Fundamentos de Organización de Empresas

Profesor: Manuel Doiro Sancho

Parte VI
La Filosofía Justo a Tiempo / Enfoque
Lean

TEMA 9
• FILOSOFÍA JUSTO A TIEMPO. DEFINICIÓN Y OBJETIVOS.
ELEMENTOS. OTROS ENFOQUES DE MEJORA
 «JUST IN TIME» (JIT) o «LEAN»

CONCEPTO:
JIT KAIZEN «JUSTO A TIEMPO» O «LEAN» ES UNA FILOSOFÍA DE

LEAN PRODUCTION GESTIÓN DE EMPRESA ORIENTADA A LA PUESTA EN EL

MERCADO SÓLO DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS

NECESARIOS, EN LA CANTIDAD ADECUADA, CON LA

CALIDAD REQUERIDA, EN EL TIEMPO PRECISO Y AL MENOR

COSTE, ADAPTÁNDOSE A LOS CAMBIOS DE LA DEMANDA

 LA IDEA

“DEBERÍA SER POSIBLE ORGANIZAR EL FLUJO DE MATERIAL EN EL SISTEMA

PRODUCTIVO DE ACUERDO CON EL PRINCIPIO DEL SUPERMERCADO. ES DECIR, UN
CLIENTE TOMA DE UN ESTANTE UN ARTÍCULO CON UNA CIERTA ESPECIFICACIÓN Y
CALIDAD; EL VACÍO ES NOTIFICADO Y REPUESTO INMEDIATAMENTE”

Taiichi OHNO

(VICEPRESIDENTE DE TOYOTA)
 LEAN: OBJETIVOS
ARMONIZAR
LA PRODUCCIÓN Y LA DEMANDA

D
CANT. DEMANDA ACUMULADA
P
D2
PEDIDOS NO
P2 ATENDIDOS
PRODUCCIÓN ACUMULADA

P1
STOCK

D1

t1 t2 TIEMPO
 LEAN: OBJETIVOS
ARMONIZAR
LA PRODUCCIÓN Y LA DEMANDA

“SI NO LO PUEDES VENDER, NO LO FABRIQUES”

• Sistema de empuje (“push”): el material es “empujado” al

centro de trabajo sin reparar en los recursos disponibles.
vs
• Sistema de arrastre (“pull”): el material es “arrastrado” al
centro de trabajo cuando se necesita.
 LEAN: OBJETIVOS
PRODUCCIÓN POR LOTES
vs
PRODUCCIÓN “JIT”
INCIDENCIA EN:
• ↓ ESPACIO
• ↓ STOCK
• ↓ TAMAÑO DE LOTE
• ↓ TIEMPO CICLO PRODUCTIVO
• ↓ UNIDADES A REELABORAR
• ↓ DISTANCIAS
• ↑ “VISIBILIDAD” DE LOS PROBLEMAS
 LEAN: OBJETIVOS
DOMINAR ACTIVIDADES CON
AÑADIR VALOR
VALOR AÑADIDO
+ OPERACIÓN ¡¡OK!!
INSPECCIÓN
ELIMINAR EL
DESPILFARRO TRANSPORTE

ESPERA

ALMACENAJE

REOPERACIÓN
TODAS LAS ACTIVIDADES PREPARACIÓN
QUE NO AÑADEN
VALOR PARA EL CLIENTE ¡¡AÑADEN COSTE!!
BASE DE LA FILOSOFÍA “LEAN”
 TIEMPO DE PROCESO

¿QUÉ TIEMPOS SE INVIERTEN EN EL PROCESO?

Tiempo ideal del proceso*
Tiempo de Tiempo de
espera antes del espera después Tiempo de
Tiempo de Tiempo de Tiempo de Tiempo de
proceso del proceso transporte
preparación operación inspección almacén

Tiempo real del proceso

Orden inicio del proceso Fin del proceso

* Sin averías, y mejorable mediante inversiones (p.ej. nueva tecnología), mejoras

organizativas, cualificación, etc.
 ELIMINACIÓN DEL DESPILFARRO

Por muda (desperdicio) entendemos

“todo aquello que no forme parte de la
cantidad mínima de equipamiento,
materiales, piezas, espacio y tiempo del
empleado necesario para añadir valor
al producto”.

— Shoichiro Toyoda
Presidente de Toyota © 195 Corel Corp.
 LAS 7 MUDAS

(SEGÚN TAIICHI OHNO)

Aclaración:
Transporte (materiales)  coste tpte. y daños al producto
Movimientos (m.o.+eq.)  desgaste equipo y daños trabajadores
Proceso  ineficiencias de proceso
LOS «CEROS» DEL LEAN
CERO STOCKS

CERO DEFECTOS

CERO AVERÍAS

CERO PLAZOS

CERO PAPELES

CERO DESPILFARRO

CERO ACCIDENTES

CERO DESPRECIO
 LEAN: APLICABILIDAD
¿GRANDES INVERSIONES?
¿MÉTODOS SOFISTICADOS?
FILOSOFÍA DE EMPRESA
NO
COORDINACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES DE TODAS LAS
ÁREAS/DEPARTAMENTOS FLEXIBILIDAD Y SENCILLEZ
DECISIONES OPERACIONALES
ej. calidad
DECISIONES ESTRATÉGICAS
LEAN: CLAVES PARA LA IMPLANTACIÓN
CLAVE

LAS PERSONAS

MEJORA SIN INVERSIÓN

CUANTIFICAR!

SENTIDO COMÚN

IMPLANTAR!

