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Fundamentos de la gestión de ventas

Contenido
Introducción
1. Cómo se gestionan las ventas
2. Atracción y retención del talento para tu equipo
3. Dirigir y gestionar a tu equipo de ventas
4. Estructurar las ventas de una empresa
Define la gestión de ventas con sales management
¿Eres un nuevo "sales manager"? ¿Eres una nueva gerente que
busca refinar y perfeccionar sus habilidades como líder de
ventas? Este curso del LinkedIn Learning te va a armar con todas
las tácticas y estrategias para enfrentarte a los grandes desafíos
como gerente. Vas a aprender cuáles son los fundamentos
esenciales para poder gestionar un equipo de ventas con
éxito. También veremos qué tipo de herramientas o
tácticas puedes usar para reclutar al mejor talento, retenerlo y
mantenerlo motivado. Aprenderás partes más técnicas como, por
ejemplo, cómo hacer un buen "forecast", cómo crear territorios o
qué objetivos fijar. Soy Borja Castelar, "sales manager" de
LinkedIn corporativo para Latinoamérica, y con todos los
conceptos que voy a compartir contigo vamos a poder
desarrollar las habilidades que necesitas para convertirte en un
gerente excepcional. ¡Vamos allá!
Historia de la gestión de ventas

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sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo
La gestión de ventas es el proceso por el cual desarrollamos
nuestra fuerza de ventas, coordinando las operaciones de ventas
al mismo tiempo que implementamos técnicas, análisis y
estrategias que nos permiten de una forma consistente llegar o
sobrepasar nuestros objetivos de ventas. Las empresas con mayor
éxito sobresalen en la gestión de su fuerza de ventas o "sales
management". De hecho, tanto empresas startups como empresas
más maduras, el talón de Aquiles suele ser la gestión de las
ventas. Hoy en día este proceso de gestión ha sufrido muchos
cambios. Un vendedor ya no es una persona que simplemente
vende de una forma transaccional, sino que es visto como un
consultor para los clientes. Las organizaciones de ventas ahora
están enfocadas en consultoría de valor para poder resolver los
desafíos y problemas de los clientes y, por tanto, aportar gran
valor a estos. Todo esto ha cambiado el alcance de las
actividades de un gerente de ventas, conocido más habitualmente
en inglés como "sales manager", volviéndolo un experto
en diferentes disciplinas en donde tiene que ejecutar todo tipo
de actividades muy variadas, desde coordinar y administrar su
equipo de vendedores hasta reclutar, entrenar, seleccionar,
motivar y pronosticar las ventas futuras. Además, tenemos que
desarrollar nuestra principal tarea final que es generar ingresos
consistentes y previsibles para las empresas en las que
trabajamos. Para realizar todas estas tareas, siempre deberías
tener en cuenta dos principios básicos que te ayuden a
guiarte como gerente de ventas. Primero, tu trabajo como gerente
de ventas es realizar el trabajo asignado a través de otras
personas. Estoy seguro de que en muchas ocasiones tú
serás mucho más eficiente y sabrás realizar la tarea mejor que tus
propios vendedores, pero tu responsabilidad es realizar un
"coaching" que permita a cualquiera de tus vendedores hacer esa
tarea con tu misma eficiencia o superior. Por tanto, tu trabajo es
maximizar el esfuerzo y el rendimiento del grupo. No caigas en la
trampa de querer hacerlo tú directamente. Segundo punto a tener
en cuenta es que el trabajo del gerente de ventas es crear "top
performer". Tú ya no eres el héroe o la estrella principal de la
función, tu trabajo es crear estrellas a través de entrenar y guiar a
tus vendedores para que además tengan unas carreras
profesionales de éxito. No te olvides de que ese será tu legado. Y,
por último, tienes que ser un experto en manejar cambios. Debido
en muchas ocasiones a las nuevas tecnologías disruptivas, los
cambios están ocurriendo más rápido que nunca, sobre todo en el
mundo de las ventas. Por ejemplo, ciclos de vida más cortos de los
productos, ciclos de ventas más largos, decisiones de grupo que
envuelven a numerosos compradores que tenemos que
influenciar, competencia muy intensa y, al mismo tiempo, menos
lealtad del consumidor. Buenos gerentes de ventas entienden
todo esto y, por tanto, saben lidiar con constantes cambios.
Los objetivos que ha de marcar un nuevo manager
Acabas de conseguir la posición que tanto deseabas, gerente de
ventas. Enhorabuena, aquí empieza tu nuevo y tan deseado
desafío. Para poder salir con éxito en esta nueva posición vas a
tener que desarrollar un nuevo conjunto de habilidades
completamente diferentes de las que necesitabas cuando eras un
vendedor o de cuando eras un contribuidor individual en cualquier
otra área. Primero de todo, vas a tener que ser un excelente
comunicador. Como mánager, tendrás que comunicarte de una
forma efectiva con una variedad de personas tanto dentro como
fuera de la organización. También tendrás que ser un maestro en
habilidades de comunicación como "coach", como mentor,
como negociador y como líder. Vas a tener que tener una visión
clara del futuro para poder inspirar a tu nuevo equipo. Piensa muy
bien cuál va a ser esa visión que quieres tener, ya que es el primer
paso para poder ser un líder efectivo y carismático. Por otro lado,
puede ser que incluso tengas que liderar y manejar antiguos
compañeros que son ahora ya amigos. Este es uno de los primeros
grandes desafíos que te vas a encontrar. Créeme, he estado en esa
posición tan, tan difícil. Para poder pasar por esta transición de
forma exitosa deberías tener varios puntos en cuenta. Para
comenzar, coloca las expectativas claras, agenda una reunión
directamente con esos excompañeros individualmente y explica
abiertamente que la relación va a cambiar de cierta forma y qué es
lo que te gustaría ver a partir de ahora. También aprovecha para
acabar con cualquier resentimiento que pueda haber, ya que
puede ser que esa persona incluso se aplicó a la posición que tú
conseguiste. Por otra parte, no vayas al extremo e
intentes posicionarte de una forma dura y fría para
poder imponerte como mánager, tipo "Soy el nuevo jefe y aquí
mando yo". Esto destruirá completamente la relación con
ellos. También tienes que crear una nueva red de contactos con
tus homólogos mánager, es decir, organiza reuniones con los que
son tus nuevos compañeros o simplemente tómate un café con
cada uno de ellos. Pueden darte grandes consejos de cómo
enfrentarte a la nueva posición, ya que probablemente muchos de
ellos ya llevan años en la posición de gerente en la empresa y casi
con seguridad ya han estado antes en tu situación. Por último,
márcate también objetivos a corto plazo como nuevo mánager. Te
recomiendo tener principalmente estos cuatro objetivos. Primer
objetivo: entiende con tu nueva mánager cuáles son las
expectativas que se esperan de ti. En tu primera reunión, ese tiene
que ser el tema principal. Una vez sepas cuáles son las
expectativas principales, será la hora de pensar qué habilidades
tienes que refinar para poder llegar a ellas. Segundo objetivo:
conoce y entiende cómo es tu nuevo equipo. Entender los estilos
de personalidad de cada uno de los miembros de tu equipo se
vuelve totalmente esencial. De esta forma, vas a poder entender
tanto las fortalezas como las debilidades de cada uno de tus
vendedores, qué les motiva y cómo poder comunicarme
mejor con cada uno de ellos. Esto es esencial para los momentos
en que tengas que dar feedback. Tercer objetivo: refina tus
conocimientos de los productos de la empresa. Como líder de tu
equipo, es primordial que conozcas incluso mejor que tus
vendedores los productos y servicios que tu empresa
ofrece. Cuarto objetivo: preséntate a otros departamentos fuera
de ventas. Es importante que empieces a crear relaciones con las
personas y departamentos con los que vas a tener contacto
debido a tu nuevo cargo. Esto incluye reuniones frecuentes con los
líderes de los departamentos de recursos humanos, tanto
generalistas como reclutamiento, marketing, operaciones y
finanzas.

