¿CÓMO SER UN GERENTE DE VENTAS SIN MORIR EN EL INTENTO?

● INTRODUCCIÓN

● BIOGRAFÍA DEL AUTOR

1. ROL DEL GERENTE DE VENTAS

2. ¿CUÁL ES LA FIGURA DEL GERENTE DE VENTAS EN LA ORGANIZACIÓN?

3. ¿CÓMO ELABORAR Y REALIZAR EL SEGUIMIENTO DE LOS PRESUPUESTOS DE VENTAS POR

EJECUTIVO Y POR CLIENTE?

4. ¿CÓMO CAPACITAR, ENTRENAR Y SUPERVISAR EL EQUIPO DE VENTAS?

5. ¿CÓMO DESARROLLAR ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE VENTAS PARA LOS DISTINTOS SEGMENTOS

DEL MERCADO ATENDIDOS POR LA EMPRESA?

● CONCLUSIONES
 INTRODUCCIÓN

Hasta hace algún tiempo atrás, los jóvenes que empezaban en el mundo laboral analizaban el
mercado para escoger a qué se dedicarían ─a nivel de especialización─ dentro del mundo corporativo:
algunos elegían marketing para poder vender los beneficios del producto y conocer al consumidor;
otros, logística para poder administrar los inventarios y abastecimiento de materias primas y productos
terminados; otros, contabilidad para poder mantener los estados financieros y cuidar la salud financiera
de la empresa; así, un gran etcétera. Sin embargo, había una línea de carrera que pocos elegían como
primera opción, y los que la escogían lo hacían por no tener otra opción ya que, para la cual,
aparentemente no se requería de muchas habilidades, salvo las interpersonales y ser convincente o
empático. Esta carrera era la de vendedor ─o representante o consultor de ventas, o cualquier otro
término común en el mercado─. Muchos seguían esta carrera como última opción y como solución
temporal al desempleo o falta de oportunidades. Esta creencia ─que perduró hasta hace pocos años─
hizo creer que ventas es una línea de carrera fácil, a pesar de ser común, y necesaria, en todas las
empresas del mundo. La carrera de ventas siempre ha sido un mundo aparte del resto de la
organización, pero no en términos de procesos, sino de entendimiento de la carrera en sí: su
complejidad, su impacto crítico en el negocio y su importancia dentro de la empresa.

Las personas que hemos trabajado en esta línea conocemos la realidad: es un mundo
interesante, retador, muy profesional y siempre nuevo; estando en ventas no hay un año igual al
anterior, no hay un cierre igual a otros, siempre hay cosas nuevas, clientes nuevos, competidores
nuevos, campañas nuevas, lanzamientos nuevos, etc. En la actualidad, las grandes trasnacionales hacen
enormes esfuerzos por contratar a los mejores profesionales en ventas, con estudios y experiencia
suficiente no solo para vender, sino también para desarrollar y mantener un negocio rentable y
atractivo; con miras a que estos vendedores ─en el mediano plazo─ sean gerentes exitosos que puedan
llevar a nuestra empresa al éxito. Diría ─sin temor a equivocarme─ que en todas las empresas del mundo
con clientes directos, el factor más crítico para su éxito es tener un equipo de ventas profesional y capaz
de hacer crecer el negocio. Normalmente, el factor más importante para tener un equipo de ventas
exitoso es contar con gerentes de ventas capaces y profesionales. Recordemos que la carrera de ventas
muchas veces es ingrata: un mes podemos ser los héroes de la empresa y al otro, los villanos.

Por consiguiente, sabemos que ser un gerente de ventas exitoso es crítico para nuestra carrera y
para la empresa en la que estamos trabajando. Si bien es cierto que el gerente de ventas no es quien
realiza las ventas directamente, él es el responsable de dichas ventas; por lo cual, debemos ser capaces
de seleccionar, formar y gestionar un equipo de ventas, planificar la estrategia comercial, ayudar a
gestionar los negocios y asegurar la venta actual y futura de la empresa. En este e-book trataremos de
brindarte una guía de cómo ser un gerente de ventas exitoso y asegurar no solo tu éxito profesional,
sino también el de la empresa.
 BIOGRAFÍA DEL AUTOR

● Nacido en Lima, Perú.

● Con un Máster in Business Administration en el PAD de la Universidad de Piura y pregrado en

Ingeniería Industrial en la Universidad Nacional de Ingeniería.

● Con 19 años de experiencia profesional en empresas de primer nivel como: Colgate-Palmolive,

Puig, UCP Backus, Nextel y ABB.

● Trayectoria de casi una década en Colgate-Palmolive Perú, habiendo pasado por todos los

puestos comerciales desde ejecutivo de customer service, ejecutivo de ventas, analista de trade
marketing, shopper development manager y key account manager; trabajando con los
principales clientes de canal supermercados y tradicional en Lima y provincias.

● Certificado a nivel internacional en Colgate-Palmolive como entrenador de los cursos de

Gerencia Comercial y Negociación.

● A cargo de todos los clientes de supermercados de Perú en PUIG, negociando con los 3 clientes

más importantes de Perú en este canal.

● Profesor en diversas instituciones educativas en Perú y México.

● Profesor de diversos cursos de la rama comercial de APEM, como negociación, gerencia

comercial, key account manager, entre otros.

