MAPEO DE COMPETENCIAS PARA

ASISTENTES DE ALTA DIRECCIÓN

PROVEEDORA DE ACEROS Y METALES CARMEN S.A. DE C.V.
Introducción
La importancia que las empresas dan a las capacidades, habilidades y competencias en el presente es
incuestionable. Un entorno sometido a un rápido y constante cambio precisa de directivos para actuar y
dirigir un proceso de adopción de decisiones eficaz y consistente. Por ello, todo directivo, o responsable
de área tiene que desarrollar habilidades directivas y ejecutarlas no solo en su área de trabajo sino en toda
la empresa. Estas habilidades están adquiriendo cada vez mayor peso en empresas como Proveedora de
Aceros y Metales Carmen S.A. de C.V. Las personas con excelentes habilidades directivas llegan a la
cima de su eficacia personal y de la organización, puesto que permiten a los trabajadores interactuar con
éxito en un trabajo cada vez más desafiante sometido a un entorno cambiante.

El objetivo principal de este mapeo de competencias para asistentes de alta dirección es que Proveedora
de Aceros y Metales Carmen S.A. de C.V., pueda conocer y analizar las habilidades personales,
interpersonales y de grupos necesarios para desarrollar habilidades directivas en sus empleados,
principalmente en los que lideran un área, lo cual les va permitir alcanzar objetivos determinados en
coordinación con su esfuerzo; además de que reconozcan y analicen la importancia de la dirección en la
empresa y la intervención del directivo o directivos durante los procesos que conducen al éxito de la
misma.

Mapa de competencias
El mapa de competencias es una herramienta fundamental para establecer las habilidades y características
profesionales que necesita la entidad.

Un mapa de competencias es un método que recoge tanto necesidades en materia de talento como

las posibilidades de formación de la plantilla. Es decir, sumar al equipo mejores profesionales y
desarrollar las capacidades de los que ya lo forman.

El mapa de competencias es mucho más concreto, específico, para determinar si un empleado encaja, si es
un buen perfil profesional, y reconocer posibles áreas de mejora que puedan ser potenciadas a través de
un plan de carrera.

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Tipos de mapas de competencias
Hay cuatro tipos de mapas de competencias que Proveedora de Aceros y Metales Carmen S.A. de C.V.,
debe conocer:

Mapa de competencias intelectuales

Agrupa conocimientos y habilidades vinculadas con la comunicación, la creatividad, la capacidad crítica
y analítica del empleado, así como sus capacidades de planificación y organización.

Mapa de competencias motivacionales

Reúne aquellas cuestiones que inspiran individualmente a un empleado para alcanzar su mejor
rendimiento e influir de manera positiva en el clima laboral.

Dentro de este mapa de competencias laborales se encuentran el interés continuo por el aprendizaje, la
constancia y la perseverancia, la búsqueda de logros y la administración eficiente del tiempo.

Mapa de competencias emocionales

Se refiere a las habilidades anímicas de la persona, a través de las cuales puede gestionar sus emociones
y contagiar al resto del equipo de trabajo. Dentro de las habilidades más buscadas se encuentran la
iniciativa, la proactividad, el optimismo, la gestión eficiente del estrés y el liderazgo.

Mapa de competencias sociales

Consiste en todas aquellas competencias de integración con el resto de los componentes de la
organización. Dentro de ellas se asocia la capacidad de trabajar en equipo, el compromiso, el respeto, la
responsabilidad, las habilidades de comunicación e interacción con los compañeros de trabajo.

Ventajas de la aplicación del mapa de competencias

Optimización de los procesos
Al especificar cuáles son las competencias para determinado cargo, la organización puede simplificar la
tarea del reclutador. Luego, al saber qué puede aportar un empleado, se pueden asignar responsabilidades
de forma más clara.

Mejora en la productividad

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El mapa de competencias permite dar responsabilidades a partir de las capacidades de cada empleado. Al
respetar este esquema, se fomenta un ambiente apropiado para que el empleado puede desarrollar sus
funciones de la mejor manera.