Desafíos de sales management


Como gerente de ventas, te vas a encontrar con todo tipo de
desafíos. Paradójicamente, muchos de ellos creados por nosotros
mismos. Otros van a resultar factores externos, como por ejemplo
objetivos de ventas marcados desde la dirección que son poco
realistas o inalcanzables. O, por ejemplo, culturas organizacionales
tóxicas que van a tener un impacto enorme en la forma en que
atraemos y retenemos a nuestros vendedores. Si un gerente de
ventas no tiene un buen rendimiento, lo mismo ocurrirá con los
profesionales de ventas de su equipo, ellos tampoco tendrán un
buen rendimiento ni alcanzarán su potencial. Los principales
desafíos que se va a encontrar cualquier gerente de ventas se
pueden resumir en cuatro categorías. Empiezo con la más
importante, que es lidiar con personas. Este es sin duda el desafío
número uno tanto para nuevos gerentes de ventas como aquellos
que tiene más experiencia. Cada persona va a tener sus
motivaciones y sus problemas tanto personales como
profesionales. Tienes que conocerlos a la perfección y
gestionar siempre con compasión. El segundo punto es lidiar con
planes de compensación complicadísimos. Te aseguro que muchas
profesionales de ventas de tu equipo todavía no entienden su plan
de compensación: cómo funcionan sus comisiones, qué porcentaje
se están llevando por cada contrato o cómo funciona su
acelerador de comisiones. El desafío aquí será poder
simplificar sus planes tan complejos y educar a tus
vendedores para que finalmente puedan entender claramente
cómo están siendo pagados y, por tanto, motivarlos a generar más
ventas. El tercer desafío es una cultura de ventas negativa. En
muchas empresas se puede observar que especialmente en el
departamento de ventas se acaba generando una cultura en la
que todo vale para cerrar contratos y, por tanto, acaba
generando una cultura tóxica. Estoy hablando de una cultura con
una competitividad poco saludable, sin foco en el cliente y con el
único propósito de hacer dinero. Para crear una cultura positiva de
ventas, como líderes, tenemos que identificar cuáles son los
valores positivos que las personas tienen en común y
potenciarlos, aparte de siempre cultivar una cultura basada en la
colaboración y la integridad. Una cultura de ventas positiva va a
tener un impacto enorme en toda la empresa, ya que es una pieza
fundamental y más importante de la organización. Precisamente,
es esencial usar los planes de compensación para incentivar los
comportamientos que queremos que tengan nuestros
vendedores. Como último desafío tenemos la pérdida de tiempo
en actividades no vinculadas a ventas. Esto puede ser desde
colocar datos en nuestro CRM de ventas hasta realizar numerosas
reuniones improductivas y que no aportan ni valor al proceso de
ventas ni mejoras en los profesionales de ventas de nuestro
equipo. Es fundamental empezar a priorizar las tareas
que realmente sí van a hacer aumentar las ventas de mi equipo y
reducir al mínimo las que no están relacionadas con ventas. Es
clave ser consciente y reconocer estos desafíos que siempre van a
estar como parte de tu cargo de gerente de ventas.
Atracción de talento para tu empresa
Todo lo relacionado con los temas de atracción de talento se
vuelve la parte más importante de tu labor como gerente de
ventas. Esto incluye tanto reclutar como retener al mejor
talento. Por tanto, tienes que estar muy de la mano de los
expertos en tu empresa, es decir, de tu departamento de Recursos
Humanos. Ellos van a ser unos grandes aliados en tu labor de
atraer, gestionar y retener a tus empleados, además de darte los
consejos y los entrenamientos a nivel de conocimiento que te
permitirán estar actualizado en esta área. El primer análisis que
debes realizar a nivel de talento es entender si las personas
correctas están en el lugar correcto. O, dicho de otro modo, si el
mejor talento está en la posición adecuada en la cual puedes
sacar todo su talento y aprovechar al máximo sus
fortalezas. Según la división tradicional, en ventas
encontramos dos tipos de perfil. El "hunter", que es la persona que
se destaca en habilidades de prospección y generación de nuevo
negocio. En muchas empresas recibe el nombre de ejecutivo
de ventas o "account executive". Por otro lado tenemos los
"farmer", que son esas personas que se destacan en
habilidades de organización y gestión de negocio ya
establecido. Van a tener ya una cartera de cuentas activas en las
que concentrar el esfuerzo de ventas, realizando tanto la
renovación de los contratos como también encontrar
oportunidades de crecimiento en las cuentas. Estas últimas reciben
también diferentes nombres tanto en inglés como en español
dependiendo de la empresa, como puede ser "account manager",
"relationship manager" o gerente de cuentas. De hecho, nosotros
en LinkedIn corporativo tenemos los cargos de ventas divididos en
esos dos grandes bloques, "account executive" por un lado y
"relationship manager" por otro lado. Por tanto, investiga y
siempre estate atento a las mejores habilidades de tus vendedores
para entender si, por ejemplo, realmente esa vendedora de tu
equipo tiene más habilidades de modo negocio y, por tanto,
debería estar mejor en un cargo de "account executive" que en el
cargo del "relationship manager". El segundo análisis es investigar
quiénes son los mejores vendedores de tu equipo. Aquí se suele
caer en el error de pensar únicamente en el que mejor resultados
tiene a nivel de porcentaje de sus objetivos o tarea. Por ejemplo,
mis "top performer" son aquellas que todos los trimestres cierran
a más del 150 % su "target". Este es un punto de partida
importante, pero tienes que identificar otras cualidades como
ver si es una persona que aporta y agrega al equipo, que es
colaborativo, que se destaca por su gran conocimiento del
producto, que "forcastea" o pronostica bien sus ventas. Esto lo vas
a saber identificar fácilmente, ya que serán esos vendedores
ideales que entregan los números y son fáciles de gestionar. Es en
ese tipo de personas donde debes invertir todos los recursos
monetarios y no monetarios que puedas con el objetivo de
retenerlos y hacer que crezcan dentro de tu empresa. Si no tienen
oportunidades de crecimiento y no son compensados
apropiadamente, cambiarán de barco fácilmente. Dales lo que
necesiten para que sigan produciendo al mismo nivel o superior.

Contratar al mejor talento: la importancia del reclutamiento


De todas las responsabilidades como gerente de ventas, la más
importante es sin ningún tipo de duda contratar al mejor talento
de ventas del mercado. Esto es lo que diferencia a una gerente
media de una gerente excepcional. Las mejores gerentes de
cualquier área siempre reclutan al mejor talento para sus
empresas, saben identificar en muy poco tiempo qué personas
tienen el potencial de brillar en la empresa y encajan perfecto
con la posición abierta. Además, consiguen hacerlo en el menor
tiempo posible de reclutamiento, ya que saben que si tienen varias
posiciones abiertas en su equipo y están tardando mucho en
reponerlas, puede tener un impacto monetario enorme. Por
ejemplo, si tienes un equipo de ocho personas y tienes
dos posiciones abiertas por un tiempo, esto quiere decir que tu
equipo solo está produciendo con seis personas, lo cual
potencialmente puede significar que vas a vender alrededor de un
25 % menos. Jamás conseguirás hacerte los objetivos del
equipo. Todo el mundo que ha tenido la responsabilidad de
contratar profesionales de ventas sabe lo difícil y complejo
que puede llegar a ser. Hay siempre cientos de historias de
personas que parecían una gran contratación y acabaron sin cerrar
un solo contrato. Veo constantemente como muchas
gerentes caen en la trampa de contratar al candidato que mejor se
ha vendido. Y, créeme, algunos de ellos son extremadamente
habilidosos en venderse bien en las entrevistas. También es común
ver gerentes que no tienen la menor idea de cómo hacer
entrevistas de trabajo o bien tienen un proceso de reclutamiento
totalmente desestructurado. antes de empezar cualquier proceso
de contratación tienes que saber y escribir una descripción
detallada de las habilidades más importantes para el cargo,
siempre basado en los mejores vendedores de la
empresa. Deberías hacerte las siguientes dos preguntas. ¿Cuáles
son las habilidades tanto técnicas como interpersonales de mis
mejores vendedores? ¿Qué tienen en común los cinco mejores
ejecutivos de cuentas de la planta? Una vez tengas claramente
identificadas esas habilidades y características, aparte de la
experiencia requerida para el cargo, tienes que comunicarlo con el
reclutador que te va a apoyar en ese proceso. Por ejemplo, el perfil
que estoy buscando para esta posición es una persona "hunter"
con habilidades técnicas destacadas en prospección y
"forecast". En cuanto a habilidades interpersonales, es esencial que
tenga una gran persuasión, escucha activa, una [inaudible]
inteligencia emocional y además sepa lidiar bien con estrés y
frustración. Una vez tengas esos puntos discutidos con la
reclutadora, ella podrá realizar la búsqueda de perfiles basado en
eso y realizar un primer filtro en forma de entrevista rápida para
ver si encaja o no y, por tanto, pueda pasar a realizar una
entrevista directamente contigo como segunda fase. Aunque no
tengas posiciones abiertas, te recomiendo estar siempre buscando
potenciales talentos en LinkedIn o de personas referidas por
compañeros. En mi caso, durante todo el año, me gusta tomar un
café con vendedores con gran potencial para poder tener
siempre una cartera o "pipeline" de talento listo para
cuando surjan potenciales posiciones abiertas en mi equipo y
así poder reducir sustancialmente mi tiempo de
reclutamiento. Como comenté inicialmente, esto puede hacer la
diferencia entre llegar o no a tus objetivos de ventas. Entonces,
imaginemos que tienes agendada la entrevista con un candidato
que según tu reclutadora cuenta con el perfil indicado para la
posición. El primer consejo es que antes de la entrevista leas con
atención todas las notas de la reclutadora y que además visites su
perfil de LinkedIn para entender más sobre esa persona. Al
empezar la entrevista, el enfoque tiene que ser más en los
comportamientos que sustenta un equipo de ventas ganador y
no tanto en las experiencias pasadas. De hecho, es en las
preguntas comportamentales donde vas a detectar las habilidades
interpersonales que necesitas. Por ejemplo, quiero entender si esa
persona lidia bien con frustración. Una pregunta podría ser
cuéntame una situación en la que tuviste un gran contratiempo o
perdiste un gran contrato. Para medir la inteligencia emocional del
candidato, este tipo de preguntas es esencial, ya que este tipo de
inteligencia es de largo la más importante en ventas. En cuanto a
habilidades técnicas, estas son más directas y fáciles de medir. Si,
como decíamos, necesito que tenga gran habilidad prospectando,
una pregunta podría ser "Si te doy 100 cuentas, ¿cómo las
prospectarías?Explícame paso a paso cuál sería tu lógica". después
de haber realizado esa entrevista y tener un feedback positivo,
pasaríamos a una segunda fase que llamamos de juego de
rol. Esto va a ser esencial para ver cómo se comunica, cómo
escucha, qué preguntas hace... En fin, para seguir evaluando todas
las habilidades que hemos comentado anteriormente. Solo
cuando eres consciente de que reclutar es tu prioridad número
uno, tienes más probabilidades de contratar al mejor talento. Y es
ese talento el que conseguirá cerrar más contratos, automotivarse
y reventar los objetivos de ventas.