MEJORA CONTINUA (KAIZEN)

 KAIZEN/MEJORA CONTINUA
BASE
• EL PERSONAL ES EL ACTIVO MÁS IMPORTANTE
• PERSONAS Las personas son las únicas que
RESPONSABLES, construyen la mejora continua,
INTEGRADAS, CREATIVAS... actuando sobre su entorno de
trabajo :
NO CONVIVIR CON LOS PROBLEMAS • MÁQUINAS
• TAREAS
• ORGANIZACIÓN
• MÉTODOS
DETECTARLOS • PROCEDIMIENTOS

CORREGIRLOS

VERIFICAR QUE NO SE REPRODUCEN

MEJORA CONTINUA: CICLO DE DEMING
 MEJORA CONTINUA

NECESITA: DATOS
INDICADORES
ESTABLECER
INFORMACIÓN
OBJETIVOS CUANTIFICABLES
¡¡CUANTIFICAR!! para ello es preciso saber lo que pasa
"Creo que..."

"Me parece que..." ESTABLECER MECANISMOS DE

RECOGIDA DE DATOS (CONTROL)
"A lo mejor es porque..."
NO! SÍ!
Muchas veces 10%
Poco 6,215
1.3 p.p.m.
CUANTIFICAR
CUANTIFICAR
LEAN: LA CASA TPS (Toyota Production System)
 LEAN: LA CASA TPS (Toyota Production System)
•TPS (Toyota Production System): En el tejado tendríamos el TPS. Nos centraríamos en hacer los mejores productos
para nuestros clientes, ofreciendo la mejor calidad de vida laboral a nuestros empleados.
•JIT (Just in time): Las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio
al cliente. El JIT no solo afecta en el proceso productivo sino también en el personal, la forma de trabajo, los
proveedores, etc. Los objetivos del JIT consisten en el “hábito de ir mejorando” y en la “eliminación de desperdicios”.
•JIDOKA: Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad así por ejemplo si existe una
anormalidad durante el proceso, éste se detendrá ya sea automática o manualmente impidiendo que las piezas
defectuosas avancen en el proceso. Todo lo contrario a los sistemas tradicionales de calidad, en los cuales las piezas
son inspeccionadas al final de su proceso productivo. Jidoka mejora la calidad en el proceso ya que solo se
producirán piezas con cero defectos, sin errores. Se utiliza el sistema Poka-Yoke (a prueba de tontos) para evitar
cualquier error en la fabricación, o realización del producto o pedido. Actualmente los Poka-Yokes suelen consistir en
un “sistema de detención” y un “sistema de alarma”, visual y sonora comúnmente, que avisa al trabajador de
producirse el error para que lo subsane.
•GEMBA: Lugar de trabajo limpio y ordenado, favoreciendo el trabajo de los empleados de la empresa y optimizando
la Cadena de Valor Agregado. El lugar de trabajo está mejorado por 5S y la Gestión Visual.
•HEIJUNKA: Producción Nivelada. El Sistema Lean se basa en que la producción debe estar ajustada a la demanda,
por lo que los cambios de producción deben ser cortos y ágiles. Se sustituyen las tiradas largas de producción, por
mezclas de modelos.
•PROYECTOS KAIZEN: Filosofía Kaizen: “Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy”. Los proyectos Kaizen
consisten en cambios pequeños y progresivos. Dicho proyectos están basados en la mejora continua.
•PROYECTOS KAIKAKU: Kaikaku significa “cambio radical” o gran cambio. Los proyectos Kaikaku se basan en una
transformación total del proceso, tanto física como metódica.
•MUDA: Muda o desperdicio. El sistema Lean se basa en la eliminación de los desperdicios dentro de nuestros
procesos.
•EMPOWERMENT: Delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de que son
responsables de su propio trabajo.
 LEAN: VALUE STREAM MAP
• Value Stream Mapping (VSM) consiste en analizar el flujo del proceso de
producción desde los proveedores hasta la entrega del producto al cliente
final, dibujando un Mapa de la Cadena de Valor (Value Stream Map).

• Se analizan todos los pasos, actividades u operaciones, que agregan o no

valor, requeridas para fabricar un producto o prestar un servicio

• Con esta herramienta podemos ver cuánto tiempo realmente supone

agregar valor al producto y cuánto tiempo se pierde en actividades que no
añaden valor para el cliente.

• Al contar con un buen Mapa de la Cadena de Valor tenemos una visión más
global del proceso productivo, y se comprende mejor el flujo de materiales
y de información.

• Podemos conocer los desperdicios, tiempos de espera, inventarios, dobles

manipulaciones, movimientos, etc, y además la fuente u origen de estos
desperdicios. Así se pueden tomar decisiones más acertadas acerca de la
manera en que estamos trabajando y las posibilidades de mejora.
 LEAN: VALUE STREAM MAPPING
Primer paso: confeccionar el mapa de la situación actual.
• El VSM se elabora para una determinada familia de productos. Se representa al cliente en la
parte superior derecha.
• En la parte superior izquierda se representa a los principales proveedores y entre ambos al
departamento de Planificación o Control de Producción.
• A una altura media y de izquierda a derecha se representa el proceso de fabricación, con
una casilla para cada uno de los procesos que lo componen.
• Bajo cada casilla de proceso, dentro de un cuadro de datos, se puede apuntar: tiempo de
ciclo, tiempo de cambio, eficiencia global del equipo, número de puestos, número de
turnos, tiempo disponible.
• Entre procesos se representan los inventarios de fabricación en curso existentes mediante
triángulos.
• Para el aprovisionamiento de proveedor y los envíos a clientes se dibuja un camión
indicando la frecuencia de los envíos, tipo de contenedores, etc.

