de percibir los mensajes de
nuestro depósito interno de memoria emocional, nuestro propio reservorio de
sabiduría y buen juicio. Esta facultad reside en el fondo del conocimiento de uno
mismo, y este conocimiento es la base vital de tres aptitudes emocionales:
1.1. CONCIENCIA EMOCIONAL:

La capacidad de reconocer el modo en que nuestras emociones afectan a nuestras
acciones y la capacidad de utilizar nuestros valores como guía en el proceso de
toma de decisiones.
Las personas dotadas de esta competencia:
Saben qué emociones están sintiendo y por qué.

Comprenden los vínculos existentes entre sus sentimientos, sus pensamientos,
sus palabras y sus acciones.
Conocen el modo en que sus sentimientos influyen sobre su rendimiento.
Tienen un conocimiento básico de sus valores y sus objetivos.
Richard BOYATZIS define la conciencia de sí mismo como: "la capacidad de

permanecer atentos, de reconocer los indicadores y sutiles señales internas que nos
permiten saber lo que estamos sintiendo y de saber utilizarlas como guía que nos
informa de continuo acerca del modo como estamos haciendo las cosas".
La conciencia emocional comienza estableciendo contacto con el flujo de

sentimientos que continuamente nos acompaña y reconociendo que estas
emociones tiñen todas nuestras percepciones, pensamientos y acciones y un
modo que nos permite comprender el modo en que nuestros sentimientos
afectan también a los demás.
1.2. AUTOEVALUACION PRECISA:

El reconocimiento sincero de nuestros puntos fuertes y de nuestras debilidades,
la visión clara de los puntos que debemos fortalecer y la capacidad de aprender
de la experiencia. Conocer nuestros recursos, nuestras capacidades y nuestras
limitaciones internas.
Son conscientes de sus puntos fuertes y de sus debilidades.

Reflexionan y son capaces de aprender de la experiencia.
Son sensibles al aprendizaje sincero de la experiencia, a los nuevos
puntos de vista, a la formación continua y al desarrollo de sí mismo.
Cuentan con un sentido del humor que les ayuda a tomar distancia de sí
mismos.
Puntos ciegos
El primer paso necesario para aumentar nuestra eficacia consiste en identificar una
necesidad que debamos mejorar, aunque esta conciencia pueda ser sumamente difícil de
alcanzar.
Los ejecutivos fracasados parecen mostrarse muy poco dispuestos a reconocer sus
propios errores y desdeñan a las personas que osan señalárselos. Su resistencia es un
claro ejemplo de que no pueden hacer nada por cambiar las cosas.
Una de las informaciones más difíciles de conseguir dentro del mundo

empresarial es un "reaprendizaje" constructivo y sincero de lo que estamos
haciendo, especialmente de nuestros errores. Pasamos mucho más tiempo
criticando los errores de las personas que haciéndoselos ver abierta y
sinceramente. Parece como si existiera una especie de pacto fáustico, una
confabulación que nos lleva a actuar como si todo estuviera bien, cuando puede
que en realidad no lo esté.
Siempre que alguien se comporta así en una situación determinada expresa los
signos inequívocos de la existencia de un "punto ciego".
A continuación enumeramos algunos de los puntos ciegos más comunes y

costosos, determinados a partir de un estudio realizado por Robert E. KAPLAN:
Ambición ciega: compite en lugar de cooperar, jactancioso.

Objetivos poco realistas.
Esfuerzo desmedido.
Intromisión.
Sed de poder.
Necesidad insaciable de reconocimientos.
Preocupación por las apariencias.
Necesidad de parecer perfecto.
La función de estos puntos ciegos no es otra que la de impedir que la gente llegue
a conocerse a sí mismos, puesto que tal cosa les obligaría a admitir algo, sus
propios errores, que no están dispuestos a reconocer. Todos estos puntos ciegos
son hábitos aprendidos y, en consecuencia, si tenemos alguna carencia en uno u

otro sentido, siempre podemos aprender a hacer mejor las cosas.
Los trabajadores “estrella” buscan deliberadamente el feedback y desean conocer

la opinión que los demás tienen de ellos porque saben que se trata de una
información sumamente valiosa. También las personas que se conocen muy bien
a sí mismas son buenos trabajadores, ya que su autoconciencia les permite
corregir continuamente sus fallos.
La conciencia de uno mismo es un instrumento muy valioso para el cambio,

especialmente si nuestra necesidad de cambio se encuentra en consonancia con
nuestras propias metas personales, con nuestra misión y con nuestros valores
fundamentales, entre los que se encuentra el hecho de que intentar mejorar es
algo positivo.
1.3. CONFIANZA EN UNO MISMO:
Es el coraje que se deriva de la certeza en nuestras capacidades, valores y
objetivos Una sensación muy clara de nuestro valor y de nuestras capacidades.
Manifiestan confianza en sí mismas y poseen presencia.

Pueden expresar puntos de vista importantes y defender sin apoyo de
nadie lo que consideran correcto.
Son emprendedores y capaces de asumir decisiones importantes a pesar
de la incertidumbre y las presiones.
La confianza en sí mismo es la condición indispensable de toda actuación

sobresaliente porque, a falta de ella, las personas solemos carecer de la suficiente
convicción para afrontar las dificultades que se nos presentan. La confianza en
nosotros mismos nos proporciona, en suma, la suficiente seguridad como para
asumir el papel de líder.
Para los que carecen de confianza en sí mismos:
Cada fracaso confirma su sensación de incompetencia.

Se manifiestan sentimientos de impotencia, inoperancia y una
abrumadora sensación de inseguridad.
Tienen el temor de parecer completos ineptos.
Renuncian fácilmente a las propias opiniones y juicios, incluso las buenas
ideas, cuando éstas se ven cuestionadas.
Se muestran con indecisión crónica, especialmente bajo presión.
Se asustan ante el más mínimo riesgo.
No saben comunicar las ideas útiles.
Un exceso de confianza en sí mismos puede producir:
Arrogancia (sobre todo si la persona no tiene habilidades).

Puede ser una manifestación de ausencia de realidad.
Las personas con una adecuada confianza en sí mismos:
Se muestran eficaces.
Capaces de asumir desafíos y dominar nuevas tareas, a pesar de las
posibles críticas en contra.
Se ven a sí mismos como catalizadores, promotores e iniciadores.
Justifican adecuadamente sus decisiones y acciones, mostrándose firmes
ante ellas.
Te da energías suficientes como para tomar decisiones.
Tienen el valor de expresarse, de decir lo que realmente opinan.
La confianza en uno mismo está muy ligada a lo que se denomina "autoeficacia", el juicio
positivo de nuestra capacidad de actuar. Pero la autoeficacia no es lo mismo que nuestras
capacidades reales, sino más bien lo que creemos que podemos llegar a hacer con ellas.
Así pues, nuestra capacidad no basta por sí sola para garantizar el desempeño óptimo,
sino que también debemos creer en ella para poder sacarle el máximo provecho.
Existe una relación muy estrecha entre la conciencia de uno mismo y la autoconfianza.
Cada uno de nosotros dispone de un mapa interno de sus propias preferencias,
capacidades y deficiencias.
2. AUTOCONTROL O AUTOREGULACIÓN:
2.1. AUTODOMINIO O AUTOCONTROL:

En la medida que tenemos un autocontrol de nuestros sentimientos y somos
capaces de manejar nuestras emociones e impulsos, contribuimos al
desarrollo armónico de la IE, que se expresa mediante la "madurez
psicológica", tan beneficiosa para crear un buen clima laboral.
Las personas dotadas de esta aptitud:
Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras.
Se mantienen compuestas, positivas e imperturbables aún en momentos
difíciles.
Piensan con claridad y no pierden la concentración cuando son
sometidas a presión.
El autocontrol se manifiesta por la ausencia de explosiones emocionales, o por ser

capaz de relacionarse con una persona enfadada sin enojarnos. El autocontrol de
los propios sentimientos evita la alteración emocional y el eclipse de la
capacidad racional. De este modo, se puede hacer frente con claridad de
procedimientos las situaciones complejas que presentan los procesos
productivos.
Cuando nos enojamos y perdemos el control, tendemos a recordar incidentes
que alientan nuestra ira, cegando la objetividad de nuestra visión. Lo que
en otras circunstancias sería interpretado con normalidad, lo percibimos
con hostilidad.
El adecuado autocontrol emocional no supone caer en un exceso de control o
en la extinción de los sentimientos, sino que se refiere al control de la cólera o

el enfado, para mantener la calma cuando tenemos que corregir errores
cometidos. Hay que saber controlar la tiranía de los estados de ánimo
Los trabajadores que se muestran tranquilos mientras los demás están
inquietos, manifiestan un mejor autocontrol y dominio de sí mismos. Esta
aptitud permite entablar con más facilidad una conversación sosegada y
estimulante.
Ejercer un autodominio emocional no significa negar o reprimir los verdaderos
sentimientos. Los estados de ánimo malos tienen su utilidad y se pueden usar
para sacar provecho de la situación. Así, por ejemplo, el enojo, la tristeza y el
miedo pueden ser una intensa fuente de motivación. La Autorregulación o
Autocontrol depende del funcionamiento de los centros emocionales.
Los lóbulos prefrontales constituyen el asiento de la memoria operativa, es decir,
de la capacidad de prestar atención y recordar la información sobresaliente, una
instancia esencial para la comprensión, el entendimiento, la planificación, la toma
de decisiones, el razonamiento y el aprendizaje.
Cuando la mente permanece en calma, el rendimiento de la memoria es óptimo,
pero cuando tiene lugar una urgencia, el funcionamiento del cerebro cambia a
una modalidad autodefensiva centrada en la supervivencia, consumiendo recursos
de la memoria operativa y transfiriéndolos a otras localizaciones cerebrales que le
permitan mantener los sentidos en estado de hipervigilancia.
2.2. CONFIABILIDAD Y ESCRUPULOSIDAD:

Una persona que goza de estos atributos se mantiene auténtico y genuino en
todas las situaciones de su vida, adaptando sus emociones, reacciones y
conductas a cada una de ellas y flexibilizando sus recursos en función del entorno
en el que se encuentra.
Como consecuencia de ello, las personas que interactúan con él tienden a
percibirlo como una persona honesta, sincera y de confianza.
Son conscientes de sus errores, aceptan las críticas constructivas y procuran
corregir sus fallos para mejorar en el trabajo y en la vida.
Tienen una clara definición de sus principios y mantienen una escala de valores
difícilmente alterable, defendiendo su postura ante argumentos o críticas que no
comparten, aunque son capaces de modificar sus planteamientos en caso de que
encuentren veracidad a tales argumentos.
Son personas que no elaboran promesas para no cumplirlas, sino que se
comprometen a realizar aquello que se les ha encomendado o que se han ofrecido
a hacer. Son altamente responsables y organizados en el trabajo, y utilizan un
grado justo de preocupación y ansiedad para “sacar adelante” las tareas que
tienen que realizar.
Actúan éticamente y están por encima de todo reproche.
Inspiran confianza por ser confiables y auténticas.
Admiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos faltos de
ética.
Defienden las posturas que responden a sus principios, aunque no sean
aceptadas.
Cumplen con los compromisos y las promesas.
Se hacen responsables de satisfacer los objetivos.
Son organizados y cuidadosos en el trabajo.
2.3. INNOVACION Y ADAPTABILIDAD:

Al respecto, no son muchos los que consideran con detenimiento los beneficios
de cultivar esta habilidad, sobre todo teniendo en cuenta que la flexibilidad es
característica de la capacidad general de adaptación.
Una forma de definir la flexibilidad es decir que se trata de la capacidad de
"ajustar las propias emociones, pensamientos y comportamientos a las situaciones
y condiciones cambiantes", lo cual se refiere a la habilidad para adaptarse a lo
desconocido, lo impredecible y a las circunstancias dinámicamente cambiantes.

Buscan ideas nuevas de muchas fuentes distintas.
Hallan soluciones originales para los problemas.

Generan ideas nuevas.
Adoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgos.
Manejan con desenvoltura exigencias múltiples.
Adaptan sus reacciones y tácticas a las circunstancias mutantes.
Son flexibles en su visión de los hechos.
Las personas altas en flexibilidad se caracterizan por ser realistas y efectivas para
comprender los problemas. No se apegan ciegamente a un sólo proceder. Son
ágiles, capaces de reaccionar al cambio sin rigidez, no se quedan atrapados en sus
propios esquemas. Tienen una gran habilidad para ajustar sus emociones,
pensamientos y comportamientos frente al cambio, pueden ajustarse "al paso" y
no les es difícil embarcarse en nuevos proyectos, pues no les molesta tener que
tomar riesgos ya que son capaces de superar su miedo a lo desconocido.
Estos individuos si bien pueden sostener con vehemencia sus propios puntos de
vista, son flexibles en sus opiniones, pues son lo suficientemente honestos para
admitir cuando están equivocados. Demuestran gran habilidad para resolver
problemas de índole diversa y son buenos manejando el estrés, pues su
elasticidad les facilita encontrar variados cursos de acción, lo cual los alivia de
mayores presiones.
Por otro lado, quienes tienen problemas en cuanto a flexibilidad, pueden verse
como sujetos rígidos, encerrados en lo suyo, faltos de apertura, que rehuyen a la
idea de cambio. Tienen grandes dificultades en introducir cambios en su vida
cotidiana y en modificar antiguos hábitos, incluso a pesar de que éstos se
evidencien como ineficaces. Les agrada lo rutinario y su extrema necesidad de
seguridad los lleva a evitar los riesgos asociados a lo no familiar, perjudicando sus
esfuerzos por cambiar. Mantienen una gran resistencia frente a ideas nuevas y se
pueden mostrar intolerantes a opiniones y prácticas distintas a las suyas. Para
ellos, es poco lo que se puede aprender de otros puntos de vista y aún al darse
cuenta de un necesario cambio en sus posiciones, no lo admiten pues muchas
veces prefieren escudarse en un falso y engañoso orgullo.
En suma, las personas flexibles, a diferencia de quienes no lo son, son capaces de

incorporar con facilidad nueva información y aprender de otros. Pueden ser
abiertos e intelectualmente honestos, pues saben que no lo saben todo, y son
capaces de ajustarse a las condiciones cambiantes porque ven los cosas como son,
no como quisieran que sean.
Ser flexible en las propias posiciones no es en absoluto ser inconsistente. Todo lo
contrario, reafirma integridad y fomenta la innovación al dar paso a la
creatividad. Lo que sucede es que muchos prefieren quedarse en su "zona de
seguridad" y no se atreven a entrar a determinadas "zonas de riesgo" por temor al
fracaso.
La creatividad puede considerarse un subconjunto de la inteligencia emocional

formado por aquellas funciones que facilitan la creación, diseño, invención,
imaginación, etc., de nuevos conceptos o ideas. En este sentido, podemos afirmar
que la adaptabilidad a los cambios o flexibilidad supone una ayuda o incluso un
paso previo a la creatividad o capacidad de innovación.
La creatividad estaría formada por funciones complejas o paquetes de funciones
básicas de la inteligencia que soportan las capacidades de:
Efectuar extrapolaciones y estimaciones del resultado, dadas las

