‘La Mejora Continua en la Supply Chain’

Màrius Gil
 Definición

Podemos definir Lean Management como el esfuerzo constante en:

 Eliminar los muda (oportunidades de mejora)

 Reducir el tiempo de respuesta (lead time)

 Simplificar el diseño de productos y procesos

 Mejorar Calidad, Coste y Servicio al Cliente

 Evolución de la gestión ‘Lean’

Frederick Taylor Edwards Deming

Joseph Juran
Estándar de trabajo
Ishikawa LEAN
Estudio de tiempos y trabajo estándar
Dicotomía trabajador/gestor SPC MANAGEMENT
TQM Eiji Toyoda
Eli Whitney Frank Gilbreth Henry Ford Taichi Ohno
Piezas intercambiables Cartas de proceso Líneas montaje Shigeo Shingo
Convenciones técnicas Estudio de tiempos Líneas de flujo Toyota Production System
Tolerancias Estrategia Just-In-Time. Kaizen
Desarrollo de utillajes Producción con stock “0”
World Class Manufacturing

2000
1900

1950
1850

Guerra civil 1ª Guerra 2ª Guerra

americana Mundial Mundial

Eli Taylor Henry Ohno Shingo

Whitney Ford
 Reglas básicas

 No culpar, no juzgar. Buscar soluciones, no culpables.

 Mejor 40% de la solución ya, que esperar eternamente al 100%.

 Todas las aportaciones son importantes.

 Todos los miembros del grupo tienen voz y voto.

 Una conversación y un tema.

 Hablar con datos.

 Respetar horarios y desconectar teléfonos.

 Objetivos generales

 Competitividad.
 Aumentar la satisfacción del cliente constantemente.

 Respeto a las personas.

 Gestión del cambio:
 Paradigmas: Mentalidad abierta a maneras diferentes de hacer las cosas.

 Ser pioneros del cambio.

 Conocimiento global de la empresa.
 Mejora Continua es un sistema, un proceso sin fin.
 ‘Lean’ como sistema de mejora

Las fases en el proceso de transformación cultural.

Desarrollar nuevas
Nivel de mejora

Aplicar herramientas Mejorar técnicas

culturas

Cambiar Cambiar Cambiar Entender

actuaciones hábitos valores principios

Introducción Inmersión Despliegue y desarrollo Tiempo

Año 1 – 2 Año 3 – 5 Año 5 – 10
9
 Muda – Despilfarro

‘Valor’ es todo aquello por lo que el cliente percibe como parte del
servicio.
Todo lo que no es valor, son ineficiencias del proceso.
Estas ineficiencias reciben el nombre de MUDA. Todo aquello que NO
aporta valor.

Tratamiento del ‘muda’:

 Son oportunidades de mejora.
 El primer paso es saber identificarlos.

 Puede significar eliminar tareas o cambiar la forma en que se hacían.

 El enfoque tradicional de la mejora…

Descarga de materiales Preparación de materias primas Envase del producto

Situación inicial: distribución de tiempos valor añadido vs. muda:

‘muda’ ‘muda’ Valor añadido

Situación después de optimización actividades de valor añadido:

‘muda’ ‘muda’ Valor añadido

T1 T0 Tiempo
 El enfoque ‘Lean’

Descarga de materiales Preparación de materias primas Envase del producto

Situación inicial: distribución de tiempos valor añadido vs. muda:

‘muda’ ‘muda’ Valor añadido

Situación después de optimización actividades de valor añadido:

‘muda’ ‘muda’ Valor añadido

T1 T0 Tiempo
 Tipologías de muda
Procesos de producción Procesos de gestión

Producir más, más rápido o antes de Generar información superflua o con

Sobre producción
que lo requiera el cliente antelación

Producto o materias primas paradas Información innecesaria almacenada

Inventario
en el proceso en el sistema

Movimiento de materiales y productos Transferencia de información entre

Transporte
entre operaciones operaciones o usuarios

Tiempo en el que el personal está disponible pero, por motivos externos, no se

Espera
puede desarrollar el proceso

Duplicidad de operaciones en el mismo Gestiones innecesarias y no valoradas

Sobreproceso
proceso por el cliente

Movimiento Desplazamientos innecesarios del personal por necesidades del proceso

Producto que no coincide con las Información incorrecta o gestión

Errores
especificaciones del cliente deficiente de la misma

13
 Algunos ejemplos…

Esperas

Habilidades

Inventarios
Marius Gil

Inventarios

Sobreproducción

Movimiento

Transporte Sobreproceso
Defectos
Herramientas Lean

Màrius Gil

IQS Executive Education

 Las herramientas ‘Lean’

En procesos que presentan ineficiencias es preciso utilizar

herramientas para la mejora.

