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Todos los gerentes realizan funciones gerenciales, pero el tiempo dedicado a cada función
puede variar. La meta de todos los gerentes debe ser crear un excedente al establecer un
ambiente donde las personas pueden lograr las metas del grupo con la menor cantidad de
tiempo, dinero, materiales e insatisfacción personal.
Habilidades gerenciales y la jerarquía organizacional: son 3 y se suma diseño.
Las habilidades técnicas son de mayor importancia a nivel supervisor y las habilidades humanas
son útiles en las frecuentes interacciones con los subordinados. Por otra parte, las habilidades
conceptuales y de diseño, por lo común no son tan críticas para supervisores de más bajo nivel. Al
nivel de gerencia media, la necesidad de habilidades técnicas decrece, las habilidades humanas
siguen siendo esenciales, en tanto que las habilidades conceptuales crecen en importancia. Al nivel
de alta gerencia, las habilidades conceptuales, de diseño y las humanas son especialmente valiosas,
pero hay relativamente poca necesidad de habilidades técnicas.
*Tendencia la tecnología, comercio móvil, la globalización
Las metas de todos los gerentes y las organizaciones: La meta de todos los gerentes debe ser crear
un excedente al establecer un ambiente donde las personas pueden lograr las metas del grupo con la
menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfacción personal.
Características de compañías excelentes y más reconocidas: Los autores identificaron ocho
características de las empresas excelentes. Específicamente, estas empresas
1. estaban orientadas a la acción,
2. aprendían acerca de las necesidades de sus clientes,
3. promovían la autonomía gerencial y el espíritu empresarial,
4. lograron la productividad al prestar atención estrecha a las necesidades de su gente,
5. eran impulsadas por una filosofía de compañía a menudo basada en los valores de sus líderes
6. se enfocaban en el negocio que conocían mejor,
7. tenían una estructura de organización simple con un mínimo de personal,
8. eran centralizadas y descentralizadas, según fuera apropiado.
Cómo adaptarse a los cambios en el siglo xxi: adoptar avances tecnológicos, tendencias en
globalización y un enfoque en el espíritu empresarial: Para tener éxito en el siglo xxi, las
compañías deben aprovechar la nueva tecnología de la información, en especial la internet, la
globalización y el espíritu empresarial.
Tecnología
La tecnología y en especial la tecnología de la información (TI), tienen un penetrante impacto, tanto
en organizaciones como en los individuos. La Red Mundial e internet conectan a personas y
organizaciones a través de una red mundial. El comercio electrónico (e-commerce) se utiliza cada
vez más para transacciones entre individuos y compañías (B2C), y entre compañías (B2B).
Globalización
La segunda tendencia importante es la globalización. La mayoría de las corporaciones grandes
tienen presencia internacional. La Organización Mundial de Comercio (OMC), una organización
sombrilla, fue establecida en 1995 para gobernar el comercio internacional. A pesar de protestas
callejeras en reuniones de la OMC, la globalización continúa. Las ganancias de la globalización no
sólo benefician a las corporaciones occidentales, sino que también resultan en ingresos más altos
para personas de otros países como China. Es evidente que los gerentes deben desarrollar una
perspectiva internacional. El capítulo 3 atenderá varios problemas globales en detalle. Además,
temas internacionales se discuten en cada una de las seis partes de cierre y las perspectivas
internacionales presentadas a lo largo del libro.
El espíritu empresarial
Es un proceso creativo, centrado en la noción de identificar oportunidades de mercado y
necesidades no satisfechas. Construye soluciones que satisfacen estas necesidades y traen valor a
los clientes.
Productividad, efectividad y eficiencia
Productividad: la relación de salidas-insumos dentro de un periodo considerando la calidad. La
productividad puede mejorarse al:
1) incrementar las salidas con los mismos insumos.
2) reducir los insumos, pero mantener las mismas salidas.
3) incrementar las salidas y reducir los insumos para cambiar la relación favorablemente.
La productividad implica efectividad y eficiencia en el desempeño individual y organizacional.
Efectividad es el logro de objetivos. Eficiencia es alcanzar los fines con el mínimo de recursos.
Los administradores operan en una sociedad plural donde muchos grupos organizados representan
distintos intereses. Cada grupo ejerce un efecto en los otros, pero ninguno en particular ejerce un
grado de poder exagerado.
El ambiente tecnológico: Uno de los factores de mayor influencia en el ambiente es la tecnología.
El término tecnología se refiere a la suma total del conocimiento que poseemos sobre cómo hacer
las cosas. Pero su principal influencia está en la forma de hacer las cosas, o en cómo diseñamos,
producimos, distribuimos y vendemos bienes y servicios.
El entorno ecológico: Los administradores deben tomar en cuenta los factores ecológicos en su
toma de decisiones. Por ecología nos referimos a la relación de las personas y otros objetos
vivientes con su ambiente como la tierra, el agua y el aire. La contaminación de la tierra, el agua y
el aire son motivo de gran preocupación para todas las personas.
Responsabilidad social de las empresas es “considerar seriamente el efecto de las acciones de la
compañía en la sociedad”. Un concepto reciente, pero similar a la responsabilidad social, es la
sensibilidad social, que en términos sencillos significa “la habilidad de una empresa de relacionar
sus operaciones y políticas con el entorno social de forma que sean mutuamente benéficas para la
compañía y para la sociedad”.
¿Reacción o proacción? Los gerentes no deben concretarse a reaccionar ante las presiones sólo
porque viven en un ambiente y son sensibles a él. Ya que no se espera que ninguna empresa
reaccione tan rápido a los acontecimientos imprevistos, la empresa debe disponer de medios que se
anticipen a los acontecimientos mediante pronósticos.
*Contribuir a la solución de problemas sociales no siempre incluye gastos netos. Pero la sociedad
necesita el apoyo de la legislación para emprender mejoras.*
La ética en la administración: la ética es definida como “la disciplina que se ocupa de lo que es
bueno y malo desde el punto de vista del deber y la obligación moral”.
La ética en los negocios se ocupa de la verdad y la justicia, y se relaciona con una variedad de
aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia equitativa, la publicidad, las
relaciones públicas, la responsabilidad social, la autonomía del consumidor y el comportamiento
corporativo en el país de origen y en el extranjero.
Teorías éticas:
Teoría utilitaria Los planes y acciones deben ser evaluados por sus consecuencias.
Teoría basada en los derechos Todas las personas tienen derechos básicos.
Teoría de la justicia Los tomadores de decisiones deben guiarse por la justicia y la
equidad, así como por la imparcialidad.
Denuncias de irregularidades:
Otra forma de alentar el comportamiento ético corporativo es a través de las denuncias de
irregularidades lo cual significa dar a conocer a las organizaciones externas las prácticas carentes
de ética de una compañía.
La confianza como base de una administración del cambio: El concepto de confianza se
compara con la integridad, lealtad, afecto y el cumplimiento de promesas en las relaciones entre y
con los individuos. Pero Belardo precisa que la confianza debe ir más allá de las relaciones
individuales y extenderse a la organización a través de la creación de una cultura de confianza que
trascienda el liderazgo individual. Los líderes vienen y van; pero la organización sigue.
