CLASE 1.

ENFOQUE DE SISTEMAS
Van Gigch decía que cuando nos referimos al enfoque de sistemas nos estaríamos
refiriendo a un nuevo paradigma científico, a una teoria de la organización y a una
metodología de la administración.

• A un nuevo paradigma cientifico porque: hacia los años 20 Von Betalanffy ignición el
estudio de la teoria general de sistemas, constituyendo a la sociedad para la teoria
general de sistemas.
• Una teoria de la organización porque: el enfoque establece una vision total de la
organizacion como sistema, donde se establece una relacion entre los elementos de
la entrada de la organizacion, las actividades desarrolladas dentro de la
organizacion en sus diferentes procesos y las salidas a partir de esos procesos.
• Una metodologia de la administración porque: se establece una metodologia a
traves de la cual se diferencia este con el sistema anatilico tradicional, donde
descompone el todo en partes mas pequeñas. El enfoque busca comprender mas a
los elementos individuales.

El enfoque sistemico ofrece los elementos necesarios para que el estudio de la organizacion
sea mas confiable y objetivo.
Argyris decia: que la organizacion son muchas partes que se interrelacionan y se adaptan
al medio ambiente externo.
Katz y Kahn decian: que hay transacciones entre la organizacion y el medio ambien
mediante inputs y outputs.
Ackoff decia: que las organizaciones tienen una orientacion teleológica
Shoderbek decia: que un sistema es un conjunto de objetos que se relacionan entre si y el
medio ambiente dando como resultado una totalidad.
CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS
1. Teleología: todo sistema posee un objetivo. El objetivo en comun es el que reune al
conjunto de elementos y los alinea para poder alcanzarlo.
2. Recursos: Todo sistema posee recursos para funcionar, los mismo deben ser
aportados por la direccion o los accionistas.
3. Jerarquía: Para que un sistema funcione, cada parte debe cumplir una funcion
particular y las mismas tendran un conocimiento especifico para desarrollarlas.
Tambien habran niveles de responsabilidad distintos los cuales se ven desarrollados
en la jerarquía.

CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

1. Sistema cerrado: En un sistema cerrado se desconocen las influencias ambientales,
no se utilizan recursos del ambiente, en el analisis no se incluyen a los valores ni las
necesidades de la gente, tampoco se le da importancia a los subsistemas ni la
relación entre ellos, y tampoco considera estructuras formales.
2. Sistema abierto: Un sistema abierto posee entradas desde el ambiente, de energia y
distintos elementos, tambien entradas de producto que retroalimentan. Existe un
 proceso que esta determinado por varias actividades. Existen salidas al ambiente.
Existe retroalimentación.
Las organizaciones son sistemas que se caracterizan por ser complejas, artificiales, tener
apertura e intención.
DISEÑO ORGANIZATIVO
Es un proceso que utilizan las organizaciones para afrontar cambios de mayores
complejidades e incertidumbres.
Para un buen cambio hay que seguir los siguientes requisitos:
a. Deben ser dinamicos y reiterativos
b. Deben facilitar el aprendizaje de la organización
c. Modificar un elemento puede afectar a otros elementos
d. El proceso del diseño debe incluir las metas, necesidades e intereses
e. Se debe permitir los ajustes a los diseños actuales o permitir modificarlos en su
totalidad
Ademas para que el diseño sea exitoso se deben tener en cuenta los siguientes elementos:
1. Estrategia → Conjunto de objetivos y alternativas para alcanzarlos. Decisiones.
2. Estructura → Es la disposición de las partes de la organizacion
3. Procesos → Es el conjunto de actividades con insumos para crear un producto
4. Gente → Colocar a las personas en el sitio correcto dentro de la organizacion
5. Tecnologia → Sistema tecnico que permite transformar la materia en producto
terminado.
FORMAS DE ARTICULAR TAREAS, FLUJO DE INFORMACIÓN Y DECISIONES
Hay distintas formas para articular:
1. Visión jerárquica → A traves de tres niveles nivel politico/estrategico (procesos
para diseñar el sistema, establecer objetivos y controlar el desempeño. Adoptar
decisiones estrategicas, definir politicas), nivel administrativo/tactico (Procesos
para tomar decisiones programadas. Distribucion y asignacion de recurso, control de
operaciones. Informes) y el nivel tecnico/operativo (procesos de trabajo).
2. Visión de Mintzberg → Mintzberg identifica a la organización en diferentes partes
que se relacionan entre si (cumbre estrategica, linea media, nucleo operativo, staff
de apoyo y tecnoestructura).
3. Visión del proceso → Esta nos permite entender a la organización como un sistema
que transforma a determinados insumos en biene sy servicios para luego ser
vendidos. Se relaciona tambien con diversos actores del ambiente.

ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LAS ORGANIZACIONES SUSTENTABLES

Programa de integridad
Luego de los fraudes corporativos cometidos en el mundo, diversos paises fueron
aprobando normas y leyes para la prevención de los mismos. En Argentina en el año 2006
se publica la ley sobre prevencion de fraude corporativo y en el 2018 se aprueba la ley
penal para personas juridicas que obliga a las empresas a que tengan un programa de
integridad basado en: un codigo de etica, reglas y procedimientos especificos, analizar
riesgos y capacitaciones. Estos programas ayudan a que las empresas se comprometan
con la prevención de fraude y políticas anticorrupción.

Clase #02
La descripción de funciones y el organigrama, hacen a la conformación de la estructura
formal. Será la manera en la que se documente y formalice todo lo diseñado.
Descripción de funciones:
Es la forma de detallar ciertas especificaciones esenciales de un puesto de trabajo.
Organigrama:
Nos muestra la estructura de una organización.
Manual de funciones
El manual de funciones es aquel en donde queda plasmada toda la información de las
funciones, responsabilidades, jerarquías y las líneas de comunicación de los integrantes de
una organización, y sirve para poder informarle todo esto a cada individuo de la
organización. Acá se especifica el organigrama y la descripción de funciones.
Organigrama
Nos muestra la estructura formal de una organización. Nos muestra los integrantes, los
departamentos y líneas de autoridad formal de la misma. Tiene como objetivo poder
conocer cómo se distribuyen las distintas áreas y puestos de la organización.
Características de los organigramas:
A. Informa la estructura de la organización
B. Analiza estructural y funcionalmente
C. Define las areas de acción de cada integrante
D. Capacita al personal
E. Ubica a los ingresos
Limitación de los organigramas:
No pueden representar lo que no esté definido con claridad.
Principios basicos del organigrama:
A. Unidad de mando
B. Relaciones de dependencia
C. Definición de niveles jerarquicos
D. Definición de funciones ejecutivas, y asesoras o auxiliares
E. División de trabajo
F. Subordinación y dependencia
G. Responsabilidad y delegacion de autoridad

Sistemas de representación del organigrama:

A. Sistemas triangulares → Diagramación vertical y diagramación horizontal
B. Sistemas circulares → circulo completo o semicircular
Norma IRAM 34.504 → Esta norma regula como debe confeccionarse el organigrama. Los
organigramas nos muestran la estructura mediante los entegramas (representacion grafica
de cada unidad de la estructura) que representan los distintos cargos o departamentos y las
lineas, las relaciones de autoridad y la dependencia.
Descripción de funciones
Es la manera en la que se formaliza cada puesto de trabajo.
Tenemos:
A. Misión/objetivo del puesto → Nos muestra la razón de ser del puesto.
B. Funciones → Son las tareas que realiza la persona encargada del puesto.
C. Autoridad → Nos muestra la delegación de autoridad para la toma de decisiones de
determinados temas.
D. Relaciones → Nos muestra la dependencia jerarquica hacia arriba y hacia abajo.
E. Requisitos del puesto → Se refiere a las competencias que debe tener la persona
que ocupe el puesto en base a lo que se requiere del mismo para el eficaz y
eficiente funcionamiento de las tareas.
Ejemplo:
Puesto → Jefe de compras
Misión → Mantener el abastecimiento de insumos y materias primas
Funciones → Planificar compras de insumos y materias, asignar y evaluar proveedores,
aprobar órdenes de compra
Autoridad → Aprobar ordenes de compras mayores a tal precio
Relaciones → Depende del gerente de administración y de él dependen los compradores
Requisitos → Administrador de empresas. 5 años de experiencia.
La organización es más burocrática si las especificaciones son más explícitas y detalladas.
En cambio, cuando las especificaciones son más generales hablamos de una organización
más orgánica.

