ESTUDIO Y DIAGNOSTICO DEL AREA

I. DESCRIPCION GEOGRAFICA DE LA ZONA

1. Superficie total
2. Localización geográfica y límites
3. División política

II. RECURSOS MATERIALES

1. CLIMA
A) Precipitación pluvial (ISOYETAS), medias anual y mensual, mínimas y máximas
B) Temperatura (ISOTERMAS), medias anual y mensual, mínimas y máximas,
mínimas
Y máximas absolutas.
C) Humedad relativa
D) Luminosidad, horas luz por mes
E) Meteoros importantes (vientos, heladas, granizadas, tornados, ciclones, frentes
fríos, Etc.)
2. SUELOS
A) Clasificación de los suelos de acuerdo con los siguientes factores; textura, P H,
materia orgánica, permeabilidad, profundidad, topografía, drenaje, erosión,
(cuantificación y localización de cada tipo de suelo en mapa).
B) Clasificación de los suelos de acuerdo al uso actual y determinación de los
factores
que afectan su utilización.
C) Clasificación de los suelos de acuerdo con su capacidad de uso y
recomendaciones
para su manejo.
3. AGUA
A) Fuentes y localización: Corrientes superficiales y subterráneas, presas, lluvia.
B). Disponibilidad mensual y anual
C).Calidad
D).Limitaciones en la utilización del agua
4. FLORA Y FAUNA
A) Clasificación general
B) Distribución

III- INFRAESTRUCTURA Y SERVICIOS

1. INFRAESTRUCTURA
A) Obras de riego y drenaje (localización, capacidad, antigüedad, programa de
mantenimiento)
B) Comunicaciones y transportes
C) Electrificación
2. SERVICIOS TECNICOS (tipo, disponibilidad, capacidad)
A) Investigación agropecuaria
 B) Extensión agropecuaria
C) Educación técnica
D) Asistencia técnica

3. CREDITO
A) Fuentes de crédito (Instituciones públicas y privadas, empresas, comerciantes,
Agiotistas
B) Características de los créditos, según procedencia (líneas, montos, plazos,
intereses
Garantías, condiciones)
C) Servicios que proporciona el acreditante
D) Organizaciones de productores para el crédito (asociaciones locales, grupos
solidarios)
4. SEGURO
A) Actividades, cuantía, primas, cobertura, etc.)
5. ALMACENAMIENTO
A) Localización
B). Tipo (centros de recepción, bodegas, silos, etc.)
C) Capacidad, forma de pago, facilidades
6. SERVICIOS PUBLICOS DE BIENESTAR SOCIAL.
A) Educación
B) Sanitarios asistenciales
C) Agua potable y drenaje
D) Alumbrado público
E) Otros

IV TENENCIA DE LA TIERRA
1. Descripción del tipo de tenencia
2. Distribución por tipo y estrato
3. Tamaño medio por tipo y estrato (rangos)
4. Situación legal

V. CARACTERISTICAS DE LA POBLACION
1. CARACTERISTICAS DEMOGRAFICAS
A) Población total y número de familias
B) Distribución por edades
C) Densidad de la población y migraciones
D) Tendencias de crecimiento
2. ESTRUCTURA OCUPACIONAL
A) Población económicamente activa
B) Distribución por actividades
C) Grado de ocupación
D) Estacionalidad de la demanda ocupacional
 E) Nivel técnico
3. CONDICIONES DE VIDA
A) Vivienda (características y disponibilidad)
B) Alimentación
C) Vestuario
D) Mobiliario
E) Recreo
F) Otros

