Dirección de Reuniones o Conducción de Juntas

Convertirse en planificador y conductor de juntas hábil

(directivo de juntas) es un requisito previo para la eficacia
directiva y organizacional. Hay varias razones para que
esta habilidad sea crucial. Una se debe a que mucho del
tiempo de los directivos se emplea en juntas y según estudios ocupan un alto
porcentaje de una semana de trabajo de un directivo y que el número de juntas se
había duplicado en los últimos 10 años. Conforme vaya ascendiendo en jerarquía,
las demandas de juntas se incrementan sustancialmente. Cuanto más alta sea la
dirección, son más las juntas a las que se debe asistir.

Todos hemos participado alguna vez en reuniones de la más variada índole para
discutir un tema o llegar a un acuerdo sobre determinadas cuestiones: en clase,
en el equipo deportivo... En el ámbito laboral las reuniones son el medio habitual
de trabajo de cualquier equipo, ya que permiten que los miembros expresen
ideas, coordinen funciones y adopten decisiones.
Una reunión es una actividad en la que un grupo de personas/equipo de trabajo
se comunica entre si, en un tiempo y espacio determinados, con el fin de alcanzar
soluciones conjuntas ante un objetivo específico.

Características de una reunión: 

 Exige, para su desarrollo, que exista un grupo (no tiene sentido reunirse

uno consigo mismo).

 Necesita una comunicación fluida y constante entre los asistentes.

 Se lleva a cabo en un lugar concreto durante un tiempo determinado (las

reuniones no son infinitas, aunque a veces nos lo parezcan).

 Se trata de que los asistentes

adopten decisiones por acuerdo (consenso). Requiere un objetivo
específico.

Tipos de Reuniones

1. Reuniones de solución de problemas y para toma de decisiones

Son de las más habituales en el día a día de las empresas. Sirven para recopilar y
exponer informaciones, compartir opiniones, explorar opciones y, finalmente,
tomar decisiones que pueden cambiar el rumbo de la compañía. 

Para que den buenos resultados, se deben dar una serie de condicionantes. En
primer lugar, los asistentes a la reunión deben acudir preparados, con información
previa y estudiada. También es importante que discurra en un ambiente adecuado,
que permita la conectividad y la proyección de diapositivas, para que todos
puedan compartir los datos que ayudarán a tomar la decisión.

2. Reuniones de innovación o creatividad

La innovación es la clave de toda organización de éxito. Durante las reuniones de

innovación, los miembros del equipo tienen la oportunidad de hacer una lluvia de
ideas y compartirlas.

En estas reuniones, los asistentes deben estar bien despiertos y atentos, dado
que tienen una finalidad creativa y requieren de mucha interacción. Es
recomendable tomar notas o trazar bocetos durante el transcurso de la reunión,
para ayudar a organizar las ideas que van saliendo. 
Para que las reuniones de innovación tengan sentido, todos los participantes
deben estar en la misma onda, entender a la perfección la esencia de la empresa,
marca, negocio, proyecto o producto en torno al cual gire la reunión. El
organizador de la reunión, también puede plantearse dinamizarla echando mano
de las metodologías ágiles o de un ‘gamestorming’ (una fusión entre brainstorming
y un juego).

3. Reuniones informativas

Estas consisten en informar a los asistentes sobre un tema específico o en

compartir información. Este tipo de reunión suele ser formativa, como los
seminarios y los paneles de debate.

Por ejemplo, una agencia ha aceptado un proyecto en un determinado nicho,

como la tecnología médica. Para educar y poner al día a los miembros del equipo
sobre este proyecto y el tema, se organiza una reunión informativa, a veces con la
presencia de personal externo que es especialista en el tema. 

4. Reuniones de puesta al día

El objetivo de las reuniones de puesta al día es que todos los miembros del equipo
estén al día de las modificaciones, los avances y las actualizaciones de los
proyectos, manteniéndolos al tanto de las decisiones de la organización. Es
esencial contar con un archivo en el que se vayan anotando las fases o metas
alcanzadas.

Preguntas que se hacen antes de preparar una reunión:

¿Quienes participan? Su estructura

¿A cuántas horas o reuniones asistí la semana pasada?
¿Cuántas estaban justificadas?
¿Eran necesarias?
¿Consiguió el Objetivo?
¿Comenzó a la hora o termino a la hora?
¿Quién la evalúa?