CLASE #03 - DISEÑO DE LA ESTRUCTURA: ACTIVIDADES DE ORGANIZACIÓN -

COORDINACIÓN Y RELACIONES LATERALES
Estructura --> Según Mintzberg, la estructura es el conjunto de todas las formas en las que
se divide el trabajo en tareas distintas, para luego coordinar las mismas.
División del trabajo: Tiene que ver con la existencia de varias actividades en una
organización y como se especializan en cada una de ellas
Coordinación de tareas: Las tareas se deben coordinar y relacionarse para que de esa
forma, mediante su integración, se pueda lograr el cumplimiento de los objetivos
planteados.
Cuando se realiza un diseño de estructura, la mayor parte del tiempo se trata de un
rediseño de estructura que ya habia sido conformada. Con el diseño de la estructura
buscamos que la misma este en función con el objetivo de la organización. La estructura
debe ser util a la misión, estrategias y objetivos.
Mintzberg planteaba que los elementos de la estructura debian lograr una consistencia entre
ellos, y tambien otra consistencia entre esos elementos y los factores situacionales. A esta
consistencia se le llama ARMONIA. Mientras más armonia, mayor probabilidad de alcanzar
obejtivos.

Tipos de actividades y su relación

Fayol nos muestra los tipos de actividades en lo que denominamos Enfoque de Fayol:

• Técnicas: producción, fabricación, transformación.

• Comerciales: compras, ventas, investigación de mercado.
• Financieras: busqueda y administración de capitales.
• De seguridad: Protección de bienes y personas.
• De contabilidad: Inventario, balance, precio de costo, estadistica.
• Administrativas: Previsión, organización, mando, coordinación y control.
Para Peter Drucker, en su Enfoque de Drucker, las actividades se clasificaban en las
siguientes:

• Activades que producen resultados:

a) Actividades que producen directamente ingresos -> las que tienen que ver
directamente con los ingresos de la organización y con las prestaciones de servicio.
Ejemplo: Ventas, marjeting, finanzas, pagos, cobranzas, atencion al cliente.
b) Actividades que contribuyen a los resultados --> No estan relacionadas con los
ingresos pero si contribuyen con en forma indirecta para que las que producen
ingresos puedan llevar a cabo sus tareas. Ejemplo: Producción, operaciones,
búsqueda y selección del personal, capacitacion, compras, logistica, investigación,
atencion a reclamos.
c) Actividades de información --> Son aquellas que brindan un producto final a demas
sectores, con informacion necesaria para la toma de decisiones y la operación.
Ejemplo: planeamiento y control de gestion, contabilidad.

• Activades de apoyo:
a) Actividades de conciencia --> Fijan normas, politicas y procedimientos. Ejemplo:
Procesos/organizacion y metodos, gestion de calidad.
b) Actividades de asesoramiento y enseñanza --> Ayudan a amunetar el rendimiendo
de las demas actividades. Dan conocimientos o servicios de manera horizontal a
toda la estructura. Ejemplo: Legales, seguridad e higiene, asesores.

• Actividades de higiene y mantenimiento interno:

Son aquellas que tienen que ver con el soporte fisico de las demas tareas, prestando un
servicio según la tarea. Ejemplo: serivicio medico, limpieza, comedor.

• Actividades de dirección:
Tienen que ver con el nivel estrategico para la toma de decisiones. Son no rutinarias pero
influyen mucho en el resto. Ejemplo: Planificar, fijar mision, valores, objetivos, desarrollar
nuevos negocios, revisar el cumpimientos de metas y objetivos.
xx
Mintzberg, en su Enfoque de Mintzberg, nos muestra que la estructura puede clasificarse
en cinco (5) partes:
a) Nucleo operativo: Nos muestra a los trabajadores que realizan las tareas basicas
relacionadas directamente con la produccion de bienes y prestacion de servicios.
Cubren las funciones de: asegurar y transformar insumos, distribuir producciones y
proveer apoyo directo a las funciones de entrada, trasnformacion y producción.
Ejemplo: Produccion, operación, ventas, compras, logistica, mantenimiento,
b) Cumbre estratégica: Es la que define la misión, visión, estrategias y objetivos,
asegurando los recursos para alcanzarlos. Ejemplo: Direccion.
c) Linea media: esta integrada por aquellos que son intermediarios entre la direccion y
los sectores de produccion, siendo responsables de la elaboracion de planes y
programas para cumplir tares operativas. Ejemplo: gerentes de areas.
d) Tecnoestructura: la integran analistas/consultores. Ejemplo: Gestion de calidad,
Planeamiento y control.
e) Staff de apoyo: Abarca las tareas que se relacionan indirectamente con los procesos
centrales del negocio. Ejemplo: comedor, limpieza, soporte tecnico, capacitacion.