Efectos unificadores: Las influencias unificadoras se dan cuando la casa matriz proporciona y
comparte conocimientos técnicos y administrativos, de esta manera ayuda a la compañía local en el
desarrollo de recursos humanos y materiales. Más aún, ambos socios pueden considerar ventajoso el
integrarse en una estructura organizacional mundial.
Conflictos potenciales: Muchos factores pueden ocasionar conflictos entre la casa matriz y el país
anfitrión. Uno de ellos sería el interés nacionalista que puede afectar los beneficios obtenidos
mediante la cooperación. De igual modo, las diferencias socioculturales pueden llevar a un
rompimiento en la comunicación y malentendidos subsiguientes. También, una empresa
multinacional puede tener un efecto económico tan fuerte en un país anfitrión pequeño que este
último se llegue a sentir abrumado.
La Unión Europea: El objetivo de Europa 1992 era crear un mercado único a través de la
remoción de barreras comerciales y del libre movimiento de bienes, personas, servicios y
capital. Los cambios serían más allá de los intereses económicos y abarcarían también
muchas transformaciones sociales. Está claro entonces, que la comisión europea (CE) es
más que una comunidad económica: es un estado mental con poder político. Actualmente
son 27 miembros.
El Tratado de Libre Comercio de América del Norte y otros bloques de libre comercio
latinoamericanos:
En 1994 TLCAN (Estados Unidos, Canadá y México). Desde entonces, el comercio entre
esos países se ha incrementado enormemente. Los objetivos del TLCAN son eliminar las
barreras comerciales y facilitar los movimientos entre fronteras de bienes y servicios,
promover el comercio justo, incrementar las oportunidades de inversión, proteger la
propiedad intelectual, aportar para la solución de disputas y presentar oportunidades para
mejorar los beneficios de este acuerdo. En 1991, asunción, Paraguay se fundó el Mercosur
(Argentina, Brasil, Bolivia en proceso, Paraguay y Uruguay)
La toma de decisiones en Japón: Está construida sobre el concepto de que el cambio y las nuevas
ideas deben provenir en mayor grado desde abajo. Así, los empleados de bajo nivel preparan
propuestas para personal de más alto nivel. Más que concretarse a aceptar o rechazar las propuestas.
La gerencia japonesa usa la toma de decisiones por consenso para tratar los problemas diarios.
La teoría Z son las prácticas gerenciales japonesas selectas son adaptadas al ambiente de Estados
Unidos. Una de las características es la importancia en las habilidades interpersonales necesarias
para la interacción en grupo. La responsabilidad permanece en el individuo (que es bastante distinto
de la práctica japonesa, que hace hincapié en la responsabilidad colectiva). También se toman muy
en cuenta las relaciones informales y democráticas basadas en la confianza.
La ventaja competitiva de las naciones de Porter
Cuestiona la teoría económica de la ventaja comparativa. Sugiere cuatro factores que contribuyen al
bienestar de una nación.
La primera se refiere al factor de condiciones como los recursos de una nación, sus costos
laborales y las habilidades y educación de su pueblo.
El segundo consiste en las condiciones de demanda de una nación, como el tamaño del
mercado, la forma como los productos pueden ser anunciados y el grado de sofisticación
del consumidor.
El tercero se ocupa de los proveedores: una compañía prospera cuando las compañías que
la apoyan están ubicadas en la misma área.
El cuarto consiste en la estrategia y estructura de la empresa, así como la rivalidad entre
competidores.
Una combinación favorable de los cuatro factores conducen a la ventaja competitiva. Cuando sólo
dos factores son favorables, la ventaja competitiva no suele sostenerse. Por otra parte, la
disponibilidad de recursos no siempre es necesaria
Ganar una ventaja competitiva mundial a través de la administración de la calidad
La calidad se ha convertido en un arma estratégica en el mercado mundial. Las compañías
estadounidenses, alguna vez reconocidas como líderes mundiales en productividad, se han visto
opacadas por empresas de todo el mundo, esto pudo suceder porque muchas compañías
estadounidenses se volvieron complacientes y dejaron de ver las necesidades cambiantes del
mercado mundial, el cual exigía cada vez más productos de calidad. Esta complacencia y la falta de
previsión permitieron que los competidores, en especial los de Japón, usaran un arma poderosa para
incrementar su participación de mercado, sobre todo en los mercados de Estados Unidos y de
Europa, esta arma es la calidad.
Resumen
Las empresas internacionales, que extienden sus operaciones entre fronteras nacionales se ven muy
afectadas por los ambientes educacionales, socioculturales-éticos, político-legales y económicos de
los países anfitriones. Las corporaciones multinacionales han desarrollado diferentes orientaciones
para operar en países extranjeros, van de etnocéntricos (los puntos de vista de la operación
extranjera basados en los de la casa matriz) a geocéntricos (la organización es contemplada como
un sistema interdependiente que opera en muchos países, es decir, por completo internacional).
Los países están formando alianzas regionales, como la Unión Europea, TLCAN, ASEAN y
Mercosur. Hofstede estudió el efecto de la cultura de un país en el comportamiento de su pueblo.
Las prácticas gerenciales difieren entre países. En Francia, por ejemplo, la planeación del gobierno
tiene influencia en mayor grado en la planeación y dirección de las empresas. En Alemania, el uso
de la autoridad y el concepto de codeterminación conforman las prácticas gerenciales. Corea del Sur
ha desarrollado prácticas administrativas que son diferentes a las de Japón y Estados Unidos. Las
prácticas gerenciales japonesas difieren en mayor grado de las de Estados Unidos. La teoría Z, que
incluye prácticas gerenciales japonesas selectas, ha sido adoptada por algunas compañías
estadounidenses.
Los gerentes de empresas internacionales también necesitan comprender las situaciones económicas
de otros países. Porter identificó cuatro series de factores que contribuyen a la ventaja competitiva
de una nación.
La calidad es un arma estratégica en el mercado mundial. Los contribuyentes tradicionales a la
administración de la calidad son Deming, Juran y Crosby. El Premio Nacional de la Calidad
Malcolm Baldrige reconoce las organizaciones estadounidenses por su excelente desempeño. La
búsqueda europea de la calidad es ejemplificada por ISO 9000 y el Premio Europeo de Calidad.
su fundador fue FREDERICK TAYLOR, sostiene que: “El principal propósito de la Administración
debiera consistir en lograr el máximo de prosperidad para el empleador, unido al máximo de
prosperidad para cada empleado (prosperidad en el sentido más amplio o sea el desarrollo de cada
rama del negocio a su más alto grado de perfección).