Eficacia en la gestión de cargos y salarios

El mapa de competencias es clave dentro de la gestión del personal y las finanzas de la organización. Al
definir las competencias para cada cargo se concreta la remuneración adecuada para que tanto el
trabajador como la empresa se encuentren satisfechos.

Promociones más seguras

Al estar basados en un mapa de competencias, el plan de promoción interna es más seguro e inspirado en
las habilidades clave que el empleado posea o desarrolle durante su paso por la organización.

Esto, a su vez, asegura el plan de carrera, ese proceso que se puede desarrollar mediante una  plataforma
de formación que ofrece programas personalizados según los intereses del empleado y de Proveedora de
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Claridad en la gestión de los perfiles
La diversidad empresarial facilita dinámicas de trabajo más ricas y variadas. El mapa de competencias
contribuye a llevar un registro detallado de las habilidades de los miembros de la
organización. Formación de equipos de trabajo más completos que ayudan al crecimiento de la empresa.

Simplifica los procesos de capacitación y formación

El mapa de competencias sirve como hoja de ruta a seguir, con base en las habilidades laborales. Así es
mucho más sencillo desarrollar un plan de carrera mediante un sistema de formación continua como el
sugerido antes. Esta información se filtra y simplifica la elaboración de asignaturas programadas,
evaluaciones y recordatorios para alcanzar una mejor experiencia y potenciar el crecimiento de los
empleados.

Construcción de marca
El mapa de competencias y las acciones derivadas a partir de él permiten a Proveedora de Aceros y
Metales Carmen S.A. de C.V., establecer estrategias de crecimiento empresarial en áreas como
comunicación o la gestión de personal que contribuyen a la construcción de la imagen corporativa y a
fomentar el sentido de pertenencia en la compañía.

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Habilidades directivas
En tanto, la habilidad directiva es la capacidad del individuo, adquirida por el aprendizaje, capaz de
producir resultados previstos con el máximo de certeza, con el mínimo de distendió de tiempo y economía
y con el máximo de seguridad.

De forma más concreta y relacionándolo al ámbito empresarial, se refiere a aquellas habilidades que están
enfocadas a la empresa, así que en este caso es necesario enfatizar sobre cómo el directivo (líder,
propietario, etc.) y demás trabajadores de Proveedora de Aceros y Metales Carmen S.A. de C.V., deben
aprender a conocerse, y que analicen, descubran y desarrollen las habilidades que tienen por naturaleza y
las que con la práctica pueden mejorar.

La relevancia de las habilidades directivas en empresas como Proveedora de Aceros y Metales Carmen
S.A. de C.V., surge de la necesidad de indagar las características esenciales que debe tener un líder para
gestionar sus equipos de trabajo de manera efectiva, sea cual sea la estrategia planteada, todo con el
objetivo de adaptarse y tener los mejores resultados. No se puede dejar de lado a los trabajadores, puesto
que también deben desarrollar habilidades directivas que se vean plasmadas en sus actividades dentro de
la empresa.

Análisis de indicadores para el mapeo de habilidades interpersonales

para directivos
Para el desarrollo de las habilidades directivas en el personal que labora dentro de Proveedora de Aceros
y Metales Carmen S.A. de C.V., el personal encargado de recursos humanos deberá llevar a cabo
primeramente un diagnóstico que permita detectar las habilidades directivas que posee un asistente de la
alta dirección. Con apoyo del diagnóstico, la empresa puede llevar a cabo acciones para mejorar estas
habilidades.

Paso 1. Para obtener un perfil general del nivel de habilidades del personal de Proveedora de Aceros y
Metales Carmen S.A. de C.V., estos deben responder a las siguientes afirmaciones usando la escala de
evaluación siguiente.

Deben evaluar su conducta como es, no cómo les gustaría que fuera. Si no ha participado en alguna
actividad específica, debe responder de acuerdo a cómo piensa que se comportaría basándose en su
experiencia en actividades similares. Deben ser realistas. Este diagnóstico está diseñado para ayudarles a

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los empleados a adaptar su aprendizaje a sus necesidades específicas. Después de que hayan terminado la
encuesta, la clave de resultados les ayudará a generar un perfil general de sus fortalezas y debilidades de
habilidades directivas.