Los tres autores denominan de manera distinta las actividades pero son las mismas:

MINTZBERG DRUCKER FAYOL

Cumbre estrategica Direccion Administrativas
Linea media Administrativas
Nucleo operativo Producen directamente Tecnicas - Comerciales
ingresos – Contribuyen a
resultados
Tecnoestructura De conciencia Administrativas
Staff de apoyo Contribuyen a resultados De seguridad – De
De informacion contabilidad - Financieras
De asesoramiento y
enseñanza
De higiene y mantenimiento

TIPOS DE RELACIONES
Estas partes/Actividades de la organización tambien poseen una relacion entre ellas. Las
relaciones son:
1) Relaciones de linea --> Es la relacion que se da desde el gerente general, gerente, jefe y
operarios o administrativos.
2) Relaciones de staff o asesoramiento --> las de linea se combinan con las de staff,
contribuyendo de manera indirecta al logro de objetivos.
3) Relaciones laterales: son relaciones informales que se dan entre los individuos de la
organización.
MECANISMOS DE COORDINACIÓN
Se refiere a la coordinación entre las relaciones entre las partes de la organización.
Mintzberg desarrolló cinco (5) tipos de mecanismos de organización:

• Supervisión directa: Establece la coordinación de las tareas a traves de ordenes

directas de un superior a un subordinado. El trabajo se desarrolla por medio de
ordenes sin posibilidad alguna de delegar toma de decisiones. Se da cuando el
poder se centra en la cumbre estrategica.
• Estandarización de procesos de trabajo: Se refiere a la aplicación de determinadas
pautas o parametros con los cuales se regulan las relaciones. Tiene que ver con la
regulacion del comportamiento entre las partes a traves de reglas, procedimientos e
intructivos de trabajo. Este mecanismo tendra una mayor preponderancia cuando las
decisiones esten centradas en la tecnoestructura y en la cumbre.
• Estandarizacion de la produccion o resultados: Aca se estandarizan los resultados
del proceso. Se plantean objetivos y se coordina el comportamiento controlando el
cumpliento de estos. Tendran mayor preponderancia cuando las decisiones se
centren en la linea media.
• Estandarizacion de conocimientos y destrezas: Es la capacitacion que se necesita
para efectuar un determinado trabajo. Tendra mayor preponderancia cuando las
decisiones se centren en el nucleo operativo.
• Ajuste mutuo: Este es un mecanismo informal, debido a que se apoya en la
comunicación informal entre los individuos. Lo encontraremos en equipos de trabajo,
en el trato personal de las personas. Aca prevalece el staff de apoyo.

MECANISMOS O DISPOSITIVOS DE ENLACE

Desde el ajuste mutuo se presentan diversas opciones de formas de coordinacion según la
necesidad, siempre basandose en la comunicación informal:

• Gerentes integradores: Es un puesto donde hay una autoridad formal.

• Posiciones de enlace: No hay autoridad formal. Son puestos para coordinar dos
unidades sin canales administrativos.
• Fuerza de tarea temporales: Grupo convocado para cumplir una funcion y luego se
desintegra al cumplirla.
• Comisiones permanentes: Grupo estable que se convoca con regularidad para
comentar y desarrollar temas de interes. Suele tener un responsable.
• Estructuras matriciales: Puede tener mas de un grupo. Establece una linea de
autoridad dual. Esta guia a los enlaces a su conclusion natural.