Al entrevistar a ejecutivos de diferentes niveles sobre vivencias

en las Juntas estos opinan:

-Cansados de asistir
-Que son agotadoras
-Sensación de pérdida de tiempo
-No hay quien se aclare
-No hay moderador
-El objetivo no es claro

Se convierte en un desafío realizar una Reunión altamente

efectiva.

Por lo que debemos seguir la siguiente guía:

1.Que hacer:
1.1. En la preparación (antes de desarrollar la evaluación).
1.2. Durante la reunión (desarrollo)
1.3. Después de la reunión (evaluación)

Al realizar la preparación lograremos seguridad, confianza, credibilidad, flexibilidad

y disfrute.

1.1. En la preparación hay que establecer el:

Objetivo:
Por qué y para que de la reunión
Que está justificando la reunión,
Que se espera conseguir en dicha reunión.

Desarrollo:
Que temas vamos a tratar
Cuales son los importantes y en que orden se van desarrollar
Que tiempo destinaremos a cada uno y quien va a intervenir en cada uno de estos
temas.

Participantes:
Determinar el tamaño, composición y habilidades
Quien puede aportar información útil,
Quienes son los que más aportan ideas,
Quien va a dinamizar en un momento necesario en el grupo
Quien puede influir asimismo en los acuerdos o toma de decisiones
A quien le interesan los temas (a veces no les interesa)

1.2. Durante la reunión (en el desarrollo vamos a definir tres tiempos:

1.2.1. -Inicio:
Presentación, instrucciones.
1.2.2. -Desarrollo:
Crear un clima de confianza, en donde las personas se habrán y demuestren su
interés
Definiremos el contexto y clarificaremos el objetivo de la reunión
Definiremos el método de trabajo y las reglas del juego
Clarificaremos el papel de los asistentes, que esperamos de cada uno de ellos
Fijaremos el tiempo disponible

Durante la reunión:

Estimularemos la discusión: Hay personas que participan por iniciativa,

espontaneidad, otras lo hacen desordenadamente y otras hay que ir donde ellas

Centrar el grupo en el objetivo: Hay momentos en que nos dispersamos,

desorientamos por lo que debemos reforzar el objetivo por el cual estamos
reunidos, indicaremos que hemos conseguido hasta ahora (motivación porque ya
hemos conseguido cosas, pero estamos lejos nos quedan otras cosas por tratar

Atender la dinámica grupal

Cual es el estado emocional del equipo, están cansados, desmotivado, hay
conflicto entre ellos.

1.2.3 -Cierre:
Sintetizaremos las ideas claves
Detectar posibilidades de consenso
Comprobar si existe el acuerdo y lo vamos a reforzar
Fijaremos objetivos con responsables y fechas
Documentaremos el resultado de la reunión comprometiéndonos a hacerles llegar
este resultado (acta de la reunión)
1.3 Evaluar tres aspectos claves e importantes:

El desempeño: Claridad en las exposiciones, nivel de confianza que hemos

conseguido, las participaciones han sido equilibradas o no, la coherencia con
respecto a la moderación

La logística: Era la sala adecuada, confortable, loe equipos funcionaron bien, el

material era el adecuado y la información resulto clara.

Resultado: Esta claro el resultado, hemos conseguido los objetivos, todos han
participado en la consecución del objetivo, se gestiono bien el tiempo, el nivel de
satisfacción con que se marchan las personas.

La mediación y el manejo del conflicto en las Habilidades

Directicas
Los conflictos son situaciones normales en las empresas, equipos y
organizaciones (muchas veces se crea el conflicto planeado). Este podemos
aprovecharlo como una oportunidad para capacitar, enseñar e inspirar a los
miembros del equipo hacia un cambio positivo.

El liderazgo juega un papel vital en el manejo y resolución de conflictos entre los

