TPM TOOL KIT

TITULO : HERRAMIENTAS DE EVALUACION

OBJETIVOS:
Cuando se realiza una tarea, con una meta final en mente, es muy útil
conocer en el tiempo el avance en los pasos que se deben dar desde un inicio
hasta alcanzar la meta. Así, cuando se implementa una cultura de cambio
organizacional como es el TPM, entonces es una ventaja de la organización
conocer las etapas de desarrollo que la organización para saber el progreso
durante el tiempo de implementación.
Con el fin de que la organización implemente TPM de manera exitosa, el
desarrollo debe ocurrir en dos áreas. La primera área corresponde a los
aspectos técnicos de TPM, por ejemplo: la planta esta tomando los pasos
correctos para implementar TPM?, Como son las tareas de mantenimiento
realizadas?, Que sistemas están siendo puestos en utilización para asegurar
que la recolección de datos esta realmente ocurriendo y los datos realmente
serán usados para conducir el mejoramiento?. Contestando un set de
preguntas en cada una de las categorías tal que la organización pueda ser
evaluada en el progreso del TPM, estas categorías son :
1. Compromiso de la Gerencia con el TPM
2. Operación de equipos
3. Actividades de mantenimiento de equipos
4. Actividades de mejoramiento de equipos
5. Actividades de mejoramiento de la manteneabilidad
6. House keeping de lugar de trabajo
7. Controles visuales en el lugar de trabajo
8. Educación, entrenamiento técnico, y desarrollo de habilidades
9. Procesos y herramientas de mejoramiento TPM
10.Desarrollo de equipos autónomos
La segunda área en la cual la organización debe desarrollar con el propósito de
implementar exitosamente el TPM es el área de DESARROLLO DE TEAMS
(EQUIPOS DE TRABAJO). Una organización no puede alcanzar un desarrollo
avanzado en TPM si no tiene desarrollados adecuadamente los Teams
(Equipos). La evaluación del desarrollo de los Teams (Equipos) va desde la
Etapa 1 hasta la Etapa 5 en la que son Equipos Auto dirigidos y los tipos de
interacción que puede ser esperado entre los gerentes de primera línea/Team
líder y los Equipos en cada etapa de desarrollo. Algunas de las categorías o
funciones en las cuales se debe medir el progreso son:

11.Seguridad
12.House Keeping
13.Mantenimiento
14.Programación (Calendarización)
15.Resolución de problemas

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16.Manejo de inventarios
17.Gstion de Desempeño individual
18.Gestión de Desempeño de Teams
19.Valores compartidos
Estos son algunos hechos importantes que deben ser recordados cuando se
evalúa (Audita) a un TEAM (Equipo de trabajo) para su etapa de desarrollo<.
1. Los roles de ambos del líder/supervisor de Team y los miembros del
Team deben cambiar en la medida que avanza las etapas.
2. Todos los Teams progresan a través de cada etapa como normal y
necesaria parte de su desarrollo
3. No hay un pre-determinado tiempo para el progreso desde una etapa
hasta la siguiente, cada Team es diferente, se ha visto que pueden
pasar hasta años para pasar de la etapa 4 a la etapa 5.
4. Hay diferentes roles que un Team se espera que llegue por ejemplo
puede un Team estar en Etapa 4 en Seguridad y estar en Etapa 1 en
desempeño autodirigido.
5. No hay Buen Team o Mal Team, se trata de simplemente exponer con
hechos el estado en que se encuentra cada Team.
El progreso de ambos aspectos técnicos de TPM y de desarrollo de Teams TPM
debe ser evaluado regularmente para asegurar el progreso e identificar algún
bloqueo al éxito. Se recomienda evaluación (Auditoria Trimestral)

BENEFICIOS
1. Las Herramientas de Evaluación van a proveer un mapa de las etapas
de desarrollo de su organización
2. Las Herramientas de Evaluación proveen hitos para calibrar la
organización a través del camino de implementación de TPM
3. Con una descripción de alcanza una etapa, la organización puede
mantener el enfoque para alcanzar la etapa siguiente.