relaciones existentes.
Comprensión de los límites de los parámetros involucrados en las
relaciones y su efecto sobre las mismas.
Detectar el cambio de relación provocado por un cambio de los
parámetros, dicho de otro modo, implicaciones cualitativas por cambios
cuantitativos.
Manejo simultáneo de varias dimensiones.
Realizar cambios de variable, de escala o de modelo, alterar los nuevos
parámetros y volver a la variable, escala o modelo inicial en el punto adecuado a
los cambios correspondientes de los parámetros originales. Es decir, los
conceptos relativos a los diferentes tipos de aplicaciones definidos en las
matemáticas de conjuntos.
Funciones relacionadas con el pensamiento estadístico avanzado tales
como distinción entre valor medio y valor normal, valor diferente y valor raro.
Distinción entre caso particular y valores generales.
Cualquier otra que responda al concepto enunciado.
3. EMPATÍA:
Empatía o reconocimiento de las emociones, sentimientos, necesidades e
intereses ajenos. Consiste en “ponerse en el lugar de la otra persona”.
Es uno de los elementos clave que forma parte la inteligencia emocional, es la
empatía, la cual pertenece al dominio interpersonal. La empatía es el rasgo
característico de las relaciones interpersonales exitosas.
La empatía no es otra cosa que "la habilidad para estar consciente de, reconocer,
comprender y apreciar los sentimientos de los demás". En otras palabras, el ser
empáticos es el ser capaces de "leer" emocionalmente a las personas.
Es sin duda una habilidad que, empleada con acierto, facilita el desenvolvimiento
y progreso de todo tipo de relación entre dos o más personas. Así como la
autoconciencia emocional es un elemento importantísimo en la potenciación de
las habilidades intrapersonales de la inteligencia emocional, la empatía viene a
ser algo así como nuestra conciencia social, pues a través de ella se pueden
apreciar los sentimientos y necesidades de los demás, dando pie a la calidez
emocional, el compromiso, el afecto y la sensibilidad. Veamos su importancia.
Si por un lado un déficit en nuestra capacidad de autoconciencia emocional nos
lleva a ser vistos como analfabetos emocionales (iletrados en el "abc" del
reconocimiento de las propias emociones), una insuficiencia en nuestra habilidad
empática es el resultado de una sordera emocional, pues a partir de ello, no
tardan en evidenciarse fallas en nuestra capacidad para interpretar
adecuadamente las necesidades de los demás, aquéllas que subyacen a los
sentimientos expresos de las personas.
Por ello, la empatía es algo así como nuestro radar social, el cual nos permite
navegar con acierto en el propio mar de nuestras relaciones. Si no le prestamos
atención, con seguridad equivocaremos el rumbo y difícilmente arribaremos a

buen puerto. Revisemos ahora con detenimiento en qué nos es útil.
No es raro que se crea comprender al otro sólo en base a lo que notamos
superficialmente. Pero lo peor puede venir al confrontar su posición con la
nuestra y no "ver" más allá de nuestra propia perspectiva y de lo aparentemente
"evidente".
Debemos saber que nuestras relaciones se basan no sólo en contenidos
manifiestos verbalmente, sino que existen muchísimos otros mecanismos llenos
de significado, que siempre están ahí y de los que no siempre sabemos sacar
partido. La postura, el tono o intensidad de voz, la mirada, un gesto e incluso el
silencio mismo, todos son portadores de gran información, que siempre está ahí,
para ser decodificada y darle la interpretación apropiada. De hecho, no podemos
leer las mentes, pero sí existen muchas sutiles señales, a veces "invisibles" en
apariencia, las cuales debemos aprender a "leer".
Un individuo empático puede ser descrito como una persona habilidosa en leer
las situaciones mientras tienen lugar, ajustándose a las mismas conforme éstas lo
requieran; al saber que una situación no es estática, sacan provecho de la
retroalimentación, toda vez que saben que el ignorar las distintas señales que
reciben puede ser perjudicial en su relación. Es también alguien que cuenta con
una buena capacidad de escucha, diestra en leer "pistas" no verbales; sabe cuándo
hablar y cuándo no, todo lo cual le facilita el camino para influenciar y regular de
manera constructiva las emociones de los demás, beneficiando así sus relaciones
interpersonales. Pueden ser buenos negociadores, orientados hacia un escenario
donde todas las partes salgan ganando.
Por otro lado, las personas débiles en esta habilidad tienen dificultades para "leer"
e interpretar correctamente las emociones de los demás, no saben escuchar, y
muchas veces son ineficientes leyendo las señales no verbales, razón por la que
pueden evidenciar una torpeza social, al aparecer como sujetos fríos e insensibles.
Está claro que la insensibilidad a las emociones de los demás socava las relaciones
interpersonales. Los individuos que manifiestan incapacidad empática no saben
leer su radar social, motivo por el que –algunas veces sin proponérselo– dañan la
intimidad emocional de quienes tratan, pues al no validar los sentimientos y

emociones del otro, éste se siente molesto, herido o ignorado.
En el grado extremo de la carencia de esta habilidad están, por una parte, los
alexitímicos (personas incapaces de expresar los propios sentimientos y de
percibir adecuadamente los de terceros) y, por la otra, los elementos antisociales o
los psicópatas, quienes guardan poca o ninguna consideración por los
sentimientos ajenos y pueden más bien, en muchos casos, manipularlas en propio
beneficio.
Cualquier tipo de relación, amical, marital, familiar o de trabajo, puede verse
afectada por esta capacidad. De hecho, investigaciones diversas demuestran que
es una habilidad esencial en muchas ocupaciones, especialmente en aquéllas que
tienen que ver con el trato al público, las ventas, las relaciones públicas, los
recursos humanos, la administración, por citar algunas. Lo cierto es que sus
aplicaciones pueden ser diversas, en la formación de líderes, en estudios de
identificación de necesidades organizacionales y/o del mercado, en consultoría
organizacional, en psicoterapia, en medicina, entre otros. En todas éstas es una
habilidad crucial para alcanzar la excelencia.
El proceder con empatía no significa estar de acuerdo con el otro. No implica
dejar de lado las propias convicciones y asumir como propias las del otro. Es más,
se puede estar en completo desacuerdo con alguien, sin por ello dejar de ser
empáticos y respetar su posición, aceptando como legítimas sus propias
motivaciones.
A través de la lectura de las necesidades de los demás, podemos reajustar nuestro
actuar y siempre que procedamos con sincero interés ello repercutirá en beneficio
de nuestras relaciones personales. Pero ello es algo a lo que debemos estar
atentos en todo momento, pues lo que funciona con una persona no funciona
necesariamente con otra, o es más, lo que en un momento funciona con una
persona puede no servir en otro con la misma.
Mahatma GANDHI sostenía alguna vez lo siguiente: «las tres cuartas partes de las
miserias y malos entendidos en el mundo terminarían si las personas se pusieran en
los zapatos de sus adversarios y entendieran su punto de vista»; en coherencia con
ello, él decidió no proceder con violencia en su propósito por lograr la

independencia de su país, y contra todo pronóstico la "resistencia pacífica" que
propulsó fue el arma decisiva en la consecución de la ansiada liberación de su
patria, la India.
Ciertamente no tenemos que ser como Gandhi para darnos cuenta que existen
sutiles "armas" que podemos usar en beneficio propio y de los demás, que no son
para destruir sino para hacer florecer relaciones provechosas en aras de nuestro
crecimiento como seres humanos. Finalmente, no es exagerado sostener que las
bases de la moralidad misma pueden hallarse en la empatía, en la cual a su vez (al
ser llevada con integridad) está la raíz del altruismo.
La empatía comprende 4 actitudes emocionales básicas:
3.1. COMPRENDER A LOS DEMÁS:

Están atentos a las pistas emocionales y saben escuchar.
Muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de los otros y los
comprenden.
Brindan ayuda basada en la comprensión de las necesidades y
sentimientos de los demás.
3.2. ORIENTACION HACIA EL SERVICIO:

Supone la anticipación y reconocimiento apropiado de las necesidades de otros,
encontrando maneras de aumentar su satisfacción (y lealtad en caso de tratarse
de clientes). Ofrecimiento de ayuda apropiada con adecuada predisposición.
▪ Entienden las necesidades de los clientes y las ponen en correspondencia
con servicios o productos adecuados a ellas.
▪ Buscan maneras de aumentar la satisfacción de los clientes y su fidelidad
ofrecen de buen grado asistencia adecuada.
▪ Comprenden el punto de vista del cliente y actúan como asesores de
confianza.
3.3. APROVECHAR LA DIVERSIDAD:

Respetan a gentes de orígenes diversos y se llevan bien con todos.
Entienden los puntos de vista diversos y son sensibles a las diferencias
grupales.
Ven en la diversidad una oportunidad de crear un medio donde las
personas de diversos orígenes pueden prosperar.
Se enfrentan a los perjuicios y a la intolerancia.
3.4. CONCIENCIA POLÍTICA:

Saben leer con precisión las relaciones clave de poder.
Detectan las redes sociales cruciales.
Entienden las fuerzas que dan forma a las visiones y acciones de los
clientes o competidores.
Leen con precisión la realidad externa y la realidad de la organización.
4. CONTROL DE LAS RELACIONES:

Es la habilidad para relacionarnos adecuadamente con las emociones y reacciones
ajenas, con el objetivo de mejorar la adaptación propia o grupal al entorno. Esta
habilidad se diluye en las siguientes destrezas emocionales:
4.1. INFLUENCIA:
Como persuadir es hacer aparecer en el espíritu de otra u otras personas los
sentimientos e ideas que nosotros desearíamos que tuviesen, debemos tener
siempre presente que nuestras acciones no provienen solamente de razones
abstractas, pautas culturales, etc. Provienen fundamentalmente de nuestros
deseos, intereses y emociones.
La persuasión es convertir a las personas, no a nuestra manera de pensar, sino a
nuestra manera de sentir y de creer. La gente hace cosas por motivos

emocionales. Por lo tanto, persuadir es influir también sobre las actitudes
emocionales de los demás.
La persuasión no consiste solamente en descubrir el perfil emocional de una
persona. Hay que buscar las emociones insatisfechas y darles una salida. Escuchar
qué les preocupa y arrimar soluciones. La persuasión, en cierto sentido, es
también una tarea que consiste en crear, en los demás, un deseo.
Elementos que ayudan a una buena persuasión:

Persuadir depende en buena medida del arte de saber hablar:
"Por medio de la palabra se adquiere el poder de manejar o persuadir a la gente sin
recurrir necesariamente a la fuerza física, y es improbable que antes de poder
hablar tuvieran los hombres opinión alguna que cambiar".
Persuadir es crear relaciones eficaces: y las relaciones eficaces descansan
sobre la comprensión y la transparencia. Si otras personas están a nuestro cargo,
producir una relación lo más igualitaria posible. Guiar al otro. No criticarlo, no
gritarle, no juzgarlo. No decirle siempre que venga hasta donde estamos nosotros.
Ir a su encuentro y partir desde el lugar donde él está.
Para persuadir, es necesario establecer una relación transparente:
en lugar de preguntar si quiere comprar o si quiere cerrar un acuerdo, preguntar:
“¿por qué no lo compra?”, o “¿por qué no cerramos trato?” Hay una sutil pero
importante diferencia entre la riesgosa invitación al otro a contestar “Sí” o “No”
(el primer caso), y la sincera interrogación por los pensamientos y sentimientos
del interlocutor (segundo caso).
Si usted no sabe sonreír, no sabe persuadir: la sonrisa es uno de los
elementos sensibles más importantes en la persuasión. Siempre que sea sincera,
su impacto es inmediato. Dice un proverbio chino: “el hombre cuya cara no
sonríe, no debe abrir una tienda”.
Persuadir también es ejercer el arte de ceder: la persuasión es la base de
una buena negociación. Y una buena negociación se consigue cuando se ejercita
el arte de ceder. "Peleando no se consigue jamás lo suficiente, pero cediendo se
consigue más de lo que se espera”.

Si quiere persuadir, debe ser flexible: es necesario tener flexibilidad en la
consecución de las metas propias. La gran pregunta siempre es ésta: "¿cómo
puedo vincular lo que yo quiero con lo que él o ella desea?”. Al intentar convencer a
alguien, conociendo y respetando su objetivo, ejercemos una influencia, o damos
un consejo, pero no hay posibilidades de que las otras personas piensen o sientan
que hay manipulación.
Saber escuchar también es persuadir: siempre escuche al otro pensando
que tiene razón desde algún ángulo, y aunque no lo vea, búsquelo.
Persuadir es la habilidad de ir obteniendo afirmaciones sucesivas del
interlocutor: si uno empieza diciendo que sí, es muy probable que termine
diciendo “Sí”. Y si comienza diciendo que no, es muy probable que termine en
“No”. El método socrático no era otra cosa que el método para obtener respuestas
del “sí, sí”. El gran filósofo griego ejercía la habilidad de hacer preguntas con las
cuales tenía que convenir su interlocutor.
Los buenos modales y el humor son los elementos de la persuasión:
nuestra presencia personal y nuestros modales pueden pesar más que nuestras
palabras. En cuanto a su propuesta, también debe ser presentada de manera
cordial, sin hallarse privada de cierto humor. Cualquier información será más
persuasiva si agrada a la gente. Recuerde que los acuerdos no suelen tener lugar
en total ausencia de humor.
Ser preciso y concreto, persuade: los argumentos concretos y directos son
mucho más persuasivos que los indirectos y generales.
Si hacen falta grandes cambios, graduelos todo lo que sea posible:
la gente se inclina a actuar como ha actuado últimamente en situaciones
similares. Las personas aceptamos mucho más fácilmente los pequeños cambios
que las variaciones drásticas en nuestras vidas.
Si usted tiene una idea o una propuesta, no la considere meramente
“suya”: debemos aprender a trabajar en armonía con la naturaleza humana, en
vez de trabajar en contra de ella, si queremos influir sobre la gente. Y uno de los
aspectos de la naturaleza humana es el principio de rechazar o permanecer
indiferente ante algo que parece totalmente ajeno. Por lo tanto, al presentar una
idea, no lo haga con el espíritu de que es “suya”. Deje participar al otro u otros en
esa idea nuestra.
La gran fórmula de las “Tres A” para una gran persuasión:
1) Aceptación: acepte a la gente tal como es. Permítale ser tal como es. No insista en
que alguien sea perfecto para que usted pueda estimarlo. No fabrique una camisa de
fuerza moral ni espere que otros se la pongan a fin de ganarse su reputación. Sobre
todo, no regatee la aceptación. No diga en el fondo: “yo lo aceptaré si usted hace esto o
lo otro, o cambia su modo de ser para que se amolde a mi gusto”.
2) Aprobación: busque algo que pueda aprobar en la otra persona. Puede ser algo
pequeño o insignificante. Pero hágale saber a la otra persona que usted aprueba eso, y
el número de cosas que puede aprobar con sinceridad no tardará en crecer. Cuando la
otra persona llegue a encontrar gusto en su sincera aprobación, empezará a modificar
su comportamiento, con el fin de lograr aprobación para otras cosas.
3) Aprecio: apreciar significa ascender en valor; es el antónimo de depreciar, lo cual

significa descender en valor. Hágales saber a otras personas que usted las aprecia.
Trate a las otras personas como si fueran valiosas para usted. No las haga esperar.
Otórgueles un trato individual (Abel CORTESE).