Definir el propósito de tu empresa


Los dos días más importantes de tu vida son el día en que naces y
el día en que descubres por qué esta frase del escritor americano
Mark Twain resume perfectamente lo que vamos a comentar
sobre la importancia del significado y el propósito de la vida tanto
personal como profesional. Hoy en día, para atraer y retener el
mejor talento ya no es suficiente con ofrecer paquetes de
compensación supercompetitivos, vacaciones o beneficios de todo
tipo. Hay un elemento no monetario que va a permitir atraer
más fácilmente al talento, además de poder retenerlo en la
empresa por el largo plazo, esto es el famoso propósito de la
empresa. Y todavía se vuelve más importante para la
famosa generación de mileniales. Ya sabes, esa nacida entre 1980
y los años 2000. Diversos estudios demuestran que para esa
generación el propósito es importantísimo tanto para aceptar una
oferta como para continuar en la empresa. Recuerda que esta
generación para 2025 representará alrededor de un 75 % de la
fuerza global mundial. Pero no solo para mileniales, la razón por la
que alguien acepta una oferta de trabajo es que el trabajo
tenga un significado y que el propósito de la empresa te inspire a
poder ir cada día y dar la cosa más valiosa que existe en tu vida: tu
tiempo. Tu empresa tiene, además de los objetivos típicos
financieros, un propósito claro. Por ejemplo, nosotros en LinkedIn
tenemos una visión y un propósito claro: crear oportunidades
económicas para cada miembro de la fuerza laboral mundial. Con
oportunidad económica, puede ser encontrar el trabajo tus sueños
o puede ser realizar un curso en LinkedIn Learning para aprender
más sobre ventas, o también puede ser encontrar potenciales
compradores de tus servicios a través de LinkedIn. Hay cientos de
ejemplos de lo que puede significar una oportunidad
económica. Este propósito es lo que nos inspira a todos los
empleados de LinkedIn a dar siempre nuestro mejor trabajo. Yo,
personalmente, no encuentro mejor satisfacción cuando alguien
me comenta que encontró un trabajo en LinkedIn. Un trabajo que,
por cierto, ayudará a que tanto esa persona como su familia
pueda tener un sustento económico. Una vez tengas claro cuál es
la visión y propósito de tu empresa y además hayas aprendido a
poder comunicarlo de forma clara y concisa, es el momento de
añadirlo a tu proceso de reclutamiento. Esto quiere decir que
durante las entrevistas que tengas con candidatos muestra
siempre el propósito de tu empresa desde el principio y enfatízalo
constantemente durante todo el proceso. Incluso colócalo en la
descripción del empleo cuando sea publicado. Durante las
entrevistas, pregunta a esos potenciales vendedores cuál es su
propósito en la vida, cómo quieren contribuir, cuáles son sus
valores más profundos y cuáles son los problemas actuales que
más le preocupan. Además, comparte con ellos tu propósito
personal y cómo ese propósito encaja con el propósito de la
empresa. Esto va a cambiar radicalmente cómo consigues atraer
al mejor talento y sobre todo cómo les inspiras.
Motivación de los vendedores y su repercusión en la empresa
Los gerentes de ventas tienen que tener como objetivo
principal sacar lo mejor de sus vendedores, y eso no se
puede conseguir sin tener un equipo altamente motivado. Hay
diversas teorías de motivación que se han desarrollado, la más
antigua y más conocida es la pirámide de Maslow, desarrollada en
los años 40. En esa pirámide, Maslow coloca las necesidades
básicas, como alimentos o como una casa, en la base. Según vas
subiendo en la pirámide las necesidades se vuelven necesidades
más sofisticadas, y van en este orden: seguridad, amor, estima y,
por último, en la punta de la pirámide está la realización
personal. Es en particular en esta última donde tenemos que
enfocarnos como gerente de ventas. Todo comienza con entender
y conocer perfectamente a cada miembro de tu equipo. No tengas
miedo de conocerlos en un nivel personal más
profundo. Aprovecha cada reunión con cada una de ellas
para preguntarles cómo les fue el fin de semana o cómo se están
sintiendo personalmente. Sé siempre directo y honesto. Todo esto
te ayudará a conocerlas mejor y saber lo que es importante para
ellas, pero para también crear vínculos y confianza mutua. Si tu
equipo no confía en ti, será bien difícil inspirarlos. Esta es una
pieza fundamental. Un tema básico y obvio es que cuentes con
paquete de compensación y beneficios competitivo. A nivel de
compensación, tienes que contar con salarios competitivos
respecto al mercado, y siempre que sea posible tienes que
recompensar con aumentos de salarios a tus "top
performers". También es interesante para conseguir retención en
el largo plazo contar con la posibilidad de que tus vendedores
tengan acciones de la empresa, o por lo menos las personas con
más potencial. Por otro lado, a nivel de beneficios, que cuentes
con el estándar de mercado, como un seguro médico, seguro de
vida o un plan de pensiones privado. Aparte de los temas obvios
monetarios como aumentos de salarios o comisiones para las
personas que estén rindiendo bien, tienes que pensar siempre
en el reconocimiento no monetario. Tienes que crear una cultura
de reconocimiento constante. Una de las necesidades más básicas
del ser humano es sentirse valorado. Es por ello que el
reconocimiento es tan importante. A veces un simple y genuino
gracias puede tener un impacto enorme en la motivación, o salir a
cenar con el equipo para celebrar que hicieron los
objetivos. Recuerda celebrar de alguna forma cada "deal" que tus
vendedores cierren, sea grande o pequeño. Por ejemplo, en mi
equipo nos encanta celebrar los "deal". De hecho, cuando me salta
la alerta de que alguien cerró un contrato en el sistema, uso una
campana. Es una pequeña campana que tengo en mi mesa, bien
ruidosa, y grito el nombre de la persona de mi equipo que acaba
de cerrar el contrato. Mientras, muevo la campana a toda
velocidad. Esto crea un ambiente superenergético y motivador, y
también a veces un poco de vergüenza también. A todo el mundo
le gusta ser reconocido por el resto de compañeros. Ese orgullo y
reconocimiento va a motivar a la persona para seguir dando su
mejor cada día. Y, como ves, la mayoría de las acciones no te van a
costar nada y son las que más impacto van a tener en la
motivación de tu equipo. Sé creativo. Por último, no te olvides de
conectar siempre la labor que hacen con el propósito noble de tu
empresa. En numerosos estudios sobre milénial se ve que la
principal razón que les hace seguir en la empresa es ese
sentimiento de propósito. Dales ese sentimiento que les inspirará
a trabajar con su máxima motivación.
El perfeccionamiento continuo del proceso de ventas
Las gerentes de ventas más exitosas ayudan siempre a los
miembros de su equipo a encontrar y vender a sus clientes con
más potencial. Esto incluye potenciales nuevos clientes como
clientes de activos, que pueden estar listos para adquirir
más productos o servicios. Sin embargo, muchas gerentes dan por
hecho que sus vendedores ya están haciendo eso y no están
haciendo esa labor tan importante de identificación de las mejores
oportunidades juntos. Esto se debe a que creen que sus
vendedores ya están operando con una buena estrategia de
territorio donde han priorizado qué cuentas merecen más
atención. En el mundo real, la gran mayoría de los profesionales
de ventas de tu equipo no han hecho un plan estratégico
para alcanzar las mejores ventas de su territorio. Los vendedores
no son pagados por la cantidad de clientes que contactan, sino
por la cantidad de contratos que cierran. Los gerentes de ventas
tienen que centrarse en ayudar a sus vendedores a planearse
mejor y a prospectar de una forma estratégica. Hay que examinar
con atención si realmente las cuentas que están tocando son las
que más potencial tienen, tanto para cerrar nuevos negocios como
para realizar un "upsell" en los clientes activos. No te olvides de
asegurarte de que cuenten con las herramientas y recursos
adecuados para realizar una buena prospección, como la
herramienta de LinkedIn Sales Navigator. Una vez que tus
vendedores tengan un buen plan y ya están consiguiendo realizar
llamadas con potenciales clientes, tu labor es entrar en esas
llamadas para poder ayudarlos a mejorar sus procesos de
ventas. Para ello, primero asegúrate de que están investigando y
obteniendo información de la cuenta antes de entrar en la
llamada. Una vez en la llamada, tendrás que ver si saben realizar
buenas preguntas que nos permitan entender realmente las
necesidades del cliente. Asegúrate de que cuentan con un
repertorio adecuado de preguntas. Sería aconsejable que tengan
un buen "elevator pitch", es decir, que consigan en pocos minutos
explicar la proposición de valor única de lo que están
vendiendo. También pregúntate si están haciendo buenas
presentaciones en las que consiguen encajar adecuadamente lo
que el cliente necesita con las soluciones que estamos
ofreciendo. Además de saber condensar la información de una
forma que sea rápida, simple y fácil de entender. después de estas
presentaciones, deberíamos también comprobar si están
consiguiendo el compromiso del cliente para los siguientes pasos
en el proceso de ventas, como seguimiento de la propuesta y
negociación. También deberíamos averiguar si saben realizar un
buen "objection handling". Esto quiere decir que saben cómo
responder a las objeciones de los clientes de una forma elocuente
y con convicción, consiguiendo acabar con el escepticismo que el
cliente pueda tener sobre las soluciones. En resumen, no olvides
analizar todo el proceso de ventas de todo tu equipo, y esto solo
lo vas a conseguir entrando frecuentemente en las llamadas para
poder escuchar a todas ellas y así poder darles feedback de
mejora en sus procesos.