VI. ACTIVIDADES ECONOMICAS

1. AGRICULTURA
A). Superficie cultivada (riego y temporal)
B). Estructura de la producción. Mecanismos para su fijación, (lineamientos
SAGARPA,
comités locales etc.)
C). Sistemas de cultivo
D). Uso de fertilizantes, insecticidas, etc.
E) Registro sobre capitalización y mejoras territoriales (maquinaria y equipo,
Construcciones, etc)
F) Rendimientos por cultivo. Tendencia
G) Calendario de cultivo (rotaciones)
H) Costos de producción ( totales por cultivo y concepto)
I) Volumen de producción por cultivo y su tendencia
J) Precios rurales y en las plazas de destino
K) Valor de la producción por cultivo
2. GANADERIA
A) Superficie de praderas naturales y artificiales. Relación de la superficie por especies
forrajeras. Capacidad de carga
B) Inventario por especies ganaderas
C) Capitalización (maquinaría y equipo, construcciones)
D) Sistemas de manejo de ganado y de las praderas (sanidad animal)
E) Productividad y producción (tendencia) ( tasa de extracción de carne por hectárea,
por animal
beneficiado y en existencia
F) Estacionalidad de la producción
G) Precios en canal y en pie, locales y en las plazas de destino. Tendencia
H) Tendencia de la producción
3. INDUSTRIAS AGROPECUARIAS
A) Tipos y localización
B) Capacidad instalada y grado de aprovechamiento
C) Normas de calidad en la recepción, durante el proceso y en el producto
D) Modalidades de operación (pago, recepción, servicios, etc.)
E) Areas de influencia (insumos, materia prima y productos
4. EMPRESAS PROVEEDORAS DE INSUMOS
A) Localización y renglones de operación
 B) Formas de operación (plazos, interés, servicios)
5. COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS AGRICOLAS Y GANADEROS
A) Características de la oferta
1. Individual
2. Conjunta mediante organizaciones de productores
3. Se vende en plaza local o en otras del país, o en el exterior
B) Naturaleza de la demanda
1. Tipos de compradores
2. Concentración de productos
3. Características de la compra y forma de pago
4. Perspectivas de la demanda
C) Destino de la producción
D) Canales comerciales (proceso de intermediarios y mercados desde el productor
hasta
el consumidor
E) Características del transporte (tipos, fletes, seguros, etc.)
F) Márgenes de comercialización
G) Existencia de servicios de crédito para la comercialización
H) Servicios de información a los productores (precios, condiciones, existencias, etc.)
I) Precios y su estacionalidad en los diferentes mercados. Tendencia

Factor Ideológico y Político

VII RESTRICCIONES Y POSIBILIDADES DE DESARROLLO AGROPECUARIO

1. LIMITACIONES
1. Recursos naturales
2. Técnico-económicas
3. Socio culturales

ii. POSIBILIDADES DE DESARROLLO

1. Viabilidad técnica
2. Viabilidad económica
3. Viabilidad social
F) Márgenes de comercialización
G) Existencia de servicios de crédito para la comercialización
H) Servicios de información a los productores (precios, condiciones, existencias, etc.)
I) Precios y su estacionalidad en los diferentes mercados. Tendencia
PLANEACION ESTRATEGICA.

Cualquier organización, de cualquier tamaño, tiene la necesidad de comprender

perfectamente dónde está ahora y a dónde quiere ir en el futuro. Debe tener la más clara
comprensión posible de:
 sus finalidades,
 sus mercados,
 su estructura,
 su cultura
 sus políticas,
 sus pautas filosóficas, de las que dependen las decisiones clave,
 sus necesidades, por lo que se refiere a recursos humanos y materiales,
 sus necesidades totales de desarrollo.

En resumen, tiene que tener una estrategia a largo plazo.