● Actualmente, radicado en Ciudad de México, a cargo de una consultoría con clientes en México

y EE. UU.
1. ROLES DEL GERENTE DE VENTAS

El éxito de un gerente de ventas se mide más por su capacidad de gestionar que por la cantidad de
ventas inmediatas del día a día, esto se debe de manifestar desde antes de ser gerente. Si usted es un
vendedor, supervisor o jefe de ventas y desea ser gerente de ventas en el futuro, debe de saber que
muy pocas veces la gerencia de la empresa escoge únicamente al mejor vendedor como el gerente. Esto
se debe a que las habilidades de un gerente de ventas van más allá que las habilidades de un vendedor
regular; por ejemplo, un vendedor regular típico, normalmente es responsable de la cuota de ventas
(hacer la venta), del mix de venta (vender todas las líneas de producto con metas específicas), de la
implementación de campañas o promociones y, a veces, de la cobranza a los clientes. Si usted es un
vendedor a cargo de una zona (por ejemplo, la zona Norte), su trabajo es realizar la venta, pero si por
algún motivo hubiese algún problema de precios, de abastecimiento de productos o simplemente del
transporte y la venta no se pudiera concretar, la responsabilidad no recaería en usted, sino en la
administración de ventas, en la logística de entrada o de salida: usted hubiese hecho su trabajo (vender)
y otras áreas no habrían hecho la suya.

Por otro lado, si usted es gerente de ventas de una zona, no se espera a que se dedique solo a
vender, sino que sea el GERENTE de su zona, es decir, no hay NADA que no sea su responsabilidad: ya
fuera un tema logístico, financiero, legal, entre otros, usted es el responsable de gestionar con otras
áreas y proveedores para que todo salga de manera correcta.

Justamente, una vez pasó algo similar en una de la empresas en donde laboré: en una junta de
negocios con todas las gerencias comerciales ─marketing, logística, finanzas y gerencia general─ se
estaba revisando la proyección de ventas para el siguiente semestre, cada gerente mostraba su
estimación y se la revisaba. Cuando llegó el turno del GERENTE DE LA ZONA A ─Juan Pérez─, el gerente
general le pregunta a Juan: “Me parece extraño que para la categoría de jabones de la nueva variante
hayas puesto una estimación de 2000 unidades por mes, cuando normalmente, en otras variantes,
vendes 500 unidades”, Juan le responde al gerente general: “Sí, claro. Creemos que será exitoso”, el
gerente general le replica: “Ok. Por mí perfecto si vendes así, pero es tu palabra y tu estimación. Estás
diciéndome que casi vas a duplicar la venta de jabones”, ante esto, Juan responde: “Bueno, en realidad
la estimación no es mía. Fue marketing quien me dijo que ponga esas cantidades. En realidad, a mí no
me convencen”. Silencio total en la sala. El gerente general interrumpe el silencio con una sola pregunta:
“Juan, ¿cuál es el nombre de tu puesto?”, perplejo por la pregunta, Juan titubea y, ante la reafirmación
de la misma, responde: “GERENTE DE LA ZONA A”. El gerente general enfatiza a viva voz: “GERENTE. Un
gerente, gerencia. Un gerente, lidera. Un gerente no puede decir que algo en su área gerenciada es
culpa de alguien más o que alguien más es responsable de alguna gestión en su área a liderar”. Juan
trabajó en esa empresa una semana más y fue retirado.

Entonces, ¡tenemos que ser líderes! Como gerentes de ventas, debemos de empezar a gestionar
varios aspectos de nuestro negocio y no solo las ventas. Si aún no somos gerentes de ventas,
comencemos a gestionar estos aspectos de nuestros clientes actuales con la finalidad de poder mostrar
que tenemos las habilidades desarrolladas para poder ser considerados como futuros gerentes. Los roles
que todo gerente de ventas debe gestionar son los siguientes:
a) Rol de Planificador: Es la labor de mediano y largo plazo del gerente de ventas. Incluye varios
aspectos del negocio como el de erigir las bases del trabajo para que los objetivos de la empresa
(nivel de ventas, márgenes, crecimiento, etc.) se cumplan, así también como las bases a nivel de
recursos. Por lo tanto, podemos dividirlo en tres partes:
i. Construcción del Equipo de Ventas. El gerente de ventas debe ser capaz de
planificar cómo será su equipo de ventas a partir de la organización: por zonas
geográficas, por clientes, por líneas de producto, por tipo de retail, etc.; cuidando
que no solo sean equilibradas en montos potenciales a facturar, sino también en
carga de trabajo y complejidad.

En segundo lugar, se debe establecer el orden jerárquico de las zonas (cómo se

agruparán) y si será necesario tener supervisores, jefes de zonas, key account
managers, etc. Con esto, se deben establecer roles y responsabilidades de cada
instancia.

Finalmente, tocará el reclutamiento de la fuerza de ventas: encontrar a las

personas adecuadas para cada rol asignado. Trata de reclutar no solo por la
experiencia, sino también por las competencias.