Coaching para mejorar los resultados de tus trabajadores


"Coaching" es un término que se suele confundir
constantemente con "training" y "mentoring", especialmente con
"mentoring". Dar consejos de mejora no es "coaching" es
"mentoring". En el "coaching", jamás vas a dar un consejo o
respuesta directa, sino que a través de preguntas vas a hacer que
las personas lleguen solas a sus propias conclusiones. Por tanto,
vamos primero de todo a aclarar dos conceptos que se suelen
usar erróneamente como "coaching". El "training" es dar
instrucciones y direcciones precisas y guiadas de lo que el
vendedor necesita hacer y directamente entrenarle en las
habilidades necesarias para el trabajo. Esto va a funcionar muy
bien con nuestros nuevos vendedores, que necesitamos entrenar
para que sepan realizar las funciones básicas del cargo y empiecen
a rendir adecuadamente. Por otro lado, el "mentoring" tiene
enfoque en dar soporte para que desarrollen sus conocimientos y
habilidades que les permita mejorar el rendimiento en su
trabajo. Esto significa en términos prácticos dar consejos y
responder directamente a las preguntas que les vayan surgiendo a
tu equipo basado en tu propia experiencia. Este tipo de relación
me gusta más que sea realizado de vendedor más experimentado
a vendedor menos experimentado. De hecho, siempre recomiendo
a mis vendedores que busquen dentro de la empresa un mentor,
idealmente alguien que ocupe un cargo igual y que sea un "top
performer" en lo que hace. En cambio, "coaching" es un
relacionamiento a largo plazo, con una estructura más formal y
con compromisos. Se van a colocar unos objetivos claros a corto y
largo plazo. En el papel de "coach", al contrario que al de
"mentor", no vamos a dar las respuestas directamente a nuestro
vendedor, sino que a través de preguntas vamos a alentar y
desafiarlo a que él mismo encuentre sus propias respuestas y
pueda abrir un nuevo horizonte de posibilidades que ni sabía que
podía existir. Ser "coach" e implementar una cultura de
"coaching" constante es el cambio más importante que
puedes hacer como gerente. Va a ser un gran desafío gestionar y
al mismo tiempo hacer "coaching". Es como tener, básicamente,
dos cargos, el de gerente y el de "coach", pero va a valer la
pena. Por ejemplo, cada reunión semanal con tu empleada es una
oportunidad de descubrir y resolver problemas que no eran tan
obvios a través del "coaching". antes de empezar a hacer
"coaching" tienes que cambiar por completo tu mentalidad y
pensar menos en los resultados finales y más el proceso para
llegar ahí. Esto significa pensar más en el presente y menos en el
futuro. Si estás obsesionado con llegar a los objetivos al final del
semestre, va a ser muy difícil que te centres en el presente. Por
ejemplo, típico mánager que lo único que hará en la reunión es
hacer preguntas como: "¿cuántas llamadas hiciste hoy?, ¿cuántos
contratos vas a cerrar al final del mes?" Lo único que vas a
conseguir con este tipo de preguntas es estresar todavía más a tu
fuerza de ventas. Y, créeme, ya están lo suficientemente
estresados. Para asegurarte los resultados que quieres en el
futuro, tienes que identificar el proceso que te hará producir esos
resultados. Si volvemos al ejemplo del típico gerente, él debería
estar más enfocado en hacer pensar a su vendedor qué parte del
proceso no está funcionando en vez de centrarse en cuántas
llamadas tiene que hacer. Eso es ser un "coach" de ventas
eficiente. Saber estar el presente, en el proceso, y tener
escucha activa va a ser esencial. Otra mentalidad que tienes que
cambiar es la idea de que tienes que resolver todas las dudas y
problemas que tenga tu equipo. Tu cargo no es el de resolver
problemas, si no serías el gerente de resolución de problemas. Lo
que tienes que hacer es dejar que tu empleada lo resuelva sola a
través de hacer las preguntas adecuadas. Esta estrategia va a
alentarla a pensar por ella misma, ya que cuando genere sus
propias conclusiones se va a sentir más empoderada y más
motivada. Por último, lo más efectivo para implementar un
"coaching" de ventas es el tipo de pregunta que tienes que
hacer. Nunca tiene que ser centrado en el problema y, por tanto,
negativo. Por el contrario. tienen que ser preguntas orientadas a
resolver la situación, donde las respuestas van a ser realmente
útiles y nos van a permitir continuar para adelante. Además de
preguntas que nos permitirán llegar al fondo de la cuestión. Y
siempre desde un punto de vista positivo. Imagínate que acabas
de salir de una llamada con tu empleada y no fue nada
bien. Muchas gerentes tendrían la tentación de hacer la siguiente
pregunta: ¿por qué no lo hiciste bien en esa llamada? Como
comentábamos, las preguntas tienen que ser orientadas a la
solución y, por tanto, la pregunta sería: ¿cómo podrías hacerlo
mejor en la próxima llamada? Eso es "coaching".
Habilidades comunicativas fundamentales para los vendedores
Liderar con pasión y determinación con una visión clara es
importante, pero de nada sirve todo eso si no dominamos el
arte de la comunicación. Uno de los factores más importantes para
tener éxito y seguir creciendo en el cargo es tener
excelentes habilidades de comunicación. Gerentes de ventas
tienen que comunicarse eficazmente con una variedad enorme de
personas, tanto dentro como fuera de la empresa. Necesitarás
también habilidades muy pulidas como "coach", como
entrevistador y como líder. Tanto si es por email como por
teléfono o en persona, necesitas ser claro y convincente. El primer
y más importante paso que tenemos que dar como gerente de
ventas es mejorar nuestra escucha activa. La clave es tener un
interés genuino en lo que te están contando y no estar pensando
en cuál va a ser la próxima pregunta que voy a hacer. Céntrate en
estar presente en el momento. Para ser un buen oyente necesitas
lo siguiente. Primero: tener un lenguaje corporal abierto y
receptivo en todo momento. Siempre demuestra que estás
escuchando parafraseando. Otra cosa importante es mantener el
contacto visual en todo momento. Por último, sonríe, no hay nada
más poderoso que una sonrisa. Y también ofrece frases
alentadoras como "Entiendo" o "Ajá" y afirma con la cabeza. Como
"sales manager", de hecho, la comunicación más importante va a
ser aquella que vas a tener con tu propio equipo.