CLASE 04 – ELEMENTOS PARA EL DISEÑO: DIVISIÓN DEL TRABAJO /

AGRUPAMIENTO Y CONTROL
La estructura de la organización tiene que estar a disposición de las actividades que se
desarrollan en las mismas, de tal manera que alcance la productivdad de todos los
recursos.
Parametros o elementos de diseño:
Estos permiten a la organización poder conformar la estructura de acuerdo a sus
caracteristicas. Así se iran conformando los tipos de especialización, formas de
agrupamiento, tipos de descentralización, que la estructura ira adoptando según el
momento que afronte. Los parametros de diseño se van adaptando a las necesidades que
la organización tenga en funcion a las necesidades de la sociedad, usuarios o los
negocios/mercado.
División del trabajo:
Esta es propuesta como la base de la especialización y del aumento de la productividad,
debido a que logra una mayor profesionalización de las tareas que se realizan.
Especialización de la tarea:
A) Especialización horizontal de tarea --> Tiene que ver con las tareas que
conforman el puesto de trabajo. Si la especialización horizontal es mayor, las tareas
son menos y mas repetitivas. Ejemplo: Los operarios realizan una sola tarea,
excepto que cambien de puesto, pero seguirian realizando una sola tarea, en este
caso habria una especializacion horizontal alta; Un gerente a su vez puede realizar
diversas tareas, por ende existe una especialización horizontal baja.
B) Especialización vertical de tarea --> Se refiere a los niveles de responsabilidad
que contiene el puesto de trabajo. Acá el trabajador no solo ejecuta mas tareas, sino
que tambien gana mas control sobre ellas. Ejemplo: Los operarios realizan el final de
una tarea, por eso tienen una especialización vertical alta; el gerente a su vez no
realiza la tarea final sino que se encarga de planificar y controlar, por eso posee una
especialización vertical baja.
C) Ampliación de la tarea --> Un trabajador ocupa una amplia variedad de tareas, es
decir, una especialización alta de la tarea en dimensiones horizontal y/o vertical, y a
partir de alli agregar tareas o mas responsabilidad. Ejemplo: Si a los operarios,
ademas de la tarea que realizan, se les agregase tareas adicionales, entonces hay
una ampliacion horizontal de la tarea, y en cambio si ademas de la ejecucion final de
la tarea, se les pide que hagan un control de resultados, habria una ampliacion
vertical de la tarea.
Formas de agrupamiento:
Luego de dividir el trabajo, se debe agrupar los puestos de trabajo en unidades
homogéneas y coordinadas, para poder coordinar el trabajo. A través de este agrupamiento
se establece un sistema de autoridad formal.
El agrupamiento de unidades es un medio fundamental para coordinar el trabajo de la
organización, y el mismo produce los siguientes efectos:
a) Establece un sistema de supervisión entre posiciones y unidades
b) Las posiciones y unidades comparten recursos
c) Crea medidas comunes de desempeño
d) Alienta a los contactos informales.
El agrupamiento estimula la supervisión directa y el ajuste mutuo.
Bases para diseñar un agrupamiento según MINTZBERG:
a) Base funcional: Favorece a la especialización (las unidades se agrupan de acuerdo
a la funcion que realizan. Ejemplo: administración, ventas, producción).
b) Base por mercado: Pone atención a las necesidades de respuesta de la demanda
(Ejemplo: producto, lugar, cliente, tiempo).
 - Agrupamiento por conocimiento y destreza: Agrupar sectores en función de los
conocimientos de los individuos que ocupan los puestos.
- Agrupamiento por procesos de trabajo y función: Las unidades se agrupan de
acuerdo a la función que realizan.
- Agrupamiento por tiempo: Se agrupan según el momento de realización del trabajo.
Ejemplo: Turno mañana, tarde, noche.
- Agrupamiento por producción: Se agrupan los sectores en función al producto a
obtener.
- Agrupamiento por cliente: Se clasifican de acuerdo al tipo de cliente. Ejemplo:
Minoristas, mayoristas.
- Agrupamiento por lugar: La agrupación es por lugares geográficos o regiones.
Ejemplo: La Plata, Córdoba.

Criterios de agrupamiento:
Para agrupar hay que tener diversos criterios por los cuales agruparemos:
1) Interdependencias de la corriente de trabajo --> Este criterio muestra que las tareas
correspondientes al trabajo operativo y/o administrativo estén coordinas por una
metodología donde se detalle la relación que existe entre esas tareas.
2) Interdependencia de proceso: Este criterio nos muestra que el agrupamiento de las
unidades reune a todas las actividades que tengan relación con un mismo proceso.
3) Interdependencias de escala: Este criterio nos muestra que el agrupamiento debe
ser donde exista un aprovechamiento de los recursos disponibles, es decir, que de
esta manera se pueden reunir tares que utilicen los mismos recursos.
4) Interdependencias sociales: Este criterio nos muestra el agrupamiento en base a las
relaciones entre las personas.
Ambito de control:
El tamaño de las unidades o sectores crece o decrece por lo siguiente:
A) Crece por: normalizacion y similitud de tareas, la adecuada capacitación de
personal, las necesidades de los empleados de tener autonomia y auto realización.
B) Decrece por: Estrecha supervision directa, ajuste mutuo de las tareas
interdependientes, necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso
frecuente al gerente para consulta o consejo.