Un acápite importante: si el área de ventas a la que has llegado ya tiene una

estructura, no trates de reorganizarla de primera mano: primero observa, revisa y
evalúa la organización actual. Considera una reorganización solo si es
estrictamente necesario.

ii. Distribución de Recursos. Hay diversos recursos de apoyo para la labor comercial
en una empresa. Es importante que tu área de ventas cuente con los recursos
necesarios para hacer una labor eficiente; pero lo más importante es contar con las
personas adecuadas para que las utilicen de manera óptima. Por tal motivo,
deberás contar con los siguientes recursos: 1. recursos físicos: desde instalaciones
físicas como computadoras, oficinas, salas de reuniones, hasta automóviles para la
fuerza de ventas, en caso de requerirlos; 2. recursos de software: ERP’s y CRM’s
para gestionar los leads, ventas y contactos de clientes en caso de ser necesario, así
también como software´s y VPN’s que permitan que el vendedor no necesite estar
en la oficina para gestionar su negocio; 3. En algunos negocios, la administración de
los leads (lista de clientes potenciales) debe estar centralizada en la gerencia de
venta; por lo cual, es un recurso crítico para tu fuerza de ventas, además de tener
claros los procesos de soporte o backoffice necesarios para soportar
adecuadamente el proceso de ventas, la gestión de órdenes de compra, el
procesamiento de las mismas, la facturación, los cambios de precios, la
autorización de descuentos, la gestión de montos de inversión, etc.

iii. Desarrollo Estratégico. En este punto están alineados los objetivos de la empresa
(gerencia general) con los objetivos a lograr en la gestión de ventas a corto,
mediano y largo plazo: realizar las proyecciones de ventas para asegurar el
cumplimiento de los mismos y poder asegurar el abastecimiento ─o producción─
de las cantidades necesarias para la venta; establecer procesos de venta claros,
simples y efectivos para que la fuerza de ventas pueda implementarlos; definir las
 cuotas de ventas por zona; la estructura de incentivos para la fuerza de ventas;
establecer y monitorear las estrategias para llegar a los objetivos de venta; definir
la cartera de clientes de cada zona; jerarquizar a los clientes y tener claro quienes
son claves, estratégicos y regulares, asignando recursos acorde con esta
clasificación; definir el método de llegada al mercado (también llamado Go To
Market); en conjunto con marketing, revisar el surtido de productos y precios (por
canal); definir las condiciones comerciales con clientes; los criterios de inversión a
clientes y gasto promocional; entre otros.

b) Rol de Consultor y Asesor: Es la labor que el gerente de ventas debe hacer para apoyar a su
equipo de ventas. Normalmente, si usted está en la posición de gerente de ventas, implica que
ya ha tenido experiencia en las ventas en uno o varios canales, por lo que estará en una posición
privilegiada para asesorar a su equipo de ventas ya sea en dudas, consultas o algún problema
particular que tengan con sus clientes, productos, inversión, etc. Es muy importante que cuando
usted realice esta función, lo haga sinceramente y no como método de castigo o evaluación
negativa al personal que requiera ayuda; de lo contrario, lo único que logrará es que el equipo le
pierda confianza y no le pida ayuda nunca más, creando potenciales problemas ocultos.

Como nos dijo una vez un gerente general de una empresa: “No pretendo que nadie cometa un
error nunca. Espero que de 10 proyectos que tengan, acierten en 7 u 8 y se equivoquen en 2 o 3.
Eso no es problema. Lo que espero de ustedes son dos cosas: 1. cuando cometan el error, pidan
ayuda para poder corregirlo y todos poder estar conscientes del mismo, y 2. no cometan el
mismo error una y otra vez: esto me dirá que no aprenden de sus errores”. Entonces, usen esa
oportunidad para poder generar un mayor acercamiento a su equipo y, sinceramente,
ayúdenlos con sus problemas. Recuerde que uno de los factores críticos en un equipo de ventas
es la motivación.

c) Rol de Coach: Muchas veces nos tocará no solo asesorar en temas puntuales, sino también guiar
a nuestro equipo, especialmente si es nuevo en la empresa o en una actividad (deberemos
capacitarlos desde cero). De este modo, pasamos de asesorar puntualmente a ser profesores de
esta actividad; esto es crítico, ya que debido a la calidad del trabajo de los nuevos miembros de
un equipo o la calidad del mismo por parte de los miembros antiguos en una nueva actividad,
depende directamente de la preparación en el tema, además, usted tendrá que realizar dicha
capacitación no solo en las aulas teóricamente, sino también en la práctica real. Incluso en
actividades rutinarias como negociación y técnicas de ventas, se recomienda siempre hacer
cursos de refresco de estas habilidades para asegurar el correcto funcionamiento del equipo.
Por último, es importante que usted identifique oportunidades de habilidades en su equipo y
programe planes de capacitación para cada miembro.

d) Rol de Supervisor: Finalmente, llegamos a la labor menos preferida de muchos gerentes de

ventas: supervisar y corregir. Tanto en metas de venta como en habilidades ─y hasta en manejo
de clientes─, no se recomienda nunca dejar al equipo sin supervisión: debemos monitorear al
equipo, corregir cuando se deba y asegurarse de siempre el cumplir las metas del área. Se
recomienda hacerlo siempre de manera clara y objetiva; idealmente, habiendo definido las
metas claras sobre cuáles medir la performance del equipo. En caso de tener que aplaudir
buenos resultados, comportamientos o procesos, hacerlo de manera pública; caso contrario,
 hacerlo siempre de manera privada. En caso de issues, apoyar siempre al equipo y dar la
oportunidad de siempre: corregir errores .
2. ¿CUÁL ES LA FIGURA DEL GERENTE DE VENTAS EN LA ORGANIZACIÓN?

Como gerente de ventas, representamos un protagonismo absoluto en la organización debido a la

naturaleza de nuestra función. Nuestros resultados siempre estarán a la vista de todos, son ellos quienes
dictarán el éxito o fracaso de la empresa, por lo cual, necesitamos tomar las riendas del negocio. No es
en vano que muchos de los gerentes generales, antes fueron gerentes de ventas: el negocio se lidera
desde la actividad comercial. Además, es importante señalar que, de la organización, el gerente de
ventas es la persona más cercana al mercado a nivel práctico, es decir, sabemos cómo está la
competencia, cómo reaccionan los clientes, cómo se perciben nuestras marcas y productos, etc. Si el
gerente de ventas es proactivo y capacitado para hacerlo, no solo se quedará con este conocimiento
empírico, sino que revisará cifras, estadísticas, tendencias, análisis de mercado, etc., afín de entender el
porqué de los resultados.

