Guía 3:

LOS TALLERES DE MEJORA

Guías M etodológicas Leansis.

 INDICE

Introducción 3
¿Qué es un taller de mejora? 5
Fases de la Metodología 9
1- Preparación 10
2- Observación 11
3- Análisis 12
4- Estandarización 18
5- Control 19
Ejemplo GRP 24
Conclusiones 28

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 1
Introducción

3
 Introducción
En un mundo tan competitivo y de cambio constante, es
imprescindible implantar un sistema de mejora continua.
Una de las herramientas a utilizar en el sistema de gestión
lean para mejorar la empresa, es la implementación de
talleres de mejora.
El sistema de mejora debe propiciar el cambio cultural en
la forma de entender el trabajo. La participación activa del
personal en los grupos de trabajo, y la implicación de toda la
empresa en conseguir que los indicadores clave se dirijan
hacia los objetivos, conseguirá crear el clima adecuado
para ir consiguiendo el cambio cultural.
¿Conoces los distintos tipos de talleres de mejora y cuál aplicar
según el problema a solucionar?
¿Sabes qué es un indicador o como recoger todos los datos
que se requieren en la preparación de un taller de mejora?
Según las acciones a realizar, se decidirá que taller es el
adecuado para solventar el problema.
El éxito del sistema se sostiene en el despliegue de los
indicadores y los planes de acción en cada uno de los niveles
jerárquicos.
En esta guía, te mostramos los pasos necesarios para implantar
un taller de mejora para encaminar un proceso de buenas
prácticas que permita la mejora
4
 2
¿Qué es un taller de mejora?

5
¿Qué es un taller de mejora?

Un taller de mejora es una acción de equipo rápida y

contundente que crea una BUENA PRÁCTICA convertida
en un ESTANDAR de procedimiento. Tras ser validado
y firmado por un Coordinador, esta acción se ejecuta.

El objetivo pues, es ESTANDARIZAR la BUENA ¿Qué es un indicador?

PRÁCTICA que permita al Grupo Autónomo de
Producción (GAP) la mejora del INDICADOR que se ha
creado en el taller de mejora.
En un taller de mejora interviene siempre el equipo
humano y las herramientas de productividad.
El propietario del taller de mejora es el responsable de
las Unidades Autónomas de Producción (UAP) y según
el Cuadro de Mando (CMI) lanzará los talleres de mejora.
Es el instrumento empleado para plasmar el estado
de una actividad. Indica la evolución del mismo con la
finalidad de conocer su tendencia. Tiene un objetivo
determinado y su concordancia con el mismo es visible
fácilmente: verde si va bien y rojo si no va bien. Se
completa preferiblemente a mano y asiduamente para
una adecuada toma de decisiones. El encargado de su
actualización es el propietario de la mejora del indicador.
Este indicador estará ubicado en el área de influencia
del indicador, es decir, en el lugar donde se encuentre
el indicador que queremos medir.

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¿Qué es un taller de mejora?

Los pasos a seguir son:

- Priorizar los talleres más importantes
- Seleccionar al Piloto
- Dotar de recursos
- Revisión semanal del Avance (TOP 60)
- Al finalizar el taller, seguirá los resultados (TOP 60)
¿Quién es el piloto?
Se trata de la persona jerárquicamente superior al resto
del equipo de una zona determinada. Esta persona se
encargará del control de las acciones que se van a llevar
a cabo para mejorar un proceso o una determinada
área.

Una vez concluido el taller:

- El Piloto termina su cometido y el ESTANDAR
pasa a ser propiedad del GAP
- Los puntos abiertos del Plan de Acción serán
gestionados por el Cordinador.
¿Qué es el TOP60?
Se trata de la puesta en marcha de reuniones que no deben de durar
más de 60 minutos. En esta reunión, el responsable de producción
despliega la estrategia de trabajo junto a su equipo, creando el debate
sobre cada GAP y la asistencia de las funciones soporte.