Victory plan o plan anual de éxito


Es importante que cada año tus empleados hagan y te
presenten un plan en forma de una presentación tipo PowerPoint
detallando las acciones tácticas y estrategias que van a
implementar para llegar al número de contratos cerrados que han
establecido en ese plan. Esto recibe diferentes nombres
dependiendo de la empresa, en LinkedIn lo llamamos "victory
plan". Este plan tiene que tener sus objetivos a corto y largo plazo,
a 30 y a 90 días. Tiene que estar con un foco importante en sus
clientes, empleados, productos y competidores. Siempre considera
las características únicas de tu ciclo de ventas y la cultura de tu
empresa. El plan debe comenzar con una visión personal. ¿Qué es
lo que tus empleados quieren conseguir este año? ¿Qué les va a
inspirar a poder dar el 100 % de su trabajo? Una frase corta y
concisa es suficiente. Luego tendrá que incluir reflexiones del año
pasado y lecciones que aprendió. Aquí tu empleado tiene que
pensar cómo fue el año pasado, con qué porcentaje de los
objetivos del año acabó, o en inglés "quota aimed". También
debería analizar qué consiguió versus cuál era el plan que tenía
establecido. Si hay un "gap", es el momento hacer una
verdadera reflexión y entender cuáles son los factores que me
hicieron no llegar al plan establecido, además de ver qué lecciones
clave sacó de ese periodo anterior. Para finalizar, tendrá que
indicar los objetivos para este año. Usa siempre el acrónimo
SMART para ayudar a tus vendedores a saber definir los objetivos
basados en este criterio. La letra S, que significa específico. La letra
M para indicar que sea medible. La A para indicar que sea un
objetivo alcanzable. La R porque tiene que ser un objetivo
realista. Y, finalmente, la T para el tiempo. Por ejemplo, tres
objetivos para una ejecutiva de cuentas pueden ser: ingresos o
"bookings", número de oportunidades y actividades. después de
tener eso definido, pasamos a la parte de áreas en las que me voy
a enfocar, donde colocaremos una breve frase de cuál va a ser mi
principal motivación este año. Cuál es mi mayor fortaleza, dónde
especialmente me voy a enfocar y, por último, alguna
nueva iniciativa que voy a implementar. Una vez hecho esto,
pasamos a la parte de estrategia y plan. Dicho de otro modo, el
cómo vamos a conseguir los objetivos que nos hemos
puesto. Esto estará dividido en dos partes, una relacionada con las
acciones estratégicas claves como por ejemplo hacer más pilotos,
y otra más enfocada en objetivos clave del desarrollo
personal. Como gerente, tendrás que evaluar con detalle todo ese
plan junto a tu empleado, dejando especialmente claro las
actividades que sean necesarias para llegar a esos objetivos y
así poder medir los avances. De esta forma, también podríamos
implementar medidas correctoras en el caso de que se desvíe del
plan inicial. Dependiendo del tipo de empresa y del tipo de ciclo
de ventas que tengas, puede ser interesante que implementen
este tipo de planes de una forma trimestral o semestral en vez de
anual. Por ejemplo, si tiene un ciclo de ventas medio de 30 días, lo
cual es relativamente corto, probablemente sea más interesante
hacer un "victory plan" trimestral.

Medir el rendimiento de tu equipo


Adopta la filosofía de que las actividades de ventas es lo más
importante que tienes que medir como gerente. Las actividades es
lo que conduce a los objetivos de ventas, lo que a su vez impulsa
los resultados comerciales. Enfócate en esas métricas que miden
las actividades que tiene un impacto directo y un efecto positivo
en alcanzar los objetivos de ventas. Para medir las actividades, el
primer punto de partida es que cuentes con un buen software
para la administración de la relación con los clientes, o también
conocido por sus siglas CRM, que viene del inglés
"Customer Relationship Management". De hecho, las empresas
gastan millones en estos software y muchas veces no con los
resultados esperados. Como sabes, un CRM no es más que un
sistema informático que te permite agregar la información
operacional y proporcionar el "reporting", "dashboard" e
indicadores claves de negocio. De ahí es donde vas a poder crear
esos "dashboard" y reportes para poder analizar todas las
métricas que te interesan. Tienes que reforzar siempre con tu
equipo para que coloquen todas las actividades que están
realizando en el CRM, como llamadas por teléfono o reuniones
presenciales. Puede parecer "micromanaging", pero es totalmente
necesario para después poder analizar esas actividades y
poder generar reportes. Muchas gerentes de ventas asumen que
las métricas de ventas son la respuesta para cada problema de
ventas, pero eso nunca llega a mostrar el panorama
completo. Métricas son esenciales, pero asegúrate de
que realmente están adaptadas a tu proceso de ventas. Haz un
test, analiza y usa esos datos de forma correcta. Las métricas más
usadas y que son imprescindibles que sepas usar son, en primer
lugar, el número de oportunidades. Como su nombre indica, son
la cantidad de oportunidades que tu equipo está
creando. Segundo, los "bookings", que son los ingresos generados
por las oportunidades que fueron ganadas, o "closed-
won". Además tenemos el "win rate", que es el porcentaje
de conversión de las oportunidades. Por ejemplo, si se abrieron 20
oportunidades y cinco oportunidades fueron "closed-won", tienes
un "win rate" del 25 %. Y, por último, tenemos el tique medio, que
recoge todas las oportunidades que fueron "closed-won" e indica
cuál fue el tamaño medio del contrato cerrado.

Lidiar con personas que no están llegando a los resultados


En la gran mayoría de equipos nos vamos a encontrar, como se
diría en estadística, con la famosa distribución normal o
distribución de caos, que tan característicamente se presenta con
la forma de una campana. Esto quiere decir que la gran mayoría
de tu equipo va a estar en términos de resultados en la
media, cerca de los objetivos. Y, por otro lado, vas a tener algunos
pocos en los extremos, tanto sobrepasando de largo los objetivos,
los "top performer", como quedando muy lejos de los objetivos, o
"under performer". Es siempre complejo lidiar con los dos
extremos. Aunque pueda parecer todo lo contrario, lidiar con "top
performer" también es complicado. Tienes que conocer
exactamente lo que les motiva. Son personas que generalmente
no les gusta ningún tipo de "micro- manager", por lo que deberías
darles en particular mucha libertad, gran
flexibilidad, reconocimiento y además siempre nuevas
oportunidades de crecimiento tanto a nivel personal como
profesional. Si no, serán los primeros en abandonar el barco. Igual
de importante que saber cómo retener a los "top performer" es
también igualmente crucial saber cuándo es el momento
de reponer a un profesional que no está rindiendo
adecuadamente. Gestionar "under performer" va a ser uno de tus
mayores desafíos. Además, es algo que recurrentemente vas a
tener que lidiar. En algunas empresas, especialmente en empresas
de tecnología, cuando el vendedor lleva varios trimestres muy
lejos de los objetivos, los gerentes suelen colocarlos en planes ya
creados y establecidos por la empresa que se llaman planes de
mejora, o llamados en inglés "performance improvement
plan". Estos planes suelen durar un determinado periodo, en
muchas ocasiones 90 días. Para poder continuar en el equipo
tienes que cumplir los objetivos que son marcados en ese
plan. Este tipo de planes de mejora no tienen muy buena fama. De
hecho, para muchos empleados, accionar ese proceso es casi
como poner fecha de finalización a su empleo. También, si cuentas
con este tipo de planes, tienes que decidir si vale la pena colocarlo
en ese plan o no. ¿Y de qué depende? Depende de si esa persona
es "couchable" o no. Esta es la clave. Si ves que el "gap" de mejora
que existe es en relación a una habilidad interpersonal muy ligada
a su personalidad y que realmente esa persona no está en
condiciones de conseguir adoptar las habilidades necesarias para
llegar a los objetivos, siempre es mejor dimitir directamente sin
accionar ese plan formal de mejora. Tengas o no este tipo de
planes, nunca dejes que un rendimiento mediocre se instale en el
equipo. Incluso si la persona es "couchable" y está trabajando
duro, o si es una persona que colabora mucho, ser permisivo en
cuanto a rendimiento no te va a aportar nada. De esa forma, solo
conseguirás crear una cultura de bajo rendimiento y eso es lo
último que quieres. Lo que necesitas es crear un equipo con una
cultura de alto rendimiento. El primer paso es avisar de forma
informal al "under performer" de que hay un problema de
rendimiento e identificar cuál es el "gap". Una vez hecho,
crearemos un plan de acción para mejorar el rendimiento a través
del entrenamiento y "coaching" necesario para evitar que, de
hecho, entre en un plan de mejora formal que pueda significar la
dimisión de la empleada. Las expectativas tienen que ser siempre
claramente comunicadas. Por ejemplo, comenta con tu empleado
que necesita crear cinco oportunidades cada semana como
objetivo personal entre él y tú. Si no llega a esos objetivos
informales establecidos y continúa con un "attainment" bajo, ahí
será el momento de colocarlo en ese plan de mejora formal, que
puede conducir a la salida del vendedor o
directamente despedirlo si crees que colocarlo en ese plan no va a
ayudar en nada por las razones que comentamos.