Tal vez este protagonismo es el que nos lleva a muchos problemas con los gerentes de ventas [(?)
No será "con los gerentes generales"?]. Por ejemplo, en mis comienzos en Colgate, empecé como
ejecutivo logístico apoyando al equipo comercial, pero les puedo detallar que, al menos dos o tres veces
por año, los equipos comerciales vinieron con requerimientos imposibles y/o sorpresivos: un treinta de
marzo a las seis de la tarde, un gerente de ventas me indicó que acababan de cerrar un pedido
extraordinario de tres millones de soles para despachar al día siguiente a las nueve de la mañana y que
así se lograría la meta del trimestre para el canal de ventas;el problema es que fue sin previa
coordinación o aviso y, lamentablemente, negar el despacho era la única opción ya que, debido a la
fecha y hora, era imposible conseguir un transporte para el volumen indicado. Esto no es la excepción,
muchos gerentes de ventas consideran que toda la organización DEBE moverse a su ritmo y responder a
todos sus requerimientos en un abrir y cerrar de ojos. Esto no solo es irreal, sino también muchas veces
genera malas relaciones con otras áreas. Con esto no digo que no debamos salir a tratar de cerrar el
trimestre o exigir requerimientos adicionales, sino que debemos hacerlo de manera coordinada con las
áreas afectadas explicando el motivo, los antecedentes y la necesidad crítica para la organización de
estas coordinaciones o excepciones.

Asimismo, el gerente de ventas debe de estar preparado para poder presentar resultados a la
gerencia general o comité directivo de la organización, no solo en el rol de supervisión de estas
instancias al gerente de ventas, sino también en el requerimiento de recursos a estos mismos para sus
proyectos futuros o promocionar el trabajo propio y del equipo.

Un gerente de ventas, por último, debe ser capaz de coordinar con todas las áreas de la organización
ya que muchas veces no tiene, inmediatamente, todos los recursos a su cargo o hay problemas
comerciales que requieren una respuesta multifuncional; por lo cual, es fundamental tener una buena
comunicación con las otras áreas. Esta comunicación y relación a veces se puede ver tensionada si el
gerente de ventas constantemente pide excepciones o cambios a procedimientos actuales; por ello, se
recomienda solo requerir estas modificaciones en casos críticos, asegurando que el equipo comercial
solo lo pida cuando el negocio lo amerite.
3. ¿CÓMO ELABORAR Y REALIZAR EL SEGUIMIENTO DE LOS PRESUPUESTOS DE VENTAS POR
EJECUTIVO Y POR CLIENTE?

Uno de los factores más críticos para un gerente de ventas exitoso, es la capacidad de hacer
proyecciones de ventas acertadas ya que estas permiten tener una visión sobre el futuro de la empresa
analizando el presente, el pasado y haciendo una buena estimación de lo que será el futuro. Ahora bien,
debemos entender que estas proyecciones muchas veces no se quedan como un simple comunicado a la
gerencia general; en estos casos, nos toca entender cómo funcionan las corporaciones en sus
estimaciones de resultados y su efecto a largo plazo.

Imaginemos que trabajamos en una corporación mundial cuya oficina central está en EE. UU., la
regional en Argentina y las subsidiarias en Latinoamérica. En EE. UU., una vez al año, se reúnen la
directiva de la empresa de la casa matriz con los líderes de las regiones, es decir, el líder de
Latinoamérica, de África, de Europa, de Norteamérica, de Asia, etc. En esta reunión, la directiva les
indica sus expectativas de crecimiento a nivel global: tanto a nivel de ventas, como a nivel de márgenes
de ganancia. Se discute la factibilidad de dichos números y su reparto entre regiones, por ejemplo, si
Latinoamérica tiene alguna crisis local, se le asignará un menor crecimiento en comparación con alguna
otra zona del mundo que tenga mejores condiciones; el resultado de esta reunión es que cada región
tenga bien claro los objetivos de ventas y el margen de ganancia. Unas semanas después, el líder de la
región convoca a los países bajo su cargo y se realiza el mismo ejercicio, pero a un nivel menor, es decir,
la cabeza de región reparte la cuota de la misma entre los países, por ello, el gerente general del país,
por ejemplo, Perú, tiene claro sus objetivos indicados desde la regional y la casa matriz a nivel de ventas
y márgenes. Es entonces cuando las capacidades ─del gerente de ventas (en este caso de Perú), del
gerente general, del gerente regional de Latinoamérica y de la cabeza a nivel mundial─ para hacer
proyecciones es crítica. Ahora, ¿qué pasa si el gerente de ventas de Perú se equivoca por un gran
margen en su estimación? Pues, si se equivoca, el gerente general deberá reportar que Perú no logrará
el número; el regional de Latam, deberá ver si lo puede compensar con otros países de la región, de no
poderse, y como último recurso, deberá reportar a la central en EE. UU. que no se podrá lograr el
objetivo, son ellos quienes buscarán compensarlo con la venta en otra región, de no poder hacerlo,
habrá un grave problema. Ahora bien, ¿por qué la empresa en EE. UU. se haría problemas si alguna
región no logra el número? Simple, la empresa, si es una corporación mundial, muy probablemente
cotiza en bolsa y, por ley, estas deben reportar sus estados financieros y hacer públicas sus
estimaciones en ventas y márgenes. Si la empresa reporta que los resultados no serán los prometidos o,
peor aún, si no lo reporta y el público se entera por los estados financieros, esto impactará en el valor de
la acción de la empresa y, por ende, en el valor de la inversión de los accionistas. He sido testigo de este
proceso y les puedo comentar que esta habilidad no solo es crítica para tu éxito profesional, sino
también que las corporaciones no suelen soportar muchos errores en este aspecto. Aún así, si no fuese
una corporación internacional con accionistas y regiones ─como en una PYME─ no podemos prometer al
dueño vender un número y no cumplirlo consistentemente sin consecuencias graves.