Sus propuestas son:
Se deben combatir las pérdidas ocasionadas por la ineficiencia del trabajo
No deben buscarse hombres extraordinarios, sino que deben desarrollarse modelos
sistemáticos de administración (el hombre común debe ser capacitado)
El hombre es holgazán por naturaleza, es decir tiene tendencia a trabajar con desgano
Deja de lado la idea de que si el hombre trabaja más rápido e incrementa la producción
impedirá que otros tengan trabajo o que se los despida; por el contrario el incremento de la
productividad hará bajar los costos con el lógico incremento de la competitividad
Suprimiría la falta de empleo y la pobreza
Aseguraría salarios más elevados y se podría acotar la jornada de trabajo
Deja de lado la administración de iniciativa y la reemplaza por una administración
científica
Desarrolla la idea de Motivación basada exclusivamente en una motivación de carácter
económico (basándose en que el hombre tiene temor al hambre y una permanente ambición
de mejorar sus ganancias)
Propone que los pagos, que hasta el momento eran fijos y mensuales, se efectivicen en
relación con la productividad, y propone pagos por la menor unidad de producción (por
hora, por pieza) de manera que cuando el obrero produce más gana más.
Lleva a cabo un estudio científico pormenorizado de las condiciones y características de
cada puesto de trabajo, de modo que se pueda saber cuánto se puede producir en
condiciones normales de trabajo, con métodos adecuados y herramientas adecuadas. Una
vez conocidas estas condiciones actúan como estándares, que luego van a servir como
parámetros de medida para ejecutar el control y poder planificar la producción a futuro.
Basándose en el estudio del trabajo desarrolla la teoría de tiempos y movimientos que
indica cual es el menor movimiento que el operario debe realizar para ponerse en contacto
con su herramienta reduciendo tiempos ociosos.
Todos estos aportes están basados en la idea de la división del trabajo y la especialización,
basándose para ello en las funciones, como elemento para el desarrollo de la eficiencia.
Esto supone obreros calificados.
Como consecuencia de la alta calificación de los operarios debió cambiar el sistema de
supervisión que imperaba hasta el momento, pasando de los capataces generales, que sabían
menos que el obrero especializado, a los capataces funcionales
Resultados obtenidos:
Las propuestas realizadas por Taylor fueron rápidamente aceptadas por las organizaciones
industriales de la época, el mejor parámetro para medir el éxito de sus propuestas.
a) Se superó la administración de iniciativa donde se producía lo que se podía pasando a
una administración científica donde se planifica la producción y se controla para que así
sea.
b) Se aumentó la productividad de un 40% a un 300%
c) Se logró aumento de la eficiencia a pesar de la reducción en la jornada laboral de entre
½ a una hora
d) Los operarios aumentaron su remuneración entre un 560% a un 100%
e) Las organizaciones mejoraron la calidad de sus productos
f) Logra el desarrollo de la producción en serie
g) Desarrollo para evitar la pérdida de tiempos en los traslados de materiales un
ordenamiento de las maquinarias dentro del proceso productivo denominado Lay out de
fabrica
a. Prever: Avizorar el futuro planear las actividades de la empresa, este proceso debe
realizarse de manera permanente en la organización
e. Controlar: verifica que las operaciones se lleven a cabo en función de las reglas y
ordenes emitidas, el control debe ser oportuno y aplicar sanciones de lo contrario
no será efectivo.
a. División del trabajo: Esta basado en un orden natural y tiene por finalidad producir
más y mejor logra la especialización y produce eficiencia y productividad
e. Unidad de dirección: Debe existir un solo jefe, una sola cabeza directiva y un solo
plan para cada conjunto de actividades
l. Estabilidad del personal: Las personas necesitan tiempo para adaptarse a una
nueva función y desempeñarla eficientemente, si es desplazado apenas aprendió la
tarea no podrá desempeñarla bien
n. Unión del personal: La unión hace la fuerza y la armonía y la unión son las bases
de una buena administración
LAS INVESTIGACIONES
La empresa Western Electric Corporation de Chicago había detectado ciertos factores que no le
permitían llegar a los niveles de productividad, aun cuando daba ciertos beneficios sociales a sus
empleados. Por ello, convoca a un grupo de especialistas de la Universidad de Harvard con el fin de
estudiar el problema. se llevan a cabo las siguientes experiencias:
a) Cuarto de los relays telefónicos: Mayo seleccionó dos operarias, a quienes les solicitó que
eligieran a otras cuatro, para conformar un grupo de trabajo de seis miembros. De aquí se desprende
que estas operarias eligieron a sus compañeras, conformando un grupo de afinidad.
En este sector fabril, se armaban relays telefónicos, piezas muy complejas que debían ensamblarse
con mucha precisión.
Este grupo fue observado durante cinco años y se lo fue sometiendo a distintos cambios para
posteriormente compilar la información.
Lo más notorio de la experiencia y sus resultados, fueron:
- Con semanas de 48 horas incluyendo los sábados y sin descansos el grupo produjo 2400
relays por semana.
- La producción se elevó cuando se las puso a trabajar ocho semanas a destajo.
- La producción volvió a subir cuando se fijaron dos pausas de descanso de 5 minutos por la
mañana y por la tarde.
- Se elevaron los descansos a 10 minutos y la producción se elevó mucho.
- Se introducen 6 pausas de 5 minutos y las operarias se quejaron se veía interrumpido por las
constantes descansos y la producción bajó ligeramente.
- Se vuelve a las dos pausas y se les da un refrigerio gratuito y la producción creció
notablemente.
- Se les permitió salir media hora antes y la producción se elevó.
- Finalmente se suprimen todas las mejoras volviendo a las condiciones normales de trabajo
al inicio de la investigación y la producción alcanzó el máximo nivel de 3000 relays por
semana.
¿Que conclusión podemos sacar de la experiencia? Los resultados obtenidos de la misma nos
indican que existían otros factores más que los ambientales y económicos, que motivaban a las
operarias.
La participación y el tipo de supervisión que había sido flexible, dejaban ya de lado los viejos
conceptos de las escuelas clásicas.
b) La investigación de la Cámara de Mica: La misma se centró en cinco obreras que cortaban
hojas de mica. Se las sometió a las mismas experiencias que en cuarto de los relays telefónicos
y los resultados obtenidos fueron los mismos, permitiendo confirmar la información obtenida
precedentemente.
c) La investigación del programa de entrevistas: La experiencia consistió en un programa de
entrevistas con el fin de detectar que cuestiones les agradaban o desagradaban a los
trabajadores. Se computaron los resultados de 21.000 entrevistas, pero los resultados no fueron
tan satisfactorios como las demás experiencias, dado que la información estaba influida por
apreciaciones personales y de carácter subjetivo. Pero una vez más se le asigna al obrero la
posibilidad de participar.
d) La investigación del Cuarto de los Alambres: Esta investigación se llevó a cabo con 14
operarios a los cuales se les pidió colaborar con la misma, trabajando en las condiciones que lo
hacían normalmente.
De la observación se concluye:
- El grupo desarrolló un sentido de pertenencia, llegando a generar normas internas las que
eran cumplidas por todos sus miembros, acatándolas sin discusión.