QUE INCLUYE ESTA SECCION

1. Matriz de Evaluación TPM con la descripción de cada etapa de
desarrollo
2. Matriz de Evaluación de Desarrollo de Teams con la descripción de
cada etapa de desarrollo
3. Una escala de evaluación para ser utilizada en la evaluación (Auditoria)
para medir el progreso de la organización en TPM y en el desarrollo de
los Teams.
4. Ejemplo de como utilizar la escala para medir y graficar el progreso de
la organización Trimestralmente.

pág. 2
 MATRIZ DE EVALUACION TPM
Para medir:
1. Usando la Matriz de Evaluación TPM la organización en cada categoría
con unas escala de 2 hasta 10 ; 2 puntos para la Etapa 1, 4 puntos
para la Etapa 2 y así sucesivamente hasta alcanzar 10 en la Etapa 5 .
2. Complete la Evaluación Trimestral (Auditoria) y grafique el progreso

CATEGORIA ETAPA ETAPA ETAPA ETAPA ETAPA SCORE

1 2 3 4 5
1. COMPROMISO
GERENCIAL CON TPM
2. OPERACIONES DE
EQUIPO
3.ACTIVIDADES DE
MANTENIMIENTO DE
EQUIPOS
4.ACTIVIDADES DE
MEJORAMIENTO DE
EQUIPOS
5.ACTIVIDADES DE
MEJORAMIENTO DE
MANTENEABILIDAD
6.HOUSE KEEPING EN EL
AREA DE TRABAJO
7.CONTROLES VISUALES EN
EL AREA DE TRABAJO
8.EDUCACION,
ENTRENAMIENTO TECNIC Y
DESARROLLO DE
HABILIDADES
9.MEJORAMIENTO DE
PROCESOS Y
HERRAMIENTAS TPM
10.DEARROLLO DE TEAM
AUTONOMO
TOTAL SCORE
100% Sobresaliente esfuerzos y resultados en todas las categorías

 Integración efectiva en todas las funciones

 Lideres de clase nacional y clase mundial

80% Esfuerzos efectivos en todas las categorías

 Evidencia de esfuerzos en mantenimiento predictivo y productivo

 Buena integración y buena a excelente resultados

60% Evidencia de esfuerzos efectivos en todas las categorías

 Buen mantenimiento preventivo basado en procesos en planta

40% Alguna evidencia de esfuerzos

 Integración limitada y poco esfuerzo preventivo

0 - 20% No hay evidencia de esfuerzo o atención

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 EJEMPLO DE HOJA DE EVALUACION TPM
Una operación fue evaluada en todas las categorías del TPM Assessment,
los resultados se muestran en la matriz adjunta:
TEAM : Llenadora de Crema Dental FECHA : 15 Marzo 2022

CATEGORIA ETAPA ETAPA ETAPA ETAPA ETAPA SCORE

1 2 3 4 5
1.COMPROMISO GERENCIAL X 4
CON TPM
2.OPERACIONES DE X 6
EQUIPO

3.ACTIVIDADES DE X 4
MANTENIMIENTO DE
EQUIPOS
4.ACTIVIDADES DE X 2
MEJORAMIENTO DE
EQUIPOS
5.ACTIVIDADES DE X 2
MEJORAMIENTO DE
MANTENEABILIDAD
6.HOUSE KEEPING EN EL X 6
AREA DE TRABAJO
7.CONTROLES VISUALES EN X 6
EL AREA DE TRABAJO
8.EDUCACION, X 6
ENTRENAMIENTO TECNICO
Y DESARROLLO DE
HABILIDADES
9.MEJORAMIENTO DE X 4
PROCESOS Y
HERRAMIENTAS TPM
10.DEARROLLO DE TEAM X 4
AUTONOMO