De acuerdo, ya quedó clara la importancia, pero, entonces, ¿cómo hago proyecciones? En primer
lugar, quiero indicarles que no es una habilidad que se aprenda de un día para otro: es complicada de
aprender y más aún de perfeccionar; como toda habilidad, es necesario practicar una y otra vez,
equivocándose en el proceso y, finalmente, lograr una estimación cercana a la realidad con práctica y
esfuerzo. En segundo lugar, entender que no existe una técnica “prefabricada” para hacer una
estimación, esta depende de muchos factores: el tipo de negocio (B2B, B2C, masivo, fabricación a
pedido, etc.), la cantidad de información disponible, la experiencia en el negocio, la volatilidad de los
mercados, etc. Por ejemplo, no es lo mismo hacer una estimación de ventas para una fábrica de
chocolates que vende en comercio minorista en tiendas propias, que para una fábrica de chocolates que
vende por medio de supermercados. No es lo mismo la estimación de una producción continua y masiva
que la de una producción a pedido del cliente.

En primer lugar, debemos entender que muchas veces se tienen 3 tipos

de estimaciones: Top Down, Middle Out y Bottom Up. La diferencia es muy
simple: la Top Down, son las estimaciones que nos envía nuestra directiva,
por ejemplo, un gerente general que dice que el otro año creceremos un
10% en ventas la Middle Out, es la estimación que hacen las gerencias de
ventas sin input del equipo de ventas y, finalmente, las Bottom Up son las
estimaciones que hace el equipo de ventas.

Debemos recordar que, en la mayoría de los casos, mientras más cercana está la persona que hace
la estimación al mercado real, mejor será la estimación. Por lo cual, se recomienda que se realice la
estimación Bottom Up, de manera que cada ejecutivo produzca la de su territorio. La razón por la que
esta metodología no se usa tan frecuentemente, a pesar de ser potencialmente más exacta, es que es
mucho más compleja que el resto de metodologías (Top Down y Middle Out): en ambos casos, son
metodologías realizadas por un equipo reducido de personas (o por una sola), de acuerdo a su
experiencia y criterio. En cambio, la Bottom Up es compleja dado que debemos capacitar al equipo de
ventas, preparar data previa disgregada por SKU’s, por territorio o clientes (historial de ventas,
promociones, campañas, cortes por stock, etc.), así como tener claros las propuestas de promociones
futuras para la estimación de cada territorio, establecer un proceso ─y formatos─ de llenado de
proyecciones, tener un proceso de revisión y validación de data de estimaciones de los vendedores,
establecer tiempos para estos mismos, además de una retroalimentación: es el proceso más complejo,
pero también el más exacto al momento de hacer estimaciones.

Por otro lado, normalmente las empresas no tiene un solo proceso para hacer estimaciones, sino
que se tienen los tres procesos: gerencia indica el crecimiento que desea como mínimo, se hace la
estimación de los ejecutivos de venta y si el resultado no cubre la necesidad de la gerencia general, la
gerencia de ventas hace ajustes (al grid comercial, al surtido de productos, etc.) para cubrir los
requerimientos de la gerencia general.

Ahora bien, ¿cómo hacer estas estimaciones?:

i. En primer lugar, debes establecer qué números vas a hacer en estimación: productos regulares,
productos con promoción o actividad comercial, lanzamientos, etc.
ii. Prepara tu información a detalle: historial de ventas, razones de picos y valles, promociones
anteriores y plan de promociones futuras, lanzamientos anteriores y futuros, campañas
 planificadas, cambios de precios anteriores y futuros, data de la competencia, cambios en el
canal de venta (nuevos clientes, nuevos productos, cambios en fuerza de ventas, etc.).
iii. Date un tiempo para hacer tus estimaciones con tranquilidad. Dependiendo de la complejidad,
el tiempo podrá variar, pero no se recomienda ─en especial si son tus primeras estimaciones─
mezclar esta responsabilidad haciendo multitasking con otras actividades.
iv. Prepara tus formatos para llenar la información de tus estimaciones. Por ejemplo, si tu
proyección solo será de promociones, podrías armar un Excel con las promociones a estimar en
los meses para cada producto y ahí llenar la información.
v.