7
¿Qué es un taller de mejora?

8
¿Qué es un taller de mejora?
En un taller de mejora intervienen siempre el OHP y las herramientas de productividad de la empresa.

¿Qué es la OHP?
La Organización Humana de la Producción se define por el establecimiento de:

- Los Grupos Autónomos de Producción (GAP).

- El Soporte para la Autonomía de los GAP.
- La definición clara de los niveles jerárquicos y las funciones

El objetivo es alinear la organización en la consecución de los objetivos de los GAPque se desplegarán desde la
dirección pasando por los mandos intermedios y quedando plasmados en los indicadores de GAP.

Estos Indicadores reflejan la eficiencia de cada uno de los centros productivos por lo que deben abarcar cada
uno de los conceptos fundamentales QCDP:

- Costes (C): Productividades, Rendimientos de Máquinas,Mermas...

- Calidad (Q): Calidad en Cliente, Retrabados, Rechazos...
- Entregas (D): Cumplimiento con el cliente,Control de Roturas de Stock, Cumplimento de Programas...
- Personal (P): Ideas de Mejora, Polivalencia, Absentismo...

Los indicadores reflejados en los tableros del GAP y controlados por sus integrantes, mediante la figura del
coordinador, configuran la base del control del sistema. El objetivo último de todas las actividades y herramien-
tas es la mejora de los mismos hasta la consecución de los objetivos.
Por ello, la propiedad y realización de dichos indicadores es una pieza fundamental y debe promoverse el cál-
culo simple por el propio coordinador de GAP y su reflejo de forma manual en los formatos estandarizados.

9
¿Qué es un taller de mejora?
¿Qué es un GAP?

El GAP se define como un grupo de personas que trabajan en un

área determinada y que tienen objetivos comunes. El objetivo del
GAP es el de crear el equipo humano con los recursos necesarios
para la consecución de dichos objetivos. La solidez del GAP se basa
en la implicación de los miembros. Esta se conseguirá gracias a la
participación activa de los mismos en las herramientas puestas a su
disposición.

Para que el grupo esté cohesionado y unido su número debe oscilar entre los cinco y ocho miembros,
pudiendo realizarse excepciones en función de las condiciones particulares de los procesos. Este número
viene determinado por el concepto de equipo que queremos tener ya que el trato personalizado de cada
uno de ellos exige una ddicación particular. Con este fin, cada GAP tendrá un representante, un capitán de
equipo llamado Coordinador de GAP, que se encargará de proteger al GAP contra las posibles variabilidades
e ineficiencias que se produzcan, controlando los indicadores y participando activamente en la mejora.

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¿Qué es un taller de mejora?
Siguiendo con la Organización Humana, queda por definir la organización jerárquica y el soporte.

La jerarquía se establece de forma similar al establecimiento de los GAP:

- El Responsable de Fábrica (1º Rango Jerárquico) será el

coordinador de las UAP y de los departamentos soportes.

- El Responsable de la Unidad Autónoma de Producción UAP

(2º Rango Jerárquico) seguirá la misma organización teniendo a su cargo
entre cuatro o cinco supervisores que representan de 125 a 150
operarios, siendo el responsable del soporte operativo.

- Un Supervisor (3º Rango Jerárquico) tendrá la responsabilidad sobre

cuatro o cinco GAP, que representan entre 25 y 30 operarios, teniendo
la responsabilidad de la coordinación de los coordinadores de GAP y del
soporte necesario asignado a los mismos.

El papel de las funciones soporte:

1.- Soportes Operativos: directamente ligados al GAP, están a su disposición tanto para el desarrollo de las
herramientas como para la realización de las acciones de mejora. El soporte operativo está coordinado por
el supervisor del área.

2.- Responsable del Departamento Soporte: Es el encargado funcional de coordinar las actividades de su
área de actuación con su equipo de trabajo. No está ligado a los GAP y sus funciones son de control de
indicadores y acciones fuera de los GAP, y la formación del soporte operativo.