miembros del equipo y los empleados. Todo líder debe desarrollar habilidades
para manejar situaciones conflictivas. El principal elemento frente al conflicto es la
comunicación, de esta forma se establece un ambiente de trabajo agradable y
productivo, de esta forma el líder ejercerá todas sus habilidades de comunicación
asertiva, tomando parte activa en la búsqueda de la solución.
 El manejo de conflictos consiste en el desarrollo de una conducta que se expresa
en:
– La capacidad para escuchar activamente.
– La capacidad de analizar problemas, identificar y separar los temas
involucrados, y tomar una decisión o llegar a una resolución con respecto a los
mismos.
– La capacidad de usar un lenguaje neutral hablando claramente, y, si se
requieren opiniones escritas, hacerlo.
– La sensibilidad a los valores que las partes sienten profundamente, incluyendo
temas relacionados con el grupo étnico, el género y las diferencias culturales.
– Entender la perspectiva de cada participante.
– Aumentar el interés de los participantes en resolver el desafío a través de la
mediación.
– Aplicar reglas que gobiernen y mejoren la comunicación.
– Preparar a los participantes en el uso de un estilo de interacción eficaz.
– Nivelar el poder.
– Ayudar a los participantes a planificar la interacción futura.
Para los líderes es primordial tener un amplio conocimiento sobre el manejo de
conflictos ya que los mismos pueden afectar de forma negativa el desempeño de
los empleados, y por ende la productividad.

Para ello, debe seguir los siguientes pasos:

1. Intervenir en el tiempo correcto. Muchas veces, dentro de la empresa se crean
problemas o inconvenientes innecesarios. ...
2. Conocer los límites. ...
3. Respetar las diferencias. ...
4. Ver el conflicto como una oportunidad.

Cuando surge la necesidad de encontrar una solución para un conflicto existen

muchas opciones de actuación y en ocasiones es necesario de recurrir a terceras
partes para su resolución. Según Frank E. A. Sander y Lukasz Rozdeiczer, en su
libro "The Handbook of Dispute Resolution" , en estos casos tenemos,
fundamentalmente, tres posibilidades:

Concepto de la Mediación
La mediación es una forma de resolver conflictos entre dos o más personas. Las partes
se reúnen con un mediador para tratar de llegar a un acuerdo antes de ir a la justicia.

I.- Mediación:  su objetivo es lograr que por la intervención de una tercera parte
los disputantes lleguen a un consenso por sus medios. El mediador, en lugar de
imponer una solución, trabaja con las partes en conflicto para explorar los
intereses subyacentes tras las posiciones de las partes. Esta metodología es útil
para permitir que salgan a la luz los sentimientos y posibles agravios. Los
mediadores buscan, trabajando con ambas partes juntas y por separado, que
éstas encuentren una solución que sea sostenible ,  voluntaria y no vinculante.

La intervención de la tercera parte se enfoca en conflictos interpersonales que

surgen entre dos o más miembros de una misma organización. El conflicto
interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de
trabajo, o cuando se distorsiona o se percibe de manera errónea a otros miembros
de la organización. Debido a que el conflicto planeado conduce hacia resultados
positivos, a veces su existencia es necesaria para las organizaciones. Por el
contrario, la polarización y el conflicto intergrupales pueden originar la aparición de
estereotipos muy negativos. Por eso, actitudes como “ellos tuvieron la culpa”, “nos
están obstaculizando”, “no conseguimos que nadie de ese grupo nos auxilie”, etc.,
son disfuncionales, ya que tienden a romper el equilibrio del sistema
organizacional e impiden la resolución de problemas mutuos y la realización de
tareas conjuntas. La estrategia básica de las técnicas de DO para mejorar las
relaciones interdepartamentales e intergrupales es alentar la discusión colectiva
de los antagonismos y los malentendidos, y determinar si los miembros desean
trabajar para resolver estos problemas. Si el proceso sigue un curso informal, se
debe pedir a los dos grupos que se reúnan y discutan con franqueza sus actitudes
y percepciones. La estrategia básica de las técnicas de DO para mejorar las
relaciones intergrupales es alentar la discusión colectiva de los antagonismos y los
malentendidos. Por todo lo anterior, cabe hacerse la siguiente pregunta: ¿es
posible que el conflicto sea de carácter proactivo? La respuesta, sin duda, es
afirmativa. Cuando se menciona el término conflicto, de inmediato se le relaciona
con problemas, choque, desavenencia, discusión, distanciamiento, etc., pero
según el DO, el conflicto también puede tener un contenido proactivo que permita
lograr resultados positivos para la organización. Ello se puede comparar con el
ejemplo del “vaso medio lleno o medio vacío”. Observemos la imagen ¿qué se
percibe?