TOTAL SCORE 44%

pág. 4
 MATRIZ DE EVALUACION DE DESARROLLO DE TEAMS
1. La evaluación de desarrollo de TEAMS que se muestra puede ser
usada para dar seguimiento al progreso de los TEAMS, en cada
una de las funciones indicadas en la columna izquierda
2. Use esta matriz adjunta para describir el estado en cada etapa
para cada función para evaluar a los TEAMS
3. Registre los resultados y realice una evaluación en base regular
de 6 meses para cada TEAM

FUNCION ETAPA ETAPA ETAPA ETAPA ETAPA SCORE

1 2 3 4 5
FORMACIO GERENTE LIDERAZGO AUTO AUTO
N CENTRADA COMPARTIDO DIRIGIDA GESTIONADA
DE TEAM
11. SEGURIDAD

12.HOUSE KEEPING

13.MANTENIMIENTO

14.PLANIFICACION

15.RESOLUCION DE
PROBLEMAS
16.GESTION DE
INVENTARIOS
17.GESTION DE
DESEMPEÑO
INDIVIDUAL
18.GESTION DE
DESEMPEÑO DE
TEAMS
19.VALORES
COMPARTIDOS
TOTAL SCORE

pág. 5
MATRIZ DE EVALUACION TPM
1.COMPROMISO GERENCIAL CON TPM
Etapa 1
 El mantenimiento es un mal necesario
 El departamento de Mantenimiento esta aislado
 Sin conocimientos sobre TPM o gestión de equipos
Etapa 2
 Apoyo de gestión PM periódico, pero no hay ningún sistema o
plan establecido
 Gerencia consciente de los conceptos TPM pero sin planes ni
compromiso
Etapa 3
 Sistema de gestión PM establecido
 Conformado el comité TPM
 La gerencia a sido entrenada en conceptos TPM
 Lanzamiento de un proyecto piloto TPM
Etapa 4
 Mantenimiento integrado dentro de los TEAM de producción
 Pilotos TPM han sido lanzados en toda la planta
 Revisión regular de actividades TPM por la gerencia y los TEAM
Etapa 5
 TPM es parte integral de la estrategia de negocios
 La evaluación anual de las actividades de TPM ocurre con un plan
de acción como resultado
 La Organización es considerada punto de referencia frente a las
mejores

pág. 6
MATRIZ DE EVALUACION TPM
2.OPERACIONES DE EQUIPO
Etapa 1

 Inapropiada operación de equipos por parte de los operadores

 No hay entrenamiento formal en operaciones de equipos
 No existen Manuales de operación
Etapa 2

 Los operadores están aprendiendo habilidades de ajuste y

configuración de equipos
 Los operadores no tienen habilidades en resolución de problemas
Etapa 3
 Los operadores tienen habilidades de operación de equipos
 Los operadores realizan la mayor parte de todas las tareas de
ajuste y algunas de mantenimiento rutinario
Etapa 4

 La mayoría de los problemas son reportados con precisión por los

operadores y corregidos por los mecánicos antes de que ocurran
daños a los equipos.
Etapa 5
 La maquinaria y equipo muy rara vez sufre daño (menor al 1%)
 Se encuentra establecido totalmente un sistema de análisis de
fallas
 Los manuales de operación están completos y en uso

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MATRIZ DE EVALUACION TPM
3.ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO DE
MAQUINARIA Y EQUIPO

Etapa 1

 Los operadores operan maquinaria y equipo inadecuadamente

 Los mecánicos arreglan la maquinaria y equipo cuando esta sufre
fallas, se arregla temporalmente, pero los problemas recurren
Etapa 2
 Los mecánicos desempeñan actividades de mantenimiento
rutinario
 Las actividades de PM se aplican solo en las máquinas y equipos
más críticos
Etapa 3
 Los operadores están aprendiendo tareas de mantenimiento
rutinarias
 Tareas de PM están siendo realizadas en la mayoría o en todas las
máquinas y equipo.
Etapa 4
 Ciertas tareas de mantenimiento de rutina son transferidas a los
operadores
 Los operadores ven y sienten la maquinaria y equipo como suyos
Etapa 5