Planes de compensación para ventas


No te olvides de que tu principal labor como mánager es atraer y
retener a los mejores profesionales, mientras construyes una
cultura de ventas de alto rendimiento. Nada de eso es posible si
no les estás pagando a tus empleados más de lo que valen. Tienes
que tener un plan de compensación de ventas fuerte y bien
estructurado donde se premie a los "top performer". Pero los
planes de compensación para ventas es algo bien fácil hacer,
¿no? Si un vendedor vende, recibe una comisión por la venta y
listo, ¿no? Ojalá fuera tan fácil. La realidad es que es mucho más
complicado de lo que puede parecer. Para empezar tienes que
conocer con todo detalle conceptos como, por ejemplo, la cuota,
que básicamente son los objetivos de ventas del periodo. De ahí
se parte para crear los planes de compensación. Otro punto
importante es el periodo de rendimiento, es el periodo que se
determina para los objetivos y, por tanto, para el pago de las
comisiones. Por ejemplo, el plan es anual y, por tanto, basado en
una cuota anual. También tienes que conocer la frecuencia de
pagos, es decir, cuándo las comisiones que hicimos serán
pagadas. Por ejemplo, las comisiones se pagan de forma
mensual. Otro concepto esencial es el variable, que no deja de ser
la comisión que los empleados reciben por la venta de cada
contrato. Debes conocer también el término "on target earnings"
o OTC. También conocido como compensación total. Esto engloba
el salario total, los fijos más los variables que tendrían si alcanzan
el 100 % de los objetivos del plan. Igual que conocerás el término
"pay mix", esto es el porcentaje de variable y de fijo del
OTC. También tendrás que tener en cuenta la tasa de comisión, es
el porcentaje que el vendedor se va a llevar por el valor total de la
venta hecha. Puede ser una tasa fija. Por ejemplo, el vendedor se
lleva un 6 % de comisión por cada venta que realiza. Puede ser
dinámica. Dependiendo del attainment del vendedor, por ejemplo
si ya pasó del 100 % de su attainment, cada nuevo contrato que
venda recibe el doble de comisión. En vez de un 6 %, va a recibir
un 12 %. Este es un sistema muy interesante que coloca el foco y
el gran incentivo en pasar de los objetivos. Piensa que estos
planes de compensación te van a ayudar a crear e incentivar el
comportamiento que quieres que tenga tu equipo a la hora de
entrar en contacto con los clientes. La primera decisión importante
es decidir cómo será el "pay mix". En otras palabras, qué
porcentaje de su paquete debe ser fijo y qué parte debe ser
variable o comisión. Muchas empresas de tecnología tienen planes
donde el 50 % es variable y el otro 50 % es fijo. Esto suele ser
percibido como agresivo, dependiendo del mercado. Para cargos
enfocados en crear nuevo negocio, que necesitas que tengan un
enfoque más agresivo, quizá vas a querer una parte todavía mayor
de variable. Esto te ayudará a crear un enfoque todavía más
agresivo de ventas, ya que los vendedores sabrán que van a tener
más ingresos si hacen más ventas. Ten en cuenta también a la
hora de decidir el "pay mix" que, por ejemplo, hay mercados en
los que dar solo un 50 % de fijo es percibido negativamente
porque no es práctica común y, por tanto, no vas a conseguir
atraer al mejor talento. El punto aquí es, por tanto, adaptarte y
estudiar cómo son los planes de comisiones de tu país para poder
estar en línea con el mercado. Al final, este plan tiene que estar
diseñado basado en las necesidades de tu empresa, el tipo de
vendedor que quieres atraer, el tipo de producto que vendes y la
necesidad de premiar buenos comportamientos del vendedor. Sin
embargo, en muchas empresas estos planes son diseñados por el
equipo de compensación y, realmente, el "sales manager" puede
hacer poco en el diseño. Pero siempre puedes ayudar a dar
información e influenciar el proceso de creación tanto de las
cuotas como de las tasas de comisión y "pay mix". Una vez
concluidos estos planes, comienza tu principal labor como
gerente: implementarlos y comunicarlos. Incluso los mejores
planes del mundo son inútiles si tus vendedores no lo entienden,
una situación que extrañamente ocurre muy
habitualmente. Esfuérzate en realizar una reunión específica con
todo tu equipo para explicar y aclarar dudas sobre cómo funciona
el plan actual de compensación de ventas de la empresa. No
entres en los detalles, sino céntrate en pocos mensajes básicos. En
el caso de que haya cambios en el plan por alguna razón, primero
de todo piensa cómo van a reaccionar tus empleados e intenta
evitar la negatividad que pueda surgir. Siempre habrá en particular
personas muy reacias a los cambios. Identifica cuáles
potencialmente serían los mayores opositores y toma especial
acción en convencerlos de que los cambios son para mejor.

Pipe review o revisión del túnel de oportunidades


Revisar el túnel de oportunidades, o también llamado en inglés
"the pipeline review" con cada uno de tus empleados va a ser una
de las principales actividades como gerente. De hecho, es una de
esas actividades más temidas y odiadas por los vendedores. Tu
labor no es desafiar cada oportunidad que tengan en el "pipeline",
sino ayudarles a que las oportunidades vayan avanzando. Este tipo
de reuniones de revisión con ellos, te va a ayudar a saber la salud
del "pipeline" y también inclusive a ver dónde hay espacio de
mejora. El objetivo final es ayudar a cerrar más contratos y a
generar más ingresos. La reunión para revisar esas oportunidades
te recomiendo que la hagas de forma semanal. Incluso,
dependiendo de la persona, puede ser colocada dentro de las
reuniones que ya tienes agendadas con tus vendedores. Por
ejemplo, con mis "top performer" nunca tengo agendada una
reunión solo para el "pipeline review", sino que los primeros 10
minutos de la reunión que hacemos semanalmente lo dedico para
hablar de las oportunidades. Con los vendedores que estén
teniendo dificultades con los resultados, te recomiendo
agendar una reunión exclusivamente para el "pipeline review" de
unos 30 minutos cada semana. Durante esas revisiones, comienza
preguntando sobre las oportunidades con más posibilidad
de conseguir la venta, y entonces comienza a analizar una a
una. Lo primero que tienes que pedir es que te hagan un resumen
rápido de cómo está esa oportunidad. Ten en cuenta las
siguientes preguntas. ¿Qué ha ocurrido hasta ahora? ¿Cuál es la
necesidad del cliente? ¿Con quién has estado hablando? ¿Es un
tomador de decisiones? ¿Cuáles son los siguientes pasos y qué
está impidiendo que no se cierre la oportunidad? Durante estas
preguntas identificarás que hay una serie de obstáculos que
impiden que el "deal" se materialice. Tu labor aquí es saber a qué
se debe. Si tu vendedor no cuenta con suficiente
información, difícilmente esa oportunidad va a avanzar. Una vez
que ya entendemos las razones, tenemos que pensar qué acciones
podrían ayudar a mover el "deal". Por ejemplo, podemos plantear
una solución diferente para la clienta, intentar llegar a la
tomadora de decisiones de otra forma o aplicar descuentos
para acelerar el "deal". Si sientes que a menudo tu vendedor no
tiene toda la información necesaria sobre la oportunidad, significa
que no está realizando una labor de cualificación apropiada. Esta
será una gran ocasión para darle un "coaching" que le permitirá
mejorar esas habilidades de cualificación.