Esto es cierto no solo respecto a la organización en su conjunto, sino también en lo que
concierne a sus partes constituyentes hasta el plano de departamento o equipos de
proyectos. Ésta es la razón de que sea necesario reconocer que la planificación
estratégica no es y no puede ser terreno exclusivo del especialista alternamente
retribuido y cualificado que ordena y manda desde su torre de marfil o de plástico (si
queremos salvar a los elefantes) en un conglomerado internacional de empresas.
Es una responsabilidad básica de la alta dirección de las organizaciones de cualesquiera
tamaños y tipos. Es el instrumento esencial en la creación simultánea de dedicación y
competencia en todo el equipote trabajadores. Como tal, es el requisito previo y
fundamental para cualquier agrupación de personas conjuntadas para el establecimiento y
logrote las metas de una organización.
Dado que la planificación debe ser universal, también a de ser sencilla: un método fácil
de aplicable provecho en todos los planos de la organización para producir planes a largo
y corto plazo para universidades, divisiones, departamentos y equipos de proyectos se
 basa en las ideas de Beckhardt. Tener una sola herramienta que satisfaga todas las
necesidades sin encargar las cosas a martillazos, sino gracias El futuro a
un ingenioso diseño, es un lujo que pocos pueden permitirse.

Paso uno
establecer una
Materializar VISION
detallando un
Supervisar futuro ideal
resultados

Ajustar
Plan táctico
Paso tres Acordar
su MISIÓN
-definir términos
Poner en -crear dedicación
práctica

Paso cuatro
Desarrollo OBJETIVOS
-Específicos
-Mensurables
-Alcanzables
-Realistas
-Oportunos

Paso cinco
Generar
ALTERNATIVAS
ESTRATÉGICAS

Paso seis
Seleccionar
ESTRATEGIAS
GIASESTRATEGIAS

Paso siete
Convenir TÁCTICAS
-responsabilidad
-tiempo
-apoyo
El “aquí y el ahora” -supervisión
Paso dos -comunicación
Definir la SITUACIÓN ACTUAL
Respecto a:
-cuestiones-internas
-oportunidades-externas
-fortalezas-internas
Modelo para planificación estratégica
PASÓ UNO: LA VISIÓN

Hay un proverbio japonés que dice: (si alguien apunta a un árbol y se queda corto, puede
que solamente dé en el suelo. Si uno apunta al cielo, puede que dé en un árbol.)
La finalidad de este primer paso del modelo es tratar de alcanzar un futuro ideal y crear una
profunda sensación de visión para la organización. Esto se diferencia de la Misión de la
Compañía en que es un intento de establecer el futuro ideal en lugar de ofrecer una guía
estimulante pero estricta para la toma de decisiones por parte de los directivos. su papel
primordial es establecer un sueño que compartan todos los empleados y a cuya realización
dedicaran entusiastamente sus esfuerzos.
La realidad volverá a reinstaurarse más tarde, pero para asegurar la sensación de reto y
compromiso con un resultado altamente deseable, dejamos que las mentes sean tan
creativas e idealistas como sea posible en esta etapa. Se trata de crear una pasión por los
resultados excelentes.
Se deberán buscar respuestas a la siguiente preguntas, asumiendo un mundo ideal:
 ¿Cómo será la organización dentro de 5-15 años?
Será una organización confiable, reconocida a nivel nacional, económicamente
rentable y con compromiso de mejoramiento constante, además será una
organización que promueva e incentive la producción del cultivo de nopal tunero
en de manera sustentable en México, beneficiando principalmente a los productores
de nopal y tuna, y a la sociedad mexicana a través de un exquisito abanico de
productos de alta calidad.
 ¿Cuáles serán los principales productos y servicios?
Productos: Néctar de tuna y posteriormente el aprovechamiento de subproductos.
Servicios: Desespinado de tuna, asesoramiento y capacitación a los productores de
nopal tuna.
 ¿Quiénes trabajarán en ella?
Los agentes del proyecto y personas del municipio de Axapusco y zonas aledañas.
 ¿Cuáles serán sus calificaciones o logros académicos?
Agentes: Licenciatura
Trabajadores: Nivel de escolarización de Básica en adelante.
 ¿Cuáles serán sus actitudes y comportamientos clave?
 Capacidad de iniciativa
 Adaptabilidad
 Capacidad para resolver problemas
 Trabajo en equipo
 Versatilidad
 Creatividad
 Seriedad
 ¿Cuáles serán los valores compartidos de la organización?
 Respeto
 Responsabilidad
 Solidaridad
 Empatía
 Tolerancia lealtad
 Honestidad
 Colaboración
 Esfuerzo
 Lealtad
 Integridad
 Gratitud
 Optimismo
 Paciencia
 Perseverancia
 Puntualidad
 Superación
 Servicio
  ¿Cuál será la cultura de la organización?