 Todas las tareas de mantenimiento rutinario han sido

transferidas a los operadores
 Los operadores asisten a los mecánicos en realizar tareas PM

pág. 8
MATRIZ DE EVALUACION TPM
4.ACTIVIDADES DE MEJORAMIENTO DE MAQUINAS
Y EQUIPO
Etapa 1

 Estrictamente apagar incendios y no hay mejoramiento de

maquinaria y equipo
 Los datos de fallos y daños de maquinaria y equipo son
colectadas, pero no para análisis o para mejoramiento
Etapa 2

 Seguimiento a la Disponibilidad y a Utilización

 MTBF y PM adherencia medidas
Etapa 3

 PM datos son colectados

 Análisis de datos para ajustar las metas de mejoramiento
 Áreas identificadas desde las cuales se colectan datos como punto
de referencia
Etapa 4
 Se continúa colectando y analizando datos PM
 Se colecta y analiza los datos de OEE
 Se identifica pérdidas de maquinaria y equipo y se empieza la
eliminación de pérdidas
Etapa 5

 Todas las pérdidas de maquinaria y equipo son identificadas y

eliminadas por los TEAMS
 Reuniones de OEE exceden los niveles de punto de referencia
 Colección automática de datos y sistema de análisis están
establecidos y en funcionamiento

pág. 9
MATRIZ DE EVALUACION TPM
5.ACTIVIDADES DE MEJORAMIENTO DE
MANTENEABILIDAD
Etapa 1
 No hay esfuerzos para mejorar la manteneabilidad
 La maquinaria y equipo sufren deterioro desde lo normal hasta
acelerado
Etapa 2

 Maquinaria y equipo mejorado y restaurado a una condición firme

o estable
 Lanzamiento de proyectos piloto de mantenimiento predictivo
Etapa 3
 Proyectos piloto de predictivo se extienden a todas las
maquinarias y equipos críticos
 Conciencia de costo de ciclo de vida LCC
 Conciencia de salida de calidad
Etapa 4

 Aplicaciones de mantenimiento predictivo son comunes

 Se entiende el concepto de LCC costo de ciclo de vida y es
utilizado
 Proyectos de evaluación de la Calidad son lanzados
Etapa 5
 LCC es aplicado a maquinaria nueva
 Evaluación de Calidad es aplicada regularmente
 Los resultados de mejoramientos son retroalimentados a diseños
nuevos.

pág. 10
MATRIZ DE EVALUACION TPM
6. HOUSEKEEPING
Etapa 1 :
 Sucio, área de trabajo desorganizada
 No hay limpieza programada regularmente
 Aparente aceptación de status quo

Etapa 2 :
 Housekeeping alerta a comenzar
 Operadores y mecánicos mantienen equipamiento y herramientas
limpias y ordenada

Etapa 3 :
 Area de trabajo limpia y organizada pero no hay estándares en sitio
para mantener los mejoramientos

Etapa 4 :
 Estándares de Housekeeping en sitio
 Actividades de Housekeeping desempeñadas rutinariamente

Etapa 5 :
 Auditorias de House keeping son desempeñadas regularmente
 Pequeñas recompensas son usadas como incentivo para conformidad de
los Teams

pág. 11
MATRIZ DE EVALUACION TPM
7. CONTROLES VISUALES
Etapa 1 :
 Poco o ninguna información compartida con los operadores /
mantenimiento
 Instrucciones fuera de fecha obsoletas, en las paredes

Etapa 2 :
 Actividades de Teams y planes son claramente expuestas en el sitio de
trabajo y están actualizadas regularmente

Etapa 3 :
 Area Producción y controles de inventario usando luces e indicadores
Kanban, líneas pintadas
 Equipamiento y procesos identificados con información en display

Etapa 4 :
 Equipamiento es alarmado cuando ocurren anormalidades, fallas o en
las cartas de Control Estadístico de Proceso indican violaciones