Haz tus estimaciones de acuerdo con los criterios que hayas definido, pero recuerda que debes tratar
de encontrar correlaciones entre las actividades (promociones, campañas, precios, etc.) con los
crecimientos de venta, no siempre tomar en cuenta los promedios anuales debido a que a veces
hay variaciones estacionales en algunos SKU’s, además, realiza las estimaciones en unidades: no
en soles o dólares. Como tip de aprendizaje, primero recomiendo hacer la estimación de unos
cuantos SKU’s para actividades promocionales y una vez que lo manejes mejor, expandir a mas
SKU’s.
vi. Una vez tengas tus estimaciones en unidades, puedes llevarlas a soles o dólares aplicando los
precios vigentes al momento de la misma. Si para tal instancia ya tienes la estimación completa,
la habrás hecho completamente en dinero.
vii. Recuerda que es el aprendizaje de una habilidad, por lo cual, no te saldrá perfecto la primera
vez. Con la constante práctica y repetición, tus estimaciones mejorarán; de este modo, con el
tiempo podrás ir agregando una mayor complejidad.
viii. Para poder hacer el seguimiento de estos estimados, puedes utilizar el indicador llamado DPA o
Demand Plan Accuracy, que se desprende de las siguiente fórmula:

1 – el Valor absoluto (diferencia sin considerar si es negativo o positivo), de la diferencia entre

Qr (cantidad real vendida) menos Qp (cantidad proyectada) entre la cantidad proyectada

Qr−Qp
DPA=1−
Qp
Por ejemplo, si proyecté que iba a vender 50 unidades y en realidad vendí 60, la diferencia entre
Qr y Qp sería de 10, dividido entre 50 (Qp), sería 0.20. Llevado a la fórmula, tendríamos un
resultado de 0.80 o 80% de DPA

Este indicador puede mostrarnos qué tan cerca nos quedamos de la estimación realizada, sea
que vendimos sobre o debajo de esta última.

Otro indicador simple es tomar porcentajes entre la venta real vs [¿?] la venta proyectada, por
SKU, por cliente, por vendedor, etc. Con esto podemos hacer una revisión sobre en qué
productos/clientes hicimos una buena estimación y en cuales necesitamos mejorar.

4. ¿CÓMO CAPACITAR, ENTRENAR Y SUPERVISAR AL EQUIPO DE VENTAS?

 En un equipo de ventas, la base de resultados a largo plazo es la preparación y performance
constante del equipo a cargo, si está capacitado y bien coordinado se puede asegurar que es muy
probable que dé resultados positivos. Esto nos lleva a la siguiente conclusión: un equipo de ventas debe
de estar bien capacitado para poder afrontar el mercado y los retos de la labor comercial. Es por ello
que el plan de capacitación, entrenamiento y supervisión debe cubrir, al menos, tres aspectos básicos si
queremos que sea exitoso:

i. Capacitación de nuevos empleados. Debe de ir dirigida a nuevos ingresantes al equipo y

tener como objetivo el introducirlos a la empresa: a sus valores, sus personas, sus procesos,
etc. Muchas veces, cuando recibimos a un nuevo ingresante en nuestra empresa, queremos
que esa persona comience a producir desde el primer día, asumiendo erróneamente que si
dedicamos mucho tiempo a capacitar a esta persona, perderemos su productividad en los
días de capacitación.

Esto es un grave error, dado que una persona nueva en la organización, por más experiencia
que tenga en otras organizaciones o preparación académica, carece de bases para poder ser
eficiente en su trabajo. Al no conocer los valores de la empresa, los reglamentos, no conocer
aún a los contactos críticos del negocio, no saber que se espera de él o ella en el puesto, no
conoce los productos, etc.

La base para una buena capacitación de un ingresante es tener –exclusivamente– unos días
para conocer la empresa, sus productos, el equipo de trabajo (dentro y fuera del área
comercial), así como los factores críticos de los motivos de la preferencia de los clientes, los
clientes más importantes, etc. Luego de estos días, tocará la capacitación en los procesos
específicos de su área comercial y de su puesto, en esta instrucción aún no se debe exigir
productividad, pero sí brindar los recursos necesarios para que la persona se ponga al
corriente de los sistemas y herramientas de trabajo. Es en esta etapa, cuando debemos
presentar a la persona con los stakeholders principales de su puesto: clientes, compañeros
de trabajo dentro y fuera del área comercial, principalmente con los que deberá trabajar
más cercanamente. Finalizado este proceso (algunas empresas usan una semana para cada
etapa), debemos pedir el feedback de esta persona a fin de seguir mejorando el proceso y,
al menos durante el primer mes de trabajo, darle acompañamiento en reuniones y procesos
críticos con la finalidad de poder orientarla.

Una empresa peruana de telefonía, cuyo nombre no mencionaré, pero es muy conocida por
su mal manejo de aspectos comerciales y de servicio al cliente en sus tiendas físicas, hace
todo lo contrario a lo descrito: sin procesos claros, sin capacitaciones en la empresa a los
nuevos ingresantes, contando como único “método de capacitación” el colocar a la nueva
contratación al lado de un trabajador actual para que observe, generando todo tipo de
ineficiencias, además del ya famoso mal servicio.

ii. Capacitación en habilidades comerciales básicas. Como gerente de ventas, usted debe de
identificar que todo su equipo conozca ciertas habilidades críticas comerciales: cómo hacer
proyecciones y estimados, técnicas de ventas y persuasión, técnicas de negociación, manejo
financiero de proyectos y presupuestos, nuevos canales de ventas y, para los que tienen
proyección a ser líderes, manejo de equipos. Si bien es cierto que muchos de su equipo ya
 tendrán preparación en algunos de estos puntos, es importante que, como gerente de
ventas, usted identifique los niveles de preparación y performance; de este modo, los
expertos internos en cada tema podrán capacitar al resto del equipo. En el mundo ideal,
usted debería de tener una evaluación individual de cada miembro de su equipo para cada
aspecto que desee capacitar, identificando oportunidades y fortalezas y programando un
plan de capacitación individualizado.