Paso 2. Se evaluarán todos, pero aquí entra una variable, se le deben dar copias a por lo menos tres
personas más que conozcan bien a la persona a evaluar o que la hayan observado en una situación en la
cual haya tenido que encabezar o administrar a otros. Esas personas deben llenar el instrumento
evaluando el comportamiento de quien se va evaluar. Una vez completadas se revisarán los resultados.

Escala de evaluación
1 En fuerte desacuerdo 4 En poco acuerdo
2 En desacuerdo
5 De acuerdo
3 En poco desacuerdo

Respecto a mi nivel de autoconocimiento

1. Solicito información a los demás acerca de mis fortalezas y debilidades como base para mi mejora
personal.
2. Para mejorar, estoy dispuesto a ser auto- revelador con los demás (esto es, compartir mis creencias
y sentimientos).
3. Estoy consciente de mi estilo preferido de recopilar información y tomar decisiones.
4. Entiendo cómo me adapto a las situaciones que son ambiguas e inciertas.
5. Tengo un conjunto de estándares y principios personales bien desarrollado que guía mi conducta.
Cuando me enfrento a situaciones estresantes o bajo presión del tiempo
6. Utilizo métodos eficaces de administración de tiempo, tales como llevar un registro de mi tiempo,
hacer listas de asuntos pendientes y priorizar tareas.
7. Reafirmo mis prioridades para que las cosas menos importantes no ahuyenten a las más
importantes.
8. Llevo un programa regular de ejercicio para mantenerme en forma.
9. Mantengo una relación abierta y confiada con alguien con quien puedo compartir mis frustraciones.
10. Conozco y practico técnicas de relajación temporal tales como la respiración profunda y la
relajación muscular
11. Mantengo un equilibrio en mi vida al perseguir diferentes intereses fuera del trabajo
Cuando abordo un problema típico de rutina
12. Planteo clara y explícitamente cuál es el problema. Evito tratar de resolverlo hasta que lo haya

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 definido
13. Genero más de una solución alternativa al problema, en vez de identificar solamente una solución
obvia.
14. Planteo los distintos pasos en el proceso de resolución del problema; es decir, defino el problema
antes de proponer soluciones alternativas, y genero alternativas antes de seleccionar una única
solución.
Cuando me enfrento a un problema difícil o complejo que no tiene una solución fácil
15. Defino el problema de maneras múltiples. No me limito solamente a una definición del problema.
16. Descongelo mi pensamiento al hacer muchas preguntas acerca de la naturaleza del problema antes
de considerar formas de resolverlo.
17. Pienso en el problema tanto desde el lado izquierdo de mi cerebro (lógico), como desde el lado
derecho (intuitivo).
18. Evito escoger una solución hasta que he desarrollado muchas alternativas posibles.
19. Tengo técnicas específicas que utilizo para desarrollar soluciones creativas e innovadoras a los
problemas.

Cuando trato de fomentar más creatividad e innovación entre aquellos con los que trabajo
20. Me aseguro de que existen puntos de vista divergentes representados o expresados en cada
situación compleja de resolución de problemas.
21. Trato de obtener información de individuos ajenos al grupo que soluciona el problema, los cuales
se verán afectados por la decisión, principalmente para determinar sus preferencias y expectativas.
22. Brindo reconocimiento no sólo a aquéllos a los que se les ocurren ideas creativas (los campeones
de ideas), sino también a aquellos que apoyan las ideas de otros (apoyadores) y a los que proveen los
recursos para implementarlas (orquestadores).
23. Motivo de manera informada el romper las reglas para obtener soluciones creativas.
En situaciones donde tengo que dar retroalimentación negativa u ofrecer consejos correctivos
24. Ayudo a los demás a reconocer y definir sus propios problemas cuando los aconsejo.
25. Soy claro acerca de cuándo debo entrenar a alguien y cuándo, en vez de ello, debo dar orientación.
26. Cuando doy retroalimentación a los demás, evito referirme a características personales y, en vez de
ello, me concentro en problemas o soluciones.
27. Cuando trato de corregir la conducta de alguien, nuestra relación se fortalece.
28. Soy descriptivo al dar retroalimentación negativa a los demás. Esto es, describo los eventos
objetivamente, sus consecuencias y mis sentimientos acerca de ellos.
29. Me hago responsable de mis planteamientos y puntos de vista, por ejemplo, “he decidido” en vez
de “han decidido”.
30. Identifico algún área de acuerdo cuando estoy en una discusión con alguien que tiene un punto de
vista diferente.