La verdad es que, como reza el dicho: “todo es según el color del cristal con que
se mira”. Por ello, la conducta que debe adoptarse cuando se manifiesta un
conflicto que requiera de la intervención de la tercera parte (el consultor) es la de
ganar-ganar, en la que del conflicto que surgió en una situación determinada se
deriven consecuencias positivas para la organización y para las personas
involucradas en él. Por ejemplo, el que esto escribe recuerda que en ocasiones
surgían malentendidos o problemas de interpretación de hechos en su etapa de
estudiante de preparatoria. Ante ello, dialogaba con su padre, y con la intervención
de un tercero como mediador —su hermano o su madre—, lograba obtener
resultados favorables para todos. Es importante, como más adelante
comentaremos, que exista la confianza que permita un diálogo productivo para
todos los que intervienen en esta técnica. El objetivo fundamental del diálogo
consiste en manejar el conflicto mediante su solución o control, para reducir su
costo, así como para mejorar la calidad de la relación de trabajo. Una buena
relación de trabajo debe basarse en: identificación de metas comunes, funciones
aceptadas de común acuerdo, respeto y confianza mutuos, normas y expectativas
compartidas, y respeto a las diferencias individuales.
Vaso medio lleno o vaso medio vacio, como lo ve usted? Reflexión.
Una forma estructurada de resolver un conflicto en los
interdepantamental
III.-  Arbtiraje: en este caso una tercera parte neutral actúa de juez responsable
de resolver la disputa. Previamente escucha a cada parte defender  sus
posiciones  y aportar evidencia relevante y posteriormente  presenta su decisión
que es vinculante. Los disputantes pueden negociar prácticamente  cualquier
aspecto en el desarrollo del proceso de arbitraje, incluida la presencia de
abogados y el tipo de evidencia que puede ser aportada.

Las decisiones de los responsables del arbitraje suelen ser confidenciales y no se

pueden apelar.

IV.- LITIGACIÓN: implica que un juez o un jurado van a valorar las evidencias

presentadas y a tomar una decisión vinculante. Los abogados juegan una parte
importante en este proceso, que suele ser largo, caro y público. Con frecuencia
para evitar estas consecuencias se busca llegar a un acuerdo antes de llegar a
juicio.

IV.- NEGOCIACIÓN: las partes logran superar el conflicto mediante un acuerdo

satisfactorio para ambas, sin la intervención de un tercero.

Diferencia entre Arbitraje y Mediador

En un Arbitraje, el Árbitro tiene la obligación de resolver el litigio mediante una
decisión que obliga a las partes. Sin embargo, en la mediación, el Mediador se
limita a acercar las posturas de las partes, favoreciendo la firma de un posible
acuerdo que satisfaga a ambas.

Diferencia entre Negociación y Mediación

Se define la negociación como un proceso de comunicación entre personas que
tienen que tomar una decisión respecto a un tema o cuestión que los vincula.
La mediación aporta la intervención de un tercero imparcial a un proceso
de negociación.

La mediación parece el primer paso para resolver un conflicto en el que sea

necesaria la colaboración de un agente externo. En el proceso de mediación es
importante:

1.- SELECCIONAR AL MEDIADOR ADECUADO:

Stephen B. Goldberg, profesor de derecho en la  Northwestern University en

Estados Unidos tras entrevistar a treinta de los mejores mediadores de su país
plantea que todos coincidían en que la clave para su éxito radicaba en centrarse
en tres competencias:

a).- COMUNICACIÓN: enfocada en la habilidad de establecer una relación de

empatía, entendimiento y confianza con cada una de las partes, lo que permite
que las partes en conflicto se comuniquen con total confianza con el mediador,
facilitando información oculta hasta el momento y que puede ayudar a que éste
pueda plantear una propuesta que ambas partes puedan aceptar.

b).- CREATIVIDAD: que va a permitir sugerir soluciones innovadoras. Para ello el

mediador tiene que centrarse en conocer bien los intereses reales de las partes, lo
que le va a permitir ofrecer soluciones creativas que satisfagan a ambas partes.
c).- PACIENCIA: ya que es importante que el mediador conceda a las partes del
conflicto todo el tiempo que necesiten para expresar sus emociones e ideas,
mientras intenta reconducirles hacia la búsqueda de una solución adecuada, no
abandonando hasta que se logre.