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 3
Fases de la Metodología

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Fases de la metodología

1. Preparación del Taller, en esta fase el objetivo es conocer y planificar los recursos
necesarios para la mejora.

2. Fase de Observación, en esta fase se pondrán en marcha las herramientas de

medición para detactar el desperdicio.

3. Fase de Análisis, en esta fase se determinarán las acciones oportunas para la mejora del
rendimiento.

4. La Estandarización, en esta fase se estandarizan para su aplicación las buenas prácticas

de las operaciones de valor añadido y se crean los planes de acción.

5. El Control, el seguimiento y el control mediante ausitorías internas nos garantizará la

sostenibi lidad de los logros.

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1. La fase de Preparación del Taller

La preparación del taller es la parte más importante de la metodología, ya que se invierte la mayor parte del
tiempo para la correcta planificación del taller. (2 ó 3 semanas)

Las fases a llevar a cabo por el Piloto son:

¿Quién es el promotor de la mejora?

- Delimitar el Área objeto del taller
- Realizar un estudio previo del POTENCIAL de MEJORA
- Estimar el Presupuesto de gasto previsto (de ser necesario)
- Seleccionar el Soporte necesario.
- Planificar el Taller.
Es la persona que ha propuesto una idea para mejorar un
determinado proceso. Puede pertenecer a cualquier nivel jerárquico
de la empresa. Su formación debe ser detallada y técnica. Tendrá
como objetivo estandarizar las “buenas prácticas”, formar a futuros
pilotos, extender sus conocimientos y ser capaz de crear su propio
sistema de mejora continua.

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2. La fase de Observación.

En esta fase se trata de observar el DESPERDICIO en el lugar que se produce y es muy importante utilizar la
MEDICIÓN como medio para dicha observación y no como un fin en sí mismo.

La Medición:

- Se realiza por Operaciones según el tipo de taller

- Todos los miembros del taller deben de medir
(incluyendo al GAP)

- Ejemplos de mediciones son:

- Actividades Repetitivas: Cronómetro ¿Qué es el Desperdicio?

Desperdicio son todas aquellas operaciones que No Añaden Valor.

- Desplazamientos: Evaluación de Distancias.
- Actividades Puntuales: Simulación & Cronómetro.
- Procesos No Repetitivos: Video
El reconocimiento del Desperdicio solo es el primer paso para la
selección de las herramientas adecuadas para su reducción y final
eliminación, pero el firme convencimiento del reconocimiento del
desperdicio nos ayudará a la hora de diagnosticar y aplicar las
herramientas adecuadas.

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2. La Fase de Observación
La medición: ¿Por qué medir?...

Esa es la primera pregunta a responder. La medición es el pilar sobre el que se asienta todo nuestro
trabajo de mejora ya que será la que indique si nuestro trabajo transcurre por los cauces adecuados y si las
acciones acometidas dan el resultado deseado.
La medición se plasma en los indicadores, por ello, debemos prestar especial interés en su cálculo y comprensión.
Debemos comprender de forma precisa la información que refleja el indicador que definimos, ya que, de no ser
así, se pone en riesgo la correcta toma de decisiones.

El indicador adecuado para la medición del rendimiento de las máquinas e instalaciones es el OEE
(Overall Equipment Effectiveness)

¿Qué es OEE?

El OEE compara las piezas buenas producidas con las piezas que se podrían haber producido idealmente.

El OEE está compuesto de tres factores:

DISPONIBILIDAD de los equipos. El objetivo es sacar a la luz las pérdidas que,

RENDIMIENTO de los equipos. en el día a día, hacen que el resultado final
de la producción sea menor que el esperado
CALIDAD de las piezas fabricadas.

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3. La fase de Análisis.
Conocer las principales causas del Desperdicio también nos da el conocimiento para su reconocimiento,
y de ahí surge la rueda de los 7 Desperdicios: MUDA

Sobreproducción Tiempo

Transporte
Defectos

Sobreproceso
Movimientos

Inventarios, Stocks

Cada uno de los conceptos debe ser entendido y asimilado, para su reconocimiento en nuestros procesos.