Etapa 5 :
 Totalmente automatizados los controles visuales en planta
 Información desplegada y compartida a tiempo
 Respuesta a tiempo en caso de anormalidades

pág. 12
MATRIZ DE EVALUACION TPM
8.EDUCACION ENTRENAMIENTO TECNICO Y
DESARROLLO DE HABILIDADES
Etapa 1 :
 Operadores y mecánicos tienen poca o no tienen educación formal
 Fuerza de trabajo especializada sin entrenamiento cruzado
 Compromiso de recursos mínimo con la educación entrenamiento y
desarrollo de habilidades
Etapa 2

 La mayoría de empleados tienen un grado de colegio

 Entrenamiento en el sitio de trabajo y programa de certificación
establecidos
 Anualmente el compromiso con la educación entrenamiento y desarrollo
de habilidades se está incrementando
Etapa 3

 La mayoría de los empleados ha completado un año de entrenamiento

de habilidades
 Establecido programa de entrenamiento básico proceso y máquinas
 Significativo incremento en el compromiso con la inversión en
educación y entrenamiento
Etapa4

 La mayoría de empleados han completado dos años de entrenamiento

de habilidades
 Programa establecido de entrenamiento especializados en procesos y
máquinas
 Compromiso continuo para asignación de recursos significativos en la
educación, entrenamiento y desarrollo de habilidades
Etapa 5

 Efectividad de la educación, entrenamiento y desarrollo de habilidades

con programas de evaluación anual y mejoramiento contínuo
 Se muestra claramente evidencia de compromiso con la inversión en
entrenamiento y desarrollo de habilidades

pág. 13
MATRIZ DE EVALUACION TPM
9.MEJORAMIENTO DE PROCESOS Y
HERRAMIENTAS TPM
Etapa 1
 No hay procesos sistemáticos usados para resolución y/o
mejoramientos de procesos
Etapa 2

 Empieza un proceso sistemático de resolución de problemas

 Empieza a usarse herramientas de Calidad,
 Empieza el uso de herramientas de Control Estadísticos de Proceso
(SPC)
Etapa 3

 Proceso de mejoramiento de máquinas y de equipos es llevado adelante

en una base regular
 (SPC)Avanzado esta siendo usado
Etapa 4

 Análisis de valor es común

 Solución analítica de problemas es utilizado regularmente
 Metodología Taguchi es utilizada
Etapa 5

 Aplicación continua de mejoramiento de proceso y herramientas TPM

 La organización aplica crrectamente la última tecnología TPM

pág. 14
MATRIZ DE EVALUACION TPM
10.DESARROLLO DE EQUIPOS (TEAM) AUTONOMOS
Etapa 1
 Poco sentido de pertenencia, empoderamiento
 Poco o nada de actividades de TEAM
 No hay sistema de sugerencias
Etapa 2
 Comenzó el programa de participación de empleados
Etapa 3
 Los TEAM de TPM son ordenados por la gerencia operan bajo su
supervisión gerencial
Etapa 4

 Team TPM de área piloto son auto-dirigidos

Etapa 5

 Los equipos Team TPM auto-dirigidos son comunes

 Mantenimiento autónomo totalmente logrado

pág. 15
MATRIZ DE EVALUACION DE
DESARROLLO DE TEAMS
11.FUNCION SEGURIDAD
Etapa 1: Formación de Team
 Los miembros del Team no entienden las normas de un ambiente
seguro
 Los miembros del Team confían en leader de Team para
confrontar a los miembros que violan las normas
 Los accidentes nos son investigados o revisados por miembros del
Team
Etapa 2 : Enfocados en la Gerencia

 Los miembros del Team entienden y observan las normas de

seguridad
 Algunos miembros abordan violaciones de seguridad; en general
ellos confían en el líder para comunicar expectativas y abordar
violaciones
 Miembros participan en entrenamiento para reforzar un ambiente
seguro y prevenir accidentes.
Etapa 3 : Compartiendo liderazgo
 Miembros de Team regularmente abordan violaciones de normas
de seguridad
 Miembros de Team participan en la revisión de incidentes y
accidentes, con la facilitación de proceso del líder del Team
Etapa 4 : Auto dirigidos
 Miembros del Team revisan efectivamente los accidentes
 El Team entiende claramente las expectativas de un ambiente
seguro, incluido los que tienen en cuenta el equipo y las
condiciones únicas del área
 Team consistentemente fija e identifica los riesgos de seguridad
Etapa 5 : Auto gestionados

 Los Teams preguntan “que puede ser inseguro?”