iii. Entrenamiento en campo. Una vez definido el plan de capacitación formal, usted debe
asignar tareas al equipo para que practiquen dichas habilidades. Recuerde que lo que no se
practica, se pierde y si capacita a su equipo en habilidades, pero nunca las ponen en
práctica, esta capacitación servirá de poco; además, es por su propio interés el capitalizar el
conocimiento del equipo lo más pronto posible. Sin embargo, tenga en cuenta que la teoría
no hace experto a nadie y su equipo pasará por una curva de aprendizaje natural en la que
tendrá que tener paciencia y servir de apoyo al equipo para que refuercen sus
conocimientos. Una manera de hacerlo es empoderando a su equipo a tomar decisiones o
hacer análisis más complejos de lo regular, a fin de probar sus conocimientos adquiridos;
otro modo es explicar siempre el porqué de sus decisiones estratégicas, especialmente si
requiere que su equipo lo alimente de información. De esta manera, los miembros de su
equipo aprenderán cómo se usa la data en decisiones y le podrán aportar ideas frescas a su
análisis.

iv. Capacitación como medio de motivación. En caso de que usted cuente con presupuesto
para cursos externos en instituciones educativas, la asignación de una capacitación a un
miembro del equipo no solo puede servir para capacitar a dicha persona, sino también como
un motivador o premio a una buena performance.

v. Supervisión del equipo. Siempre le tocará revisar la performance del equipo a fin de
comprobar que este esté rindiendo como usted planeó desde el inicio o aún mejor. Por tal
motivo, usted tiene que establecer metas anuales o periódicas con cada miembro de su
equipo, las cuales deben de ser claras, concisas y con un objetivo medible. Se recomienda
usar la metodología SMART, la cual indica que las metas deben ser: Específicas, Medibles,
Accionables, Realistas y Temporales. Es decir, una meta debe de indicar específicamente
qué es lo que se quiere lograr con una medida clara y objetiva, indicando cómo se logrará la
meta con una acción, con metas realistas y con un límite claro de tiempo, de esta manera
podremos hacer una evaluación objetiva.

Con esta evaluación, usted podrá revisar con cada miembro del equipo cómo han
avanzando en sus metas. Con ello, es inevitable que algunos tengan mejores resultados que
otros; por ello, tenemos que revisar las causas de la falta de resultados, así también como
las de los resultados sobresalientes. Se recomienda, como regla general, que para premiar y
felicitar una buena performance por un buen trabajo, esta se realice públicamente (y, en
algunos casos, también realizar concursos de performance con premios para incentivar al
equipo), pero, si por lo contrario, tenemos que ajustar un trabajo deficiente por algún
motivo, lo hagamos en privado, individualmente con el miembro del equipo responsable,
indicando y trabajando en conjunto los puntos a mejorar.
5. ¿CÓMO DESARROLLAR ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE VENTAS PARA LOS DISTINTOS SEGMENTOS
DEL MERCADO ATENDIDOS POR LA EMPRESA?

El primer punto para poder desarrollar estrategias y tácticas para mejorar nuestra competitividad en
los distintos segmentos del mercado es hacer un buen estudio y segmentación del mismo, el cual se
realiza evaluando el mercado, identificando distintos modos de consumo de cada uno, ya sea en
cantidad de consumo, ocasiones de consumo, canales de consumo y otras variables que los diferencien
de otros segmentos.

Una vez identificados los mercados, necesitamos establecer, para cada segmento, diversas variables
para poder maximizar nuestro posicionamiento diferencial en dicho mercado, como por ejemplo:

● Go To Market del segmento. Es decir, cómo llegaremos al mercado. Por ejemplo, si vendo
bebidas energéticas para atletas, debo establecer cómo llegar a dicho segmento analizando
dónde compran los atletas dichas bebidas: supermercados, tiendas de especialidad,
farmacias, tiendas de conveniencia, etc. Una vez que estableciste en qué canales vas a
vender para llegar a ese segmento, toca realizar un análisis de márgenes en el canal, es
decir, con los precios que ofreces, cuánto ganará el intermediario por vender mi producto,
siendo que dicho margen debe de ser atractivo para que el intermediario acepte vender mi
producto y lo incentive.
● Surtido de Productos. Analizar qué productos serán los ideales para cada segmento al que
quieres vender, es crítico definir los SKU’s a vender en el mercado, estos deben de estar
alineados con el segmento en calidad, presentación, precio, etc. Por ejemplo, si quiero
vender ropa en una zona cara de Lima, tendré que vender el surtido premium a precios
premium dado que, si el precio que pongo es muy bajo, dicho segmento de mercado podría
asociarlo con mala calidad.
● Mensaje al Consumidor. Toda comunicación al consumidor debe ir alineado al segmento a
atacar en los medios adecuados, en el idioma y manera de hablar adecuada y con los
personajes de comunicación adecuados. Por ejemplo, si vendo accesorios de moda para
mujeres jóvenes, mi mensaje debe ir en los canales adecuados y toda comunicación
audiovisual deberá ir con una mujer joven publicitándolo a fin de atraer al público objetivo.

También es crítico hacer un análisis exhaustivo de las capacidades actuales de la empresa y de los
productos que vendemos, así como de los recursos que disponemos, de manera que podamos tener una
visión realista de cómo orientarnos para poder competir en el mercado. Con una buena segmentación,
entonces seremos capaces de enviar un mensaje personalizado al consumidor y tener mayor
oportunidad de ganar el mercado, fidelizar clientes y asegurar no solo la venta inmediata para nuestros
productos, sino también la venta sostenida en el tiempo.