 ¿Qué impresión producirá pertenecer a ella?

Satisfacción personal y laboral por pertenecer a una empresa con metas definidas.
 ¿Cómo hablarán de ella o se le presentarán a terceros quienes la compongan?
 ¿Qué impresión tendrán de la organización?

_ sus miembros y empleados?

_sus clientes/parroquianos?
_su comunidad?

PASO DOS: EL (AQUÍ Y AHORA)

ÁRBOL

Abandono del cultivo

Falta de Organización de los productores
Amenazas
Plagas y enfermedades
Cultivo de temporal
Factores
Introducción al mercado de un producto “nuevo”
externos
Poca competencia
Oportunidades Programas gubernamentales
Superficie “productiva”
Superávit de tuna
Factores Conocimiento del cultivo
Fortalezas
internos Variedades de tuna
Debilidades Falta de experiencia laboral
Falta de relaciones comerciales
En un ambiente de taller copien los siguientes formularios (figuras 2.2 hasta 2.5)
En láminas de papel multiplán y adhiéranse estrictamente a la secuencia que se marca allí
con objeto de realizar el análisis DAFO: debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.
CUESTIONES EMPRESARIALES

Identifique y registre en el grafico representando en la figura 2.2 aquellas debilidades que

afectan adversamente a sus clientes a un costo mínimo. Asegúrense de que aquello que
anoten no sean sucesos esporádicos y excepcionales que si están en la mente de las
personas es sencillamente por que ocurrieron recientemente o causaron una enorme
confusión en algún momento pasado. Asegúrense que se registran las causas de los
problemas, actuales o potenciales, y no los síntomas. Un análisis detallado de las causas no
sólo facilitará la planificación de una estrategia paliativa o erradícante, sino que también
especificará las probabilidades de repetición.
Establezcan las prioridades de las necesidades de emprender acciones tal como se indica y,
cuando sea posible y adecuado, esbocen las soluciones de los problemas importantes bajo el
encabezado ACTUACIÓN.

ANÁLISIS DE OPORTUNIDAD

Registren el grafico de la figura 2.3 todas las oportunidades de potenciar los ingresos, los
beneficios y los recursos.
Adopten un enfoque emprendedor más que directivo para asegurarse de que ninguna queda
excluida por suponerla impracticable. Procedan inicialmente a una presentación acrítica de
ideas espontáneas sin preocuparse de la practicabilidad y considerando un mercado todo lo
amplio que sea posible, y cuando la lista sea suficientemente amplia, tamícenla para su
inmediata explotación, teniendo presente:
1. ¿Tenemos, o podemos adquirir, los recursos necesarios materiales y humanos para
explotar la oportunidad eficazmente?
2. ¿Es probable que la explotación de está oportunidad reporte un adecuado
rendimiento sobre nuestra inversión de materiales, recursos y tiempo?
3. ¿Distraería la explotación de está oportunidad unos recursos o empleados clave
actualmente asignados a otras actividades más importantes a la vista del actual plan?
FORTALEZAS DE LA COMPAÑÍA

Identifiquen todas las fortalezas, al margen de lo aparentemente triviales o comunes a

otras organizaciones que pueden parecer, utilizando el gráfico de la figura 2.4. una ves
más recurran a la presentación acrítica de ideas espontáneas para estar seguro de que se
registran, sin evaluarlos, todos los recursos internos antes de considerar si determinada
fortaleza contribuye a la capacidad de la organización para explotar su mercado u
oportunidades de eficacia.
ANÁLISIS DE AMENAZAS