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 31. No hablo despectivamente a aquellos que tienen menos poder o menos información que yo.
32. Cuando discuto un problema de alguien, ofrezco una respuesta que indica comprensión en vez de
consejo.
En una situación en la que es importante ganar más poder
33. Me esfuerzo más y tomo más iniciativas de lo que se espera en mi trabajo.
34. Continuamente estoy mejorando la calidad de mis habilidades y conocimientos.
35. Apoyo los eventos y actividades ceremoniales de la organización.
36. Formo una red amplia de relaciones con personas de toda la organización, en todos los niveles.
37. En mi trabajo me esfuerzo por generar nuevas ideas, iniciar nuevas actividades y minimizar las
tareas rutinarias.
38. Mando notas personales a los demás cuando logran algo importante o cuando comparto
información importante.
39. Me rehúso a negociar con individuos que utilizan tácticas de negociación de alta presión.
40. Evito usar amenazas o exigencias para imponer mi voluntad a los demás.
Cuando otra persona necesita ser motivada
41. Determino si la persona tiene los recursos y apoyos necesarios para tener éxito en una tarea.
42. Utilizo diferentes recompensas para reforzar los desempeños excepcionales.
43. Diseño asignaciones de tareas para que sean interesantes y desafiantes.
44. Me aseguro que la persona reciba retroalimentación oportuna de aquellos afectados por el
desempeño de su tarea.
45. Ayudo a la persona a establecer metas de desempeño que sean desafiantes, específicas y limitadas
de tiempo.
46. Solamente como último recurso trato de reasignar o liberar a un individuo con desempeño pobre.
47. Disciplino cuando el esfuerzo se encuentra por debajo de las expectativas y competencias.
48. Me aseguro que la gente se sienta tratada justa y equitativamente.
49. Doy cumplidos inmediatos y otras formas de reconocimiento a los logros significativos.
Cuando veo a alguien hacer algo que requiere una corrección
50. Evito hacer acusaciones personales y atribuir motivos de auto- beneficio a la otra persona.
51. Insto a la interacción de ambas partes al invitar al cuestionado a expresar su perspectiva y a hacer
preguntas.
52. Hago una petición específica, detallando una opción más aceptable.
Cuando alguien se queja por algo que he hecho
53. Muestro preocupación e interés genuinos, aunque no esté de acuerdo.
54. Busco información adicional haciendo preguntas que brinden información descriptiva y específica.