- En dicho grupo, existía un líder al cual todos seguían sus mandatos.
- El grupo sancionaba a los miembros que vulneraban sus normas.
- Los miembros del grupo tenían la necesidad de ser aceptados y apreciados por todos.
Algunos de sus exponentes son Gulick, Urwick, Koontz, O´Donnell, Newman, Mooney
Como consecuencia de las necesidades de adecuación enunciadas anteriormente es que los
neoclásicos reformulan o redefinen los principios en 4 a los cuales les prestaron mayor atención:
1. Unidad de mando y especialización
2. Autoridad y responsabilidad
b) Por proceso: Surge de la división del trabajo se agrupan las actividades de acuerdo con los
diferentes procesos por ejemplo torneado (todos los tornos juntos)
c) Por zona: consiste en especializar por subdivisión zonal por ejemplo Ventas Capital
Federal
d) Por clientela: Las actividades se agrupan por tipo de clientes por ejemplo clientes
mayoristas, clientes minoristas.
Apoyaron sus desarrollos en principios que como dijimos anteriormente eran confusos y
ambiguos
Weber comienza analizando, para definir su concepto de autoridad, el Liderazgo, y sostiene que
existen tres tipos de liderazgo
1. Tradicional: sistema de autoridad donde la aceptación se produce por la simple tradición
del mando
3. Racional, legal o burocrático: El subordinado acepta las ordenes porque provienen de una
serie de normas emitidas por el poder legal (la organización)
Para Weber el poder es la capacidad de inducir a otros a aceptar ordenes mientras que la
legitimación es el nivel de aceptación de las ordenes porque está de acuerdo con la escala de valores
de superior que se lo ordeno entonces para Weber
AUTORIDAD = PODER + LEGITIMACION
El proceso de legitimación está asociado con la permanencia del individuo a la organización, algo
que no siempre ocurre porque hay personas que pertenecen a la organización y no comparten su
escala de valores.
FUNCIONAMIENTO DEL MODELO
1. El modelo se basa en una autoridad legal que nutre todos los cargos
4. Los cargos creados por la autoridad legal se encuentran perfectamente delimitados los del
nivel superior lo ocupan los FUNCIONARIOS y los del nivel inferior los AGENTES.
5. Existe una clara delimitación de los puestos con las funciones y el nivel de autoridad y
responsabilidad que cuenta respecto de los subordinados
6. Los cargos se encuentran dispuestos en un orden jerárquico y esta normado por un conjunto
de procedimientos y normas escritas de cómo deben hacerse las cosas
7. Cuando un Funcionario o agente considere que una norma resulta inadecuada no puede
modificarla por su cuenta sino que debe comunicárselo a su superior para que resuelva la
situación o procedimiento inadecuado
9. Los cargos no deben ser monopolizados sino que deben ajustarse a las necesidades de la
organización
10. Las personas que ocupan los cargos no deben tener relación patrimonial con la organización
ni relaciones afectivas
Esas funciones de las normas sirven para evaluar las tensiones provocadas por la estrecha
supervisión. No eliminan toda la tensión generada.
Existen tres tipos de comportamiento burocrático:
1. la pseudoburocracia: en la que las normas se imponen desde afuera.
2. la burocracia representativa: las normas son promulgadas por especialistas, cuya
autoridad es aceptada por los supervisores y obreros.
3. la burocracia punitiva: las normas se imponen a través de las presiones de la
administración o de los empleados.
Los tres pueden coexistir en diferentes grados en una organización, formando una situación
compleja y un tipo mixto de burocracia.
Todas las organizaciones formales están sujetas a las presiones del ambiente, por
consiguiente, necesitan ajustarse y modificar sus objetivos continuamente. Por esto, la
burocracia es una estructura social adaptativa.
Dentro de la organización formal se desarrolla una estructura informal que genera actitudes
espontáneas de los individuos y subgrupos para controlar sus condiciones de existencia.
La burocracia debe analizarse desde el punto de vista estructural y funcional y no desde el
punto de vista de un sistema cerrado y estable, como el modelo weberiano.
El modelo de Selznick, parte del análisis funcional diferenciando las funciones deseadas y no
deseadas explicándolo de la siguiente manera:
1. El modelo comienza por la exigencia de control por parte de la alta dirección.
2. Como resultado de esa exigencia, se establece una delegación progresiva de autoridad
( tendencia a un mayor grado de departamentalización)
3. Cada subunidad busca adaptar su política a la doctrina oficial de la organización, y formula
objetivos.
4. Al mismo tiempo se refuerza la interiorización de los objetivos por los participantes,
mediante la rutina diaria.
5. Las decisiones se toman con base en criterios operacionales establecidos por la
organización, que actúan como refuerzo adicional.
6. Las decisiones se refuerzan en cada subunidad por el grado de entrenamiento del personal
en asuntos especializados.
7. La interiorización de objetivos depende, en gran parte, de la operacionalidad de éstos en la
organización. Cualquier variación en la organización, afecta el contenido de las decisiones
diarias, y lo modifica gradualmente.
En resumen expresa, que todo crecimiento de una organización, trae aparejado una necesidad de
delegación, por lo que se hace necesario departamentalizar (función no deseada) pero inevitable,
por lo que hay que adoptar mecanismos de seguridad que contrarresten los efectos no deseados.
SINTESIS Y LIMITACIONES DE LA ESCUELA
Los aportes realizados por el conjunto de autores, constituye el primer intento de elaborar un
modelo integral para abordar las dimensiones formales e informales.
No obstante, no es válida su concepción del conflicto y cada uno de los análisis lo hacen a través de
un modelo formalista y autocrático generando una fuente permanente de disfunciones.
La estructura es mecanicista, los controles son rígidos con lo cual crean lentitud, exceso de tareas e
inoperancia
ESCUELA DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN
Las organizaciones entre 1946 y 1958 ante todo debieron afrontar un desafío importante conversión
de sus economías de guerra en economías de paz captando mano de obra que venía de los frentes de
batalla.
La expansión económica que se da en la década siguiente a la finalización de la guerra, con el
consiguiente crecimiento del tamaño de las organizaciones
Comienza el surgimiento de las multinacionales, organizaciones que no solo compiten en el
mercado local sino que también lo hacen instalándose en otros países.
Surge la problemática de las estrategias y con ella la necesidad de afrontar el proceso de toma de
decisiones
Los autores principales son SIMON BARNARD CYERT Y MARCH
LOS PRINCIPALES APORTES DE LA ESCUELA SON
1. Reemplazo del concepto de autoridad por el de influencia organizativa
La comunicación
El entrenamiento
La identificación
La eficiencia
AUTORIDAD INFLUENCIA
SE IMPONE SUGIERE PERSUADE, TRATA DE
CONVENCER
SUSPENDE LA CAPACIDAD CRITICA EL SUBORDINADO ACEPTA LA ORDEN
DEL SUBORDINADO CUANDO RECONOCE APTITUD DE
INFLUENCIA
AREA DE IMPOSICION POR EL AREA DE ACEPTACION DE INFLUENCIA
SUPERIOR
2. Proceso adaptativo interno de control: Que es donde se estabilizan y elaboran los objetivos
3. Adaptación a las experiencia: En el cual se alteran los acuerdos para ajustarlos a los
cambios del contexto
Así es como la organización determina los objetivos, que guían a la organización en el desarrollo de
sus actividades.