A partir del entorno comercial actual establezcan y registren (figura 2.5) aquellas
amenazas que podrían causar problemas para el logro de cualquiera de las metas
planificadas, por ejemplo:
 La creciente fortaleza de un competidor en el mercado.
 Una situación económica que empeora.
 Una prevista elevación de los costos de los insumos o de los impuestos.
 Legislación propuesta que resultará costosa o difícil de cumplir.
Identifiquen aquellas (pocas) que queden dentro del control de su organización y que
puede evitarse, y desarrollen un esbozo de plan para evitarlos. No se preocupen
excesivamente de los detalles: este plan se integrará dentro de un plan general de
prevención y solución de problemas como etapa final del proceso de planificación.
De manera similar marquen aquellas que sean inevitables y esbocen un plan para
eventualidades que mitigará las perdidas si se produce el problema previsto.

PASÓ TRES: DEFINICIÓN DE SU MISIÓN

Cuando hayas completado el análisis FODA, lo que Beckhardt denomina (el aquí y
ahora), consideren su futuro con escrupulosa minuciosidad. Continúen asumiendo el
enfoque de que, con planificación y dedicación adecuadas, no hay nada imposible y
respondan por si mismo a la pregunta (si supiéramos que no podíamos fracasar, ¿Qué
haríamos?).
Respondan ala pregunta para su organización de la forma más concreta posible. La
misión debe ser suficientemente específica para asegurar que:
 Está garantizada la dedicación de la dirección los empleados, los
proveedores y los clientes.
 La dirección y los empleados cuentan con una guía segura para tomar
decisiones sin necesidad de supervisión;
 La organización a de asumir el reto de desarrollar la excelencia y hacer un
uso ejemplar de los recursos.
Considerando la organización, tanto ahora como dentro de un plazo de 5 a 15 años,
registren las respuestas a las siguientes preguntas.
1. ¿A qué actividad nos dedicamos precisamente? Eviten una
interpretación excesivamente estrecha de la actividad a que se dedica la organización.
Centren su atención en las necesidades de clientes/parroquianos que ustedes tratan de
satisfacer, en ves de redactar un listado de productos; por ejemplo, un fabricantes de
automóviles puede definir su negocio como (el transporte de personas y cosas, y el
deporte y el recreo) en lugar de (fabricar/vender coches).esto permite a la organización
explotar la cambiante tecnología sin el peligro de lo que Lewitt denomina (miopía de
marketing): incapacidad de ver oportunidades de mercado estrechamente conexas.
2. ¿Dónde estaremos dentro de cinco años? ¿Quiénes serán nuestros
clientes/parroquianos? ¿Cuáles serán nuestros ingresos y beneficios?¿Qué profesional
estaremos preparando? ¿Dónde lo estaremos haciendo? ¿Procuraremos establecer
asociaciones o convenios ? ¿Con quién, si se hacen con alguien?
3. ¿Qué nos diferenciará (del montón) ahora y en el futuro? ¿por
qué razones, en concreto, optará el público por contratar a nuestros egresados en lugar
de contratar a los de nuestros competidores? ¿cuáles son los valores de nuestro
programa? ¿Qué ofrecen nuestros valores a nuestros clientes potenciales que nuestros
competidores no ofrecen? ¿Cuáles son las fuentes de sus argumentos singulares de
venta?
4. ¿Cuáles son los valores y principios clave que impulsaran
nuestra empresa y guiaran la toma de decisiones de la dirección? ¿Qué motivación
nos llevará más allá del axioma enunciado por Martín Luther King: (Un hombre que no
tiene nada por lo que morir, tiene poco por lo que vivir)?
5. ¿Cómo considera y trata esta organización a:¿ sus empleados?
Sus proveedores? Sus distribuidores? La comunidad de la que es vecina? El entorno?
Procuren no dejarse arrastrar por el aspecto emotivo del medio ambiente. Ustedes están
desarrollando una organización. Con esto quiere decir que no haya toda una gama de
razones apremiantes para que una empresa con ánimo de locro no deba seguir una
política medio ambiental positiva. Hay muchos aspectos empresariales de los que
preocuparse. Éstos, que no los sentimientos, deben impulsar el plan empresarial.
6. ¿Cómo sabemos que hemos llagado a donde queremos ir?
¿Cuáles serán los compartimientos específicos de otros hacia la organización que les
indicarán a ustedes no sólo que han alcanzado su meta, sino que deben empezar a
definir su misión para un nuevo y estimulante futuro con nuevas metas? Los
dinosaurios son ipresionantes, pero su muerte, cuando se produce, es rápida.