CLASE #05 – AUTORIDAD / DESCENTRALIZACIÓN

Autoridad:
Según fayol, el principio de autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse
obedecer. Fayol decia que un jefe se distingue por la autoridad legal y la autoridad personal
fomarda de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud en el mando.
Dice ademas que la autoridad no se consigue sin responsabilidad.
Max Weber a su vez introduce el concepto de poder y dice que es la capacidad de inducir a
la aceptación de las órdenes.
No siempre que haya autoridad habrá poder.
A través de la autoridad pueden separarse los procesos de toma de decisión de la ejecución
de tareas y asegurar el comportamiento del grupo.
Mintzberg decía que la autoridad es el poder formal que se da por tener un cargo den la
organización y permite que se hagan determinadas cosas según el puesto que ocupa.
Al asignar autoridad, surge la jerarquía, ordenando los niveles de supervisión. Los niveles
de jerarquia van desde la cumbre estrategica hasta el nuclep operativo. El principio de
jerarquia esta asociado al principio de unidad de mando, ambos de fayol.

Centralización - Descentralización:
Según Mintzberg:
a) Centralización: Sucede cuando todo el poder se concentra en un punto de la
organización (Una organización centralizada). Este es el medio mas efectivo para
tomar decisiones, pero es un medio muy cerrado.
b) Descentralización: Sucede cuando el poder se divide en varias personas
(Organización descentralizada). Descentralizar es delegar el poder para la toma
de decisiones.
Se puede efectuar una descentralización por los siguientes motivos:
1) Todas las decisiones no pueden ser tomadas por una sola unidad o persona porque
es poco probable que posea todo el conocimiento sobre el tema a resolver.
2) El tiempo que demora la decisión.
3) Participar de la toma de decisiones motiva a los individuos.
Tipos de descentralización:
a) Descentralización vertical: Es la dispersión del poder formal hacia abajo, delegando
el poder desde la cumbre hasta la línea media.
b) Descentralización horizontal: Acá todos en la línea media tienen el mismo nivel de
poder. Los gerentes controlan el proceso de decisión.
Los otros tipos de descentralización según mintzberg son:
A) Tipo A: Centralización vertical y horizontal: El poder está en un solo individuo.
B) Tipo B: Descentralización horizontal limitada (selectiva): Organización burocrática
con tareas no calificadas. Poder en los analistas.
C) Tipo C: Descentralización vertical limitada (paralela): Organización dividida en
unidades de mercado, con el poder en los gerentes.
D) Tipo D: Descentralización vertical y horizontal selectiva: En la dimensión vertical el
poder está en varios niveles de la jerarquia. En la horizontal se refieren a los
expertos de staff.
E) Tipo E: Descentralización vertical y horizontal: El poder se concentra mayormente en
el núcleo operativo, cuyos miembros son profesionales.
CLASE #06 – FACTORES SITUACIONALES
La estructura de la organización se basa en la coherencia interna y debe estar en
concordancia con la situación de la organización. Las configuraciones se diseñan para que
funcionen de manera conjunta, pero existen factores situacionales o de contingencia que
influyen en los parámetros de diseño y afectan a la estructura de la organización porque la
misma debe hacer frente a estas situaciones con las que debe convivir.
Los factores situacionales son:
a) Ambiente: este determina el nivel de incertidumbre y las restricciones de la
organización. Mintzberg comenta que el entorno (ambiente) puede tener
dimensiones:
- Estabilidad: Estable o dinamico. Pasamos de un ambiente con bajo nivel de cambio
a otro donde es habitual el cambio.
- Complejidad: Complejo o simple. Se relaciona con el sistema tecnico que se utiliza
para transformar las entradas en salidas (Las materias primas en productos).
- Diversidad de mercados: Integrado o diversificado. Si la empresa ofrece un tipo de
producto o varios, o si se enfoca en un solo mercado o varios.
- Hostilidad: Munificente o liberal a hostil. Nivel de competencia agresivo u ofensivo.
- Real o virtual. Pasamos de un ambiente real a uno virtual (de uno fisico a uno que
trabaja por redes o internet).
Las organizaciones seran mas burocraticas si deben desarrollarse en ambientes simples,
estables y/o munificentes, y seran mas organicas ante un ambiente complejo, dinamico y/u
hostil.