Son hábiles para convencer a la gente.
Ajustan sus presentaciones para agradar a los oyentes.
Usan estrategias complejas, como la influencia indirecta, para lograr
consenso y apoyo.
Recurren a puestas en escena dramáticas, para establecer con claridad su
punto de vista.
4.2. COMUNICACIÓN:
Capacidad de comunicar. El deseo y la capacidad de intercambiar verbalmente o
por escrito ideas, sentimientos y conceptos con los demás. Esta capacidad exige la
confianza en los clientes y el placer de relacionarse con ellos. Hable,
comuníquese, no se esconda tras un perfil. Los demás le quieren oír y saber lo
que piensa.
Las personas con capacidad para comunicar enfrentan directamente asuntos
difíciles y tienen destreza a la hora de intercambiar mensajes delicados. Son
capaces de utilizar la comunicación para generar en la otra persona los objetivos
que se persiguen, tanto si se trata de despedir a alguien como si lo que se busca es
animar a un empleado por el trabajo bien hecho.

Son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para
afinar su mensaje.
Enfrentan directamente los asuntos difíciles.
Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten
información de buen grado.
Fomentan la comunicación abierta y son tan receptivas de las malas
noticias como de las buenas.
La capacidad de comunicar implica una elevada efectividad en el intercambio de

mensajes, registrando las reacciones que en el oyente provocan nuestras palabras
y ajustando sucesivos mensajes a tales reacciones. Dicha habilidad necesita por
tanto apoyarse en la empatía o comprensión del otro, es decir, en el registro de
todas aquellas pistas emocionales que pueda transmitirnos tanto de manera
verbal como no verbal.
Este último aspecto de la comunicación es lo que se conoce con el nombre de
escucha activa.
Generalmente, cuando alguien nos habla estamos pensando qué nos quiere decir
desde nuestra interpretación, nuestro estado de ánimo, nuestros juicios, nuestras

circunstancias, nuestro ser especial. Como dice El Talmud: “no vemos las cosas tal
como son, sino tal como somos”.
Aunque la escucha parezca algo automático, realmente no lo es, debemos
transformar el oír en escuchar concientemente. De esta forma, podremos
entablar mejores relaciones, tanto personales como laborales, y evitar muchos
malentendidos.
Es muy importante la coherencia entre lo que decimos, el tono en que lo decimos
y los gestos y movimientos corporales que acompañan nuestra comunicación. Así
como es absolutamente enriquecedor estar atentos no sólo a las palabras, sino al
tono que utiliza la persona que estamos escuchando, y especialmente a su
postura corporal. Esto nos dará abundante información sobre lo que el otro está
sintiendo mientras habla.
La comunicación efectiva siempre expresa clara, directa y respetuosamente lo que
se desea decir y además escucha activamente al compañero, aunque a veces no
sabemos escuchar realmente.
Es muy importante “saber escuchar”, es decir, tratar de atender y comprender lo
que nuestro compañero está planteando, procurando escucharlo empáticamente,
es decir, poniéndonos en su lugar para poder captar la perspectiva desde la cual
se está comunicando.
Muchas veces, no atendemos siquiera lo que nuestros compañeros nos desean
comunicar, incluso actuamos como si estuviéramos poniendo atención, pero en
realidad estamos pensando en otra cosa y resolviendo otros asuntos. Esta falta de
atención da lugar a muchos malos entendidos.
Otras veces, estamos tan apurados por dar nuestro punto de vista sobre el asunto
o tan interesados en defendernos, que únicamente escuchamos la primera parte
de lo que nuestro compañero nos está planteando y sólo esperamos una pausa
para expresar lo que deseamos. Mientras logramos esta oportunidad, nos
dedicamos a planear lo que vamos a decir, perdiendo gran cantidad de
información que puede ser muy valiosa para comprender lo que nuestro
compañero desea compartirnos y para desarrollar adecuadamente nuestro
trabajo. Otras veces, no sólo interrumpimos sin esperar que nuestro compañero
haya planteado lo que deseaba, sino que además desviamos el tema hacia un
asunto de nuestro interés, quizás relacionado con el tema inicial en el mejor de
los casos, pero que obstaculiza la posibilidad de profundizar y comprender el
asunto central.
Quizás hemos desarrollado la habilidad de atender adecuadamente lo que el
compañero desea expresar, pero aún se nos dificulta escuchar empáticamente.
Ponemos atención a lo que dice, pero lo interpretamos desde nuestra propia
perspectiva: desde el puesto que ocupo. Desde mis responsabilidades específicas,
desde mi entorno físico, mi horario de trabajo, mi sistema de remuneración, mis
expectativas, mis convicciones, creencias o prejuicios. Una vez más, no estoy
escuchando adecuadamente a mis compañeros, pues no logro escucharle desde
las necesidades particulares del lugar que ocupa en la organización.
4.3. MANEJO DE CONFLICTOS:

Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difíciles.
Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos
y ayudan a reducirlos.
Alientan el debate y la discusión franca.
Orquestan soluciones que benefician a todos.
En las situaciones de emergencias y desastres siempre confluyen al lugar del

incidente múltiples equipos que representan a varias agencias o instituciones, los
cuales compiten muchas veces entre si por atender o dar ayuda a las víctimas, no
con afán únicamente humanitario, sino más bien buscando el protagonismo y la
figuración ante la opinión publica, en especial si hay medios masivos de
comunicación social presentes. En esta situación, no es de extrañar que se
produzcan discusiones, rencillas y hasta agresiones físicas entre los integrantes de
estos equipos, lo que contribuye a aumentar la confusión ya de por sí reinante en
el lugar de los acontecimientos. Este tipo de situación va a demandar del líder
poner a prueba toda su Inteligencia emocional orientada al manejo de los

conflictos, va a requerir de ciertas capacidades identificadas por Daniel Goleman
como: el tacto y el manejo diplomático de situaciones tensas y a personas difíciles.
Así mismo, es la capacidad para detectar los potenciales conflictos, poniendo al

descubierto los desacuerdos y ayudando a resolverlos, estas personas alientan el
debate y la discusión franca y orquestan soluciones que benefician a todos
Un punto importante es que el líder debe de ser capaz de conocer sus propios
estados emocionales internos. A esto se le llama tener Conciencia Emocional.
Muchas veces, nos enfrascamos en discusiones sobre bases técnicas pero no nos
percatamos de los mensajes emocionales que se están generando o trasmitiendo
en la otra parte, o que estamos nosotros trasmitiéndoles a ellos. Esta sutileza
puede hacer que fracasen todas las conversaciones o que se resuelva el conflicto
En tal sentido, Linda LANTIERI, fundadora y directora del Programa de Solución

Creativa de New York (Goleman, 99), nos dice que el primer paso para enfriar los
conflictos consiste en serenarse y sintonizar con nuestros propios sentimientos y
expresarlos; también sirve ver vídeos de nosotros mismos dando una conferencia
o solicitar retroinformación a personas de confianza sobre cómo nos vieron ellos
en una discusión o conferencia.
Otro factor que es importante es la Confianza en sí mismo, lo cual nos permitirá

expresar nuestro propio punto de visita en lenguaje neutro, en vez de emplear un
tono de disputa y nos mostrará dispuestos a resolver las cosas discutiendo el
tema, en vez de empeorarlo con más agresión. Esto se conoce también como
asertividad, la cual es entendida como el proceso de expresar sentimientos, pedir
favores razonables, dar y recibir retroalimentación honesta. La persona asertiva no
tiene miedo de pedirle a otra que modifique su conducta ofensiva y no se sentirá
incómodo por tener que rechazar las peticiones no razonables de otros. Una
persona asertiva actúa con empatía, lo cual le permitirá comprender lo que siente
el otro, pero esto no significa tener que estar de acuerdo necesariamente con él,
pero anular la empatía para asumir una posición de dureza puede conducir a
posturas polarizadas y a callejones sin salida (Santiago VALERO).
4.4. LIDERAZGO:
El liderazgo es un proceso que implica no sólo la capacidad de tomar decisiones,
sino la habilidad de desarrollar una cierta estabilidad emocional. Esto es el
resultado de la gestión de las competencias de la inteligencia emocional.

Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión
compartidas.
Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo
orientan el desempeño de otros, haciéndoles asumir su responsabilidad.
Guían mediante el ejemplo.
El éxito del liderazgo empresarial no se apoya solamente en la capacidad de

tomar decisiones acertadas en el momento oportuno. Implica muchas otras cosas
desde el punto de vista emocional. El pretender ignorarlas en aras de las razones
objetivas de negocios lleva al descalabro, ya que como bien dijo el filósofo Blas
PASCAL hace ya más de 300 años: “el corazón tiene sus razones, que la razón no
puede comprender”. Por lo general, se acepta que el manejo de las emociones es el
resultado de las experiencias individuales, lo que implica el ensayo y error que a
veces conlleva a un enorme desgaste personal. Es por eso, que es importante que
el individuo desarrolle habilidades que le permitan entender e identificar sus
emociones y las de los demás a fin de lograr una mayor estabilidad emocional.
El liderazgo es una habilidad que se desarrolla en la medida en que el individuo

cultiva la autoconfianza, el autocontrol y la perseverancia. Liderar implica
empatía y capacidad de ilusionar a otros. En otras palabras, no es otra cosa que
una gestión tanto de talento propio como el ajeno, resultante de la gestión
emocional.
La inteligencia emocional se puede cultivar y contribuir al desarrollo de la

capacidad de liderazgo del individuo. En este proceso, hay que aprender a hacer
las cosas diferentes hasta encontrar la satisfacción en aquellas actividades en las
que antes no se encontraba. Esto lleva a cultivar dos aspectos básicos del
liderazgo: visión positiva y un equipo de trabajo comprometido con el logro. En la
medida en que el individuo conoce mejor su propia dimensión emocional, tiene
un mejor control de su vida. De igual manera, comprende mejor a los otros y
finalmente logra optimizar su inteligencia racional (Carmen QUINTERO).
4.5. CATALIZADOR DEL CAMBIO:

Cada vez son más las compañías que buscan personas capaces de liderar la
mutación que existe en las organizaciones. Además de la pericia técnica, hay toda
una horda de aptitudes emocionales necesarias para ser catalizador del cambio.
Además de un alto grado de seguridad en sí mismos, quienes son efectivos líderes
del cambio tienen alto grado de influencia, compromiso, motivación, iniciativa y
optimismo, así como una intuición para la política empresaria.

Reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstáculos.
Desafían el statu quo para reconocer la necesidad de cambio.
Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo.
Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros.
En la empresa moderna ya no es suficiente el aplicar pequeños cambios

estructurales a remolque del progreso tecnológico. Estamos en una situación de
constantes cambios e innovaciones en el mundo empresarial que suscitan nuevos
e imprevistos problemas.
La adaptabilidad a estos cambios solamente se pueden afrontar con una mayor

competencia en habilidades emocionales. Los nuevos retos exigen nuevos
talentos.
Surge por tanto la necesidad de personas dentro de la organización que no

solamente se adapten a los profundos cambios que operan en el seno de la
empresa, sino que también sepan dirigir a otras personas en la adaptación al
cambio. Por tanto, los líderes deben ser necesariamente innovadores,
carismáticos e inspiradores. Deben incentivar con el mero poder de su propio
entusiasmo. Son estimulantes en lo intelectual y en lo emocional. Muestran
convicción en lo que avizoran y entusiasman al grupo. Se esfuerzan por nutrir
relaciones con quienes lo siguen, actúan pensando en el futuro y son capaces de
introducir modificaciones para mejorar el trabajo.
4.6. COLABORACION Y COOPERACIÓN:

Los miembros de dicho equipo tienden a compartir un mismo patrón motivador.
Son competitivos y justos cuando se trata de asignar a cada uno la tarea que más
se adecua a su talento. Tiene una fuerte necesidad de afiliación que los torna más
armoniosos, y comparten el compromiso con objetivos grupales.
En los años 90, el trabajo en equipo se convirtió en la aptitud gerencial más
valorada.
Equilibran el acento puesto en la tarea con la atención que brindan a las
relaciones personales.
Colabora, compartiendo planes, información y recursos.
Promueven un clima amigable y cooperativo.
Descubren y alimentan las oportunidades de colaborar.
En los grupos también la inteligencia emocional es clave para la excelencia. Las

aptitudes emocionales más importantes en grupo son:
Empatía o comprensión interpersonal.
Cooperación y esfuerzo unificado.
Comunicación abierta.
Afán de mejorar para que el grupo preste atención a la crítica

constructiva y busque aprender más.
Conocimiento de uno mismo, por lo que evalúa puntos fuertes y débiles
del equipo.
Iniciativa y facultad de anticiparse a los problemas.
Confianza en el equipo.
Flexibilidad en la manera de encarar las tareas colectivas.
Conciencia en la organización.
Crear vínculos con otros equipos.
La capacidad de mantener a un grupo en buen funcionamiento es un talento

valioso.
La colaboración es una habilidad digna a tener en cuenta, resulta esencial en la
investigación. Si se incluye un líder socioemocional, el negocio funcionará diez
veces mejor. El líder debe ser como el padre de una familia. Debe asegurarse de
que sus actos parezcan justos a todos, además deben cuidar de los miembros de
su equipo, defendiéndolos dentro de la organización y consiguiéndoles el apoyo
práctico que requieren presupuesto, personal o tiempo.
Sólo una persona carismática podrá mantener a su grupo en marcha cuando todo
lo demás fracase. Además de moldear el tono emocional, está el secreto de la
coordinación, que constituye el secreto de la cooperación y el consenso.
Las organizaciones de todo tipo han llegado a la conclusión de que el éxito exige
orquestar los talentos en equipos que atraviesen los límites tradicionales. Éstos se
denominan equipos de proyectos ad hoc y equipos para planificar, mejorar
procesos, desarrollar productos y liquidar problemas. Debido a que representan
diversas partes de la organización, le es posible un mayor impacto y coordinación
del que tiene un equipo compartimentalizado. Mientras estos grupos trabajan
juntos para el mayor bien de la organización, cada miembro permanece ligado a
su punto de origen.
Para que funcionen estos grupos, es necesario un líder que fomente la

colaboración, respeto mutuo, apertura de las diversas perspectivas y empatía.
TEMA 7: LOS GRUPOS HUMANOS

EN LA EMPRESA
7.1. Los grupos formales e informales.
Dentro de las organizaciones se pueden dar dos tipos de grupos:
▪ Los grupos formales: que son aquellos que emanan de la jerarquía, de un

modelo burocrático. Formando parte de la estructura formal. Para que
aporten valor a la empresa deben funcionar como un EQUIPO.
▪ Los grupos informales: son aquellos que no emanan de la jerarquía,

proceden de un modelo orgánico. Tampoco forman parte de la estructura
formal. Pueden potenciar y hacer más fuerte a la organización y pueden
socavarla. Al igual que los grupos formales, deben funcionar como
EQUIPO.
2.2. Grupo Humano vs. Equipo Humano.