Segundo paso: consiste en identificar modos de mejorar los flujos tratando de eliminar las causas
raíz de los desperdicios, esperaras, doble manipulación, etc… utilizando así tiempo y recursos de
manera más eficiente.
Tercer paso: consiste en diseñar el VSM ideal, tratando de simplificar y mejorar la cadena de
valor.
 LEAN: VALUE STREAM MAPPING

• Se representan mediante flechas los flujos de información.

• Las flechas que comunican al cliente con el departamento de Control de Producción indican previsiones, programas, pedidos, y su
frecuencia.

• Las flechas que comunican el departamento de Control de Producción con los proveedores indican las previsiones y pedidos de la empresa
hacia sus proveedores.

• Se representan las conexiones entre el departamento de Control de Producción y los diferentes procesos (en el ejemplo: Montaje 1,
Montaje 2, Expedición).
• En la parte baja del papel se representa la línea de tiempos.

• Los tiempos de ciclo de producción de cada proceso serán normalmente los tiempos “VA” en los que se genera valor añadido,
representándose en los segmentos inferiores, y el resto de tiempos serán “NVA” o de “no valor añadido”, representándose en los segmentos
superiores.

• La comparación entre los tiempos totales de valor añadido y totales de no valor añadido es esclarecedora, siempre sorprendente y además
un excelente indicador del potencial de mejora.
 ELEMENTOS LEAN
• ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA (5 S’ )
• REDUCCIÓN TIEMPOS PREPARACIÓN (SMED)
• CONTROL AUTÓNOMO DE DEFECTOS (AUTONOMATION O JIDOKA)
– LUCES DE AVISO, ANDON Y PARADA DE LÍNEA
– DISPOSITIVOS ANTI-ERROR (POKAYOKES)
• TRABAJADOR POLIVALENTE Y PARTICIPATIVO
• ESTANDARIZACIÓN DE OPERACIONES
• MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
– CORRECTIVO
– PREVENTIVO
– PREDICTIVO
– “AUTOMANTENIMIENTO”
• KANBAN (EN GENERAL, “VISUAL MANAGEMENT”)
• FÁBRICAS DENTRO DE FÁBRICAS. ORGANIZACIÓN EN CÉLULAS EN “U”. Máquinas pequeñas (MP)
• SUAVIZADO DE LA PRODUCCIÓN
• CAMBIO EN LAS RELACIONES CON PROVEEDORES
 IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN, ORDEN Y
LIMPIEZA
•LA ORGANIZACIÓN, EL ORDEN Y LA LIMPIEZA
ESTÁN ÍNTIMAMENTE LIGADOS CON LOS
PILARES DE LA GESTIÓN Y LA DISCIPLINA DE LA
EMPRESA. UNA DEFICIENTE ORGANIZACIÓN DEL
LUGAR DE TRABAJO ES SÍNTOMA DE HÁBITOS
RELAJADOS Y DE PROBLEMAS MÁS
IMPORTANTES: DESMOTIVACIÓN, FALLOS DE
CALIDAD, INEFICACIA EN LOS PROCESOS,
ACCIDENTES...
•A PESAR DE SER CONCEPTOS SENCILLOS
RESULTA DIFÍCIL SU PUESTA EN PRÁCTICA
•ES RESPONSABILIDAD DE TODOS
 LAS CINCO “ESES” (5S)
•LAS 5S SON UN PROGRAMA DESARROLLADO POR TOYOTA, Y OTRAS COMPAÑÍAS
JAPONESAS, PARA CONSEGUIR CON UN ENFOQUE SISTÉMICO MEJORAS
DURADERAS EN EL NIVEL DE ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA
•ES APLICABLE A TODO TIPO DE EMPRESAS, ÁREAS DE TRABAJO, ALMACENES,
PUESTOS DE TRABAJO, ARCHIVOS...
•SON MUCHAS LAS EMPRESAS QUE SIGUIENDO ESTE ENFOQUE DE LAS 5S
EXPERIMENTAN UNA MEJORA DRÁSTICA EN SU ORGANIZACIÓN, ORDEN Y
LIMPIEZA
•NO IMPLICA GRANDES CAMBIOS NI MODIFICACIONES EN LA FORMA DE OPERAR,
PERO SÍ UN CAMBIO APRECIABLE DE ACTITUD EN LAS PERSONAS

UN PROGRAMA DE ESTE TIPO PUEDE SER LA PRIMERA ETAPA A LA HORA DE APLICAR

LA FILOSOFÍA JIT A NUESTRA EMPRESA
“HOUSEKEEPING” (tareas domésticas)
 LAS CINCO “ESES” (5S)

SEIRI (ORGANIZACIÓN) SEIKETSU

• DIFERENCIAR ENTRE NECESARIO E •SISTEMATIZAR ORDEN Y LIMPIEZA
INNECESARIO.
• ELIMINAR LO INNECESARIO
SHITSUKE
•DISCIPLINA. CUMPLIR
SEITON (ORDEN) PROCEDIMIENTOS Y MEJORAR
CONTINUAMENTE
• UBICACIÓN E IDENTIFICACIÓN