ENTORNOS Estable Dinamico

Complejo Descentralizada Descentralizada
Burocratica Organica
Profesional Innovadora
Simple Centralizada Centralizada
Burocratica Organica
Maquinal Empresarial
Hostil: Organización politica / Diversificado: Organización divisional / Virtual: Organización virtual

C) Tecnología: Ante un avance en la tecnología, las organizaciones deben incorporar las

innovaciones necesarias para mantenerse competitivas, por ende comienzan a realizar
ajustes en sus estructuras.
- Tipos de producción --> Producción unitaria (No es un trabajo estandarizado sino mas una
estructura artesanal, organica, no hay tecnoestructura, se hace un solo producto.
Producción en masa (Estandarizado, burocratico, formalizado, uno o varios productos).
Producción en proceso (Mucho control, mucha formalización).
D) Poder: Mientras mayor sea el poder mas centralizada y formalizada sera la estructura. Hay
diversos factores de poder en el diseño de una estructura:
- Factores de poder externo (accionistas, proveedores, clientes)
- Factores de poder interno (directivos, profesionales, analistas, supervisores)
E) Edad y dimensión: A medida que las organizaciones crecen, van a travesando cambios o
transiciones en su estructura. Las mismas pasan a lo largo de lo saños por diversos modelos
según su edad y tamaño. Las etapas son: Artesanal, empresarial, burocratica, divisional y
matricial.

CLASE #07 – CONFIGURACIONES: ESTRUCTURAS TRADICIONALES E INNOVADORAS

Transformación de la organización

1) Organizaciones funcionales (1890 a 1925)

2) Organizaciones descentralizadas (1925 a 1960)
 3) Organizaciones matrices (1969 a 1980)
4) Organizaciones contingentes (1980 finales de los 90)
5) Redes dinamicas (actual)

Estructuras tradicionales

A) Estructura simple: Pertenecen a organizaciones que recien comienzan o que aun no se han
desarrollado. La cumbre estrategica tiene un gran peso aca.
- Ventajas: La visión coincide con la del empresario. El empleado entiende el negocio y la
tarea. Es economica.
- Problemas: No se transmite mucho la vision al empleado. Poca asignacion de tareas. Baja
especializacion.
B) Estructura funcional/Burocratica mecanica: Es una maquina diseñada para producir gran
variedad de productos o servicios en gran volumen y bajo costo. Necesita departamentos
muy especializados.
- Ventajas: la visión se basa en la tarea. Aprovecha la especialización. Estructura economica
para producir bienes y servicios estandares y en gran volumen. Los gerentes tienen un
mayor control.
- Problemas: No se comprende mucho la tarea. Problemas de control y coordinación.
C) Estructura divisional: Permite atender simultáneamente el crecimiento y la diversificación.
Cada linea de producto tiene su division o unidad de mercado.
- Ventajas: La vision se basa en el desempeño y los resultados. Reduce peligros de
concentración. Decisiones de nivel optimo. Desarrollas futuros lideres.
- Problemas: Falta de control y autoridad en las divisiones. Riesgoso tener metas de
rendimiento muy elevadas.

Estructuras innovadoras

Estas surgen por la globalización, por la era de la información, a traves de empresas inteligentes.

A) Estructura matricial: Comprende un modelo estable y cambiante. Le dan importancia a

proyectos y la especialización. No hay unidad de mando. Hay autoridad dual. Comunicación
lateral.
B) Estructura de red: Posee una decentralización vertical. Tercerización de funciones. Busca
llegar a mercados mundiales. Los tipos son: Estable, dinamicas, internas y know-how.
C) Estructura misionera: Se basa en creencias. No existe especialización. Hay gran
descentralización. Suele ser pequeña. Entorno simple. Mision centrad en objetivos.