Desarrollo de la Teoría del conflicto: March y Simon investigaron con profundidad las causas de
los conflictos que se desarrollan en la organización y los categorizan en tres tipos:
1. Conflicto individual o intraindividual: Es el conflicto que se encuentra en el individuo y la
solución esta también dentro de él a través de la psicología
2. Conflicto organizacional: puede ser de dos tipos; de raíces individuales o sea del individuo
con la organización. Y de raíces grupales siendo el grupo el motivo del conflicto o sea el
conflicto se da entre la organización y un grupo.
4. Promover la unidad de las ciencias, generando una mejora en la comunicación entre los
especialistas de los distintos campos
o Nivel animal: el reino animal es el nivel donde aparece la conducta los sentidos la
percepción de la imagen la relación estimulo respuesta
o Nivel Humano: En este nivel aparece además de todos los otros caracteres de los
sistemas animales, la autoconciencia
Algunos sistemas tienen tendencia natural al equilibrio, los primeros en tanto que los sistemas
correspondientes a las organizaciones están en constante trasformación.
Sistemas cerrados y abiertos: Los sistemas cerrados son aquellos que no necesitan interactuar con el
contexto o ambiente que los rodea. Los sistemas abiertos son aquellos que estan en permanente
interaccion con el ambiente que los rodea.
Entrada Sistema
Realimentacion Salida
Definición y características
Se la puede considerar como una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el
control administrativo, basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización
necesita a priori, definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APO es un
proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, identifican objetivos comunes, definen las
áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos
como guías para la operación de la empresa.
El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en
función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y
esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.
Según George S. Odiorne, el sistema de administración por objetivos se puede describir como un
proceso mediante el cual el superior y subordinado identifican conjuntamente sus objetivos
comunes, definen las principales áreas de cada individuo de la responsabilidad en cuanto a los
resultados que se esperan de él, y el uso de estas medidas como guías para la operación de la unidad
y evaluar la contribución de cada uno de sus miembros.
La APO refleja una filosofía, la cual exige una cultura corporativa que se identifica con la
cooperación, confianza y apoyo mutuo. De existir una cultura organizacional que sea compatible
con esta técnica, significa que se puede implementar con éxito.
Elementos que la componen
a) Establecimiento de objetivos: Deben ser concretos, específicos y coherentes.
b) Cuantificación de las metas: Se debe lograr que el objetivo sea cuantificado de manera tangible.
c) Participación en la toma de decisiones: El gerente y empleado toman decisiones mancomunadas
y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas.
d) Cada objetivo tiene un plazo determinado (Ejemplo 1 mes, tres meses, un año)
e) Retroalimentación acerca del desempeño: Se logra proporcionando a las personas información
acerca de los resultados de su desempeño con el fin de que puedan corregir sus propias acciones.
PASOS DE LA APO
1) Preparación por parte de los subordinados de metas específicas y escritas dentro de un marco de
referencia impartido por el superior.
2) Discusión conjunta entre superior y subordinado de una meta consensuando su cumplimiento.
3) Revisión conjunta del progreso en determinados momentos y evaluación del desempeño basado
en un grupo de objetivos.
4) Efectuar los ajustes que sean necesarios.
5) Reanudar el ciclo
BENCHMARKING
NO ES:
1) Un evento de un solo tiempo.
2) Un proceso de investigación que proporcione simple respuestas
3) Copiar o imitar
4) Fácil y de rápida aplicación.
LIDERAZGO GERENCIAL
Se puede definir el término liderazgo, como el proceso de influir en las creencias, valores y
acciones de los otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de los objetivos
comunes del grupo al que pertenecen.
Liderar es la capacidad de tomar una iniciativa en alguna cuestión, gestionar, convocar, promover,
incentivar y evaluar a un grupo o equipo.
Hoy en día cualquier organización, reclama un liderazgo gerencial efectivo con el fin de hacer más
eficiente y eficaz la gestión empresarial.
Existen distintas teorías que comprenden diferentes enfoques, ellas son.
a) Teoría de los rasgos
Tradicionalmente el líder, era considerado como aquél que poseía ciertas características superiores
a los demás, es decir con rasgos de personalidad innatos.
Napoleón Bonaparte, Adolf Hitler, Martin Luther King, etc son ejemplos clásicos. Rápidamente
esta teoría fue rechazada dado que no fue posible encontrar rasgos comunes en estas personas, que
actuaron en diferentes épocas de la historia.
Sin embargo podemos afirmar que existen ciertas cualidades que pueden ser innatas y otras, pueden
ser adquiridas y desarrollarlas.
El carácter, la integridad y el coraje moral, fueron y son factores de mucha importancia para un
liderazgo efectivo.
Por ello lo atributos generales que un líder debe tener son:
- Integridad personal y moral
- Entusiasmo
- Imaginación
- Capacidad para tomar decisiones
- Disposición para el trabajo
- Habilidades analíticas
- Comprensión y entendimiento se los seres humanos
- Aprovechar las oportunidades.
- Capacidad y habilidad para tomar riesgos.
- Innovación.
- Perseverancia
- Capacidad de expresión.
- Etc.
b) Teorías comportamentales
En la década del 40, el liderazgo gerencial comenzó a ser estudiado, como un proceso u actividad
observable. El objetivo era determinar que tipos de comportamientos estaban asociados con un
liderazgo ineficiente.
Las conclusiones básicas de los estudios realizados identificaron como comportamiento de
liderazgo efectivo, los siguientes.
1) Liderazgo centrado en el trabajo: Solo pretende que el resultado del trabajo sea eficaz y
eficiente.
2) Liderazgo centrado en la persona: El líder se orienta a desarrollar un grupo, fomentar la cohesión
y busca que la persona se encuentre satisfecha con el trabajo que desempeña.
3) Comportamiento de consideración: El líder se preocupa por los sentimientos de su grupo y es
respetuoso de sus ideas.
4) El comportamiento de la estructura inicial: El líder tiene la oportunidad de definir su rol y el de
sus subordinados de manera tal que los miembros del grupo saben claramente que se espera de
ellos. Se establecen los canales de comunicación y se determinan los métodos para lograr la tarea
grupal.
c) Teorías contingentes
También llamadas situacionales, sostienen que la eficiencia del liderazgo depende en gran parte de
la situación en que estos se desempeñen, más que de sus rasgos personales. Quiere decir que el líder
puede ser eficiente en una situación determinada y no en otra, por lo tanto no existe un estilo de
liderazgo ni tampoco el mejor de ellos.