En los últimos años, un nuevo aspecto de las ventas y la gestión empresarial es el “ Customer
Centricity” o el centrarnos en la experiencia de nuestros clientes. Este es el método de análisis del
cliente con nuestro producto o servicio, pero visto desde su perspectiva, es decir, identificar todos los
pasos por los que pasa el cliente al comprar nuestro producto o servicio y qué “dolores” o problemas
tiene en el camino. De manera que podamos analizar estos problemas, resolverlos de manera rápida y
sostenida y asegurar que estos problemas no vuelvan a ocurrir, optimizando la experiencia del cliente y
asegurando una fidelidad sostenida.

En los inicios de mi carrera, trabajé en una compañía de producción a pedido y uno de los mayores
“dolores” de los clientes para comprar maquinarias de alto costo fue el tiempo de producción (de tres a
seis meses) ya que los clientes industriales no solo lo necesitaban urgentemente, sino que, por su
tamaño e impacto, habían programado una parada de planta para poder instalar el producto. Eran dos
problemas que muchas veces se juntaban en un mismo cliente: el día de la entrega se aplazaba porque
no se cumplía el calendario de producción, ocasionando retrasos en el tiempo de entrega (siendo que,
como se indico, el cliente programaba su producción en base al tiempo de entrega, generando grandes
problemas); además, a veces se ocasionaba que el día específico de la entrega, por problemas
únicamente burocráticos, esta demoraba entre seis y ocho horas, de las cuales solo se tomaba una hora
en cargar el producto al camión del cliente y las otras siete en un papeleo inútil. Esto ocasionaba que no
importara lo convincente que pueda ser el vendedor, el buen trato en el servicio o los precios
competitivos, el cliente tenía poca probabilidad de repetir su compra, llevando al negocio a una espiral
difícil de recuperar. En un momento, la gerencia comercial de esta empresa decidió, como solución,
contratar a un equipo comercial más capaz y profesional, lo cual era buena idea, pero para otra
empresa, dado que el problema no era comercial sino más bien de backoffice y de planificación.
Eventualmente, esta empresa cerró en Perú. De haber hecho un análisis de customer centricity objetivo,
los problemas se hubieran identificado y corregido rápidamente o, al menos, mitigado.

La herramienta más conocida del customer centricity es el Customer Journey Map, el cual es un análisis
simple que nos permite, desde el punto de vista del cliente, analizar paso por paso su proceso de
compra. Por ejemplo, un cliente comprando una gaseosa en un supermercado: entra al supermercado
en su auto, estaciona, camina al supermercado, entra al mismo, camina hacia la góndola de gaseosas,
busca el refrigerador con su marca preferida, encuentra el producto, camina a la caja, hace cola, paga en
caja, lleva su bolsa al estacionamiento y se retira. Nótese que, en estos pasos indicados, no
mencionamos el abastecimiento, el llenado de la góndola, etc. Debido a que estos son procesos que,
como cliente, no vimos, ni vivimos, ni realmente nos interesan. A nosotros, como clientes, solo nos
interesa tener el producto a la mano. Con este análisis, cada etapa debe de ser evaluada para ver en
cuales la experiencia fue positiva y negativa para así poder corregir lo negativo.
 CONCLUSIONES

● Recuerde que, como gerente de ventas, usted es responsable por TODO lo que ocurra en su
zona de ventas. No importa en qué aspecto se presente el problema, recuerde que es su
responsabilidad resolverlo o gestionar su solución por otra área.

● Como gerente de ventas, su responsabilidad va más allá de solo hacer la venta: usted es
responsable de la formación, gestión e implementación de planes comerciales, así como de
estructurar los equipos y estrategias a largo plazo.

● El gerente de ventas de una organización es siempre (para bien o para mal) un protagonista en
su organización y debe ser un team player capaz de coordinar con otras áreas para lograr
objetivos comunes y llevar a la empresa al éxito. Recuerde que no importa qué tan bien haya
terminado este periodo de ventas (mes, trimestre o año), al comenzar el siguiente periodo todo
regresa a foja cero y usted debe lograr los mismos resultados nuevamente.

● Realizar las estimaciones de ventas es, quizás, una de las habilidades comerciales que más le
ayudaran al éxito como gerente de ventas. Por lo tanto, debe empezar, desde ya, a mejorar su
técnica. Al ser una habilidad que debe practicarse para perfeccionarse, el método dependerá de
su empresa, pero siempre es bueno manejar lo básico de hacer una estimación y lo más
probable es que usted tenga que replicar este conocimiento con su equipo de trabajo.

● Un gerente de ventas no es nadie sin un equipo eficiente a su lado. Formar un equipo eficiente,
capacitado, motivado y orientado a resultados es la labor del gerente de ventas. Por lo tanto,
nunca descuide el aspecto de capacitar a su equipo: desde la persona más nueva a la más
experimentada, asegúrese de reconocer los logros y corregir cuando lo necesite.

● Establezca metas SMART para poder asegurar una evaluación objetiva y clara de su equipo. De
manera que pueda usted gestionar efectivamente la performance del mismo.

● Asegúrese de conocer bien a sus clientes, el/los segmento(s) de mercado. De manera que pueda
ofrecer productos, precios y promociones relevantes al segmento, comunicadas por medios
relevantes para el cliente.

● Trate de ver su producto o servicio y el proceso de ventas desde la perspectiva del cliente, a fin
de tener una diferenciación clara de sus competidores al brindar una mejor experiencia de
compras al cliente.