17
3. La fase de Análisis.

TIEMPO

El desperdicio de tiempo de espera es muy común y

se da en casos como:

- Operarios esperando por información.

- Averías de máquinas o material.
- Clientes esperando en colas o al teléfono.

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3. La fase de Análisis.

TRANSPORTES

El desperdicio del transporte como:

- Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso

en distancias cortas.
- Mover materiales, partes o producto terminado hacia
y desde el almacenamiento.

19
3. La fase de Análisis.
SOBREPROCESOS

El desperdicio del sobre-procesamiento como:

- Dar pasos innecesarios para procesar artículos.

- Proveer nivels de calidad más altos que los requeridos por el cliente

20
3. La fase de Análisis.

INVENTARIOS

El desperdicio de inventarios innecesarios como:

- Excesivo almacenamiento de materia prima,

producto en proceso y producto terminado.
- El inventario ocualta problemas que se
presentan en la empresa

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3. La fase de Análisis.

MOVIMIENTOS

El desperdicio de movimientos innecesarios como:

- Cualquier movimiento que el operario realice

aparte de generar valor agragado al producto o
servicio.
- Personas en la empresa subiendo y bajando por
ducumentos, buscando, escogiendo, agachándose...

22
3. La fase de Análisis.
DEFECTOS

El desperdicio de los defectos como:

- La repetición o corrección de procesos

- Re-trabajo en productos y productos devueltos

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3. La fase de Análisis.

SOBREPRODUCCIÓN

El desperdicio de la sobreproducción como:

- Procesar artículos más temprano o en

mayor cantidad que las requeridas por el
cliente

- Este dsperdicio es la causa de la mayoría

de los otros desperdicios

24
3. La fase de Análisis.

¿CUAL ES EL 8º DESPERDICIO?

NO utilizar la Capacidad de PENSAR y la creatividad de las Personas.

Todo comienza en las personas y todo termina en las personas,

porque son las personas de nuestras empresas las que con su implicación,
aportaciones y espíritu de mejora continua, hacen posible la optimización de los
procesos y con ello la mejora en la productividad y por ende en los resultados
empresariales, o lo imposibilitan.

LA ELIMINACIÓN DE LAS OPERACIONES QUE NO APORTAN VALOR,

LOS DESPERDICIOS, ES LA CLAVE PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
DE LAS PERSONAS.

25
3. La fase de Análisis.

El siguiente diagrama muestra, de forma clara, el objetivo de todo nuestro proceso de mejora del redimiento:

1.- Reconocer el Desperdicio y el Valor Añadido dentro de nuestros procesos.

2.- Realizar las acciones para eliminar el Desperdicio.

3.- Estandarizar el trabajo con mayor carga de Valor Añadido para, posteriormente,
volver a iniciar el ciclo de mejora.

26
4. La fase de Estandarización
Una vez analizado el desperdicio y determinado el contenido de trabajo, debemos realizar la estandarización
de las tareas para fijar la forma de trabajo que desarrollaremos en producción.

MÉTODOS DE TRABAJO

Para poder lograr los objetivos de calidad y productividad

fijados, se requiere que cada una de las operaciones se lleve a
cabo según una sucesión de acciones perfectamente definidas
y de forma repetitiva.

Se debe especificar para cada operario participante en este

proceso “la mejor sucesión posible de las operaciones a
desarrollar”.

Definir el Estándar de Trabajo requiere detectar los mejores

procedimientos y ayudar a su puesta en práctica.
Los estándares deben de elaborarse por los operarios.

El Coordinador de GAP, encargado de garantizar la calidad y productividad, deberá garantizar el seguimiento de

estos estándares, siendo el supervisor mediante la rutina de GAP el que intervendrá en el caso de no cumplimiento.