Además sostiene que el liderazgo gerencial eficiente, es aquel que responde a las características de
la organización, a su cultura y a sus valores, las que deben ser el punto de partida para un liderazgo
transformador. Ello significa que la autoridad del líder debe surgir de su conocimiento técnico,
profesional, cultural y humano.
Esta escuela plantea cuatro aspectos importantes:
a) La preocupación por el desarrollo de las actitudes y aptitudes comportamentales (directivo, de
apoyo, participativo, logros y resultado)
b) El diseño de sistemas y técnicas que le permitan identificar las características de los factores
situacionales tanto internos como externos, que serán facilitadores o limitantes para su acción.
c) El manejo de técnicas y sistemas de motivación con el fin de alcanzar la integración de los
individuos en pos de lograr los objetivos de la organización.
d) El estímulo de la creatividad, la imaginación, la propensión a los cambios, con el fin de que ellos
entiendan que cada situación es diferente, que requiere soluciones distintas y que por lo tanto deberá
ejercer los estilos de liderazgo que se ajusten a la circunstancia.
ENFOQUE DE CONTINGENCIA
Las organizaciones son sistemas dinámicos e interdependientes, es decir, formados por partes que
se relacionan entre sí, los cambios producidos en cualquiera de dichas partes produce
consecuencias en las restantes, y las mismas están en procesos de cambios permanentes.
El enfoque de contingencia ayuda a comprender lo dicho en el párrafo anterior. La práctica de la
administración por parte de Gerentes y otros administradores de menor nivel jerárquico, depende
de las variables presentes en cada momento, es decir depende de la situación, por ello también se
denomina enfoque situacional.
Se define contingencia como la posibilidad de que algo suceda o no suceda, algo incierto o
eventual. El enfoque de contingencia afirma que no existe una única forma de organizar y
administrar que sea aplicable a todas las empresas, sino que todo depende del medio ambiente.
Cada organización es independiente y en ella influyen variables diferentes.
Este pensamiento, que surge alrededor del año 1960, no se puede identificar con uno o varios
individuos, más bien se puede afirmar que desde los autores clásicos (Taylor y Fayol) se aceptaba
que los principios y distintas teorías administrativas podían aplicarse con cierta flexibilidad, de
acuerdo a las circunstancias particulares de cada momento.
Un gerente no debe seguir una teoría ciegamente, sino que deberá adoptar aquella teoría que
considere la más adecuada luego de haber analizado las variables y condiciones que se presentan en
cada momento de la organización.
Asi mismo, podemos afirmar que no existe una teoría administrativa que se pueda aplicar a todas
las organizaciones con el mismo resultado, ya que cada organización es única en cuanto a sus
integrantes y características.
Tampoco podemos afirmar que una teoría que ha sido aplicada con éxito en un determinado
momento de la vida de la organización, tendrá el mismo resultado en otro momento, ya que las
variables pueden haber cambiado (de hecho lo más probable es que haya sido así).
En esta teoría se deben tener en cuenta dos tipos de ambientes: el ambiente general y el ambiente
de tarea. El ambiente general incluye lo relativo a la economía, la política, la tecnología, la
ecología, la cultura y lo legal. El ambiente de la tarea incluye clientes, competidores, proveedores y
entes reguladores.
Existen diferentes investigaciones que aportaron a este enfoque, entre ellas:
1-Investigaciones de Burns y Stalker: su conclusión es que hay dos tipos de organizaciones, la
mecanicista (mucha formalización, alta especialización, organización vertical, tareas rígidas y
centralización ) y la orgánica (poca formalización, baja especialización, organización horizontal,
tareas flexibles y descentralización) ; y también hay dos tipos de ambientes, el estable (tareas
sencillas y repetitivas, eficiencia en la producción) y el dinámico (tareas únicas, no repetitivas,
creatividad e innovación) y deberán tener en cuenta estas características los administradores al
momento de tomar decisiones.
2-Investigaciones de Chandler: enfoca la estrategia y la estructura organizacional, la síntesis de
estas investigaciones es que la estructura debe seguir a la estrategia, si no es asi no se logra la
eficiencia en la organización.
3-Investigaciones de Lawrence y Lorsch, la conclusión fue que no existe “la mejor forma de
administrar” sino que las organizaciones deben adecuarse a las condiciones del ambiente.
4-Investigaciones de Joan Woodward, estas investigaciones se realizaron teniendo como elemento
principal la tecnología, lo que se desprende de estas investigaciones es que la estructura y el
comportamiento de una organización dependen de la tecnología adoptada.
Una síntesis de este enfoque sería la siguiente frase”todo depende”, ya que situaciones diferentes
suponen prácticas diferentes.
Podríamos concluir que, los resultados obtenidos en las organizaciones como consecuencia de las
decisiones de sus gerentes van a depender de las características situacionales; y que dichas
características serán las que definan la teoría a aplicar. Este enfoque es muy útil en épocas en las
cuales los cambios son habituales y las organizaciones deben adaptarse a ellos, y actualmente
podemos afirmar que lo único permanente es el cambio.
7-S DE McKINSEY
Este enfoque fue elaborado por una consultora, McKinsey & Company, lo propone como un medio
para la aplicación del enfoque de contingencia.
Las 7 S, los 7 elementos son:
Estrategia: plan a largo plazo, a través del cual se asignan recursos, que en general son escasos,
para el logro de un determinado objetivo.
Estructura: está determinada por la división del trabajo, la asignación de autoridad y
responsabilidad, su representación gráfica es el organigrama.
Sistema: incluye procedimientos y procesos sistematizados, como los sistemas de información,
procesos de presupuestación, procesos de control.
Personal: son las personas que forman parte de la organización, una descripción de la categoría de
personal y su integración a la cultura organizacional.
Estilo: se refiere al modo de comportamiento de los directivos y administradores de la
organización, como dedican su tiempo al cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Habilidades: se refiere a las capacidades distintivas o especiales del personal clave de la
organización o de la empresa en general.
Valores Compartidos: son los conceptos básicos, los valores que comparten los miembros de la
organización, los cuales internalizan a través de el adoctrinamiento.
Este enfoque, confirma y se asemeja a las funciones administrativas enunciadas oportunamente,
significa la identificación de aspectos claves del sistema administrativo y explicita como se
interrelacionan las variables yd e este modo contribuyen en forma positiva a la teoría de la
administración.
PAPELES ADMINISTRATIVOS
Este enfoque fue desarrollado y ampliamente difundido por Henry Mintzberg y consiste en
observar a los administradores en el desarrollo de sus actividades y a partir de esta observación
arribar a conclusiones respecto de los roles o papeles que realmente ejercen dentro de las
organizaciones.
Mintzberg llego a la conclusión que los administradores no solo desempeñan las funciones
administrativas clásicas: planificación, organización, dirección, coordinación y control, sino que
desarrollan más actividades, desempeñando diversos papeles o roles.
Los papeles desempeñados por los administradores se pueden clasificar d ela siguiente manera:
Papeles interpersonales:
1-Papel de representación: en este caso el administrador representa a la organización en el aspecto
formal ante subordinados, compañeros y también externamente ante clientes, proveedores, etc.