Forecast o pronóstico de ventas para Sales Managers


Existen muchos pronósticos. Por ejemplo, el pronóstico del
tiempo, el pronóstico de las elecciones o, como en nuestro caso, el
pronóstico de las ventas futuras, que habitualmente se suele
llamar en inglés "the forecast". Es una de las actividades a las que
todo vendedor se tiene que enfrentar y una de las que más
dificultades y estrés genera, muchas veces por miedo a
equivocarse en las predicciones. Además, la precisión del
"forecast" es muy importante para ti como líder porque impacta
de lleno en la empresa, en su planificación financiera, en las
inversiones que se van a realizar en el futuro, en los presupuestos
que se destinan a marketing, e incluso puede alterar la valoración
de la empresa en bolsa. Como "sales manager", tu responsabilidad
es presentar un "forecast" preciso de tu equipo para la
dirección. Normalmente, de forma semanal y respecto al "forecast"
del trimestre. Esas reuniones semanales de "forecast" suelen ser
con la dirección, el resto de gerentes del área y, si la empresa
cuenta con ese departamento, "sales operations". Este último es
un gran invitado a la reunión, ya que puede aconsejarte
analizando todas las métricas de tu equipo para ver si realmente
ese "forecast" tiene una base lógica y tiene todo para ser un
"forecast" preciso. Para realizar el "forecast" contamos con
dos principales métodos. Primero te quiero hablar del método
"top down". Con este método, el "forecast" lo podrás generar
directamente desde tu CRM sin necesidad de interacción con tu
equipo. Estará basado en la cantidad y en la etapa en que están
todas las oportunidades en el "pipeline" de todos tus
vendedores, usando las típicas métricas como "win rate", valor de
la oportunidad o ciclo medio de ventas. Podrás obtener un
número aproximado de lo que puede ser cerrado en ese
periodo. Hacer el "forecast" basado únicamente en "top
down" puede ser interesante al comienzo de cada
trimestre, donde tu equipo todavía no tiene mucha noción de
lo que puede llegar a vender, o en el caso de que la higiene de tu
equipo en tu CRM sea excelente. Como segundo método tenemos
el de "bottom up". El enfoque aquí será en recopilar y consolidar
los "forecast" individuales de todo tu equipo. cada uno de ellos
estará presentando cada semana su "forecast" y la lógica detrás de
ella. Principalmente, este "forecast" tiene que estar
fuertemente basado en el "pipeline review" que haces con
ellos, pero también en su capacidad de generar
oportunidades dentro del trimestre. Este tipo de enfoque suele ser
mucho más habitual que el método "top down". La desventaja de
este tipo de "forecast" es que a veces dependes de la actitud y
personalidad de tus vendedores. Por ejemplo, puede que tengas
vendedores que son superoptimistas y suelen sobrevalorar la
calidad de su "pipeline" o cuán rápido van a vender en esa
oportunidad. Al final, ocurre que el número que te dan de
"forecast" es siempre mayor de lo que acaban cerrando al final del
trimestre. También puede pasar lo contrario. Puedes dar con el
típico vendedor conservador, que muchas veces es el que tiene
más experiencia en la empresa y que acaba siempre colocando
menor "forecast" de lo que al final acaba cerrando. Para conseguir,
por tanto, entregar un "forecast" confiable y preciso es
imprescindible hacer una revisión del "pipeline" con detalle y usar
una combinación de las dos metodologías de "forecast" que
hemos visto.

Creación de territorios para tus vendedores

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta


sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo
Cuando hablamos de territorios nos referimos a las cuentas
o empresas que van a ser asignadas a cada miembro de tu
equipo. Decidir cómo dividir todo el territorio entre tu equipo es
un proceso muy complejo. Mal hecho y puedes dejar al equipo
totalmente desmotivado o acabar con unos resultados muy lejos
de los objetivos marcados. Cuantos más vendedores tengas
dentro de tu equipo, más complicado se vuelve el poder crear
territorios que estén bien balanceados, teniendo en cuenta
además que vas a tener vendedores de todos los niveles de
"senioridad". Es tan complejo que en la mayoría de
empresas, como LinkedIn, hay todo un equipo de "sales
operations" que tiene la responsabilidad de la creación de los
nuevos territorios cada año. Aún así, te tienes que asegurar de que
los territorios son totalmente renovados anualmente. A veces lo
que hace falta es un cambio de aires para vender la cuenta, es
decir, un nuevo vendedor asignado. Deberías planificar con
tiempo. Si tu empresa y tu mercado está creciendo, es importante
que te planifiques con antelación. Por ejemplo, si tu empresa está
creciendo de media anual a un 30 %, esto puede significar que tu
número de vendedores va a crecer en la misma proporción. En ese
caso, es importante que vayas creando nuevos territorios para que
cuando los nuevos empleados lleguen ya tengan
automáticamente asignados esos nuevos territorios. Procura
revisar los territorios de cada uno de los miembros de tu equipo
para ver si la lógica que "sales operations" aplicó para la
valoración del territorio tiene sentido para tu mercado, ya que
dependiendo el año las métricas que usan son muy
diferentes. También revisa que las mayores cuentas estén en las
manos adecuadas. Las cuentas más complejas y de mayor
potencial siempre tienen que estar con los profesionales con más
experiencia, o bien con los "top performer". Aquí, probablemente,
es donde tendrás que hacer pequeñas modificaciones en el
territorio. Asegúrate de que los territorios están siempre bien
balanceados. Una vez hechos, tienes que comunicarlo a tu
equipo. En una de tus reuniones de equipo, tienes que comunicar
cuándo van a poder tener el nuevo territorio disponible y cuál será
la media de cuentas que van a tener. Por ejemplo, cada vendedor
va a contar con una media de 400 cuentas. Es importante que
aprendas de los errores para hacer ajustes. Analiza al final del año
cómo fueron esos territorios, y haz una reunión con "sales
operations" para ver si al final hubo desbalances entre
territorios con la metodología que usaron. A veces puede ocurrir
que no estamos analizando los datos correctos a la hora de hacer
los territorios o simplemente no colocamos suficientes métricas.

Cuotas u objetivos individuales basados en los territorios


Las cuotas o "target" son los objetivos de ventas individuales o del
equipo. Dependiendo de la empresa, pueden ser objetivos
mensuales, trimestrales, semestrales o anuales. Pueden ser
también objetivos financieros de ventas o incluso simplemente
actividad de ventas. Todo eso va a depender de la naturaleza del
producto que vendas o del tamaño y complejidad de la
empresa. Tener un objetivo a donde llegar es la esencia y la razón
de ser en ventas. Es la línea que separa una promoción o un
despido, la gloria o el fracaso, los vendedores de alto rendimiento
de los de bajo rendimiento. Tu propia comisión va a depender de
la cuota de tu equipo. Establecer estos objetivos correctamente
es, por tanto, la clave para la motivación y la productividad de tu
equipo. Algunos gerentes creen que colocando la barra lo
más alto posible es la mejor forma de generar resultados. Nada
más lejos de la realidad. Colocar una cuota de ventas poco realista
puede destruir por completo la moral de tu equipo y, en el largo
plazo, perjudicar seriamente tus ventas con una rotación de
personal disparada. Igual que cuando establecemos nuestro
"forecast", a la hora de crear las cuotas, existen dos métodos: "top
down" y "bottom up". El enfoque "top down" significa que la
compañía establece una meta para el trimestre o periodo. Por
ejemplo, queremos generar 200 000 dólares este trimestre. Y
luego asignas las cuotas de ventas para llegar a ese objetivo
marcado. Siguiendo el ejemplo, si tenemos ocho vendedores en el
equipo, cada uno tendrá que generar 25 000 dólares. Cuando las
cuotas se crean usando este método, la dirección decide los
números en función de los objetivos estratégicos de la
empresa. Estos, por ejemplo, pueden ser determinados de muchas
formas, comparando la empresa con sus competidores o
simplemente analizando los datos históricos de rendimiento. Un
enfoque así siempre empieza de arriba, nivel dirección, hacia
abajo, nivel ventas. Comienza con un resultado deseado y
funciona hacia atrás para determinar cuánto debe vender cada
empleado para lograrlo. Muchas veces ocurre que a medida que
aumenta el contrato medio cerrado por la empresa, continúan
aumentando las cuotas año tras año, llevando a veces a crear unas
cuotas inalcanzables en el largo plazo. Por otro lado, con el
enfoque "bottom up", literalmente empezamos de abajo arriba, es
decir, empezamos a nivel del vendedor. en este caso analizaremos
todo tipo de datos relacionados con el vendedor para entender
cuánto es capaz de producir. Muchas veces vamos a estar viendo
datos históricos de ventas como cuánto ha sido capaz de vender
en los últimos seis trimestres. De esta forma, determinaremos la
cuota basado en esos análisis. Comienza calculando cuántos
contratos tu equipo de media puede cerrar en un determinado
periodo como puede ser el trimestre. Por ejemplo, párate a mirar
las métricas medias del equipo en cuanto a "win rate", ciclo medio
de ventas, número medio de oportunidades creadas y contrato
medio cerrado. Aplica entonces esas métricas para pronosticar
cuáles pueden ser las futuras ventas. Siempre recomiendo usar
más este enfoque, ya que las cuotas suele ser mucho más realistas
que con el método "top down". Y eso es lo que realmente va a
generar un ambiente saludable, competitivo, donde
conseguiremos maximizar nuestra fuerza de ventas.