 Análisis de los casi accidentes para identificar debilidades de
seguridad

pág. 16
  Esfuerzos de mejoramiento continuo para hacer la planta lo mas
segura posible
 Ayudar a otros Teams con las auditorias de seguridad

MATRIZ DE EVALUACION DE
DESARROLLO DE TEAMS
12.FUNCION HOUSE KEEPING
Etapa 1: Formación de Team

 Team limpia solo cuando el líder dirige

 No hay conocimiento de como o porque de la limpieza, o su
importancia
 Líder del Team debe hacer seguimiento a todos los ítems de
limpieza
Etapa 2: Enfocados en la Gerencia

 Miembros entienden las herramientas y como limpiar

 Líder del Team programa y distribuye las actividades de limpieza,
da seguimiento y evalúa los resultados
 Líder del Team entrena en los métodos de limpieza
Etapa 3 : Liderazgo compartido
 Problemas de House Keeping son identificados por el Team, el
líder resuelve dificultades
 Miembros participan en auditorias y dan seguimiento a los
hallazgos
 Líder ayuda a balancear el Team, estableciendo prioridades
Etapa 4 : Auto dirigidos
 Team gestiona el cronograma, sus costos y metas
 Teams trabajan cruzando los bordes para conseguir las metas y
mejorar el House Keeping
 El líder solo se involucra en situaciones nuevas o alguna crisis
Etapa 5 : Auto gestión

 Teams desarrollan nuevas tecnologías para limpiar y establecer

estándares
 Investiga y resuelve dificultades ambientales de la fabrica
 Asiste a otros Teams.

pág. 17
MATRIZ DE EVALUACION DE
DESARROLLO DE TEAMS
13.FUNCION MANTENIMIENTO

Etapa 1: Formación de Team

 Los miembros del Team no son competentes técnicamente o en
uso de herramientas
 El líder del Team indica a los miembros que esta equivocado
 Los datos que se ingresan a Sistema PM por los miembros del
Team no son precisos, o son incompletos e inconsistentes.
Etapa 2: Centrado en la Gerencia
 Los miembros tienen conocimiento básico del uso de
herramientas
 Lider de Team coordina PM y dirige a los miembros para reparar
fallas
 Los miembros registran con precisión el ingreso de información al
sistema PM
 Teams incosistentemente siguen el programa PM
Etapa 3 : Liderazo compartido

 Teams corren las actividades dia a dia, el líder da soporte en las

fallas mayores o mas importantes
 Teams desempeñan PM en el cronograma, pero confían en que el
líder adquiera las partes y los reuerde
 Teams usan el Sistema PM para determinar el cronograma PM
Etapa 4: Auto dirigidos

 Miembros programan y desempeñan PM, trabajos de reparación

y compras efectivamente.
 Team selecciona recursos externos
 Líder de Team es un recurso para problemas complicados
 Team comparte información en toda la planta
Etapa 5 : Auto gestión
 Team usa datos para predecir y prevenir fallos

pág. 18
  Teams trabajan para conseguir que los costos de mantenimiento
sean lo mas bajo posible.
 Team crea nuevos métodos de reparación, rediseños de procesos
y/o productos, para reducir uso de equipos.