SEISO (LIMPIEZA)
• LIMPIEZA DEL ENTORNO DE TRABAJO,
INCLUYENDO LA PROPIA PERSONA
 LAS 5S: IMPLANTACIÓN (1)
METODOLOGÍA (EJEMPLO)
1. LOGRAR EL APOYO INEQUÍVOCO, ACTIVO Y VISIBLE DE LA DIRECCIÓN
2. SELECCIONAR UN ÁREA PILOTO CON GRANDES POSIBILIDADES DE MEJORA
3. CONSTITUIR UN EQUIPO “5S”, LIDERADO POR UN FACILITADOR Y 4-5 PERSONAS MÁS (NO MUY GRANDE)
4. PROPORCIONAR FORMACIÓN EN 5S A TODOS LOS MIEMBROS DEL EQUIPO, EN MAYOR PROFUNDIDAD AL
FACILITADOR
5. VISITA AL LUGAR DE TRABAJO:
• COMPROBAR NECESIDADES DE MEJORA (RECOMENDABLE USO DE CHECK-LIST)
• OBSERVAR, ANOTAR, FOTOGRAFIAR, MEDIR, PONERSE EN EL LUGAR DE LOS TRABAJADORES DEL ÁREA…
(OPTATIVAMENTE, EMPLEAR TARJETAS ROJAS)
6. REUNIÓN(ES) PARA DISCUTIR LO OBSERVADO Y PROPONER SOLUCIONES
7. INFORMAR A LOS TRABAJADORES DEL ÁREA DE LAS SOLUCIONES PLANTEADAS, CONSENSUARLAS Y EJECUTARLAS
8. FOTOGRAFIAR, MEDIR… TRAS LA EJECUCIÓN DE LAS ACCIONES
9. INFORMAR A LA DIRECCIÓN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS, Y A CONTINUACIÓN A TODA LA ORGANIZACIÓN.
HACERLOS VISIBLES CON FOTOS DEL ANTES Y EL DESPUÉS, ETC.
10. HACER SEGUIMIENTO PERIÓDICO POSTERIOR, PARA COMPROBAR LA EFICACIA DE LAS ACCIONES, Y QUE NO SE
REPITEN LOS PROBLEMAS DETECTADOS
11. EXTENDER A OTRAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN
EJEMPLO DE
CHECK-LIST
 LAS 5S: IMPLANTACIÓN (2)
CONDICIONES BÁSICAS
•COMPROMISO CLARO DE LA DIRECCIÓN, DESDE EL CONVENCIMIENTO QUE
LA ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA ES UNA DISCIPLINA BÁSICA PARA LA
MEJORA CONTINUA EN GESTIÓN
•SELECCIÓN ADECUADA DEL ÁREA PILOTO. LUEGO, GENERALIZACIÓN
FACTORES DE ÉXITO
•IMPLICAR A “TODOS”
•ATENDER LAS IDEAS DE LAS PERSONAS QUE TRABAJAN EN EL ÁREA
•RESPETO AL MÉTODO DE IMPLANTACIÓN
•VOLUNTAD FIRME DE CAMBIAR LA SITUACIÓN
•IMPLICACIÓN VISIBLE DE LOS DIRECTIVOS
•CULTURA DE TRABAJO EN EQUIPO
•NO ESCATIMAR RECURSOS PARA LA MEJORA
•CELERIDAD EN LA EJECUCIÓN DE LAS ACCIONES
 LAS 5S: EJEMPLOS

ANTES DESPUÉS
 REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE PREPARACIÓN
(SETUPS) / TÉCNICAS SMED
Las tareas del cambio de útiles son clasificadas en dos categorías:

Tareas internas
Solamente pueden realizarse con la máquina parada
(p.e. montar o retirar troqueles de una prensa).
El tiempo empleado en estas tareas es denominado tiempo interno
También denominadas “Operaciones de cambio de útiles con máquina parada”
(OMP)

Tareas externas
Realizables mientras que la máquina trabaja (p.e. transporte de útiles desde el
almacén, preparar el útil a pie de máquina, acercar las herramientas, etc.)
El tiempo empleado en estas tareas es denominado tiempo externo
También denominadas “Operaciones de cambio de útiles con máquina funcionando”
(OMF)
 REDUCCIÓN SETUPS / TÉCNICAS SMED
FASES DEL MÉTODO SMED (Single Minute Exchange of Die)
La reducción del tiempo de cambio se consigue estudiando el ciclo de
cambio, se puede hacer una toma de datos sobre el terreno utilizando
formularios preestablecidos, cronómetro o, mejor aún, cámara de
video. La metodología sigue un proceso riguroso dividido en tres
fases:
Tiempo total de preparación

Fase 1 OMP OMF

Tiempo total de preparación

Fase 2 OMP OMF

Tiempo total de preparación

Fase 3 OMP OMF

 REDUCCIÓN SETUPS / TÉCNICAS SMED
Fase 1: Identificación, análisis y descomposición del tiempo de cambio de útiles separando
preparación interna de externa.
•Descubrimiento de numerosos tiempos muertos: esperas del ajustador, esperas del útil, búsqueda de
una herramienta que se encuentra lejos del puesto, etc.
•La reducción del tiempo de cambio es un problema de organización antes que un problema técnico.
•La descomposición de tiempo total de cambio en tiempo interno y tiempo externo, ya implica una
reducción entre un 30 y un 50% de la duración de cambio.

Fase 2: Conversión de tiempos internos en tiempos externos.

•Operaciones realizadas en t interno pueden realizarse mientras la máquina trabaja reconsiderando el
método de trabajo, o con una simple modificación del equipamiento o de los útiles.

Fase 3: Reducción de los tiempos internos y externos.