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 55. Pido a la otra persona que sugiera conductas más aceptables
Cuando dos personas están en conflicto y yo soy el mediador
56. No tomo partido, sino que permanezco neutral.
57. Ayudo a las partes a generar alternativas múltiples.
58. Ayudo a las partes a encontrar áreas en las que estén de acuerdo.
En situaciones donde tengo la oportunidad de facultar a los demás
59. Ayudo a la gente a sentirse competente en su trabajo al reconocer y celebrar sus pequeños éxitos.
60. Ofrezco retroalimentación y apoyo necesario de forma sistemática.
61. Doy toda la información que la gente requiere para lograr sus tareas.
62. Enfatizo el impacto importante que tendrá el trabajo de una persona.
Cuando delego trabajo a los demás
63. Especifico claramente los resultados que deseo.
64. Especifico claramente el nivel de iniciativa que quiero que los demás tomen (p.ej., esperar
instrucciones, hacer parte de la tarea y reportar, hacer la tarea completa y después reportar, etcétera).
65. Permito la participación de aquellos que aceptan las tareas con relación a cuándo y cómo se hará el
trabajo.
66. Evito delegar hacia arriba al pedirle a la gente que, cuando se encuentra con un problema,
recomiende soluciones, en vez de solamente pedir consejo o respuestas.
67. Doy seguimiento y mantengo la responsabilidad de las tareas asignadas regularmente.
Cuando estoy en el rol de líder del equipo
68. Sé cómo establecer credibilidad e influencia entre los miembros del equipo.
69. Soy claro y consistente acerca de lo que quiero lograr.
70. Forjo una base común de acuerdos en el equipo antes de avanzar con el logro de metas.
71. Articulo una visión clara y que provea motivación de lo que el equipo puede lograr, así como
metas específicas de corto plazo.
Cuando estoy en el rol de miembro del equipo
72. Conozco diversas maneras de facilitar el logro de las tareas en el equipo.
73. Conozco diversas maneras de ayudar a forjar relaciones fuertes y cohesión entre los miembros del
equipo.
Cuando deseo hacer que mi equipo se desempeñe bien, sin importar si soy líder o miembro
74. Conozco las diferentes etapas del desarrollo de equipos experimentadas por la mayoría de ellos.
75. Ayudo al equipo a evitar el pensamiento grupal al asegurarme de que se expresa suficiente
diversidad de opiniones dentro del equipo.
76. Diagnóstico y capitalizo las competencias centrales de mi equipo o sus fortalezas
77. Aliento estándares excepcionalmente altos de desempeño y resultados que excedan las

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 expectativas con mucho.
Cuando lidereo el cambio
78. Generalmente enfatizo un propósito o significado más alto asociado con el trabajo que realizo.
79. Llevo un registro de las cosas que van bien y no sólo de las que van mal.
80. Frecuentemente doy retroalimentación positiva a la gente.
81. Trabajo para cerrar los huecos de abundancia: la diferencia entre un buen desempeño y un
desempeño grandioso.
82. Expreso mi gratitud frecuente y conspicuamente, incluso por los actos pequeños.

83. Sé cómo hacer que la gente se comprometa con mi visión de cambio positivo.
84. Sé cómo liberar la energía positiva de las demás personas.
85. Expreso compasión hacia la gente que se enfrenta al dolor o a las dificultades.

Se deben comparar los resultados con al menos 3 o 4 referencias, es decir las otras personas que
evaluaron. Se comparan entonces las puntuaciones y se colocan en el siguiente cuadro. El máximo posible
es de 510.

Para la encuesta en general, si se obtuvo:

Ref. 1 Ref. 2 Ref. 3 Ref. 4

336 o más Se halla en el cuartil superior

314 a 335 Se halla en el segundo cuartil

295 a 313 Se halla en el tercer cuartil

294 o menos Se halla en el cuartil inferior

Si el puntaje se encuentra por debajo de los 195, se considera que las habilidades no están plenamente
desarrolladas, hay deficiencias.

Si el rango está entre 314 a 335, se necesita mejorar para desarrollar de forma más satisfactoria las
habilidades directivas.

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Si, por el contrario, se encuentra entre 336 o más se considera que el desarrollo de las habilidades está
dado.

Mapeo de competencias para asistentes de alta dirección

El asistente de dirección trabaja de forma conjunta con los directivos de las empresas, realizando tareas de
atención telefónica, atención al público, gestión, organización, coordinación y planificación de tareas de
administración y soporte.

Funciones
El asistente de dirección trabaja de forma conjunta con los diferentes departamentos de la empresa para
desarrollar su trabajo. Se trata de un profesional que se puede encontrar en las empresas de los diferentes
sectores económicos.

Su principal tarea es la de asistencia a la dirección y a los demás departamentos de la organización,

realizando funciones administrativas, documentales, de gestión de la información y de comunicación
interna y externa.