Es importante saber que cuando se define un estándar de trabajo, se da por hecho que con anterioridad se han
suprimido o reducido al mínimo los desperdicios que originan la variabilidad.
27
5. La fase de Control

Esta fase consta de 3 objetivos:

1- GESTION VISUAL DE RESULTADOS:

Tablero de GAP.
Tablero de Marcha.

2- CONTROL DEL CUMPLIMIENTO DE LOS ESTÁNDARES:

Rutina de GAP (Supervisor).

3- CONTROL DE RESULTADOS:

Tablero del Supervisor.

Cuadro de Mando de la TOP 60.

28
5. La fase de Control
1- GESTION VISUAL DE RESULTADOS:

Tablero de GAP

La Gestión Visual es la herramienta de gestión a disposición del responsable del GAP y de los miembros de su
equipo. El diseño de la Gestión Visual es específico para cada negocio y deberá ser estandarizada en el GAP piloto
para su posterior establecimiento en los GAPS futuros.

Se trata de un soporte para la comunicación verbal cuyo objetivo es facilitar las operaciones a realizar. En él se
plasma al detalle en qué condiciones se encuentra el GAP empleando para ello diversos indicadores. Cada uno de
los indicadores tiene una utilización específica para los integrantes del equipo.

Cada indicador tiene asignado un propietario y tiene registrada la evolución y el objetivo además de ser actualizado
de forma diaria. Todas las informaciones reflejadas deben ser pertinentes y actualizadas por el propio equipo con
ayuda de la figura de su coordinador. Las visualizaciones deben considerarse como una herramienta y no como
un fin, por lo tanto, solo serán necesarias si pueden ser de utilidad a alguien o para alcanzar un determinado
objetivo.

29
5. La fase de Control
1- GESTION VISUAL DE RESULTADOS:

Ejemplos de tableros visuales

ejemplo de tablero de GAP ejemplo de tablero de taller GRP

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5. La fase de Control
2- CONTROL DEL CUMPLIMIENTO DE LOS ESTÁNDARES:

Rutina de GAP

Reunión realizada entre el Supervisor, el Coordinador de

GAP y el Soporte Solicitado.

Tiene como objetivo examinar en qué condiciones se

encuentra el sistema de mejora en cada GAP, localizando
posibles ineficiencias y creando planes de acción inmediata
para reorientar cualquier desviación.

Esta rutina será desarrollada por el Departamento de Mejora

y el Promotor de Mejora Continua será el encargado de
instruir a los participantes.

La rutina es una lista de acciones a llevar a cabo por el

supervisor para controlar el funcionamiento del GAP.
ejemplo de rutina de GAP

Esta rutina se hará por el Supervisor del GAP de forma diaria y sus resultados servirán de base para la preparación del TOP 60.

El Promotor de la Mejora deberá estar presente periódicamente para garantizar el correcto cumplimiento de la Rutina y
conservar un estándar en cuanto al baremo de la puntuación.

31
5. La fase de Control
3- CONTROL DE RESULTADOS:

Cuadro de Mando de la TOP 60.

Reunión entre el Responsable de UAP, los Supervisores y las

Funciones Soporte.

Los responsables de cada uno de los departamentos elaborarán

igualmente su TOP 60 con los integrantes de su departamento
y el soporte requerido.

El objetivo es revisar el estado de la UAP comprobando los

indicadores generales de la misma. La mayoría de estos
indicadores son el resumen de los desplegados en los GAP,
suplementados por algún indicador general seleccionado por
el Responsable de UAP.

También hay un acta de reunión utilizada como guión para la

reunión que es pilotada por el Responsable de Producción. No
debe superar los 60 minutos.

La reunión se realizará semanalmente en sala. El Responsable

de Producción expone la estrategia de trabajo junto a su equipo
de forma detallada, estableciendo el debate sobre el estado de
cada uno de los GAP y el refuerzo de las funciones soporte.
32
5. La fase de Control

Ejemplo Cuadro de Mando de la TOP 60.