2.- SEGUIR LAS ETAPAS  CORRECTAS:

El proceso de mediación puede ser informal pero para que tenga éxito es
conveniente, según Kimberlee K. Kovach en " The Handbook of Dispute
Resolution" que incluya todos o algunos de los pasos siguientes:

a).- PLANIFICACIÓN: antes de que el proceso comience el mediador debe ayudar

a las partes a decidir dónde se van a celebrar las reuniones y quienes van a
participar.

b).- INTRODUCCIÓN: el mediador, una vez que están las partes reunidas,
presenta a los participantes en la reunión, describe en qué va a consistir el
proceso de mediación, marca las reglas básicas y comenta qué resultado espera
alcanzar con la mediación.

c).- PRESENTACIÓN DE LAS PROPUESTAS DE LAS PARTES EN

CONFLICTO: tras la introducción cada parte puede presentar su opinión sobre el
conflicto sin interrupciones. Al mismo tiempo que describen, desde su perspectiva,
cuáles son los temas que plantean conflicto pueden aprovechar para mostrar sus
sentimientos sobre los mismos.

d).- DISCUSIÓN CONJUNTA: una vez finalizada la presentación anterior, el

mediador y las partes en conflicto pueden hacer las preguntas que consideren
convenientes para llegar a un mejor entendimiento de las necesidades y
preocupaciones de los disputantes. Suele ocurrir que éstos tienen dificultades para
escucharse entre sí por lo que los mediadores pueden tener que actuar como
traductores , repitiendo lo que han escuchado y pidiendo las aclaraciones que
consideren necesarias. Si se produce un bloqueo, los mediadores diagnostican los
obstáculos que lo provocan y busca la forma de acabar con él y reconducir la
discusión hacia la solución del conflicto.

e).- REUNIONES INDEPENDIENTES: si las emociones se descontrolan en la

reunión conjunta el mediador puede separar a las dos partes en salas
independientes para celebrar con ellos reuniones independientes para intentar
reconducir el proceso.

f).- NEGOCIACIÓN: en este punto es necesario ya que se empiecen a formular

ideas y propuestas que puedan satisfacer los principales interesas de cada parte.
El mediador puede dirigir la negociación con todas las partes reunidas en un
mismo local o puede ir de un equipo a otro recogiendo ideas, propuestas y
contrapropuestas.
Aproximadamente, según Goldberg, el 80% de los procesos de mediación tienen
éxito. Dependiendo de la complejidad de los temas a tratar pueden durar días,
semanas o meses y en algunas ocasiones las soluciones serán de ganar-ganar  y
en otras los acuerdos serán simplemente aceptables pero siempre mejores a
continuar con una situación de disputa.

Si la negociación finaliza con un consenso el mediador recoge los términos del

mismo  y redacta un borrador de acuerdo. En el caso de que no tenga éxito el
mediador puede hacer un resumen del estado de la disputa y plantear una
discusión entre las partes de sus alternativas al no haber llegado a un acuerdo.

NEGOCIACIÓN: Las partes logran superar el conflicto mediante un acuerdo

satisfactorio para ambas, sin la intervención de un tercero. Se define
como negociación al proceso que tiene como objetivo generar beneficios en
la que intervienen dos o más partes o agentes. ... La negociación inmediata, se
intenta lograr un acuerdo dejando de lado las relaciones personales
(un ejemplo son las compra-ventas)

En la negociación, también una parte intenta persuadir a la otra. pues hay

siempre, bajo la negociación, un conflicto de intereses. Puede ser un intercambio
social que implique una relación de fuerza, una lucha sutil por el dominio. Esa
fuerza se va desplazando de un lado a otro durante las diversas etapas, no es
conveniente en una negociación que una de las partes se beneficie de una
relación de fuerza desequilibrada que imponga sus condiciones a la otra parte. Es
mejor que exista un cierto equilibrio de fuerzas y que se intercambien las
presiones, finalmente las partes llegarán a un acuerdo cuando las fuerzas estén
igualadas.
Las fases de la negociación son muy parecidas a las de la venta; el conocimiento
y dominio de estas fases va a depender en gran medida el éxito o fracaso en la
negociación.

1.  La preparación

En la fase de preparación hay que definir lo que se pretende conseguir y cómo

conseguirlo, estableciendo los objetivos propios, qué tipos de descuentos pueden
ofrecerse en caso de necesidad y hasta dónde es posible ceder; es muy
importante tratar de descubrir los objetivos del contrario.

2.  La discusión

Como se ha dicho, las personas negocian porque tienen o creen tener un conflicto
de derechos o intereses. En esta fase que normalmente se llama de conversación,
intercambio o presentación, tratando de quitar agresividad al vocablo discusión, se
exploran los temas que separan a las partes para conocer sus actitudes e
intereses. Es muy parecida a la etapa de determinación de necesidades que se
practica en la venta.