No es lo mismo un equipo que un grupo humano en la empresa, ya que:
▪ Grupo: Dos o más personas con normas y roles sociales

intervinculados(Newcomb,1964).Un conjunto de personas que trabajan
juntas pero, en principio, no tienen por qué compartir una meta ni
objetivos comunes.
▪ Equipo: Conjunto de personas con habilidades y experiencias

complementarias, comprometidas con una meta y objetivos comunes de
los cuales, se consideran conjuntamente responsables.
7.3. Características generales
GRUPOS DE TRABAJO:
▪ Responsabilidad individual.
▪ La formación de un grupo de trabajo ocurre a partir de su creación o instalación.
▪ Sus resultados son vistos como suma del esfuerzo individual.
▪ El trabajo colectivo se considera como algo inevitable o, incluso, un mal

necesario.
▪ Los conflictos se resuelven por imposición o evasión.
▪ Se encuentra centrado principalmente en la tarea.
▪ No reconoce diferencias de valores, juicios e incompetencias entre sus miembros.
EQUIPOS DE TRABAJO:
▪ Responsabilidad individual y colectiva.
▪ La formación de un equipo de trabajo es un proceso de desarrollo.
▪ Dentro del marco del objetivo global de la organización, se autoasignan

propósitos y metas específicas.
▪ Sus resultados se toman y evalúan como producto de un esfuerzo conjunto de sus

miembros.
▪ El trabajo colectivo se observa como una oportunidad y se disfruta.
▪ Los conflictos se resuelven por medio de confrontación productiva.
▪ Se centra en la tarea y en el soporte socio-emocional de sus miembros.
▪ Se reconocen e incorporan las diferencias como una adquisición o capital del

equipo.
Características de los EQUIPOS:
Un equipo es un conjunto de personas organizadas con un FIN COMÚN.
El Equipo es un conjunto de personas con conocimientos y habilidades complementarias

que se comprometen con un objetivo común y tienen responsabilidad compartida.
Para que exista un EQUIPO es necesario:
▪ PERSONAS
▪ ORGANIZACIÓN
▪ FIN O META COMÚN
Las principales características para que exista un EQUIPO EFICAZ son:
1. Objetivo común.
2. Potenciación (sinergia).
3. Relación y Comunicación Abierta.
4. Flexibilidad.
5. Óptimo Rendimiento.
6. Reconocimiento y aprecio.
7. Motivación.
8. Un líder.
9. Funciones y responsabilidad claras.
10. Compromiso, Cohesión y Participación.
11. Potenciar el sentido pertenencia.
La organización, el líder, necesita comunicar, insuflar en el equipo un sentido de

orgullo y pertenencia (hacer que compartan una cultura) Este sentido de orgullo y
pertenencia hace que el equipo se cohesione, se comprometa.
7.4. Ventajas e inconvenientes de los Equipos.
Las principales ventajas:
➢ Se consiguen mejores resultados.
➢ Mejora la integración. Se aceptan mejor las soluciones.
➢ Mejor clima laboral. El sentido de pertenencia.
➢ Mayor éxito en tema complejos.
➢ Mejores experiencias, conocimientos.
➢ Estimula la creatividad.
➢ Enriquecimiento individual.
Los problemas o inconvenientes que generan al formar un equipo son:
➢ Se debe invertir más tiempo. En reuniones, convencer. Organizar un equipo

lleva tiempo.
➢ Son necesarias más paciencia, dotes de diálogo y convencimiento.
➢ Se pueden diluir responsabilidades.
➢ Pueden llegar a prevalecer intereses individuales.
➢ Se pueden asumir riesgos excesivos.
Las características para que un Grupo funcione como un Equipo se distinguen

respondiendo a las siguientes preguntas en las cuales tienen su respuesta para así lograr
que los grupos se transformen en equipos.
➢ ¿Existen intereses comunes compartidos? META COMÚN
➢ ¿Sabemos a dónde vamos? LIDERAZGO
➢ ¿Se prescinde del “yo” y se crea el sentido de equipo? PERTENENCIA
➢ ¿Hay aceptación mutua de los miembros? HAY CONFIANZA
➢ ¿Se da la interacción entre los miembros del grupo? HAY PARTICIPACIÓN

SINCERA
➢ ¿Se crean relaciones emocionales? VÍNCULOS AFECTIVOS QUE

REFUERZAN
➢ ¿Se modifican las relaciones de influencia entre los miembros?

APRENDEMOS
➢ ¿Aparecen “roles” que van asumiendo los miembros del grupo? TENGO
UN PAPEL ÚTIL
➢ ¿Se busca el logro de objetivos compartidos? CAMINAMOS JUNTOS
Un buen clima de apoyo (high care) en el equipo de trabajo facilita la transferencia y

creación de conocimiento (Según von Krogh (1998) basándose en Mayeroff (1971).
El clima laboral depende en buen parte de la relación entre jefes y empleados y la misma
depende de la actitud de unos hacia otros
También hay que tener en cuenta que en cada equipo se generarán diferentes roles, ya
que en cada persona aceptará ciertos roles y rechazará otros. Donde dentro del equipo
existirá el coordinador o líder y dentro existirá: el impulsor, el cohesionador, el
especialista, el finalizador, el implementador, el evaluador, el creativo o el investigador,
entre otros.
HAY QUE BUSCAR EL EQUILIBRIO DENTRO DE LOS EQUIPOS.
Otros perfiles a asumir dentro de un Equipo:

Más
SABELOTODO EL EQUILIBRADO
Persona autoritaria,
arrogante, Investiga antes de proponer.
siempre quiere Propone con fundamento
tener razón, opina de todo
Proponer sin haber leído nada
FLORERO EL INSEGURO
Ni pregunta, ni propone Lee, investiga, pero no habla,

no propone
Menos
Menos Más
Indagar, investigar, preguntar
Otras ventajas para los Equipos:
Para las empresas:
▪ Realizar tareas complejas.
▪ Generar ideas.
▪ Coordinar esfuerzos interdisciplinares y entre departamentos.
▪ Afrontar soluciones que requieren de múltiples conocimientos.
▪ Fomentar el aprendizaje y las relaciones.
Para las personas:
▪ Autoestima.
▪ Pertenencia a grupo.
▪ Dan seguridad.
▪ Dan la oportunidad de desarrollar sus capacidades.
▪ Mecanismo de integración y solución conflictos.

TEMA 8: LIDERAZGO Y ESTILOS DE
DIRECCIÓN
8.1. Concepto de liderazgo.
El Liderazgo se define como:
▪ “Arte o proceso de influir sobre las personas, para que se esfuercen voluntaria y
entusiásticamente, para conseguir los objetivos del grupo” (Koontz, 1994).
▪ Resultado de una personalidad base unida a un aprendizaje que hace que una
persona sea idónea para llevar adelante un proyecto.
Donde Koter representa las siguientes Dimensiones del liderazgo en las organizaciones
(Koter, 1990):
▪ Fijar el rumbo hacia el que se debe mover la organización.
▪ Alinear a los subordinados en la dirección establecida.
▪ Motivar e inspirar a los subordinados.
Por otro lado el Líder se define como: aquella persona que establece la dirección y
metas para un grupo de individuos, consigue el compromiso de los miembros del grupo
hacia esas metas y motiva e inspira a los miembros del grupo para alcanzar las metas
establecidas (Bonache y Cabrera, 2002).
8.2. Diferencias entre jefes y líderes.

Existe un conflicto entre directivo o jefe y líder, generando una ruptura de normas y
orden, puede erigirse en líder para hacer realidad su visión o cambio.
El Directivo o jefe:
• Administra lo que tiene, propone objetivos (aun cuando no los entienda o

comparta), promueve acciones, pone orden, diseña estructuras.
• Ejercen la autoridad que les da el puesto.
• Baja a los detalles, planifica.
• Orientado a la gestión.
• Orienta y asienta el cambio.
• Organiza, planifica, controla.
• Lo hace por obligación.
• Es más conformista.
• Gestiona problemas.
• Corto plazo.
• Hace frente a lo complejo.
• El poder se lo da la dirección.
• Tiene autoridad.
• Al servicio de la empresa.
• Ordena, exige, presiona.
Camina de forma ordenada a la consecución de unos objetivos, implicando a otros en las

acciones.
Sin embargo el líder:
• Quiere cambios, actúa sin coacción sobre conductas, tiene una visión, tolera el
caos.
• El poder y la autoridad se lo toma y emana de su fuerza, de su creencia en sí

mismo y su visión.
• No baja a detalles, improvisa, confía en su poder y en la visión.
• Orientado a una visión.
• Promueve el cambio. Innova.
• Marca un camino.
• Actúa por convicción.

• Audaz y con coraje.
• Genera oportunidades.
• Largo Plazo.
• Hace frente al cambio.
• Obtiene el poder de los seguidores.
• Tiene poder.
• Está al servicio de un proyecto.
• Estimula, influye, moviliza.
Quiere hacer realidad su visión, trata de contagiar su entusiasmo por la visión a otros
(seguidores). “El liderazgo no consiste en cambiar a los demás, sino en inspirarles
con el propio ejemplo para conseguir los objetivos propuestos”. C.K. Prahalad.
Aunque hay que saber que las organizaciones necesitan de las DOS figuras.
8.3. Diferentes tipos de liderazgo.

Líder Carismático: Los seguidores atribuyen a la persona, en función de cómo se
presenta, se expresa, se comporta, atributos y cualidades especiales (empuje, visión,
voluntad, fuerza…).
Los líderes carismáticos surgen en épocas de crisis, difíciles, problemáticas (J.F.Kennedy,
Martin L.King, Steve Jobs (Apple)).
• Visión. Trasgresor (actúa fuera normas).
• Acción, logro.
• Asume riesgos personales.

• Sensibilidad al entorno (atento, opiniones) y a las personas que le rodea.
El líder carismático se puede construir:
1º Adquirir aura de carisma (optimista, positivo, generar entusiasmo, comunicarse con

todo el cuerpo).
2º Establecer un vínculo con los demás que les impulse a seguirlo: un mensaje, una idea,
una visión.
3º Penetrar en las emociones de los demás (la ira, el miedo...)
El Liderazgo Transaccional: Consiste en orientar y guiar la conducta de los otros hacia

metas y objetivos, a cambio normalmente de recompensas por el esfuerzo. → Tienden
básicamente a orientarse hacia la acción.
• Articulan recompensas en torno a los logros y reconocimiento de

esfuerzos así como castigos debido al bajo rendimiento o no
cumplimiento de los compromisos por parte de los subordinados o
colaboradores
• Administran por excepción. Intervienen cuando es necesario. Buscan

desviaciones de las normas y emprenden acciones correctivas.
• Política de no intervención. Ceden el protagonismo (y los riesgos) a los

subordinados.
El Liderazgo Transformador: Hace crecer a las personas. Buscan modificar el

comportamiento de los seguidores mediante una mezcla de análisis profundo de las
consecuencias de “su actual conducta” y una serie de estímulos que empujan a los
subordinados a hacer esfuerzos de cambio.
• Tienen carisma (atractivo pe. Por conocimientos).
• Inspiración. Expresan propósitos importantes en términos sencillos.
• Estímulo intelectual. Invitan a la crítica, incluso de sus propios planteamientos

(diferencia con el líder carismático que no tolera la crítica sobre sus metas,
acciones...)
• Atención personal a cada subordinado.
Se ve al líder como:
• El Líder como diseñador: Procede a entrenar a las personas en los nuevos

aprendizajes. Las educa y guía en un proceso de auto-realización. Diseña nuevos
comportamientos de personas, basados en la libertad, la capacidad, el estímulo y
la autoestima.
• El Líder como mayordomo: Este tipo de líder es portador de una visión, la cual
no impone sino que trata de compartir con los otros y hacer que éstos se
comprometan.
• El Líder como maestro: Ayuda a que las personas sepan analizar las realidades,
saquen sus conclusiones, establezcan su propios objetivos. Les ayuda a que se
realicen múltiples preguntas, relacionadas con su actividad, su trabajo o su
pertenencia a la organización, y las ayuda a encontrar la respuesta.
8.4. Atributos comunes de los líderes.

EL LÍDER es considerado como:
1. Persigue una meta, un ideal. Las personas que tienen más capacidad, talento, se
apuntan a cosas que valen la pena. A proyectos interesantes. No miran el negocio
inmediato.
2. Transmite seguridad, serenidad y confianza. En momentos de crisis todos miran

al líder ¿qué hacemos, cómo actuamos?
3. Persevera. No se rinde al primer revés.
4. Ejerce influencia. Por sus actos, manifestaciones, toma de postura, ejerce una
admiración y deseo de imitación.
5. Provoca iniciativas, debates, ideas. Sirve de caldo de cultivo para el equipo, para
los seguidores
6. Exigen compromiso. El equipo, los seguidores, deben comprometerse con la

meta.
7. Se rodean de los mejores. No gustan del halago fácil. La crítica y el contraste de

ideas les fortalece.
8. Le gusta la honestidad y transparencia. No tolera las relaciones no francas, la

traición.
9. Deja recuerdos positivos en sus seguidores. Por su actos, manifestaciones,

conducta.
8.5. Estilos de dirección.

Las investigaciones de Kurt Lewin (1948), los trabajos con un grupo de alumnos, estudios
de Iowa (1938-1940) establecen una primera clasificación de estilos de dirección
Autoritario. Las ordenes y la comunicación de arriba hacia abajo. Manda por encima de
todo, no deja participar, su opinión y criterio es el que vale. Utiliza la habilidad de
restringir el campo de actuación de las personas y la de premiar (a los obedientes) y
castigar ( a los que se apartan de su autoridad). El directivo fija objetivos, como lograrlos
y supervisa su consecución
Democrático. Admiten la discusión y el debate y por lo tanto la participación. Al final

suelen tomar ellos la última decisión. Este rango o perfil de estilo es muy amplio y abarca
desde aquellos directivos que solamente hacen acciones consultivas hasta aquellos
directivos que establecen auténticos sistemas de participación en la toma de decisiones,
más próximos a los procesos asamblearios. Las ordenes y la comunicación suelen fluir de
forma interactiva, de arriba hacia abajo y viceversa.El directivo fija los objetivos y debate
con sus subordinados como lograrlos y la forma de medirlos.
Laxo o laisser faire, laisser paser. Se caracteriza por facilitar una gran información a
sus subordinados y dejar que ellos decidan libremente desde el marco de la actuación
hasta la toma de decisiones. Interfiere muy poco. Deja que los subordinados fijen sus
propios medios y objetivos y considera que su papel es el de facilitador, proporcionando
gran cantidad de información y facilitando las relaciones con el entorno (otras áreas,
clientes, proveedores) para poder captar más información y tomar mejores decisiones. La
comunicación y las órdenes fluyen muy libremente y a partir de las mismas los
subordinados toman conciencia de la situación y actúan en consecuencia. El directivo
deja en manos de los subordinados la fijación de objetivos y como lograrlos, se limita a
coordinar.
¿Hay alguna evidencia de que exista una correlación entre el tipo de estilo que se
práctica y las variables seguridad en si mismo, confianza en si mismo, autoestima,
éxito...?. Lo desconozco. Es posible que exista dicha correlación. Los resultados de la
investigación de Kurt Lewin fueron:
• Satisfacción: la mayor en la dirección democrática
• Resultados: los peores en laissez faire
• Agresividad: mayor agresividad en autoritario
• Tiempo: más rápido el trabajo se hacia en democrático
Parece que el mejor estilo es el democrático. Hay que tener en cuenta que K.Lewin hizo
sus trabajos en una sociedad democrática en tiempos totalitarios. Si lo hubiera hecho en
Alemania, Führer ordena que nosotros te seguimos, quizás el resultado hubiese sido
distinto.
A continuación se muestra la visión clásica del número de estilos de dirección:
La visión actualizada de los diferentes estilos de dirección:

También hay que saber que los extremos no son nada beneficiosos. El Agobios (es todo
en exceso).
Sus principales atributos son:
• Existencia de una gran desconfianza.
• Recelo.
• Manda.
• Súper responsable.
• Controla.
• Se inmiscuye.
• Es inseguro.
Esto genera unas consecuencias para la persona, siendo el jefe y el que sabe todo, no
crece ni deja crecer, enerva y desinteresa al resto, colapsa a todo el sistema, se le teme y
no se le respeta.
Y las consecuencias para la empresa es que no existe aprendizaje en ella y el

conocimiento es disperso. No aporta valor a la organización.
Por otro lado, está el Desinhibido (es todo ausencia).
Siendo sus principales atributos:
• Confía y repsonsabiliza a los otros.
• Recela, pero no valora.
• Su autoridad técnica y humana es laxa.
• Irresponsable.
• Supervisa sin implicarse.
• No llega al fondo de los temas.
• Arriesga demasiado su prestigio y su estilo.
Las consecuencias para la persona es que se considera el jefe y no se permite ejercer de

tal. Los colaboradores crecen desordenadamente , sin orden ni desconcierto. Provoca
angustia y stress. El flujo de trabajo fluye de forma caótica y ni se le teme ni respeta.
Las consecuencias para la empresa principalmente son: existe un aprendizaje negativo y

conocimiento parcial. Al igual que destruye equipos y valor para la empresa y el equipo.
TEMA 9: GESTION DE EXPECTATIVAS
Y MOTIVACION
9.1. Las teorías de la Motivación.
La vida es fundamentalmente ebullición, actividad y desarrollo. Todos estamos en

continua actividad y hasta las personas más perezosas hacen una serie constante de
actividades. ¿Por qué nos movemos, actuamos, nos interesamos por las cosas y nos
inquietamos sin cesar? El estudio de la motivación y su influencia en el ámbito
laboral, pues, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto de vista de la
psicología, a qué obedecen todas esas necesidades, deseos y actividades dentro del
trabajo, es decir, investiga la explicación de las propias acciones humanas y su entorno
laboral. Frecuentemente intentamos explicar el patrón diferente haciendo referencia a
los motivos, por ejemplo, si alguien triunfa en la bolsa escucharíamos el típico
comentario que cita el dinero como motivación para dicho individuo. Se trata de estudiar
los impulsos, tendencias y estímulos que acosan constantemente nuestra vida y nuestro
organismo y que nos llevan, queramos o no, a la acción. Basándonos en esta afirmación
se puede decir que cualquiera que intente responder a estos interrogantes está
intentando explicar la motivación. Los psicólogos que estudian la motivación procuran
comprobar las explicaciones de estos hechos mediante el estudio experimental. Algunos
psicólogos tratan de explicar la motivación desde los mecanismos fisiológicos. Otros en
cambio buscan los determinantes de la acción en términos de conducta y
comportamientos.
Otro punto a destacar es que cuando hablamos de conducta motivada la estamos

diferenciando claramente de conducta instintiva. Mientras una conducta instintiva no
requiere "voluntad" por parte del sujeto, la conducta motivada sí que la requiere. Así
pues no conviene confundir la motivación con los estímulos ni con los instintos; los tres
impulsan a actuar, pero su origen y sus funciones son muy diferentes. Como su propio
nombre indica, la conducta motivada en el ambiente laboral requiere un motivo por el
cual ponerse en marcha a desempeñar. Una conducta está motivada cuando se dirige
claramente hacia una meta ya sea de trabajo o personal. El motivo es algo que nos
impulsa a actuar, la necesidad de trabajar por el pago. El motivo se presenta siempre
como un impulso, una tendencia, un deseo, una necesidad.
No todos los motivos tienen un mismo origen, ni son de la misma intensidad, ni tienden
hacia las mismas cosas. Pero, sin embargo, se puede decir que el campo de la motivación
en el ámbito laboral abarca la totalidad del psiquismo humano comprendiendo una
gama amplísima de móviles que incitan al hombre constantemente a actuar y superarse

en el trabajo. Así podemos señalar móviles que van desde los impulsos más elementales,
como el hambre, el sueño, la necesidad de trabajo, hasta los más complicados y
complejos como puede ser el impulso o deseo de cierta persona a ser ingeniero de
telecomunicaciones, periodista, maestro. Así pues vemos que toda actividad está
motivada por algo, y ese algo es lo que hemos llamado motivo. Motivo es, pues, lo que
nos impulsa a la acción, a la actividad. Esta actividad motivada es como un circuito
cerrado en el que se pueden distinguir tres momentos principales: motivo, conducta
motivada por el ambiente laboral y disminución o satisfacción de la necesidad.
A continuación vemos algunas de las diferentes definiciones que se han dado

sobre este concepto:
Motivar1:
1. Dar causa o motivo para algo.
2. Dar o explicar la razón o motivo que se ha tenido para hacer algo.
3. Disponer del ánimo de alguien para que proceda de un determinado modo.
Motivación2:
1. Acción y efecto de motivar.
2. Motivo (causa).
3. Ensayo mental preparatorio de una acción para animar o animarse a ejecutarla

con interés y diligencia.
Motivación:
La palabra motivación deriva del latín "motivus" o "motus", que significa «causa del
movimiento». La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se
descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad,
1
Diccionario RAE
2
Diccionario RAE
creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio
o esa acción, o bien para que deje de hacerlo. Otros autores como Jose Luis Pinillos3
(1977) definen la motivación como "la raíz dinámica del comportamiento, es decir, los
factores o determinantes internos que incitan a una acción". Mientras que autores más
actuales como Anita Woolfolk4 (2006) la define como “un estado interno que activa,
dirige y mantiene la conducta”.
MOTIVACIÓN ES UN ESTÍMULO A ACTUAR Y QUE PREDISPONE NUESTRO

ÁNIMO (EMOCIONES) HACIA UNA CONDUCTA DETERMINADA.
9.2. Las 3 fuentes de la motivación.
EXTRINSECA. Salario y otros incentivos externos. Fuerza transitoria.

INTRÍNSECA. Genera compromiso interno. Deseo de hacer cosas, logros,
reconocimientos.
Consiste en asumir uno mismo la responsabilidad de su propia motivación y la

disposición al rendimiento.
Está condicionada (reforzada o limitada) por:
• EL TIPO DE TRABAJO.
• LAS CONDICIONES PERSONALES (tendencia al optimismo o
pesimismo).
• El JEFE.
• LA CULTURA DE LA EMPRESA.
TRANSCENDENTE. El beneficio que mi trabajo puede reportar a otras personas. Ser útil
a otros, servir a otros (ONG´s). Hay 2 clases de personas:
• Hay personas que te facilitan la vida, te ayudan.
• Otras personas te la complican.
Cuando el jefe trata de motivar a través de PREMIOS O CASTIGOS, hay un engaño en
ello. El trabajador pondrá todo su interés en el AQUELLO (en el premio o evitar el
castigo) más que interés en lo que debe hacer. Lo que provoca:
• Me interesa obtener el aquello, él es el verdadero INTERÉS.
3
Pinillos, J-L. (1977). “Principios de psicología”. Alianza Universal. p. 503
4
Woolfolk, A. (2006). “Psicología Educativa”. Pearson Educación. p. 669
• Así, el trabajador cuando pierda el interés en el AQUELLO o desee otro

LO BUSCARÁ EN OTRA PARTE (fuera del trabajo, buscando otro
trabajo.etc)
• Si el trabajador no logra el AQUELLO se sentirá insatisfecho, aún cuando
se haya esforzado.
CUANDO EL INDIVIDUO SE MUEVE POR MOTIVACIÓN EXTERNA TRARTARÁ DE

HACER LO MÍNIMO Y CONSEGUIR LO MÁXIMO
No se ha publicado ningún estudio en el mundo que haya demostrado un aumento

duradero del rendimiento por el sistema de incentivos (Alfil Kohn, Harvard).
Puede utilizarse para REFORZAR UNA CONDUCTA, pero no como una estrategia a
largo plazo, resulta más costosa y con dudosos resultados.
9.3. Las teorías de la Motivación.

A continuación vamos a hacer un repaso de las teorías de motivación consideradas más
importantes de los diferentes autores que han tratado este tema a lo largo de la historia.
a. Escala jerárquica de las necesidades de Maslow5 (1954).
Abraham Maslow (Brooklyn, Nueva York, 1 de abril de 1908 - 8 de junio de 1970 Palo
Alto, California) fue un psicólogo estadounidense conocido como uno de los fundadores
y principales exponentes de la psicología humanista, una corriente psicológica que
postula la existencia de una tendencia humana básica hacia la salud mental, la que se
manifestaría como una serie de procesos de búsqueda de autoactualización y
autorrealización. El desarrollo teórico más conocido de Maslow es “La pirámide de las
necesidades”, modelo que plantea una jerarquía de las necesidades humanas, en la que
la satisfacción de las necesidades más básicas da lugar a la generación sucesiva de
necesidades más altas.
Maslow elaboró una teoría de la motivación con base en el concepto de jerarquía de

necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibe esa jerarquía
por el hecho de que el hombre es una criatura cuyas necesidades crecen durante su vida.
5
Maslow, Abraham H. (1954). “Motivation and Personality”. Diaz de Santos, S.A.
A medida que el hombre satisface sus necesidades básicas, otras mas elevadas ocupan el
predominio de su comportamiento.
Apoyada en el dato de que toda motivación es de origen interno y no se puede

imponer, la jerarquía de las necesidades de Maslow postula las siguientes
propuestas básicas:
1. Las necesidades del hombre están jerarquizadas según su

importancia. El nivel más bajo está formado por las fisiológicas y el
más alto por las de autorrealización.
2. La capacidad de deseo del hombre no conoce fin. Lograda una

necesidad deja de motivar con la fuerza con lo que hacía y el individuo
avanza hacia otro nivel superior.
3. El paso a un nivel superior de necesidad no es irreversible. En

cualquier momento el hombre puede volver a sentir la urgencia de
necesidades inferiores.
4. Las necesidades se solapan y muestran un carácter de

interdependencias. Puede llegar a ocurrir que en ocasiones se
invierta el orden de necesidades prevaleciendo una más alta sobre otra
inferior.
De acuerdo con Maslow, las necesidades humanas tienen la siguiente jerarquía:
1- Necesidades fisiológicas: aire, agua, alimentos, reposo, abrigos etc.

2- Necesidades de seguridad: protección contra el peligro o las privaciones.
3- Necesidades afiliación y sociales: amistad, pertenencia a grupos, etc.
4- Necesidades de estima o estatus: reputación, reconocimiento, autorrespeto,
amor, etc.
5- Necesidades de autorrealización: realización potencial, utilización plena de
los talentos individuales, etc.
1. Necesidades fisiológicas Sin su satisfacción, la vida humana deja de existir

(hambre, sueño, sed, vestido, habitación, etc.) Las características más destacadas de estas
necesidades son las siguientes:
− Cada una muestra una independencia relativa de las demás.

− Normalmente pueden identificarse con una actividad fisiológica del hombre.

− Algunas de ellas se satisfacen con el dinero.
− Su satisfacción tiene carácter repetitivo.
Pensar en incentivos de orden superior cuando necesidades más básicas no se

encuentran satisfechas es una utopía.
2. Necesidades de Seguridad. Suponiendo que las necesidades fisiológicas están

satisfechas, el hombre pasa a estar motivado por el deseo de verse protegido contra
peligros, amenazas y privaciones. Para satisfacer estas necesidades, el hombre busca
seguridad económica, normalmente en forma de empleo fijo e intenta que los demás y el
mundo en su conjunto no sean una amenaza.
Estas necesidades, que en gran medida son necesidades de protección, adquieren

especial relevancia en el mundo laboral, por cuanto todo empleado se encuentra en
situación de dependencia.
3. Necesidades afiliación y sociales. Una vez que el hombre tiene satisfechas sus
necesidades de seguridad, busca pertenecer a un grupo, asociarse a los demás, ser
aceptado, respetado y querido. La necesidad de pertenecer a un grupo llega a ser
determinante en muchas conductas, dada la presión que ejerce el grupo.
4. Necesidades de estima o estatus. Cuando el hombre está en un grupo, quiere

hacer cosas y que se le reconozca la validez de sus actos, el reconocimiento de sus
acciones. Aquí reside una de las causas fundamentales de las frustraciones de mucha
gente en el mundo del trabajo y de las empresas, sobre todo si están en un alto grado de
su desarrollo. La persona depende de los demás para actuar y tomar decisiones y, por
eso, la no satisfacción de estas necesidades puede llevarle a dudas profundas sobre su
autoconcepto y seguridad en sí mismo, a sentimientos de incapacidad e inutilidad.
5. Necesidades de autorrealización. La persona que sí está segura de lo que quiere

encuentra satisfechas sus necesidades de autodesarrollo. Adquiere sentido de lo
importante y no se contenta con tener satisfechas todas las necesidades anteriores. Está
orientado hacia los demás y tiene un mundo de valores coherente y defendible ante las
críticas. Su máxima aspiración consiste en desarrollar en la Organización todo su
potencial: llegar a ser aquello que es capaz de ser.
De ese carácter de interdependencia de las necesidades se deriva que estamos

parcialmente satisfechos y parcialmente insatisfechos en cada una de ellas, si bien la
mayor parte de los individuos suele obtener mayor satisfacción de las inferiores que de
las superiores.
Para el propio Maslow, el ciudadano medio está satisfecho en un 85% en sus necesidades
fisiológicas, un 70% en las de seguridad, 50% en las de pertenencia, 40% las de estima y
un 10% en cuanto a las de autorrealización.
Comprender las necesidades que son importantes para los individuos o para los
grupos nos ayuda a saber qué ofrecer y cómo ofrecerlo.
Autorealización
Moralidad, creatividad,
espontaneidad, falta de
prejuicios, aceptación de hechos,
resolución de problemas.
Reconocimiento
Autoconocimiento, confianza,
respeto, éxito
Afiliación
Amistad, afecto.
Seguridad
Seguridad física, de empleo, familiar, de salud,
de propiedad privada.
Fisiología
Respiración, alimentación, descanso
En general, la teoría de Maslow presenta los aspectos siguientes:
− Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento; solo las necesidades

no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de
objetivos individuales.
− El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son innatas o

hereditarias. Al principio, su comportamiento gira en torno de la satisfacción
cíclica de ellas (hambre, sed, ciclo sueño - actividad, sexo, etc.)
− A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos
patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad, enfocada hacia la
protección contra el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las
necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias y
tienen que ver con su conservación personal.
− En la medida en que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de
seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades más elevadas son: sociales,
de estima y de autorrealización. Cuando el individuo logra satisfacer sus
necesidades sociales, surgen las necesidades de autorrealización; esto significa que
las necesidades de estima son complementarias de las necesidades sociales, en
tanto, que las de autorrealización lo son de las de estima.
− Los niveles más elevados de necesidades solo surgen cuando los niveles más bajos
han sido alcanzados por el individuo. No todos los individuos sienten las
necesidades de autorrealización, ni siquiera el nivel de las necesidades de estima,
ello es una conquista individual. Las necesidades más elevadas no surgen a
medida que las más bajas van siendo satisfechas; estas predominan, de acuerdo
con la jerarquía de necesidades.
− Diversas necesidades concomitantes influyen en el individuo de manera
simultánea, sin embargo, las más elevadas predominan frente a las más bajas.
− Las necesidades más bajas (comer, dormir, etc.) requieren un ciclo motivacional
relativamente rápido, en tanto que las más elevadas necesitan uno mucho más
largo. Si alguna de las necesidades más bajas deja de ser satisfecha durante un
largo período, se hace imperativa y neutraliza el efecto de la más elevada. Las
energías de un individuo se desvían hacia la lucha por satisfacer una necesidad
cuando esta existe.
Todas las necesidades mencionadas pueden cubrirse en el día a día en la empresa. De

todas ellas, las necesidades básicas y la necesidad de seguridad ya deberían estar
cubiertas al menos de modo esencial en todas las personas que tienen unas condiciones
laborales estables. Por tanto, la empresa deberá ocuparse principalmente de la parte
“humana” de los niveles 3 al 5. Las necesidades recogidas en esos niveles pueden
agruparse bajo el concepto de “autoestima”.
Maslow hace una última advertencia: la necesidad de seguridad es algo elemental en

cada persona. Si un trabajador carece de esa seguridad sentirá como si el suelo se
moviese bajo sus pies.
NECESIDADES NECESIDADES EN EL CONDUCTA