Cumple también con deberes de ceremonial y sociales que deba realizar la organización.
2-Papel de líder: debe motivar al personal, transmitir valores y comportamientos que hacen a la
cultura organizacional y también debe generar un buen clima de trabajo dentro de la organización.
3-Papel de enlace: debe interactuar, especialmente, con personas y organizaciones o instituciones
del entorno de la organización, lo que le permitirá establecer conexiones con ellas.
Papeles de Información:
1-Papel de receptor: es el encargo de recopilar y procesar información tanto interna como externa,
que sea útil para la organización.
2-Papel de Difusor: debe hacer llegar la información a otros integrantes de la organización,
especialmente a sus subordinados.
3-Papel de Vocero: debe dar a conocer información sobre planes, políticas de la organización a
quienes están fuera de la misma.
Papeles de Decisión:
1-Papel empresarial: también denominado “de emprendedor”, será el encargado de identificar
fortalezas y debilidades tanto como oportunidades y amenazas, para poder administrar
adecuadamente y debe estar dispuesto al cambio y la innovación.
2-Papel de encargado de manejar perturbaciones: o situaciones anómalas, debe estar atento para
poder actuar ante situaciones que no son habituales y poder atenuar sus consecuencias.
3-Papel de asignador de recursos: debe decidir como se asignaran los recursos (que en general
son escasos), evaluando y tomando un orden de prioridades para el uso de los mismos.
4-Papel de Negociador: debe mantener buenas relaciones con las personas, grupos de personas e
incluso con otras organizaciones, para de esta manera beneficiar al logro de los objetivos de la
organización.
Este enfoque ha sido criticado pues las conclusiones a las que se arribaron surgen del estudio hecho
en una muestra limitada (estudio solo 5 ejecutivos), con lo cual para muchos no es representativa;
además, muchos de los papeles enunciados se relacionan con la funciones administrativas clásicas
(por ejemplo el papel empresarial es la planeación, los papeles interpersonales se relacionan
directamente con la función de dirección); sin embargo, es una visión mu útil de los papeles/roles
de los administradores dentro de las organizaciones.
FRANQUICIAS
La franquicia es un sistema comercial que permite explotar comercialmente una marca, servicio o
producto, con una imagen afianzada en el mercado.
Encontramos dos partes básicamente: una empresa franquiciante por una parte y una empresa
franquiciada por la otra; este sistema contribuye al desarrollo acelerado de ambas partes.
La empresa franquiciadora aporta el nombre comercial, el logo, la marca y el conocimiento y la
experiencia tanto técnica, como comercial y administrativa.
La empresa franquiciada es la que explotara la marca, el producto o servicio de la empresa
franquiciadora. Debe cumplir con ciertas cualidades que evalúa la empresa franquiciadora, ya que
cada franquiciada es un eslabón esencial para la imagen y crecimiento de la misma.
La marca, la imagen y el logo son los elementos que distinguen al producto o servicio objeto de la
franquicia.
Mediante el contrato de franquicia se transmite el know-how, es decir el “saber hacer”, significa
transferir todo el conocimiento y la experiencia, esta transferencia es fundamental para el buen
funcionamiento de una franquicia.
Los elementos que deberá transferir el franquiciante, no es solo maquinas o instrumentos, sino
fundamentalmente la asistencia referida el manejo operativo del negocio, al entrenamiento de los
recursos humanos en sus diversas especialidades, detalles para las características de los locales, su
amueblamiento y decoración, criterios para la adquisición de insumos, sistemas para la
administración, contabilidad, evaluación de calidad de calidad de los productos o servicios. El
franquiciante transfiere todo el método operativo del negocio, se trata de repetir con éxito la
experiencia del titular.
Las franquicias se formalizan a través de un contrato. En el que participan las dos partes
mencionadas anteriormente (franquiciante y franquiciado).
Marzorati define al franchising como un «contrato celebrado por escrito en el cual el otorgante
ofrece individualmente a muchos tomadores, que forman un sistema de distribución de su
producción, vender o distribuir bienes o prestar servicios en forma exclusiva, creando una relación
de asistencia del otorgante con carácter permanente, bajo el control de éste, al amparo de una
marca, nombre comercial o enseña, propiedad del otorgante y de conformidad con un método,
sistema o plan preestablecido por éste contra el pago de un canon y otras prestaciones adicionales».
En cuanto a la contraprestación, elemento esencial en todo contrato a título oneroso, generalmente
el franquiciante exige el pago de una suma de dinero para ingresar y luego pagos de sumas
periódicas (regalías).
REINGENIERIA
Es uno de los enfoques administrativos más recientes.
Podemos definir a la reingeniería como " la revisión fundamental y el rediseño radical de los
procesos, para alcanzar mejoras espectaculares en las medidas claves del desempeño de la
organización, tales como calidad, costos, servicio y rapidez".
Podriamos decir que el propósito es lograr más con menos recursos, se debe optimizar los flujos de
trabajo y la productividad de la organización.
Las palabras claves son fundamental-radical-procesos.
Se entiende por proceso a una serie de actividades por medio de las cuales los insumos se
convierten en productos.
Al hablar de revisión fundamental y rediseño radical, es el equivalente a “volver a empezar”.
Este enfoque implica una reevaluación profunda del sentido general de la organización, es un
cambio en la cultura organizacional. El administrador debe preguntarse: “Si creo esta compañía
hoy, con lo que sé y la tecnología actual, cómo sería?” . Significa empezar de cero, no tratar de
mejorar tomando como base lo que tengo.
La Reingeniería debe contar con el compromiso y convencimiento de la Alta Gerencia de mejorar e
ir hacia las bases para involucrar a cada individuo.
La Reingeniería es necesaria cuando las tareas individuales se encuentran bien definidas y
correctamente realizadas pero el resultado total de las mismas es ineficiente para la organización e
insatisfactorio para clientes y terceros.
Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso total de readecuación de
las organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil de
controlar; es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio.
Las empresas que aplican la reingeniería son:
1. Empresas con graves problemas, que pasan por situaciones actuales de crisis y no tienen
otra alternativa que recurrir a la reingeniería.
2. Empresas que aún no tienen problemas graves pero tienen una visión, la cual les permite
ver venir el problema y tratan a través de la reingeniería evitarlo o al menos minimizar las
consecuencias.
3. Empresas que no tienen dificultades actualmente ni prevén tenerlas, pero tienen gerentes
ambiciosos y visionarios que desean estar un paso por delante de la competencia.
Es deseable que la reingeniería la lleven a cabo expertos externos para asegurar la objetividad en el
proceso. Se pueden formar grupos de trabajo (con personal interno y expertos externos) que debe
comenzar por preguntarse: “Porqué hacemos lo que hacemos y porqué lo hacemos de esta manera?”
¿Cómo podemos saber cuándo la reingeniería está logrando los resultados esperados?
La reingeniería deberá mejorar los resultados, la eficiencia en todas las áreas de la empresa.