EVITE LA AMBIGÜEDAD
Para asegurar la comprensión por todos aquellos que han de hacer de la misión una
realidad cotidiana, definan todos los términos potencialmente ambiguos. Por ejemplo, si
 han descrito su organización como (la mayor y la mejor), puede que les convenga
definir el significado que da a (la mayor), por ejemplo,
La mayor en: ¿volumen de ventas?
¿Ingresos?
¿Beneficios?
¿Gama de productos/servicios que ofrece?
¿Número de empleados?
La mejor en: ¿servicios al cliente?
¿Satisfacción de los clientes?
¿Calidad de los productos?
¿Rentabilidad?
¿Control de costos?
¿Prospección de nuevos negocios?
¿Formación y desarrollo?
¿Investigación y desarrollo?
¿Satisfacción de los empleados?

PASÓ CUATRO: OBJETIVOS

Elaboren una lista con una gama completa de objetivos AROMA (Adecuados, realistas,
oportunos, mensurables y alcanzables):
Adecuados. Que expresen precisamente lo que pretenden ustedes conseguir.
Realista. Comparen sus objetivos con sus recursos. La misión pretende sacar a la luz su
sueño. Esto asegura el progreso hacia la materialización de su sueño, gracias al avance en la
dirección adecuada con los recursos que tienen ahora. Mañana con seguirán los otros
recursos que necesitan.
Oportunos. Aclaren perfectamente cuándo pretenden conseguir los resultados clave,
incluyendo los objetivos críticos que han de alcanzarse sobre la marcha.
Mensurable. Siempre que puedan pongan un número alas cosa, sin limitarse a enunciar
beneficios e ingresos, listado de clientes o calidad óptima, sino indicando claramente tantas
pesetas de beneficios o ingresos, tal número de clientes y tales normas de calidad. No
olvides que (todos) o (100%) es una magnitud adecuada para algunos objetivos, pero no
para todos.
Alcanzables. Apunten alto, pero no se carguen con un fracaso tratando de alcanzar un
sueño imposible. Determinen lo más que creen que pueden hacer y luego no escatimen
esfuerzo para hacer que les resulte estimulante el trabajo extra que eso requerirá.
Al terminar la lista compruébela cuidadosamente para estar seguros de que los objetivos se
ajustan perfectamente al acrónimo AROMA. Al menos que hagan así, les resultara
prácticamente imposible evitar la tendencia a escribir una mezcolanza de vagos deseos y
afirmaciones.
PASÓ CINCO: DETERMINAR ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

Recuran a la presentación acrítica de ideas espontáneas para sacar ala luz tantas alternativas
estratégicas como sea posible. No se preocupen en está fase de su aplicabilidad o
conveniencia. Hay muchos caminos potenciales para alcanzar su meta definitiva. Busquen
opciones, no objetivos. Establezcan la gama de posibles estrategias que resulten asequibles
a la organización y, cuando el flujo de ideas quede agotado, tamícenlas mediante la
evaluación de los siguientes productos:

 ¿Qué alternativas asen un mejor uso de los recursos?