NIVEL
PSICOLÓGICAS TRABAJO LABORAL
Condiciones de trabajo.
Alimento
FISIOLÓGICO Más tiempo de descanso. Menos madura y
Cobijo
BÁSICO Anulación de esfuerzo constructiva.
Vestido
físico o incomodidad.
Lograr beneficios: Falta de

Exención de
imaginación y
peligros seguros, jubilación,
creatividad.
físicos y privación pensiones,
SEGURIDAD Demasiado
de compensaciones.
complaciente.
necesidades Antigüedad.
Carente de
básicas
Normas de trabajo. flexibilidad.
Interés por compañeros. Comportamiento

para agradar a los
Oportunidades de demás.
Pertenencia. interacción con otros.
SOCIAL Búsqueda de
Aceptación. Relaciones oportunidades
AFILIACIÓN interpersonales para
Formación de armoniosas.
grupo. comprometer
Formación de equipo. estas conductas
la satisfacción
de necesidades.
Oportunidades para
mostrar competencia con
la esperanza de obtener
compensaciones (sociales
y profesionales).
Prestigio.
Oportunidad de ascender.
ESTATUS Poder. Más madura y
Reconocimiento basado
ESTIMA Control. constructiva.
en los méritos.
Autoconfianza. Asignaciones de trabajo

(desafío).
Inclusión en la
planificación de
actividades.
Centrada en los
méritos del
Necesidad de ser Trabajo más significativo trabajo en sí
lo que se puede y desafiante. mismo; requiere
AUTORREALIZACIÓN llegar a ser. autonomía y
Independencia.
Competencia oportunidades
frente al logro Creatividad. para correr
riesgos; libertad
de experiencias.
b. Teoría X e Y de Mc Gregor (1966).
Douglas McGregor6 (Detroit, 1906 - 1964), economista de Estados Unidos
Fue profesor en la Escuela de Gestión Sloan del MIT de Administración y presidente del
Antioch College desde 1948 hasta 1954. Enseñó también en el Instituto Indio de Gestión
de Calcuta. Su libro El lado Humano de las organizaciones, escrito en 1960, tuvo una
profunda influencia sobre las prácticas de la educación. En el libro, identificó un camino
de crear un entorno en el que los empleados se sienten motivados a través de la dirección
de referencia, y el control o la integración y el autocontrol, que él llamó la Teoría X y
Teoría Y, respectivamente. La teoría Y es la aplicación práctica de Dr. Abraham Maslow
de la Humanistic School of Psychology, la psicología o la Tercera Fuerza, aplicado a la
gestión científica.
6
Wikipedia
Se le considera principal promotor de las formas democráticas en la empresa, y

también como el más influyente teórico contemporáneo del comportamiento humano
en las organizaciones.
La Teoría X considera que:
1. Las personas rechazan el trabajo de una forma instintiva y evitan trabajar siempre
que pueden.
2. Para que las personas realicen su trabajo, es necesario controlarlas

permanentemente y recurrir a las amenazas.
3. Las personas prefieren ser dirigidas, tienen un deseo de seguridad y no están

dispuestas a asumir ninguna responsabilidad.
Esto corresponde a un estilo de mando centrado en premios y castigos.
− El manager es responsable de la organización de los elementos productivos de la

empresa: dinero, material, equipos, gente.
− Esta responsabilidad se concreta con respecto a las personas en un proceso

directo de dirigir sus esfuerzos, de motivarlos, de motivar sus acciones, de
modificar su comportamiento para adaptarlo a las necesidades de la
organización.
− Las personas, sin la intervención del manager, serían pasivas, incluso resistentes,
a las necesidades de la organización.
Cuando las personas están contentas de tener un trabajo y unos ingresos regulares,
quizás se puede aplicar la Teoría X. Pero, ¿qué sucede si las personas perciben unos
ingresos relativamente buenos? En este caso, si se desea motivar a las personas, la teoría
X puede fallar.
La Teoría Y considera que:
1. Esforzarse en el trabajo es natural. Las personas no consideran desagradable su

trabajo y quieren que sea una fuente de satisfacción.
2. Una persona puede dirigir sus propios esfuerzos para conseguir lo que persigue.
3. Las personas, cuando se dan las condiciones adecuadas, no sólo aceptan, sino que
buscan responsabilidad.
4. La mayor parte de las personas tienen la capacidad de ejercer su imaginación,

creatividad e ingenuidad.
5. En condiciones normales, las personas están infrautilizadas.
Esto sugiere un estilo de mando que reconoce:
− El manager es responsable de organizar los elementos productivos de la empresa:

dinero, material, equipos y personas.
− Las personas no son por naturaleza resistentes a los cambios de la organización.

Toman esta postura como resultado de su experiencia.
− La capacidad para aceptar responsabilidad, estar motivado y la habilidad para

dirigirse hacia el logro de los objetivos de la organización, está presente en todas
las personas.
− La principal tarea del manager es establecer las condiciones por las cuales las
personas pueden lograr sus objetivos dirigiendo sus esfuerzos hacia los objetivos
corporativos.
c. Teoría de los dos factores de Hertzberg (1967).
Frederick Irving Herzberg7 (1923 - 2000) fue un renombrado psicólogo que se

convirtió en uno de los hombres más influyentes en la gestión administrativa de
empresas. Es especialmente reconocido por su teoría del enriquecimiento laboral y la
teoría de la Motivación e Higiene. La publicación en 1968 de su obra "One More Time,
How Do You Motivate Employees?" (Una vez más, ¿Cómo motiva usted a sus
trabajadores?). Logró vender más de un millón de ejemplares y continúa siendo uno de
los libros de Herzberg estudió en la Universidad de la Ciudad de Nueva York, pero al
estallar la Segunda Guerra Mundial interrumpió sus estudios para enrolarse en el ejército
norteamericano. Como sargento de una unidad de reconocimiento, le correspondió estar
7
Wikipedia
entre los efectivos que liberaron el campo de concentración de Dachau. En éste, dada su
preparación universitaria se le asignó a la Oficina de Ayuda y Atención Psicológica que se
ofrecía a los matrimonios judíos que habían sido separados de sus familias, víctimas del
holocausto. Esta circunstancia y el impacto emocional de los años de guerra habrían de
ser factores que marcaran profundamente la vida personal y profesional de Frederick
Herzberg. Como él mismo relatara años más tarde «... lo primero que vi al entrar en el
campo de exterminio de Dachau fueron las filas de furgones de ferrocarril atestados de
cadáveres cubiertos de cal. Acababa de cumplir 22 años. Nada en mi educación en historia
o psicología me había preparado para semejante experiencia. Una conmoción profunda
estremeció todo mi ser. Sabía que en cualquier sociedad hay alrededor de un 15% de locos.
Sin embargo, la sociedad entera había perdido la razón. Me pregunté, ¿cómo era posible
que gente normal, en apariencia, hubiera cometido semejantes atrocidades? Desde ese
momento concluí que la tarea más importante de un psicólogo consistía en evitar que los
cuerdos enloquecieran» (Wren Greenwood, 1999).
Tras la guerra, Herzberg regresó a su país, finalizó sus estudios y se graduó finalmente en
1946, para más tarde trasladarse a la universidad de Pittsburgh donde comenzó estudios
de posgrado en Ciencia y Salud Pública. Fue en esa misma universidad donde recibiría
un premio en Psicología Industrial y Clínica en el año 1949, para doctorarse, un año más
tarde, en Psicología, con una tésis doctoral titulada “Variables prognósticas para la
terapia de electroshock”.
Posteriormente fue director de investigación en el Servicio de Psicología de la

Universidad de Pittsburgh, desde 1951 hasta 1957. Ese mismo año volvió a trabajar como
profesor de Psicología en Case Western Reserve University (Cleveland, Ohio), tiempo
durante el cual trabajó como director del programa de "Graduado en salud mental
industrial”. Más tarde se trasladó a la universidad de Utah donde ocupó el puesto de
profesor de Administración de Empresas, en la Escuela de Negocios.
Las investigaciones de Hertzberg y sus colaboradores les llevan a construir una de las
teorías de la motivación en el trabajo sobre la que más se han apoyado las estrategias y
políticas de Recursos Humanos en las últimas décadas.
Hertzberg empieza por hacer un juicio severo sobre los métodos tradicionales de
motivación, sosteniendo que se trata más de métodos de forzar el trabajo:
Factores de insatisfacción o higiénicos
- La mayor parte de los esfuerzos que causan o contribuyen a la

desmotivación pertenecen al entorno en el que las personas
trabajan.
- La mayor parte de los factores de insatisfacción se encontraban en

las Políticas de la empresa.
- Estos factores se denominan factores higiénicos porque necesitan

sanearse regularmente.
- Si eliminamos un factor de insatisfacción en un empleado, a

menudo sólo produce efectos a corto plazo, ya que deben ser
resueltos y “limpiados” constantemente.
Su ausencia supone insatisfacción y descontento, pero su presencia no aumenta

significativamente la satisfacción y motivación para el trabajo.
Factores de satisfacción o motivadores
- Se centran en el trabajo y en su potencial para alcanzar los objetivos

personales.
- Incluyen el propio trabajo, el reconocimiento, las oportunidades

para progresar, la responsabilidad, el éxito y las posibilidades de
crecimiento personal.
- El desarrollo positivo de estos factores tiene un efecto más duradero

que los cambios que se producen en los factores de insatisfacción.
Son los que realmente contribuyen a mejorar o incrementar la satisfacción y

motivación laboral. Su ausencia no necesariamente causa insatisfacción.
Herzberg profundiza más que Maslow en su teoría acerca de la motivación. Su

investigación demostraba que había elementos que originaban motivación y los
denominó factores de satisfacción, y elementos que desmotivaban a los que
denominó factores de insatisfacción o factores higiénicos:
− Causa de los incidentes satisfactorios y productivos: Ascensos,

reconocimiento de la labor realizada, logros, responsabilidad,
autonomía, etc. Todos aquellos factores relacionados con la propia
actividad en el trabajo. Instrumentos de motivación que pueden
funcionar como incentivos auténticos.
Factores de satisfacción o motivadores
- Se centran en el trabajo y en su potencial para alcanzar los objetivos

personales.
- Incluyen el propio trabajo, el reconocimiento, las oportunidades
para progresar, la responsabilidad, el éxito y las posibilidades de
crecimiento personal.
- El desarrollo positivo de estos factores tiene un efecto más duradero
que los cambios que se producen en los factores de insatisfacción.
- Son los que realmente contribuyen a mejorar o incrementar la
satisfacción y motivación laboral. Su ausencia no necesariamente
causa insatisfacción.
− Causa de los incidentes insatisfactorios e improductivos: Normas

de la empresa, estilos de control, salarios, condiciones de trabajo, etc.
Todos aquellos factores en los que predomina el contexto laboral.
Factores de higiene, que son los factores que procuran que el
trabajador esté satisfecho. Esta satisfacción es sin lugar a dudas una
condición básica para que exista motivación en el trabajo, pero no es un
incentivo en sí misma.
Factores de insatisfacción o higiénicos:
- La mayor parte de los esfuerzos que causan o contribuyen a la

desmotivación pertenecen al entorno en el que las personas
trabajan.
- La mayor parte de los factores de insatisfacción se encontraban en
las Políticas de la empresa.
- Estos factores se denominan factores higiénicos porque necesitan
sanearse regularmente.
- Si eliminamos un factor de insatisfacción en un empleado, a

menudo sólo produce efectos a corto plazo, ya que deben ser
resueltos y “limpiados” constantemente.
- Su ausencia supone insatisfacción y descontento, pero su presencia
no aumenta significativamente la satisfacción y motivación para el
trabajo.
Factores Higiénicos Factores motivadores
− Tareas estimulantes: Posibilidad de

− Factores económicos: Sueldos,
manifestar la propia personalidad y
salarios, prestaciones.
de desarrollarse plenamente.
− Condiciones físicas del trabajo: − Sentimiento de autorrealización:

Iluminación y temperatura Certeza de contribuir en la
adecuadas, entorno físico seguro. realización de algo de valor.
− Seguridad: Privilegios de
antigüedad, procedimientos − Reconocimiento de una labor bien
sobre quejas, reglas de trabajo hecha: La confirmación de que se
justas, políticas y procedimientos ha realizado un trabajo importante.
de la organización.
− Factores Sociales: Oportunidades − Logro o cumplimiento: La

para relacionarse con los de más oportunidad de realizar cosas
compañeros. interesantes.
− Mayor responsabilidad: El logro de

− Status: Títulos de los puestos, nuevas tareas y labores que
oficinas propias, privilegios. amplíen el puesto y brinden un
mayor control del mismo.
− Control técnico.
Por tanto, la motivación se origina a partir de la sensación de éxito, del reconocimiento,

del esfuerzo, de la responsabilidad, de la fijación y la consecución de objetivos y de la
conciencia del propio progreso y de los propios avances. La motivación inducirá a sus
trabajadores a esforzarse por conseguir el éxito.
La higiene comprende las condiciones laborales básicas, el sueldo o salario, las

prestaciones sociales, el ambiente en el trabajo, el entorno laboral, los símbolos de
estatus, las relaciones con los superiores y con los compañeros de trabajo, la protección
frente al despido y otros factores similares de asistencia social.
El empeoramiento o la eliminación de los factores de higiene producirán una

disminución del grado de satisfacción. Por otro lado, la mejora de los factores de higiene
conduce por norma general a una satisfacción poco duradera.
Si una organización ofrece ventajas destacadas en los elementos higiénicos, pero nada en
los elementos de motivación, es probable que se reduzcan insatisfacciones, al menos
temporalmente, pero la satisfacción intrínseca con el trabajo no mejorará. El resultado
probable es que los costos se elevarán apreciablemente, pero no habrá incremento
correlativo en la calidad del trabajo o una mejora sostenida en la moral. La mejora en los
factores higiénicos sirve para eliminar, reducir o superar defectos. Pero la eliminación de
los defectos higiénicos por sí solo no es probable que conduzca a mejoras a largo plazo
en la productividad, calidad y otros.
Si una organización puede organizar su modus operandi de un modo que optimice o

aliente significativamente los elementos de motivación, y también comprueba que los
elementos higiénicos están por encima de la media, entonces la productividad y la moral
es probable que se incremente de un modo sostenido. No sólo se dominarán o reducirán
las insatisfacciones, sino que incluso existirá un conjunto rico de motivadores
intrínsecos.
Si los factores que producen satisfacción en el trabajo son aquéllos que hacen referencia
al contenido del propio trabajo y no a aspectos ambientales, el único procedimiento para
incrementar esa satisfacción pasa por la mejora o enriquecimiento de los puestos de
trabajo.
d. La Motivación Humana de Mc Clelland8 (1988).
David McClelland9 nació el 20 de mayo de 1917 en Vernon, Nueva York.