MATRIZ DE EVALUACION DE
DESARROLLO DE TEAMS
14.FUNCION DE PROGRAMACION

Etapa 1: Formación de Team

 Los miembros del Team confían en el líder para programar
corridas de producto, mantenimiento, días de vacación,
recesos/almuerzos, limpieza, sobretiempo, entrenamiento y horas
de trabajo.
Etapa 2 : Centrado Gerencia

 Miembros proveen información pero no programan días de

vacación, sobretiempo, recesos/almuerzos, limpieza,
entrenamiento y horas de trabajo.
 Gastan tiempo resolviendo conflictos de cronograma
 Denuncia por programación injusta de asignaciones
Etapa 3 : Liderazgo compartido
 Miembros del Team calendarizan días de vacación, sobretiempo,
recesos/almuerzos, limpieza, entrenamiento, horas de trabajocon
guía.
 Miembros proveen información de cronogramas de corridas de
producción
 Resistencia individual a los esfuerzos de programación grupal
Etapa 4 : Auto dirigidos
 Cronograma de días de vacación, sobretiempo, recesos/almuerzo,
limpieza, entrenamiento y horas de trabajo sin ayuda
 Cronograma de corridas de producto con ayuda del Lider de Team
quien coordina los esfuerzos con la Corporación o con otras
plantas
Etapa 5 : Auto gestión

pág. 19
  Crea cronogramas y procesos de programación que sean flexibles
y que se adaptan al negocio cambiante y a necesidades
individuales
 Inventa nuevos caminos de programación
 Coordina los esfuerzos de programación con otras áreas.

MATRIZ DE EVALUACION DE
DESARROLLO DE TEAMS
15.FUNCION DE RESOLUCION DE PROBLEMAS

Etapa 1: Formación de Team

 Teams no ven problemas existentes y no tiene las habilidades

para de resolución de problemas
 Líder de Team identifica, prioriza y resuelve problemas
 Team no tiene las habilidades para tomar decisiones como Team
Etapa 2 : Centrado en la gerencia
 Miembros del Team no tienen las habilidades para la solución de
problemas básicos, pero si resuelve problemas rutinarios con
ayuda
 Team provee información al líder para problemas mas complejos
 Líder de Team determina prioridades y resuelve problemas
Etapa 3 : Liderazgo compartido

 Team prioriza, y resuelve problemas rutinarios y complejos con el

soporte del líder
 Team requiere ayuda del líder para la obtención de recursos y el
involucramiento de grupos externos para resolución de problemas
Etapa 4 : Auto dirigidos

 Team capaz de resolver problemas rápidamente y obtener

recursos sin asistencia
 Team usa múltiples recursos o datos de causa raíz para resolver
problemas
 Puede efectivamente alcanzar consensos

pág. 20
Etapa 5 : Auto gestión
 Team ubica oportunidades antes que ellas se conviertan en
problemas
 Team crea problemas para empujar el sistema para mejorar la
capacidad
 Team enseña y asiste a otros grupos en la solución de problemas
|

MATRIZ DE EVALUACION DE
DESARROLLO DE TEAMS
16.FUNCION DE GESTION DE INVENTARIOS

Etapa 1: Formación de Team

 Miembros del Team confían en el líder para contar ítems de
inventario, y corregir discrepancias
 Producción suficiente interrumpida debido a inventarios
incorrectos
Etapa 2 : Centrado en la gerencia
 Líder muestra a los miembros como investigar discrepancias
 Miembros toman acción para aprender de errores pasados
 Interrupciones de producción todavía ocurren
Etapa 3 : liderazgo compartido
 Teams dan seguimiento y revisan inventario en base regular
 Lider ayuda al Team a garantizar la precisión y los plazos de los
números de inventario
 Team investiga discrepancias y corrige
Etapa 4 : Autodirigidos

 Miembros de Team programan y realizan conteos en base

regular
 Han logrado resultados precisos, reduciendo tiempos para
rastrear inventarios
 Interrupciones de producción ocurren muy rara vez
Etapa 5 : Auto gestión

pág. 21
  Team inventa nuevos caminos para reducir inventarios y asegurar
calidad de materias primas e inventario de empaques

MATRIZ DE EVALUACION DE
DESARROLLO DE TEAMS
17.FUNCION GESTION DE DESEMPEÑO
INDIVIDUAL
Etapa 1: Formación de Team

 Los miembros del Team aceptan bajos niveles de desempeño

 Problemas individuales no son confrontados, a menos que por el
líder del Team
 Datos de asistencia no son recopilados y analizados por los
miembros del Team.
Etapa 2 : Centrado en la Gerencia