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 4
Ejemplo de tableros de los talleres de
mejora GRP

34
Ejemplos
Hoshin: Mejora del Rendimiento de la Mano de Obra

La mejora del rendimiento de la mano de obra es uno de los

temas más sensibles en las empresas, debido al impacto di-
recto que tiene sobre los trabajadores.

Pero ese enfoque negativo debe ser cambiado, ya que la

mejora debe revertir en un cambio de las condiciones de tra-
bajo personal de cada uno de los empleados en primer lugar,
y una mejora de los resultados de la empresa que debe ser
entendida como un aumento de la competitividad del negocio
que asegura el futuro de cada uno de ellos.

La mejora del rendimiento de la mano de obra es, hoy en día,

uno de los pilares fundamentales del futuro empresarial.
Debido a los costes fijos que provoca la misma y la competiti-
vidad de los mercados de bajo coste, es necesario enfocar a
la organización, de manera abierta y consciente, a optimizar
el rendimiento de la mano de obra.

Pero, ¿cómo conseguir esta mejora del rendimiento?

la respuesta es la misma que vamos dando en la explicación
del sistema:
ejemplo de tablero visual del taller de mejora Hoshin
Con Método y Trabajo en Equipo.

35
Ejemplos
5s: Mejora de las condiciones de trabajo
Objetivos:

Hacer evolucionar el estado de ánimo de las personas

basándose en la valoración del lugar de trabajo.
Hacer que el marco de trabajo esté limpio, organizado,
claro, eficiente y seguro.

Preparar la introducción de las herramientas de Mejora

Continua y de la calidad en los talleres y oficinas
La herramienta se llama 5S porque las cinco palabras en
japonés comienzan por la letra S.

Las 5 Etapas de las 5 “S”:

- Seiri: Separa y Eliminar las cosas necesarias

de las innecesarias.
- Seiton: Arreglar e Identificar. Las máquinas y los materiales
que quedaron deben ser acomodados de uan menara atractiva
de modo que cualquiera los pueda encontrar rápidamente
ejemplo de tablero visual del taller de mejora 5s
- Seiso: Limpiar siempre, no está más limpia la planta que más
se limpia sino la que menos se ensucia.
- Seiketsu: tener el proceso bajo control y realizar todo según estándares de trabajo.
- Shitsuke: Estar seguros de que todo el mumdo sigue el mismo estándar... hasta que un “mejor estándar”
(mejora del procedimiento de trabajo) se haya encontrado.
36
Ejemplos

GRP: Grupos de Resolución de Problemas

Objetivos:

Resolver el problema de forma Definitiva llegando hasta la Causa

Raíz del mismo

Las fases que forman la metodología GRP son:

1- Preparación:
Definición Inicial del problema
Formación del grupo y Planificación.
2- Análisis:
Aplicación de metodologías.
Soluciones y Acciones Correctivas.
3- Consolidación:
Verificar las Acciones Planificadas.
Prevenir futuros problemas similares en otras áreas

ejemplo de tablero visual del taller de mejora GRP

37
Ejemplos
GRP: Grupos de Resolución de Problemas

38
Ejemplos
GRP: Grupos de Resolución de Problemas

Descripción del Problema en la Fase de Preparación:

1. ¿Qué?:
- ¿Cuál fue el defecto que se presentó?.
- ¿Hay diferencias relacionadas con los Materiales, Formatos, otros objetos…?.
2. ¿Dónde?:
- ¿En qué parte o momento del objeto/proceso se presentó?.
- ¿Hay alguna diferecia entre máquinas o pasos similares?.
3. ¿Cuándo?:
- ¿En el arranque o durante el proceso?.
- ¿La duración del problema es distinta? , ¿Hay diferencias estacionales?.
4. ¿Quién?:
- ¿Alguna diferencia entre el personal que está trabajando, o los turnos?.
- ¿Hay diferencia entre la formación del personal?.
5. ¿Cuál?:
- ¿cuál es la tendencia del problema: Crece, decrece, estable…?
- ¿Hay cambios antes o despues de alguna operación?
6. ¿Cómo?:
- ¿Han variado las circunstancias o procesos?
- ¿El problema ocurre a menudo o pocas veces?, ¿ Aparece Rápidamente?