Él recibió su grado en 1938 de la Universidad Wesleyan y su M.A. en 1939 de la
Universidad de Missouri. Fue recibido de Doctor en Filosofía en psicología
experimental de Universidad Yale en 1941.
McClelland enseñó en el Colegio del Connecticut, para Mujeres en Londres, y la

Universidad Wesleyan antes de que lo aceptaran en Harvard en 1956.
McClelland recibió numerosos premios por su investigación, incluyendo el Premio
de Asociación americano Psicológico para la Contribución Científica Distinguida
en 1987.
Sus publicaciones incluyen:
− Alcanzar de la Sociedad (1961),
− Las Raíces de Conocimiento (1964),
− El Poder: la Experiencia Interior (1975).
− El Motivo de Logro (1953, con Atkinson, Clark, y Lowell).
McClelland ha demostrado científicamente en sus investigaciones que el hombre

se mueve fundamentalmente bajo el impulso de tres tendencias: AFILIACIÓN,
PODER y LOGRO.
Comenzó considerando la manera en que piensa una persona, no la acción

exterior, y agrupó las respuestas en tres categorías amplias; cada respuesta un
motivo humano identificable: la necesidad de afiliación, la necesidad de poder y
la necesidad de logro.
Descubrió que la mayoría de las personas tienen cierto grado de estos motivos en
su pensamiento, pero rara vez con la misma fuerza. Una persona puede tener
elevadas necesidades de afiliación, bajas de logro y moderadas de poder. Una
persona así se inclinaría a pensar más en la amistad que en hacer un buen trabajo o
controlar a sus colaboradores. Su motivación para el trabajo será muy diferente a la
del directivo de elevada motivación de logro y bajas motivaciones de afiliación y
poder.
8
McClelland D.C (1988), “Human Motivation”. Cambridge University Press
9
David-Mcclelland. http://www.buenastareas.com/ensayos/David-Mcclelland/200155.html (14 febrero
2014)
Sus estudios se han centrado básicamente en la necesidad de LOGRO, por

considerarla pieza esencial en la estructura humana y de capital trascendencia
laboral.
Logro
- Conseguir
CONDUCTAS RESULTADOS
- Mejorar
- Persistir
Afiliación
Objetivos retadores.
- Tener relaciones Responsabilidades personales Impulsan la mejora y

cercanas el crecimiento.
- Aceptación Asumen riesgos calculados
Elevados estándares.
Poder Prefieren a los expertos
Propician buen clima.
- Influir en los
demás Cohesionadores.
PODER
Muchos directivos tienen una elevada necesidad de poder, lo que no es un juicio de

valor y menos negativo. Esta necesidad es imprescindible para dirigir, pero para
que su influencia sobre el clima de la empresa sea realmente positiva y eficaz, se
debe combinar con otros valores.
Ejemplo: Dos compañías mexicanas que tenían presidentes con alta necesidad de
poder, pero una estaba estancada y la otra crecía rápidamente. El directivo de la
compañía que crecía, si bien tenía alta necesidad de poder, también tenía alta la
necesidad de logro, y se preocupa por dejar que otros de la organización
satisfacieran sus necesidades de logro dejándoles introducir mejoras y tomar
decisiones por su cuenta. La compañía estancada, aunque bien capitalizada y
disfrutando de un mercado propicio, estaba en conmoción permanente y sufría
una alta rotación de personal. La elevada necesidad de poder del presidente de esta
compañía, unida a valores extremadamente autoritarios, le llevaba a tomar todas
las decisiones él solo, sin dejar lugar para la responsabilidad
individual por parte de su personal. Una comparación de tipos y niveles de

motivación entre los directivos de nivel superior de ambas compañías demostró
que los de la más dinámica estaban significativamente más altos en necesidad de
logro que los de la estancada, que tendía más a preocuparse por el poder y la
avenencia que por la responsabilidad y toma de decisiones.
Por tanto, los directivos necesitan una necesidad de poder razonablemente elevada
para funcionar como líder. Pero tenerla no le hace a uno automáticamente
autocrático o autoritario. El que la use bien depende en buena parte de sus otros
valores y motivos. El buen liderazgo puede ser función de la capacidad del
directivo para comprender su necesidad de poder y de disfrutar empleándolo de
manera creativa y satisfactoria.
AFILIACIÓN
La persona con elevada necesidad de afiliación, dado que su interés es más bien
por las relaciones cálidas y amistosas, es más probable que esté en un trabajo de
desarrollo del personal, ventas, relaciones con los clientes... , en los que mantener
buenas relaciones es más importante que la toma de decisiones.
Han demostrado que las personas de sólo elevada necesidad de afiliación se

consideran malas directivas, probablemente porque temen estropear las relaciones
con la franqueza y la confrontación, sufren mucho con ellas. También demostraron
que las personas consideradas por los demás como colaboradores eficaces tienden
a tener fuerzas de motivación relativamente parejas respecto de los tres motivos:
no son extremadamente elevadas en ninguno de ellos.
Si bien una elevada necesidad de afiliación no parece ser móvil del liderazgo
administrativo y de la dirección, ésta sí es necesaria para que sea eficaz: se requiere
alguna preocupación por los sentimientos ajenos. Cierto interés por la afiliación es
importante para comprender las necesidades de los demás y generar un clima que
tome en cuenta esas necesidades.
Los directivos con elevada necesidad de afiliación pasan más tiempo

comunicándose que los de necesidad de logro o poder elevada. El comunicarse con
los demás de manera cálida y amistosa es importante para alcanzar las metas de la
organización. Cuando las personas pueden colaborar y comunicarse en el
desempeño de sus tareas, mejora el clima de la organización.
LOGRO
Los jefes de empresa con elevada necesidad de logro tienden a efectuar menos
reuniones que otros, a querer trabajar solos, a pesar de que muchos problemas de
las organizaciones se solucionarían mejor mediante un empeño de colaboración,
pasan más tiempo realizando trabajos de índole personal, etc. Su eficacia como
tales depende más de sus otros valores que de su sola motivación.
− Prefieren situaciones en las que los resultados dependen de sus propias

actitudes, habilidades y decisiones, en las que tienen responsabilidad
personal y suficiente libertad para decidir. Esta persona quiere asumir la
responsabilidad personal de su éxito o fracaso.
− Le gustan las situaciones en las que obtiene una realimentación inmediata

y concreta sobre cómo están haciendo las cosas. Su necesidad de feedback
le impide que se involucre demasiado en situaciones abiertas, exploratorias,
sin mira concreta a lo largo del camino. Necesitan retroalimentación
concreta, fiable y rápida sobre la eficacia conseguida en la realización de
sus tareas o en el logro de los objetivos.
− Tienden a fijarse objetivos y a correr riesgos moderados.
− Trabajan con más ahínco en tareas que implican algún reto y que no sean
de carácter rutinario.
− No están tan interesados por el reconocimiento público como por el éxito

en sí mismo.
− Tienden a sobreestimar sus probabilidades de éxito frente a situaciones

nuevas sobre las que carecen de experiencia.
− Trabajando en grupo prefieren a compañeros expertos y competentes.
− Son poco influenciables en lo que a su nivel de ejecución se refiere por las

recompensas económicas.
− Su sentido de la responsabilidad personal impedirá que delegue autoridad,

a menos que tenga valores que le permitan considerar el desarrollo de una
organización y de su personal como una meta legítima.
− Está orientada hacia la tarea, pero la clase de clima que crea en una
organización será más sano si su fuerte necesidad de
logro está equilibrada por necesidades moderadas de poder y afiliación.
9.4La regla de las 7 “R” para motivar a los empleados.

Son las siguientes:
1. Retribución ajustada a mercado.
2. Retos en el trabajo a realizar.
3. Respeto y trato correcto.
4. Relaciones internas satisfactorias. Clima.
5. Reconocimiento y valoración ajustada a los esfuerzos y resultados obtenidos.
6. Recreación, es decir disfrute con el trabajo.
7. Realización personal a través del trabajo. Enriquecimiento profesional.
Pero siempre habrá trabajos poco gratificantes. ¿Y entonces qué hacer?(a los empleados
que estén en esa situación tratar de motivarlos para que se formen y puedan ir a puestos de
mayor libertad y contenido, tratar de convencerles de que dejen de ser empleados
sustituibles).
9.5La regla de las 7 “R” para motivar a los empleados.

La motivación está basada en 8 Factores Endógenos (Fernández, 2009):
1. Aspiración de LOGRO
2. Aspiración de PODER
3. Aspiración de AFILIACIÓN
4. Aspiración de SEGURIDAD
5. Aspiración de AFECTO
6. Aspiración de RECONOCIMIENTO
7. Aspiración de SERVICIO
o Aspiración de CONOCIMIENTO
No todos están presentes en la persona. Hay uno dominante. Puede cambiar con el
tiempo.
SI CONOCEMOS PORQUÉ NOS MOVEMOS, HACEMOS LAS COSAS, PODEMOS

ECONTRAR UNA PROFESIÓN ADECUADA.
• Aspiración de LOGRO. Es una sensación subjetiva. Todos queremos mejorar.

Las personas con altas aspiraciones de logro son inquietas, les gusta la movilidad,
Tenderán a ser emprendedoras.
• Aspiración de PODER. Las personas con fuerte aspiración de poder tenderán a

desear subir en la escala jerárquica. Hay que aprender a ejercer el poder.
• Aspiración de AFILIACIÓN. Sentirse parte de un colectivo, de un grupo. Es una

forma de seguridad e identidad. Las personas con esta aspiración tenderán a
buscar trabajos de alta sociabilidad.
• Aspiración de SEGURIDAD. Las personas con este sentimiento buscarán

trabajos seguros, tranquilos (funcionarios), no les gustan los sobresaltos ni las
cosas no esperadas
• Aspiración al AFECTO. Todos necesitamos afecto, no podemos vivir sin él. Tú

jefe te trata con cariño o con desprecio. En momentos profesionales de nuestra
vida podemos tender más al logro o el poder, pero puede haber un momento de
la vida en que renunciemos a “lo profesional” por la búsqueda de afecto en la
familia, los amigos, más tiempo para las relaciones…
• Aspiración al RECONOCIMIENTO. Buscan en lo profesional un

reconocimiento público. Estas personas buscarán ser “conocidos” y “reconocidos”
a través de la realización de su trabajo.
• Aspiración al SERVICIO. Ayudar a los demás, que de tu trabajo se beneficien

terceras personas directamente. Estas personas buscan trabajos relacionados con
las obras sociales.
• Aspiraciones de CONOCIMIENTO. Se busca que el trabajo colme los deseos de

saber. Profesores, vida académica
9.6 Instrumentos de motivación.
Existen diferentes formas de motivar a los colaboradores en una organización:
Tienen que ver con el trabajo:
1. CONTENIDO INTERESANTE Y RETADOR DEL TRABAJO
2. AUTONOMÍA EN EL TRABAJO
3. FACILITANDO LA INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD
4. FACILITANDO EL DESARROLLO PROFESIONAL
5. SENTIDO DE UTILIDAD (mi trabajo vale, tiene sentido en la empresa)
Tienen que ver la relación, el clima:
1. RECONOCIENDO LOS LOGROS
2. COMUNICACIÓN, RELACIÓN, PARTTICIPACIÓN
3. RESPETO Y CONFIANZA
Hay que tener en cuenta que no todas las personas reaccionan igual a los mismos
estímulos y no todas las personas pueden tener un trabajo interesante.
9.7 El Clima laboral: los jefes tóxicos y empleados tóxicos.
Las principales causas para la desmotivación son:
IMPUTABLES A LA PERSONA
IMPUTABLES AL PROPIO TRABAJO
IMPUTABLES AL JEFE
IMPUTABLES A LA EMPRESA
Los jefes tóxicos actúan:
- Mediante amenazas y castigos. Abusan del poder y del cargo.
- Minando la confianza y autoestima. Son caprichosos e imprevisibles.
- A las personas no les gusta trabajar. Hay que presionarlas, mandarlas,

castigarlas.
- Las personas son recursos de usar y tirar. Los instrumentalizan.
- No te reconocerán nada. No valoran lo que haces.
- Ni informan ni comunican. Se lo guardan todo.
Creando así un clima de miedo, de represión, angustia. La suma de jefes tóxicos genera
una empresa tóxica, destinada al fracaso.
Un jefe tóxico destruye, desmotiva, te aniquila, merma tu dignidad. Un jefe malo es

aquel que no tiene en cuenta las opiniones de sus colaboradores, que no dirige y orienta
a los demás, que no es organizado y traslada una gestión caótica a los miembros de su
equipo. Ocupa un puesto que no le corresponde.
Sus principales características:
• No marca objetivos.
• No asegura que se cumplan.
• No contribuye al desarrollo de su equipo.
• No garantiza los medios necesarios.
• Antepone sus intereses personales.
Generando los siguientes efectos:
• Pérdida de energía en las personas.
• Pérdida de credibilidad, confianza y motivación.

• Pérdida de orgullo.
• Desesperación, irritación, agobio.
Las clases de jefes tóxicos son:
✓ EL DESERTOR. Es un autista. No se preocupa de las personas. Va a lo suyo, al

resultado
✓ EL ROBOT. Es el currante subido a más. Es insensible a las personas. No le gusta

la relación con ellas. Le encanta lo técnico. Desprecia cualquier orientación o
punto de vista venga de donde venga.
✓ LA OVEJA DISFRAZADA. Son amables, dialogantes. Pero haz lo que dicen.