 ¿Cuáles maximizan el diferencial entre rendimiento y riesgo potenciales?
 ¿Cuáles guardan una relación más apropiada con su evaluación de oportunidades,
ahora y a largo plazo?
 ¿Cuáles son más apropiadas para su mejor previsión de las necesidades de su
merado?
 ¿Cuáles son más coherentes con el futuro que ustedes desean para su empresa?

PASÓ SEIS: ESTRATEGIA

Redacten una declaración de estrategia que aclare el método elegido y examínenla para
eliminar cualquiera ambigüedad o áreas de potencial indefinición que pudiera contener.
Cuando sea necesario definan sus términos de tal manera que todo el mundo pueda
comprenderlos y comprometerse al logro de la parte del plan estratégico que
corresponda.

Normalmente una declaración de estrategia incluirá:

 Un esbozo de los mercados, sectores, productos y servicios.
 La política comercial y determinación de precios
 Los factores clave de la estrategia comercial
 La imagen y la cultura que se pretenden para la organización.
Naturalmente, todos guardaran coherencia con el futuro que se desea y servirá de apoyo
para su logro, será factible dentro del marco temporal que se haya establecido e irá en
consonancia con el análisis COFA. En el plano estratégico o de consejo, el plan a de
incluir, como mínimo, lo siguiente:
1. El plan de recursos materiales. Adquisición y control de recursos
materiales esenciales: terrenos, instalaciones, equipo y sistemas de adecuados para las
necesidades conocidas y previstas.
2. El plan de recursos financieros. La adquisición y control de adecuados
recursos financieros a partir de fuentes internas y externas para asegurar la
disponibilidad de recursos financieros y el logro de los objetivos.
3. El plan de Marketing. Identificación de los mercados actuales y
potenciales, sectores y clientes clave, junto con los pasos estratégicos críticos para la
satisfacción de las necesidades existentes y nacientes del mercado, así como para la
potenciación de la imagen empresarial, cumplimiento de las exigencias
medioambientales y de las políticas de la comunidad.
4. Plan de recursos humanos. Establecimiento de los criterios clave que
impulsaran la cultura, valores, normas y desarrollo empresarial y personal de la empresa
u organización.
5. El plan de excelencia/calidad. La ventaja competitiva asegurada por
una total dedicación a la excelencia en todos los aspectos de la actividad dentro y fuera
de la empresa está suficientemente bien establecida para indicar que el plan estratégica
facilite un claro marco en la forma que se ha de conseguir y mantener la excelencia en
la organización, sus proveedores y distribuidores. La estrategia ha de dejar en claro que
la alta dirección está absoluta y proactivamente comprometida a la excelencia.

PASÓ SIETE: EL PLAN TACTICO

Vamos a imaginar la estrategia de la organización en forma de una gran lámina de
papel. Imaginemos además que la lámina se puede cortar en tiras de tal manera que los
trazos pertinentes se pueden colocar en cada área operativa y que cada operación o
actividad se limitara a hacer la aportación que le corresponde mediante el logro de las
metas que le han sido asignadas, lo que da como resultado el logro total de los objetivos
de la organización al reagrupar todos los trozos de papel.

IV. MARCO EMPIRICO

Los rasgos más sobresalientes de la librería en lo relacionado a su operación son:
1. Suficiente experiencia en la operación de la librería por parte del
personal que labora en esta instancia
2. Edad avanzada del personal
3. Falta de planeación en las actividades, estas se realizan de manera
contingente
4. Falta de autonomía en la toma de decisiones
5. Desconocimiento de los principios que generan una cultura de la
calidad
6. Ausencia de programas de capacitación relacionadas con la
prestación del servicio
7. Existe una demanda potencial que supera más de tres veces la
población de estudiantes de la UACH
8. Los descuentos que se otorgan a los compradores son sustanciales y
generan una mayor demanda
9. La librería se encarga de surtir el material solicitado por las
bibliotecas de los Departamentos y de la Biblioteca Central