 Los miembros del Team empiezan a participar en dificultades de

desempeño individual que son medidas (asistencia)
 El líder del Team facilita la mayoría de evaluaciones individuales
y provee la respectiva retroalimentación
 Las dificultades o problemas no son abordados de manera
oportuna o consistente
Etapa 3 : Liderazgo compartido
 Todos los miembros participan tratando con los problemas, el
líder facilita
 Miembros tratan con los problemas de manera oportuna, apoyan
a tomar las decisiones difíciles
 Líder conduce evaluaciones individuales; Team provee
retroalimentación a todos los miembros para mejorar
Etapa 4 : Auto dirigidos

pág. 22
  Team previene desempeños individuales que pueden afectar los
resultados del negocio
 Team sigue un proceso consistente y aborda los problemas de
manera oportuna
 Confía en el líder solo para apoyar y clarificar
 Team provee retroalimentación a todos los miembros para
mejorar capacidades
Etapa 5 : Auto gestión

 Team se enfoca en mejorar el desempeño

 Team desarrolla proceso para mejorar la habilidades de los
miembros en aspectos técnicos, sociales y de negocio
 Team solicita aporte de varios recursos para mejorar el
desempeño de los miembros

MATRIZ DE EVALUACION DE
DESARROLLO DE TEAMS
18.FUNCION GESTION DE DESEMPEÑO DEL TEAM
Etapa 1: Formación de Team

 Team no entiende los objetivos o información relacionada a los

objetivos
 No hay reuniones regulares del Team para revisar los resultados,
el líder del Team revisa resultados y determina acciones
 Falta de seguimiento a los ítems
Etapa 2 : Centrado en la gerencia

 Miembros entienden los KPI’s objetivos, pero tienen dificultad de

interpretar resultados semanales
 Líder de Team lidera las reuniones de revisión de desempeño, los
miembros del Team proveen la información y aportes
 Team empieza a tomar responsabilidad para dar seguimiento a
algunos ítems
Etapa 3 : Liderazgo compartido
 Teams realizan reunión de revisión del desempeño, identifica
brechas, define planes de acción
 Teams san seguimiento a los puntos de acción, pero de manera
inconsistente
 Confían en el líder para asegurar que el personal toma la
responsabilidad y para facilitar las reuniones
Etapa 4 : Auto dirigidos

pág. 23
  Team revisa el desempeño efectivamente y regularmente sin el
apoyo y facilitación del líder
 Determina prioridades y da seguimiento consistentemente
 Teams se enfocan mas en como ellos afectan o son afectados por
otros Teams
Etapa 5 : Auto gestión
 Team excede los KPI’s objetivos consistentemente
 Teams analizan tendencias que permiten planeación a corto y a
largo plazo
 Teams coordinan a través de los limites para mejorar el
desempeño
 Realiza comparación de puntos de referencia de grupos
comparables para determinar desempeño de Clase Mundial.

MATRIZ DE EVALUACION DE
DESARROLLO DE TEAMS
19.FUNCION DE VALORES COMPARTIDOS
Etapa 1: Formación de Team

 Miembros del Team tienen revisado los principios guía de la

empresa, pero no entienden como los principios aplican en el
trabajo dia con dia
Etapa 2 : Centrado en la gerencia
 Los miembros del Team empiezan a entender como los principios
aplican a su trabajo, pero solo cuando el líder explica los
principios ante una situación dada
Etapa 3 : Liderazgo compartido

 Miembros del Team saben como aplicar los principios en

situaciones dia a dia , pero no lo realizan consistentemente
Etapa 4 : Auto dirigidos
 Los miembros entienden los principios y lo usan precisa y
consistentemente para determinar el mejor curso de acción para
determinada situación
Etapa 5: Auto gestión

 Miembros del Team crean colectivamente nuevos principios para

ayudar y guiar en el desarrollo de su Team y planta

pág. 24
pág. 25