•Una vez que los tiempos internos están bien identificados, su reducción es posible. Hay que analizar
detalladamente cada tarea y perfeccionarla.
•La mayoría de las mejoras se consiguen en los procesos de ajuste. En ocasiones gracias a diferentes
dispositivos técnicos, algunos poco costosos y que permiten realizar ganancias importantes (fijaciones
rápidas, estandarización de altura de útiles, posicionamientos rápidos, etc.). Otros son más costosos y
obligan a un cálculo de rentabilidad detallado (transfert automático del útil, fijaciones hidráulicas,
etc.)
 REDUCCIÓN SETUPS / TÉCNICAS SMED
TÉCNICAS DE APLICACIÓN
1. Estandarización de las tareas: Los procedimientos de preparación se estandarizarán y se reflejarán
por escrito, deben estar visibles en la pared para que puedan ser consultados por los operarios
implicados.
2. Operaciones en paralelo: Las operaciones de preparación se pueden realizar en paralelo por varios
operarios, de esta forma aunque el total de horas-hombre es el mismo, se reduce el tiempo en el que
la máquina está parada.
3. Estandarización de cotas funcionales: Por ejemplo, igualando las cotas funcionales de varios
troqueles para reducir el tiempo de preparación. Se usarán espaciadores en las cotas que son más
cortas o se rebajará la pieza en las cotas que son más largas que la elegida como estándar (ver
siguientes páginas).

4. Elementos de fijación rápidos: Sustituyendo los sistemas de fijación con pernos y tuercas por otros
más rápidos y que reduzcan las posibilidades de pérdida de tiempo por cualquier incidencia; se caen
las tuercas, faltan tuercas o pernos deteriorados… (ver siguientes páginas)
5. Útiles complementarios: Por ejemplo, para fijar una broca a un cabezal de torno, o para fijar un
troquel a una prensa, se pueden diseñar útiles intermedios que permitan realizar las tareas de
calibración y ajuste fuera de la máquina.
6. Automatizar, mecanizar procesos: Sistemas hidráulicos, neumáticos, detectores de posición,
sistemas de visión artificial, etc…
REDUCCIÓN SETUPS / TÉCNICAS SMED
 CONTROL AUTÓNOMO DE DEFECTOS

GARANTIZAR 100% UNIDADES

“BUENAS” EN FLUJO CONTINUO

•MÁQUINAS
•TRABAJO MANUAL “AUTONOMATION”
ES MÁS IMPORTANTE
FABRICAR SIN
DEFECTOS QUE
“CERO DEFECTOS” CONTROLAR
POSTERIORMENTE
 “AUTONOMATION”

PRODUCCIÓN EXENTA DE DEFECTOS

MUESTREO
ESTADÍSTICO
REDUCCIÓN DEL COSTE

ADAPTACIÓN A LAS VARIACIONES DE

LA DEMANDA
INSPECCIÓN
RESPETO POR LA DIMENSIÓN
100%
HUMANA

AUTOINSPECCIÓN “JIDOKA” “AUTONOMATION”

100%
Control automático
DENTRO DEL PROCESO “AUTONOMIZACIÓN” Control autónomo
 LUCES DE AVISO Y “ANDON”

Fuente: www.controlvisual.com
 POKA-YOKE: A PRUEBA DE FALLOS

ES IMPOSIBLE ELIMINAR TOTALMENTE EL ERROR HUMANO...

... PERO ERROR DEFECTO

DEFINICIÓN DE
POKA YOKE
“ERROR INADVERTIDO QUE ... QUE DEBE SER PREVENIDO O
CUALQUIERA PUEDE COMETER... EVITADO”
(SHIGEO SHINGO)

• ESTÁN IMPLEMENTADOS EN EL PROCESO

DISPOSITIVOS • EN GENERAL SON BARATOS
POKA-YOKE • LLEGAN A TENER LA CAPACIDAD DE UNA
INSPECCIÓN 100% Y OK!
 SISTEMAS POKA-YOKE
SISTEMAS POKA - YOKE
SISTEMAS DE AVISO SISTEMAS DE CONTROL
USAN SEÑALES PARA ADVERTIR AL PARAN LA OPERACIÓN Y
TRABAJADOR DE QUE LA OPERACIÓN REQUIEREN ANÁLISIS Y ACCIÓN
REQUIERE ANÁLISIS Y ACCIÓN ANTES DE QUE EL PROCESO
PUEDA REANUDARSE

SISTEMAS PREVENTIVOS
HACEN IMPOSIBLE QUE
OCURRA EL FALLO O EL
DEFECTO ASOCIADO, LUEGO DE
HABER ANALIZADO LAS CAUSAS
QUE LO PROVOCABAN
 TRABAJADOR POLIVALENTE
SE DEFINE COMO TRABAJADOR POLIVALENTE AQUEL QUE HA SIDO
CAPACITADO PARA DIVERSOS TIPOS DE TRABAJOS Y PROCESOS
OBJETIVO:
PODER MODIFICAR RÁPIDAMENTE EL Nº DE TRABAJADORES DE CADA
SECCIÓN, PARA RESPONDER MEJOR A LOS CAMBIOS DE LA DEMANDA

FORMA DE CONSEGUIRLO:
ROTACIÓN DE TAREAS: CADA TRABAJADOR DESEMPEÑA DIFERENTES
TAREAS, DE FORMA ROTATIVA. AL CABO DE UN PERÍODO DE TIEMPO, EL
TRABAJADOR ALCANZA PERICIA SUFICIENTE EN CADA UNA DE LAS TAREAS

ADEMÁS, LOS TRABAJADORES PERMANECEN MÁS ALERTA CUANDO ROTAN

EN UNA SERIE DE TAREAS QUE CUANDO REALIZAN TAREAS REPETITIVAS DE
CICLO CORTO
 TRABAJADOR POLIVALENTE
INDICADORES DE POLIVALENCIA
P.EJ.: “TASA DE POLIVALENCIA (TP) DE LA SECCIÓN DE IMPRESIÓN”:

Σ n
i=1 Nº de procesos que domina el trabajador i
TP =
Nº total de procesos de la sección
n = nº total de trabajadores de la sección
OTRO TIPO DE INDICADORES SON LOS BASADOS EN PUNTUACIONES RELATIVAS AL
GRADO DE CAPACITACIÓN DE LOS TRABAJADORES EN LAS DISTINTAS TAREAS. P.EJ.:
0: No está capacitado en absoluto para la tarea
1: Se encuentra en formación inicial en la tarea
2: Se encuentra en fase avanzada de formación
3: Puede realizar la tarea de forma básica
4: Puede realizar la tarea de forma avanzada
5: Puede realizar la tarea de forma avanzada y formar a otros
 TRABAJADOR POLIVALENTE
FORMACIÓN/MÁQ.
POLIVALENCIA/MÁQ.
PERSONAS M1 M2 M3 M4 ...
M1 M2 M3 M4 ...
** *** *

EVOLUCIÓN DE LA POLIVALENCIA
SABE TRABAJAR + HACE AUTOCONTROL

“ + “ + ENGRASA

“ + “ + “ + CAMBIA HERRAMIENTA

“ + “ + “ + “ + PUEDE ENSEÑAR

EVOLUCIÓN DE LA FORMACIÓN
* REALIZANDO MÓDULO DE FORMACIÓN
** MÓDULO DE FORMACIÓN SUPERADO
*** CONOCIMIENTOS DEMOSTRADOS PRÁCTICAMENTE
 MATRIZ DE POLIVALENCIA
EJEMPLO
MATRIZ DE POLIVALENCIA UAP1
IP TOTAL OP.

NOMBRE L1 L2 L3 L4 Indice de
polivalencia
LINEA1 LINEA 2 LINEA 3 LINEA 4 total
(%)

UAP1 OPERARIO 1 3 3 2 50
UAP1 OPERARIO 2 4 4 3 1 75
UAP1 OPERARIO 3 2 2 2 38
UAP1 OPERARIO 4 4 4 50
UAP1 OPERARIO 5 3 3 3 1 63
UAP1 OPERARIO 6 4 4 4 4 100
UAP1 OPERARIO 7 4 1 4 2 69
UAP1 OPERARIO 8 4 4 4 2 88
UAP1 OPERARIO 9 4 4 4 2 88
UAP1 OPERARIO 10 3 3 1 1 50
UAP1 OPERARIO 11 4 3 2 1 63
UAP1 OPERARIO 12 4 4 3 1 75
UAP1 OPERARIO 13 4 4 4 1 81
UAP1 OPERARIO 14 2 1 1 1 31
IF
93% 93% 100% 86%
Indice de flexibilidad UAP

CRITERIOS DE EVALUACIÓN TÉCNICA VALOR DE ASIGNACIÓN

I Bási co. Necesi ta super vi si ón. 1

L En pr ogr esi ón Cumpl e el ci cl o y l os pr ocedi mi entos asoci ados en su puesto. (H.O.E., 2
Instr ucci ones…..)

U Autónomo. Conoce a fondo su tr abajo. Ajusta el pr oceso. Consi gue sus objeti vos. (Conocedor 3
de aspecto)

Exper to. Sabe enseñar a otr os. Real i za mejor as. 4

 EL PAPEL DEL PERSONAL
Formación y comunicación

SABER

(APTITUD)

QUERER PODER

(ACTITUD) (PARTICIPACIÓN)

Motivación Sistemas de participación

 PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL
• SABE Formación y
comunicación
• QUIERE Motivación

• PUEDE Sistemas de
participación

• Grupos de mejora (Equipos de resolución

SISTEMAS DE de problemas)
PARTICIPACIÓN
ESTRUCTURADOS • Círculos de calidad (Grupos de progreso)
• Sistemas de sugerencias
 PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL
OTRAS OPCIONES:
• CHARLAS
• ENTREVISTAS
• ACTIVIDADES SOCIO-CULTURALES
• REUNIONES DE TALLER
• AUTOCONTROL
• "PEQUEÑO MANTENIMIENTO", ORDEN Y LIMPIEZA
• POLIVALENCIA
• GRUPOS DE PROGRESO
• EQUIPOS DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
• GRUPOS SEMIAUTÓNOMOS
• ORGANIZACIÓN EN CÉLULAS
• PROYECTOS DE MEJORA
•…
 ESTANDARIZACIÓN DE OPERACIONES
DEFINICIÓN
CONSISTE EN DETERMINAR EL ORDEN SECUENCIAL DE LAS OPERACIONES QUE HA
DE EJECUTAR UN OPERARIO POLIVALENTE AL MANEJAR DISTINTAS MÁQUINAS, DE
FORMA QUE SE OBTENGAN LOS SIGUIENTES OBJETIVOS:

UNA ALTA PRODUCTIVIDAD, AL UTILIZAR EL MÍNIMO NÚMERO DE

TRABAJADORES POSIBLE Y ELIMINAR TODAS LAS TAREAS O MOVIMIENTOS
INÚTILES

EQUILIBRAR TODOS LOS PROCESOS EN TÉRMINOS DE TIEMPO DE PRODUCCIÓN

UTILIZAR LA MÍNIMA CANTIDAD POSIBLE DE TRABAJO EN CURSO

ADEMÁS, SE HA DE TENER EN CUENTA LA SEGURIDAD DE LOS TRABAJADORES Y LA

CALIDAD DEL PRODUCTO.
 ESTANDARIZACIÓN DE OPERACIONES

ESTUDIO DE MÉTODOS
ESTUDIO DEL TRABAJO
ESTUDIO DE TIEMPOS

PROCEDIMIENTOS
INSTRUCCIONES DE TRABAJO
APORTES DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
LA SEGURIDAD Y EL MEDIO AMBIENTE
(ISO 9000, ISO 14000, …) FICHAS TÉCNICAS
..
.
ESTANDARIZACIÓN DE OPERACIONES
ESTANDARIZACIÓN DE OPERACIONES
 CICLO DE MEJORA Y CICLO DE CONTROL