39
Ejemplos
GRP: Grupos de Resolución de Problemas

La Tormenta de Ideas en la fase de Análisis:

Se utiliza para generar un número grande de ideas sobre cualquier tema.

Para identificar los problemas, las causas y sus soluciones.

Reglas:

-Todo el grupo entiende el problema a tratar.

- Todas las ideas son buenas ideas, Ninguna idea es criticada.
- Se fomenta la marcha y el desarrollo de ideas previas.
- Toda persona es animada a participar.
- Todas las ideas son registradas.

Dinámica de la Tormenta de Ideas:

- Establecer el turno e iniciar el proceso aportando las ideas por turno.

- Cuando el volumen de ideas aportado decrece apreciablemente, se hará una ordenación y una lectura,
produciéndose generalmente una segunda fase creativa.

40
Ejemplos
GRP: Grupos de Resolución de Problemas

La Tormenta de Ideas en la fase de Análisis:

41
Ejemplos
GRP: Grupos de Resolución de Problemas

El Diagrama Causa-Efecto en la fase de Análisis:

También llamado de “Espina de Pescado” o “Ishikawa”:

- Para identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas de un Problema.

- Ilustra gráficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y los factores
que influyen en ese resultado (causas).

Pasos para la creación del Diagrama Causa-Efecto:

Paso 1: Decidimos cual va a ser el problema que vamos a analizar.

Paso 2: Indicamos los factores causales más importantes.
Paso 3: Incorporamos en cada rama factores más detallados.
Paso 4: Selección de los Factores Más Relevantes para el Grupo

42
Ejemplos
GRP: Grupos de Resolución de Problemas

El Diagrama Causa-Efecto en la fase de Análisis:

43
Ejemplos
GRP: Grupos de Resolución de Problemas

La Causa-raíz y el Por qué en la fase de Análisis:

El objetivo es determinar la causa raíz de un problema.

Método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones causa-efecto.

44
Ejemplos
GRP: Grupos de Resolución de Problemas

Las accions correctivas permanentes en la fase de Análisis:

45
 8
Conclusiones

46
Conclusiones

¿Qué es un taller de mejora?

Un Taller de Mejora es una ACCIÓN rápida y

contundente encaminada a la creación de una
buena práctica que, después de ser vaidada y
estandarizada por el grupo, es aceptada por el
GAP mediante la firma por el coordinador de
GAP del estándar creado como representante
de los operarios.

El objetivo directo del Taller de Mejora NO es el

de mejorar el indicador para el que fue creado
en el momento de finalizar el Taller, sino el de
estandarizar una buena práctica que permita,
mediante su ejecución continuada, la mejora
final del indicador por parte del GAP responsable
de la aplicación.

47
Conclusiones

¿Cuáles son las fases de la metodología?

La primera acción debe ser el reconocimiento y acotación del

Preparación del Taller:
1 área de trabajo, para planificar los recursos necesarios
Conocer & Planificar para la mejora

Reconocimiento del Desperdicio: La Observación del trabajo y la medición del mismo nos
2 Observación & Medición guiará en el reconocimiento del desperdicio.

El análisis por el grupo de trabajo de lo observado y medido

Análisis: Valor Añadido Vs
3 Desperdicio (Indicadores).
determinará las acciones oportunas para la mejora del
rendimiento.

La estandarización de las operaciones de valor añadido para

Estandarización del V.A. & Plan de
4 Acción Contra el Desperdicio
su aplicación, y la creación de planes de acción darán pie a
la aplicación sobre el terreno.

Los sistemas de seguimiento y control nos facilitará la

5 Seguimiento & Control sostenibilidad de los logros alcanzados.

48
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