 Definición estrategia de futuro  Value Stream Mapping

 Organización del puesto de trabajo  Taller 5 S’s
 Tiempos de cambio  Taller SMED
 Reducción de stock  Kanban / Creación flujo
 Mejora del servicio a cliente  Pull Flow System
 Pérdidas de producción  OEE
 Averías y micro-paros  Taller TPM
 Rechazos de calidad  GRP
 Value Stream Mapping

El Value Stream Mapping es una herramienta de diagnóstico de la

situación actual del proceso que nos permite identificar con claridad las
acciones a implantar.

1 Seleccionar el proceso a analizar.

2 Mapa actual del proceso.

3 Identificar ineficiencias.

4 Mapa futuro del proceso.

5 Plan de acciones.

18
 Proceso de mejora

Proceso de transformación y mejora

PASO IV
Mejora resultados

Concentración
PASO III

Sincronización
PASO II

Flexibilidad
PASO I

 5S
Estabilidad  Estándar de trabajo
 Reducción de variabilidad

Tiempo
 5S

Las 5 S’s mejoran el entorno de trabajo en plantas industriales y

oficinas aumentando la productividad, la implicación del personal y
minimizando la necesidad de recursos.

1 Eliminar. Estandarizar Eliminar

Definir Separar lo
2 Ordenar. estándares de la
zona
necesario de lo
innecesario
Mantener

3 Limpiar. Sistematizar el
respeto de las
normas
Limpiar Ordenar

4 Estandarizar.
Eliminar las Situar los objetos
fuentes de según su uso
5 Mantener. suciedad

22
 Proceso de mejora

Proceso de transformación y mejora

PASO IV
Mejora resultados

Concentración
PASO III

Sincronización
PASO II

Flexibilidad 

SMED
Estándar de trabajo
PASO I

Estabilidad

Tiempo
 SMED

SMED es la herramienta que nos permite mejorar los tiempos de

cambio de referencia y su aplicación incide en los tamaños de lote y el
nivel de stock de materiales.

1 Registrar operaciones del cambio.

2 Analizar las operaciones (int./ext.)

3 Operaciones internas a externas

4 Reorganizar el proceso de cambio

5 Estandarizar y formar al personal

26
 Proceso de mejora

Proceso de transformación y mejora

PASO IV
Mejora resultados

Concentración
PASO III

Sincronización 

Kanban
Supermarket
PASO II

Flexibilidad
PASO I

Estabilidad

Tiempo
 Kanban

El kanban es la herramienta de comunicación que permite asegurar

que destinamos nuestros recursos productivos a cumplir SÓLO con las
necesidades del cliente.

1 Cuantificar interrupciones del flujo

2 Analizar el flujo de valor

3 Estandarizar niveles stock

4 Sincronizar operaciones del proceso

5 Simplificar el proceso

30
 Proceso de mejora

Proceso de transformación y mejora

PASO IV
Mejora resultados

Concentración 

Milk run
crossdock
PASO III

Sincronización
PASO II

Flexibilidad
PASO I

Estabilidad

Tiempo
 Pull Flow System

El Pull Flow System es la herramienta que nos permite producir y

entregar el pedido real del cliente de un modo ágil y sin urgencias.

1 Identificar necesidades del cliente

2 Representar el flujo de mat. e info.

3 Conectar operaciones

4 Sincronizar operaciones

5 Estandarizar flujo información

36
 Desarrollo de un ‘evento Kaizen’

Preparación del taller Taller Seguimiento de resultados

‘kaizen’

6 set. 3 set. Evento 3 set. 9 set.

antes antes Kaizen después después

Coordinador mejora Responsable del proceso

1d 1d 1d
5d 1d 1d

N/10 kaizen anuales

 Organización Evento Kaizen (1)

6 semanas antes del taller es necesario asegurar que:

 Los motivos del taller estan definidos.
 Se han cuantificado las mejoras esperadas.

3 semanas antes del taller es necesario asegurar que:

 Participantes asignados y informados.
 Facilitadores, responsable de proceso y dirección han definido
objetivos.
 Se ha validado la metodología para realizar la mejora.
 Project Charter definido y cerrado.
 Organización Evento Kaizen (2)

Current & Future State Gap Analysis Experiments Training Confirmed

& & State
Actions Standardization

Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5

39
 Organización Evento Kaizen (3)

3 semanas después del taller es necesario asegurar que:

 El personal implicado en el proceso se ha formado.
 Se han actualizado los estándares necesarios.
 Se estan implantando las acciones necesarias.
 Se han incorporado los KPI’s a la gestión diaria.

9 semanas después del taller es necesario asegurar que:

 Los gap’s se han resuelto.
 Los indicadores del Kaizen muestran una evolución positiva frente a los
objetivos.
Kaizen – Ejemplo

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Kaizen – Ejemplo

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 Acciones

 Proyectos > 90 días muchas acciones multidisciplinar

 Talleres < 90 días varias acciones multidisciplinar

 Acciones < 30 días acción individual multidisciplinar

 Just-do-it < 1 día acción individual individual