El ciclo SDCA lo único que propone es mantener. Por eso, definido el estándar (’Standardize’), se trata de aplicarlo
(’Do’), controlar los resultados (’Check’), y ajustar el proceso al estándar (’Act’) si esos resultados no son los esperados.
¿Por qué?: porque si el estándar estuviera bien definido, se entiende que este ciclo daría suficiente respuesta simplemente
con mantenerlo.

Es en este momento cuando arranca el ciclo PDCA, donde debe planificarse (’Plan’) la mejora, ejecutarse (’Do’),
controlar los resultados de la intervención (’Check’), y actuar (’Act’), acción que puede consistir en ajustar un nuevo
estándar que reavive el ciclo de control, o relanzar un nuevo ciclo PDCA si los resultados son aún insatisfactorios.
 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
La expresión TPM (Total Productive Maintenance) se refiere a un
proyecto para mejorar la eficiencia global de una instalación. Aunque la
palabra mantenimiento figura en la expresión TPM, el proyecto es
mucho más amplio que una simple acción de mantenimiento.

El término TPM fue acuñado en 1971 por el Instituto Japonés de

Ingenieros de Plantas (JIP). Esta institución fue la precursora del Instituto
Japonés para el Mantenimiento de Plantas (JIPM: Japan Institute Plant
Maintenance), que en la actualidad es una organización dedicada a la
investigación, consultoría y formación de ingenieros de plantas
productivas.
 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
Pasos Denominación Tipos de actividades

1 Limpieza inicial Limpiar todo el polvo y basura del equipo, lubricar y ajustar las
piezas; detectar y reparar disfunciones.
2 Medidas contra las fuentes de Prevenir las causas de polvo, suciedad y desajustes; hacer más
averías. accesibles las partes más difíciles de limpiar y lubricar; reducir
el tiempo requerido para limpieza y lubricación.
3 Formulación de estándares de Formular estándares para mantener la máquina limpia, lubricada
limpieza y lubricación. y ajustada interviniendo poco tiempo.

4 Verificación global. Entrenamiento en verificaciones a través de manuales: detección

y reparación de defectos menores del equipo a través de
chequeos globales.
5 Verificación autónoma. Formular e implantar hojas de verificación autónoma.

6 Orden y aseo. Estandarizar sistemas para dirigir el mantenimiento:

Estándares de limpieza, verificación y lubricación; estándares
para la distribución física en los puestos de trabajo; estándares
de registros de datos; estandarización de montajes, plantillas,
útiles y herramientas.

7 Dirección del sistema Desarrollar políticas corporativas y objetivos. Mejorar los

autónomo. equipos, analizar las funciones.
 GESTIÓN VISUAL

ELEMENTO CLAVE:

“VISUAL MANAGEMENT”

¡OJO! NO CONFUNDIR CON:

“MANAGEMENT BY EYE”

(“Gestión a ojo”)
Fuente: Greif, M. “La Fábrica Visual”
Fuente: Greif, M. “La Fábrica Visual”
 SISTEMA “PUSH” vs SISTEMA “PULL”

Fuente: Machuca, J.A.D. “Dirección de Operaciones”

 SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN JIT
Sistemas de
planificación

Basados en
previsiones
Justo a Tiempo

MRP Kanban Coordinado

(entrega basada en un (entrega en base a un
consumo realizado consumo futuro firme)

Ordenes firmes con Ordenes firmes con

un horizonte de un horizonte de
días horas o minutos

Para poner en marcha sistemas JIT es preciso:

Perfecto conocimiento del circuito físico de los productos y de las previsiones de consumo.
Asegurar los riesgos de producción y las variaciones de demanda del cliente mediante stock
en curso y/o suplemento de hombres o máquinas.
 KANBAN

ES UN SISTEMA DE INFORMACIÓN QUE CONTROLA LA

PRODUCCIÓN DE LOS PRODUCTOS NECESARIOS, EN LAS
CANTIDADES ADECUADAS Y EN EL TIEMPO PRECISO EN
CADA PROCESO DE LA FÁBRICA Y ENTRE LAS COMPAÑÍAS
QUE INTERVIENEN EN EL FLUJO DE UN PRODUCTO
 KANBAN
Se trata de un sistema de órdenes “Pull” que permite reaprovisionar en Justo a Tiempo un
sistema de producción según el consumo real: un volumen de producto consumido es sustituido
por un volumen igual de producto.

Las órdenes se transmiten a través de tarjetas (“KANBAN” en japonés) que se intercambian un

cliente y su proveedor.

En la aplicación del KANBAN, el consumo de una unidad de carga UC (por ejemplo, una caja de
artículos) por parte del cliente desencadena el envío al proveedor de una tarjeta (hay una tarjeta
asociada a cada unidad de carga (UC), que va a originar en el proveedor una orden de fabricación
y/o entrega.

El circuito que siguen las tarjetas KANBAN se denomina «BUCLE».

Este método permite gestionar el flujo en un taller, entre talleres o incluso entre proveedor y
cliente

En el KANBAN se utilizan dos tipos de bucles:

• Bucle de transporte
• Bucle de producción
 KANBAN: BUCLE TRANSPORTE

Se establecen entre un stockaje de proveedor y un stockaje de cliente.