3.  Las señales

Como se ha dicho, en la negociación las posiciones van moviéndose, unas veces

acercándose y otras, por el contrario, distanciándose. La señal es un medio que
utilizan los negociadores para indicar su disposición a negociar sobre algo, es un
mensaje que ha de ser interpretado por el que lo recibe; frecuentemente las
afirmaciones que se hacen en las primeras fases de la negociación son de
naturaleza absoluta, del tipo de: «no concederemos nunca el descuento que nos
pide», «es absolutamente imposible aceptar esa forma de pago», «no podemos
considerar esa propuesta».

4.  Las propuestas

Las propuestas son aquello sobre lo que se negocia, no se negocian las

discusiones, aunque las
propuestas puedan ser objeto de discusión. Se sale de la discusión por una señal
que conduce a una propuesta, es decir, a una oferta o petición diferente de la
posición inicial; deben evitarse en las primeras propuestas las ofertas arriesgadas,
debiendo ser estas cautelosas y exploratorias pues, en todo caso, se desarrollarán
más adelante y es probable que sean aceptadas.

5.  El intercambio

Esta fase es la más intensa de todo el proceso de negociación y exige una gran
atención por ambas partes, ya que en ella se trata de obtener algo a cambio de
renunciar a otra cosa. Cualquier propuesta o concesión debe ser condicional, es
decir, por todo lo que se concede debe obtenerse algo a cambio.

6.  El cierre y el acuerdo

Como es lógico, la finalidad del cierre es llegar a un acuerdo. Al igual que cuando
hablábamos del cierre en la venta, también en la negociación debe hacerse en
forma segura y con firmeza, y para que sea aceptado debe satisfacer un número
suficiente de las necesidades de la otra parte. En cualquier caso y al igual que en
la venta, existen dos tipos de cierre:

 Cierre por concesión. Es la forma más frecuente en las negociaciones;

equivale a terminar la fase de intercambio ofreciendo una concesión para
conseguir un acuerdo.
 Cierre con resumen. Después del cierre con concesión, es el tipo de cierre de
negociación más utilizado. Al terminar la fase de intercambio se hace un
 resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, destacando las
concesiones que hemos hecho por nuestra parte y subrayando lo ventajoso
de llegar a un acuerdo sobre los puntos pendientes.

Estrategias a seguir en la Negociación

Ganar/ganar es un marco mental que busca constantemente el beneficio mutuo en todas

las interacciones humanas. Significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente
beneficiosos, mutuamente satisfactorios.

Algunos puntos importantes que debes considerar en tus estrategias de negociación

son:
1. Identifica y define el problema de manera conjunta. ...
2. Haz propuestas creativas e innovadoras. ...
3. Trata de ser el primero en hacer concesiones (aunque sean mínimas) ...
4. Formaliza los acuerdos.

La estrategia de "ganar-perder/perder-ganar" sólo se debería aplicar en una

negociación aislada ya que el deterioro que sufre la relación personal hace difícil que la
parte perdedora quiera volver a negociar.
Un escenario ganar-perder ambas partes han intentado ganar, sin tener demasiado en
cuenta el resultado de la otra parte. Solo buscando su propio éxito. Ambas partes pueden
haber entrado en la negociación con un objetivo deseado (por supuesto cada uno el suyo)
y un punto de “alejarse”
Esto puede suceder cuando el lado perdedor no sabe cual es su mejor alternativa para
llegar a un resultado en la negociación o donde sigue negociando en contra de su interés

En un escenario de perder-perder, ambas partes conceden posiciones de negociación

fuera de sus rangos objetivo. Si los negociadores no logran llegar a un acuerdo, ambas
partes pueden terminar en posiciones peores que cuando iniciaron las negociaciones,
esto suele incluirse como un resultado de pérdida-pérdida.

Ejercicio:
Imagine Solaris Corp. está negociando con Alexa para vender sus paneles solares
artesanales. Su experimentado equipo de investigación cree que tiene un gran
producto con mucho potencial. El único punto difícil en el contrato es la cantidad
de paneles que Solaris Corp. necesita de Alexa para la empresa.
Los paneles artesanales requieren mucha mano de obra, por lo que ha sido difícil
para Alexa escalar su negocio. Ella tiene solo 250 paneles en stock y
probablemente podría hacer 250 más, si fuera necesario, antes de quedarse sin
fondos. Solaris Corp. debe comenzar con al menos 1,000 paneles para cubrir el
costo fijo de llevar a Alexa a bordo.

Veamos los posibles resultados de este escenario .