Entre las principales tareas de este profesional se encuentran:

1. Administración de sistemas de información y archivos.

2. Organización y gestión de agendas y comunicaciones de la dirección, coordinando las diferentes

actividades programadas.

3. Gestión y organización de eventos, reuniones y otros actos corporativos.

4. Gestión y presentación de expedientes y documentación jurídica y empresarial.

5. Gestión y control de documentación confidencial.

6. Elaboración y presentación de documentos (presentaciones, informes, reportes, propuestas).

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 7. Desarrollo de tareas de relaciones públicas en la empresa.

8. Desarrollo y verificación de la atención al cliente en el ámbito administrativo, asegurando los

niveles de calidad y criterios éticos de la institución.

9. Detección de necesidades y anticipación de soluciones a partir del análisis de la información

disponible y del entorno.

10. Clasificación, registro y archivo de comunicaciones y documentos.

Dependiendo de que Proveedora de Aceros y Metales Carmen S.A. de C.V., desempeñe algunas otras
funciones complementarias a sus funciones principales, como también, le pueden requerir conocimientos
adicionales para poder desempeñar correctamente su profesión.

Mapa de competencias intelectuales

Para ser asistente en de dirección en Proveedora de Aceros y Metales Carmen S.A. de C.V., es necesario:

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Comunicación oral y escrita y
dominio del ingles de negocios
Dominio de las diferentes
herramientas de ofimática e
Internet
Mapa de competencias
Perfil profesional
Orientar el trabajo hacia la
Ser una persona polivalente,
Capacidad para gestionar búsqueda de resultados, como
flexible, responsable,
imprevistos también, tener iniciativa y
comunicativa y rigurosa
dinamismo
Tener la capacidad para
Inspirar confianza y Poseer dotes de organización y
trabajar en equipo y realizar un
confidencialidad planificación
trabajo orientado al cliente
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Capacidades
Aptitudes organizativas /trabajo de
Aptitudes para la
Capaz de compaginar varias
comunicación verbal y
escrita.
Aptitudes para la
comunicación verbal.
Aptitudes para trabajar en el
servicio al cliente.
Asistentes de alta dirección
Habilidades Social Características personales
oficina
Establece y mantiene
Habilidades comunicativas buenos contactos con los Activo
tareas
medios
Se encarga de organizar
Concierta reuniones con
Habilidades informáticas dónde tendrán lugar los Eficiente
clientes
eventos
Elabora bases de datos de
Habilidades interpersonales Flexible
clientes e informes
Redacta cartas, e-mails y Habilidades para la
Organizado
presenta informes administración
Responde consultas y
Comprometido en aprender
preguntas por escrito, en
y mejorar
persona y por teléfono
Hace fotocopias y realiza
tareas administrativas
Organiza reuniones
Toma notas en reuniones
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CONCLUSIÓN
El desarrollo de las habilidades directivas apoya al mejoramiento y alcance de los resultados de todo el
personal que labora en Proveedora de Aceros y Metales Carmen S.A. de C.V., con el fin de tomar las
mejores decisiones y llevar a cabo un trabajo más eficiente dentro de la empresa. Desarrollar las
habilidades directivas es una necesidad actualmente, necesaria para mejorar la competitividad.

En un ambiente competitivo y exigente como el que se desarrolla en la actualidad el mapeo de

competencias para asistentes de alta dirección es fundamental no solo para los directivos y responsables
de la empresa sino para todo el personal pues se dieron las pautas para desarrollar y potencializar las
habilidades directivas. Estas le permitirán a Proveedora de Aceros y Metales Carmen S.A. de C.V.,
conseguir el éxito y mantenerse en permanente evolución para hacerle frente al constante cambio. Aún
más, si la empresa tiene en su plantilla personas, que ocupen o no puestos de responsabilidad, pero que
posean suficientemente desarrolladas un buen conjunto de habilidades directivas, dispone entonces de una
clara ventaja sobre aquellas empresas con un capital humano menos desarrollado.

IDINEE, S.A. DE C.V.