La orden KANBAN de transporte permite al proveedor entregar una unidad de carga (UC)
al cliente para sustituir a una UC que se acaba de consumir.

Punto
Almacén de
T consumo

P T
R T C
TRANSPORTE LLENO + ORDEN
O
V L
Afectación de la orden
E T sobre el lleno I
E
D T E
O N
R T
P T T E
TRANSMISIÓN DE LA ORDEN

T Tarjeta KANBAN de transporte

 KANBAN: BUCLE PRODUCCIÓN
Se establecen entre un punto de stockaje de proveedor y su producción.
La orden KANBAN de producción permite al proveedor producir el volumen de una UC para el
cliente UC, para sustituir a una UC que acaba de consumirse o transportarse

TRANSMISIÓN DE LA ORDEN

P
P
R A
O L
V P M
E
A
E Producción del
volumen de una UC
C
D
É
O
P N
R
P

TRANSPORTE HACIA EL PUNTO ABAJO

P Tarjeta KANBAN de producción
 KANBAN

En estos dos tipos de KANBAN, cada tarjeta incluye la información útil para el buen
funcionamiento del dispositivo:

Designación y referencia de la pieza,

Designación y referencia de la operación
Cantidad de piezas en el embalaje (o contenedor),
Identificación del proveedor y del cliente (puntos de origen y destino)
Localización del punto de entrega
Información de otro tipo que puede ser necesaria para el cliente y el
proveedor.
 RF01 ... RF09 ...
KANBAN
Alcayatas
PEDIDO
OBLIGATORIO

PEDIDO
VOLUNTARIO
TABLERO KANBAN PARA
Tarjeta
LANZAMIENTO DE Kanban
PEDIDOS A PROVEEDOR
(INTERNO O EXTERNO)

Consumo

CASILLERO
DE
TARJETAS
PEDIDAS
 RF01
KANBAN * Nº CLAVIJAS
Nº DE TARJETAS TOTALES
P.O.
* FUNCIONAMIENTO
• PRODUCTO CON TARJETAS KANBAN
P.V.
• SE CONSUME PRODUCTO: SE
COLOCA LA TARJETA EN EL
TABLERO...
• CUANDO LLEGAN A P.V. (PEDIDO
VOLUNTARIO) O COMO MÁXIMO A
P.O. (PEDIDO OBLIGATORIO) SE
RETIRAN DEL TABLERO, SE PIDE Y
SE COLOCAN EN EL
CASILLERO/BUZÓN

PEDIDO LANZADO
• CUANDO LLEGA EL PEDIDO, SE LE
COLOCAN ESAS TARJETAS EN EL
PRODUCTO (UNA TARJETA EN CADA
PRODUCTO (UNIDAD DE ENVASE O
EMBALAJE))
 DISTRIBUCIONES HÍBRIDAS.
LAS CÉLULAS DE FABRICACIÓN
CÉLULA DE FABRICACIÓN

ES UNA VARIANTE DE LA ORGANIZACIÓN EN LÍNEA, EN LA QUE LA DISPOSICIÓN

(TÍPICAMENTE, EN FORMA DE “U” O EN LÍNEAS EN PARALELO), FACILITA LA
REASIGNACIÓN DE OPERACIONES A TRABAJADORES, SIN QUE ESTO SUPONGA UN
INCREMENTO IMPORTANTE DE LOS RECORRIDOS REALIZADOS POR ÉSTOS DURANTE EL
CICLO DE TRABAJO (EXIGE POLIVALENCIA DEL PERSONAL)

Fuente: Monden, Y. “ El Just In

Time Hoy en Toyota”
 SUAVIZADO O NIVELADO DE LA PROUCCIÓN (HEIJUNKA)
ADAPTARSE A UNA DEMANDA DE BAJO VOLUMEN Y DIVERSA:
ENTORNO COMPETITIVO:
Producción en pequeñas series (PRODUCCIÓN SEGMENTADA)
•Alta diversidad
•Bajo volumen
•Corto plazo de entrega
•Reducción del ciclo de
Se consigue gracias a TÉCNICAS SMED (preparación rápida de máquinas)
producción
•Fluctuación, inestabilidad Tiempo unitario pieza = T operación pieza + T. cambio de serie
Nº piezas serie

La reducción del tiempo de cambio de útiles, permite una repercusión del tiempo de
cambio menor en el tiempo unitario por pieza.

El NIVELADO DE LA PRODUCCIÓN busca estabilizar el volumen de producción en un período de tiempo

(mes, quincena):
• Adaptar en el tiempo la producción a la demanda fabricando varios tipos de productos y de diferentes
variantes de cada uno de ellos.
• Establecer un programa diario de producción mezclada y segmentada partiendo de un Plan Maestro
de Producción mensual o quincenal.
• Objetivo: equilibrio de carga (pedidos pendientes ) y capacidad (lo que somos capaces de fabricar),
fabricando a un ritmo estable
SUAVIZADO O NIVELADO DE LA PROUCCIÓN
 RELACIONES CON LOS PROVEEDORES
EN EL MARCO JIT/LEAN
JIT

CALIDAD ASEGURADA RESPUESTA RÁPIDA ENTREGAS FRECUENTES EN

LOTES PEQUEÑOS

RELACIONES DURADERAS ESTABLECIDAS A TRAVÉS DE

LA COOPERACIÓN
PROVEEDOR CERCANO
SELECCIÓN ADECUADA DEL PROVEEDOR
(TECNOLOGÍA Y ORGANIZACIÓN)