Mientras lo hagas todo irá bien. Si te confías, por su actitud, y quieres participar,
dar tu punto de vista, estás perdido, te machacará.
✓ EL SANGUIJUELA. Te chupa hasta sacarte todo y luego te tira.
TODOS SON UNOS INCOMPETENTES. Pueden ser buenos técnicos pero no están
capacitados para dirigir equipos, para sacar lo mejor de ellos, para ayudarles, orientarles,
guiarles. Provocando así:
• Disminución de la productividad
• Estrés, enfermedades
• Absentismo
• Nulo compromiso
• Empleados quemados
Sin embargo, los buenos jefes ayudan a crecer y a desarrollar a sus empleados:
1. Conoce las cualidades de tus empleados. REUNE INFORMACIÓN. Haz

preguntas inteligentes
2. Ofrece tu punto de vista. Ayúdales a reflexionar y sugiéreles ZONAS DE

MEJORA
3. Háblales de tendencias. Ayúdales a ver por dónde puede ir EL FUTURO

PROFESIONAL
4. Descúbreles múltiples opciones. Ayúdales a que evalúen OTRAS OPCIONES

PROFESIONALES, mientras están contigo, incluso fuera de la empresa.
5. Diseña con ellos un plan de acción. Ayúdales a elaborar PLANES DE

CRECIMIENTO PROFESIONAL Y SUS ALTERNATIVAS.
TEMA 10: LA COMUNICACIÓN Y LA
NEGOCIACIÓN
10.1 El proceso de la comunicación.
La comunicación es definida como proceso mediante el cual dos o más personas

intercambian mensajes en soportes específicos. Es el intercambio entre un emisor y
receptor de mensajes, información. Comunicación es transferir información a otro con la
intención de que la comprenda, al entienda.
Por tanto,
✓ INTERCAMBIO DE MENSAJES Y EMOCIONES.
✓ DIFUSIÓN DE INFORMACIÓN (información como contenido de la

comunicación).
¿Hay diferencias entre comunicación e información? Comunicar en principio tendría un

sentido más participativo, pero todo hecho de comunicar supone dar información. Así
podemos decir que la información es el sustrato de la comunicación, y esta da un cierto
calor al hecho de informar. Problema: el ciclo de la comunicación no es lineal. La
interpretación de lo emitido/recibido. La comunicación está compuesta por:
✓ Emisor: quiere decir algo a otros. Elabora el mensaje
✓ Codificación: Se traduce lo que se quiere decir a un lenguaje usado en la

comunicación: texto, números, imágenes.
✓ Mensaje: Composición de lo que se quiere comunicar .Traslado de la

codificación a una estructura formal (carta, transparencia..)inteligible por
el otro
✓ Medio: soporte del mensaje
✓ Receptor: quien recibe el mensaje
✓ Decodifica: el receptor interpreta en su mente el mensaje recibido
✓ Respuesta: el receptor vuelve a realizar el mismo proceso para comunicar

con el emisor
✓ Ruido: todo aquello que interfiere en la comunicación. Texto mal escrito,

mal expresado ruido en la línea, no expresarse bien, falta de capacidad en

el otro, otros agentes infiltrados.
El mayor problema de la comunicación es la degradación de la misma: se parte de qué es

lo que se quiere decir, lo que se sabe decir, lo que se dice, lo que se oye, lo que se
escucha, lo que se comprende, lo que se acepta, lo que se retiene, y lo que se termina
haciendo.
10.2 Estilos de comunicación y errores de la comunicación.

Los principales estilos que se dan en la comunicación son los siguientes:
• INHIBIDO (tímido, inseguro, baja autoestima, mirada perdida, bajo tono de voz)
• AGRESIVO (intimidatorio, gritan, critican, hablan por hablar,)
• ASERTIVO (defienden sus ideas sin agredir, firmes, miran a los ojos, volumen de
voz adecuado…)
Y los principales errores que surgen en la comunicación son:
• En lo que se dice (contenido).
• Cómo se dice (la forma).
10.3 Formas de comunicación.
1. No verbal: a través de los gestos.
2. Verbal: mediante el lenguaje oral o numérico (ya sea escrito o de palabra).

3. Iconográfica: mediante los signos, dibujos y colores.
No verbal. John Keltner en una investigación en 1970 descubrió que el impacto de un

mensaje depende en un 93 % de los gestos. Tenemos diferentes formas:
• Expresividad y énfasis gestual( manos, cara, ojos, inflexiones de vos, pausas)
• El uso del tiempo y del espacio
• La distancia entre las personas que hablan y escuchan
• De la ubicación del auditorio, mobiliario, distribución asientos
La interpretación del lenguaje corporal:
• Tablear los dedos en la mesa, estirar las piernas, tirarse del pelo la oreja son
síntomas de nerviosismo
• Los brazos cruzados, las piernas cruzadas, son síntomas de defensa
• Mirar directamente al interlocutor, mantener una posición hacia delante y

distendida representa cordialidad
• Cerrar los ojos o desviar la mirada del interlocutor significa desprecio al

auditorio
Ojo a las diferencias culturales entre países:
Asentir con la cabeza significa si en USA pero no en Bulgaría. El signo O.K con pulgar e
índice significa dinero en Francia, pero inútil en Japón, y es símbolo de obscenidad en
Brasil. Agitar la mano significa a dios en USA y un insulto en Grecia.
Tocarse está permitido en Oriente, Latinoamérica, Grecia, Portugal, España, pero muy
mal visto en USA, Japón Inglaterra, Países del Norte Europa, Australia.
Otras formas de comunicación No Verbal pueden ser:
• Dar la mano y la mirada. Mano flácida y mirar hacia otro lado. POCO INTERÉS.
• La mirada. No mirar casi nunca al interlocutor que tenemos delante. POCO

INTERÉS, POCA CONFIANZA EN NOSOTROS.
• La postura en la silla. Sentarse como “tumbado hacia atrás”, INDIFERENCIA.

Sentarse en el borde INSEFURIDAD y colocarse “como hacia delante”
AGRESIVIDAD.
• Rascarse continuamente, tocarse el pelo, mover las piernas, tocarse las orejas.
INSEGURIDAD.
• Demasiados gestos. Abrir las manos en exceso, gesticular señalando al

interlocutor, adoptar posturas de “hacia delante” puede denotar. ANSIA /
AGRESIVIDAD.
• Las manos. Juguetear en exceso con algún objeto entre las manos, tamborilear los
dedos encima de la mesa, son síntomas de INSEGURIDAD / ANSIA.
• La corbata o el cuello de la camisa. Tocarse ambos elementos de forma

continuada. FALTA SINCERIDAD.
• Lo brazo cruzados. RECHAZO, ACTITUD CRÍTICA HACIA EL OTRO,

PREPONDERANCIA.
• La indumentaria. ADECUADA A CADA SITUACIÓN.
10.4 Problemas de la comunicación.
Características del receptor: su capacidad mental, de lectura, riqueza vocabulario,

motivación para la escucha (escucha activa), capacidad para retener y tomar notas, su
predisposición hacia el emisor,
Características del emisor: velocidad, facilidad de palabra, credibilidad, actitud favorable

o frente al orador, de que se le vea, del estilo de comunicación (aseverativo, débil,
agresivo), refuerzo gestual
Contenido del mensaje: mensaje claro, no ambiguo, voz alta, imágenes claras, coherencia
de contenido, interés previo que despierte el mensaje
Relación entre emisor y receptor: son amigos, es un superior, es un subordinado, en

alguien en quien se confía o se desconfía
Factores ambientales: temperatura, iluminación, asientos.
Factores de situación: política de comunicación de la empresa (distribución de la

información y contraréplica), clima en la empresa (comunicativo, cerrado), de factores
interculturales entre distintos países (capacidad para interpretar por igual signos y
palabras), si se acude por obligación, si es gratis o hay que pagar.
Estilos de escucha:
• orientado al resultado. Le interesan las conclusiones, la solución, orientado a la

acción, va al grano
• orientado a las razones: le interesa el fundamento del mensaje. Compara lo que

se está diciendo, valora el resultado
• orientado al proceso: analiza todos lo detalle. Quienes intervienen, que solución

aportan, cuan de realista es, es una solución de calidad. Está orientado al futuro
Estilo de comunicación:
• Aseverativo: refuerza lo que dice, voz fuerte, visible, uso continuo del yo y
nosotros, lenguaje directo.
• Agresivo: Voz muy alta, gestos continuos, uso de palabrotas, reprimendas,

apabulla a los demás.
• Débil: voz débil, poco contacto visual, adula al auditorio, duda, usa
continuamente el “puede”, tal vez.
Las diferentes clases de la comunicación en la empresa:
• Descendente: va de los niveles altos a los bajos. Incluye órdenes, memos,

políticas, decisiones. Esta clase de comunicación es la que se utiliza para
comunicar al resto de la empresa lo que esta hace, los logros que está
obteniendo, a donde va, como va. Suele ser bastante deficiente. Lo que genera
confusión en los subordinados. “no tenemos ni idea de lo que pasa en la
empresa” “nos enteramos por los periódicos”
• Ascendente: la que va de los niveles inferiores a los superiores. Incluye buzón de

sugerencias, presentación de quejas y peticiones, reuniones de grupo. Forma
también deficiente. No se suele contestar todo lo que se envía, hay miedo a
manifestar realmente las opiniones o posiciones
• Horizontal: La que fluye entre funciones, departamentos, áreas para coordinar

actividades. Este tipo de comunicaciones suele quedar en manos de los
responsables de cada departamento. En ocasiones “se queda corta” otras se
“pasa”
• Diagonal: comunicación que cruza distintos niveles y funciones.
• Rumorología: conjunto de mensajes al margen de la organización formal, que no

están contrastados en cuanto a su contenido
• Objetivo del rumor
• El alegato: conecta el mensaje con el objetivo
• La fuente
10.5 La negociación como proceso.
El objetivo de la negociación debe ser “resolver un conflicto”, no humillar al contrario. Lo

deseable es un “ganar-ganar”, pero puede ocurrir:
• Gano yo- pierde él
• Gana él- pierdo yo
• Pierdo yo-Pierde él
Si bien estamos prácticamente negociando siempre “no todo el mundo” vale, debe
desarrollar unas técnicas y DOTARSE DE UNOS ATRIBUTOS:
• Seguridad e Integridad.
• Saber Comunicar.
• Inteligencia intuitiva (analítica, síntesis) y emocional.
• Conocer la materia objeto de negociación.
El proceso de la negociación implica:
1º Fase de PREPARACIÓN:
• Buscar información
• Objetivos y límites.
• Argumentos.
• Establecer la estrategia.
2º Fase de DESARROLLO:
• El juego de argumentos y contra-argumentos.
• La observación y la escucha, el lenguaje corporal.
• La utilización de los tiempos.
• Que perfil de negociador tengo en frente.
3º Fase de ACUERDO:
• Las concesiones.
• Superación de bloqueo y atasco.
• Estar atento a las señales que anticipan un acuerdo (cerrar).
10.6 Las estrategias de negociación.
Existen diferentes estrategias que se adoptan en una negociación:
- GRAN MURALLA. Duro, inflexible y no ceder. Trata de desgastar la otro desde el

inicio haciendo una propuesta que no está dispuesto a cambiar. Esta forma de
negociación hay que utilizarla con prudencia y evaluando las relaciones de poder con el
otro.
- ASALTO DIRECTO. Trata de impresionar al otro, de intimidarlo y apabullarlo. Hay

que utilizarla con cuidado ya que se trata de “amedrentar” no de ofender
- El TIEMPO MUERTO. Se pide un receso corto y se abandona la reunión. Sirve para

reflexionar y recopilar. Si estimamos que vamos a obtener ventaja de esta forma de
actuar merece la pena hacerlo
- El FAROL. Se amenaza con abandonar la negociación. Hay que estar seguros de la

fuerza que tenemos
- El SEÑUELO. Se generan argumentos “falaces y hermosos” sobre lo bueno y brillante

de nuestra oferta. Los vendedores suelen utilizarla.

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PARTE II: RECURSOS HUMANOS 1

Rafael Castaño Sánchez

PARTE II: RECURSOS HUMANOS

TEMA 6: LA GESTIÓN DE PERSONAS

6.1 Evolución histórica de la gestión de RR.HH.

▪ Calidad y servicio al cliente.

▪ Flexibilidad de respuesta ante cambios.

▪ Innovación continua en el tiempo.

▪ Máxima eficacia en los sistemas organizativos y de producción.

▪ Orientación hacia la consecución de objetivos y desarrollo de competencias.

▪ Involucración, comunicación, motivación, gestión de los mandos

A esta nueva gestión se le exigirá en el futuro:

Evolución histórica de la Gestión de Recursos Humanos:

1º) Período en que predomina el contenido administrativo:

llevar los registros y controles sobre el personal y de supervisar las normas

▪ Una dirección de la Empresa fuertemente jerarquizada, con esquemas

▪ Se tecnifican determinadas funciones, sobre todo Selección, Formación y

3º) Período de integración. Mercados competitivos globales:

▪ Fuerte dinámica social: cualificación creciente, movilidad, etc.

Las características de la Gestión actual se podrían resumir en los siguientes puntos:

▪ Autoridad basada en profesionalidad, aptitudes y actitudes.

▪ Enriquecimiento de tareas. Polivalencia.

▪ Flexibilidad y juicio por resultados.

▪ Primacía de los elementos motivacionales.

▪ Desarrollo de las personas.

▪ Mayor colaboración de los individuos y grupos.

▪ Mayor iniciativa y creatividad.

Evolución histórica de los recursos humanos en España:

En los años 60 se empieza a extender en España la denominación “función de personal”,

De un enfoque de personal a otro de recursos humanos en España:

El hecho de adoptar un enfoque de recursos humanos en las empresas debería conllevar

1º) En el planteamiento de personal, que normalmente se ha llamado tradicional, y

2º) En el planteamiento de recursos humanos, se defiende una verdadera sinergia

6.2Características de la Gestión Actual.

Como ya hemos comentado anteriormente, las principales características de la gestión de

▪ Autoridad basada en profesionalidad, aptitudes y actitudes.

▪ Enriquecimiento de tareas. Polivalencia.

▪ Flexibilidad y juicio por resultados.

▪ Primacía de los elementos motivacionales.

▪ Desarrollo de las personas.

▪ Mayor colaboración de los individuos y grupos.

▪ Mayor iniciativa y creatividad.

En su mayoría, las organizaciones, tanto públicas como privadas, se han planteado la

1º) Inspirar una visión compartida en la organización e implicar a sus miembros en el

2º) Determinar los valores culturales y filosofía de la empresa.

Pero en la actualidad prevalece una evidente ausencia de planificación de Recursos

organización. La premisa anterior permite destacar que la gestión empresarial tiene

La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de

En este escenario de cambio, se puede vislumbrar que la Gestión de Recursos Humanos

1º) Fomentar programas de sensibilización al colectivo organizacional, con la

Enfoque de personal versus enfoque de recursos humanos:

Hablaremos de una serie de diferencias entre la dirección de personal y la de recursos

La respuesta a esta pregunta en la mayoría de los casos es por la atención al cliente, y lo

están esforzando en la actualidad por formar a sus trabajadores en orientación al cliente.

1º) Del enfoque reactivo al enfoque proactivo:

Un ejemplo de todo esto sería en una empresa de telecomunicaciones, donde un puesto

2º) De funciones aisladas a gestión integrada:

Cuando hablamos de funciones aisladas, es habitual hablar de funciones de personal,

corresponderse con departamentos independientes y que históricamente han ido

Por ejemplo, cuando un empresario crecía de tamaño y era preciso un departamento

De nuevo, nos encontramos con que la función principal de la dirección de personal

▪ Los objetivos y la planificación de recursos humanos se elaboran dentro de

✓ La dirección de recursos humanos elabora la planificación estratégica de recursos