Performance review o evaluación de desempeño de vendedores


Como gerente de ventas, es muy importante que realices
periódicamente la evaluación del rendimiento o "performance
review" con tus empleadas. Esta es una gran ocasión para tener
una conversación con ellas sobre cómo fue el rendimiento en un
determinado periodo y si llegaron a lo que era esperado. Mi
recomendación es realizar estas evaluaciones de forma
semestral. Tu proceso de evaluación debe incluir primero qué
puntos principales quieres evaluar. Por ejemplo, en LinkedIn, para
evaluar a nuestros vendedores usamos una metodología basada
en tres grandes bloques. El primero sería el liderazgo, que lo
definimos como la capacidad de inspirar a otros para lograr un
objetivo compartido mientras se mantiene nuestra cultura y
valores. Luego, la influencia o "leverage", que es maximizar tanto
eficiencia como efectividad. Por último, tendríamos los
resultados, que estarían principalmente basados en las ventas que
se consiguieron en el periodo. En cada uno de esos grandes
bloques se va a tener en cuenta puntos muy concretos como
conocimiento del cargo, habilidades de ventas,
organización, actividad de ventas, participación, uso del
CRM, colaboración, compartir mejores prácticas, etc. Una vez
decidido los bloques que vas a evaluar, como en el caso de
LinkedIn, tres, tienes que colocar un peso a cada uno y desarrollar
un sistema de valoración. Continuando con el ejemplo, el bloque
de resultados va a contar dos tercios de la nota total. Y voy a hacer
una valoración de cero a 10. Cero siendo una evaluación muy por
debajo de lo esperado y 10 sobrepasando de largo lo que era
esperado en resultados. Cuando ya tenemos tanto lo que se va a
evaluar como el sistema de puntuación, es el momento de
escribirlo y colocarlo en el sistema. A la hora de escribirlo, tómate
tu tiempo y elige tus palabras sabiamente. Lo que no puedes
comunicar con lenguaje corporal y tono tendrá que ser traducido
en palabras muy precisas. después de haber colocado la nota y
haber escrito la evaluación, viene el momento de comunicarlo, por
lo que tendrás que realizar una reunión con cada uno de tus
vendedores. Este es el momento clave para poder dar un
feedback que sea empático, directo, constructivo y que impulse
mejoras en el rendimiento. Aquí te dejo algunos consejos básicos
a la hora de dar feedback. Empieza siempre con el por qué, piensa
cuál es la razón por la que quieres dar ese feedback. Piensa qué
reacción quieres crear en el empleado. Por ejemplo, una intención
puede ser que se dé cuenta de una debilidad que ni él mismo está
percibiendo, es decir, que mejore su autoconocimiento. Teniendo
claro el por qué, tienes que ser lo más descriptivo posible. Siempre
pon ejemplos muy detallados de lo que hizo, qué
comportamientos tuvo y qué impactos obtuvo. Acuérdate que va
a ser una conversación bidireccional, dale tiempo a tu empleada a
tomar el feedback y dar las objeciones pertinentes. Escucha con
atención su punto de vista. Como siempre, la escucha activa es
esencial. Y explora con ella posibles siguientes pasos. Por último,
viene la parte que más me gusta, la de la acción. El feedback
puede ser transformador, pero solo si algún tipo de acción se ha
tomado. Decide y describe claramente un siguiente paso después
de esa conversación. Acuérdate de que tiene que ser fácilmente
medible y tienes que establecer una fecha concreta para hacer el
seguimiento de esa acción.

Estilos de liderazgo e importancia en la gestión de ventas


¿Qué tipo de líder quieres ser? Es una pregunta que te tienes que
hacer constantemente. antes de que decidas qué tipo líder quieres
llegar a ser, vamos primero a pensar por un momento qué es
liderazgo. Este es un concepto sumamente subjetivo y es por ello
que existen numerosas definiciones. Mi favorita es la de Jeff
Weiner, director general de LinkedIn. Él define liderazgo como la
habilidad de inspirar a otros para lograr un objetivo
compartido. Pero ¿qué es la inspiración? Es una palabra usada
tantas veces y tan difícil de conseguir, e incluso de
definir. Mirando la segunda definición de la Real Academia
Española, lo define como ilustración o movimiento sobrenatural
que Dios comunica a la criatura. Interesante definición,
¿verdad? Fijaos como la palabra comunicación está siempre
presente. Solo vas a conseguir crear inspiración si sabes comunicar
adecuadamente y, en particular, si sabes comunicar el propósito y
visión de la empresa en la que trabajas. Tienes que hacer tuyo el
propósito de la empresa e incorporarlo cada día en tus
interacciones con otras personas. Párate también a pensar qué es
lo que te inspira a ti y aplícalo. Por ejemplo, a mí me inspira
mucho cuando una persona es capaz de comunicarse de una
forma que muestra toda su pasión y energía. Eso es lo que intento
incorporar cada día. Nadie nace líder, por mucho que exista esa
falacia. Líderes no nacen, se hacen. Es simplemente una habilidad
más a aprender. Cualquiera puede ser una líder inspiradora y
carismática con la suficiente práctica. Muchas líderes famosas que
admiramos tanto tuvieron que trabajar muy duro para conseguir
ser inspiradoras. Otro ejemplo de esto es Steve Jobs. Si ves sus
primeras presentaciones, era de todo menos inspirador. Aparecía
como incomodado y torpe en el escenario, sin la capacidad
comunicar un mensaje claro. A través de los años, consiguió
mejorar enormemente para convertirse en el líder inspirador que
tanto admiramos. Volviendo al tema de los tipos de líderes, en
general encontramos cuatro tipos. Primero, los líderes
autoritarios. Suelen centralizar el poder y la toma de decisiones en
sí mismos. Dan órdenes, asignan tareas y deberes sin consultar a
sus empleadas. Están gobernados por la negatividad y el
ego. Lamentablemente, todavía encontramos líderes en esta
categoría. Pero son las excepciones, es menos probable que este
estilo de liderazgo sea efectivo porque la naturaleza de la tarea
cambió y las nuevas generaciones son más independientes y
menos sumisas. Usa solo este estilo de liderazgo ante
situaciones de caos donde medidas urgentes necesitan ser
tomadas. El segundo tipo son los líderes democráticos. En este
tipo la autoridad está descentralizada, siempre se incentiva la
participación de todos los empleados en la toma de decisiones. La
responsabilidad está en todos. La ventaja de este estilo es que
genera gran motivación y aumenta el rendimiento de tus
empleados, ya que cada empleado se siente partícipe de las
decisiones y, por tanto, se siente valorado. Este estilo siempre
tiene que ser usado a la hora de hacer "coaching" de ventas. El
tercer tipo son los líderes persuasivos. Este es el estilo que
probablemente más se adapta a mi personalidad y, por tanto, me
sale más naturalmente sin esfuerzo. La tendencia aquí es persuadir
a tus empleados para que se muevan en la dirección que tú
quieres. Con este estilo vas a conseguir el compromiso de tu
equipo convenciéndolos de que lo que dices es verdad o es la
mejor opción. Y siempre escuchando las objeciones que
puedan tener para poder rebatirlas. Este estilo funciona
especialmente bien cuando quieres desafiar el proceso de ventas
de tu equipo, introducir nuevas técnicas o inspirarlos a sobrepasar
sus objetivos. Por último, tenemos el estilo libre. Aquí el foco es en
delegar al máximo y con la mínima supervisión posible para así
poder dar total libertad a los vendedores a hacer su trabajo. Este
estilo se debe aplicar a los vendedores que ya han demostrado la
capacidad de trabajar de manera exitosa e independiente. Este es
el menos interactivo de los cuatro estilos de gestión, pero el que
curiosamente puede tener el mejor impacto en la motivación de
los vendedores, en particular de tus "top performer". En general,
usa el tipo que mejor se adapte a ti, aunque habrá ocasiones en
las que tendrás que ir adaptándote y usar diferentes tipos de
liderazgo dependiendo de la situación. Vas a encontrar situaciones
en las que es mejor usar un tipo de liderazgo que otro. La clave
del éxito es ser flexible y saber cuándo usar cuál. A pesar de tener
esa flexibilidad en el estilo, no te olvides de que tienes que ser
siempre auténtico. Autenticidad junto con una visión clara
e integridad es lo que te permitirá convertirte en un verdadero
líder.

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