La gerencia debe definir una base para medir los resultados, tanto los de la empresa en el
momento inicial de la aplicación de la reingeniería, como los que se irán obteniendo
durante el proceso así como los resultados al omento de finalizar el proceso.
La comparación entre los resultados del momento inicial y del final del procesos hablara
por sí misma.
ENGAGEMENT
La gestión de empresas en el siglo XXI se centra en la gestión del talento y la gestión del cambio,
ya que se considera que lo único permanente es el cambio, es decir estamos hablando del
engagement, la creatividad, la innovación.
Engagement es un término utilizado en el ámbito de las relaciones laborales y la cultura
organizacional, que se identifica con el esfuerzo voluntario por parte de los empleados o miembros
de una organización.
Un trabajador engaged es una persona que está totalmente implicada y comprometida con su trabajo
y entusiasmada con él.
Se relaciona con la cultura organizacional, ya que internalizar y compartir las creencias, valores ,
costumbres y la visión de una organización, produce en el empleado un efecto positivo que se
traduce en la realización de esfuerzos extras para el logro de los objetivos.
Se relaciona con el concepto de liderazgo, ya que el líder es el que influye no solo en los individuos
sino también en el clima de trabajo y la cultura organizacional.
También lo podemos relacionar con el cambio organizacional, ya que un empleado que esta
dispuesto a realizar un esfuerzo adicional en su puesto de trabajo también estará dispuesto a apoyar
los cambios dentro de la organización.
El engagement se basa en la combinación de los siguientes conceptos:
Compromiso organizacional afectivo: es la unión emocional del individuo con la
organización.
En el engagement existe un sentimiento de conexion con el trabajo, en elugar de verlo como algo
estresante y demandante, o como una obligación formal , se lo ve como un reto, el trabajo pasa a ser
divertido y no una carga.
Otra definición de engagement hace referencia a un “estado mental positivo” relacionado con el
trabajo que se caracteriza por:
1. Vigor: el deseo de esforzarse en el puesto de trabajo, altos niveles de energía y resistencia
mental mientras se trabaja.
Dentro de las organizaciones, se pueden observar diferencias entre los empleados con sentido de
engagement y otros que no lo tienen.
Nos podemos preguntar cómo lograr empleados con sentido de engagement, lo primero es
desarrollar una visión para la empresa que genere entusiasmo y sentido de pertenencia en los
empleados, que la consideren desafiante, realista que les permita trascender sus intereses
personales; es necesario que las personas tengan las competencias que se requieran para convertir
la visión en realidad y que cada individuo sea capaz de marcar una diferencia con su desempeño.
EMPOWERMENT
La globalización y la aceleración de las nuevas tecnologías, han impulsado un cambio radical en la
administración y cultura de las empresas, no sólo en la forma de enfrentar el mercado sino también
en la toma de decisiones.
Los empleados ya no dependen de la disposición de un jefe o supervisor para realizar sus labores.
Ahora éstos son responsables de sus propias acciones, trabajan en equipo y fungen como piezas
importantes en el modelo de liderazgo de la empresa.
En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organización delega poder y
autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los
trabajadores poseen la autoridad, crítica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores
cotidianas.
Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí, de obtener
un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueño de su propio trabajo;
reemplazando el modelo jerárquico de impartir órdenes, ejercido desde el nivel más alto de la
empresa, e impulsando de forma estratégica el trabajo en equipo.
Empowerment, según Yohann Jonson, es "el hecho de delegar poder y autoridad a los
subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo." En otras
palabras, significa empoderamiento, apoderamiento o potenciación.
Su significado en español deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre otras.
Abarca todas las áreas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A
través de esta herramienta de "empoderamiento", la organización le otorga a sus trabajadores la
tecnología e información necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y responsable,
alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.
Los elementos a considerar en el empowerment son:
Responsabilidad ante los resultados.
Poder para la toma de decisiones.
Recursos materiales para la ejecución.
Información y conocimientos necesarios.
Competencia profesional del sujeto apoderado.
Pasos de la planeación
1) Estar conscientes de las oportunidades: Todos los gerentes deben dar un vistazo
preliminar a posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y por completo, saber cuál
es la posición de su compañía con respecto a sus fortalezas y debilidades, comprender qué
problemas tiene que resolver y por qué, asimismo saber qué puede esperar para ganar
2) Establecer objetivos: Los objetivos especifican los resultados que se esperan e indican el
punto final de lo que debe hacerse, dónde debe colocarse el interés primario y qué es lo que
debe lograrse por la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y
programas. Los objetivos de la empresa orientan a los planes mayores, que, al reflejar estos
objetivos, definen el objetivo de cada departamento importante. Los principales objetivos
departamentales a su vez controlan los objetivos de los departamentos subordinados y así
hasta el final de la línea. En otras palabras, los objetivos forman una jerarquía. Los
objetivos de los departamentos inferiores serán más precisos si los gerentes de subdivisión
comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas derivadas. Los gerentes
también deben tener la oportunidad de contribuir con ideas para establecer sus propias
metas y las de la empresa.
3) Desarrollar premisas: Las premisas son suposiciones acerca del ambiente donde el plan
debe desarrollarse. Es importante para todos los gerentes involucrados en la planeación
acordar las premisas. De hecho, el más importante principio de las premisas de planeación
es éste: cuanto más comprendan y acuerden los individuos a cargo de la planeación utilizar
premisas de planeación consistentes, mejor será la planeación coordinada de la empresa.
4) Determinar cursos de alternativa: El problema que se presenta con más regularidad no es
encontrar alternativas, sino reducir su número para de esa forma analizar la más
prometedora. Aun con las técnicas matemáticas y la computadora, hay un límite al número
de alternativas que pueden examinarse a fondo. Por lo común, el planeador debe hacer un
examen preliminar para descubrir las posibilidades más fructíferas.
5) Evaluar cursos de alternativa: Un curso puede parecer el más redituable, pero requerir un
fuerte despliegue de efectivo y tener una lenta recuperación; otro puede parecer menos
rentable, pero implicar menos riesgo; otro más puede adecuarse mejor a los objetivos a
largo plazo de la compañía. Existen tantos cursos de alternativa en la mayoría de las
situaciones, y tantas variables y limitaciones a considerar, que la evaluación puede ser en
extremo difícil.
6) Seleccionar un curso: En ocasiones, un análisis y una evaluación de cursos de alternativa
revelarán que dos o más de éstos son aconsejables y el gerente puede decidir utilizar varios
cursos de acción, en lugar del mejor curso.
7) Formular planes derivados: Cuando se toma una decisión, la planeación pocas veces es
completa y un séptimo paso está indicado. Los planes derivados son casi siempre
requeridos para apoyar el plan básico.
8) Cuantificar planes mediante presupuestos: El presupuesto general de una empresa
representa la suma total de ingresos y gastos, con utilidades o sobrantes y los presupuestos
de las partidas de la hoja general de balance como gastos de caja y capital. Cada
departamento o programa de una empresa puede tener sus propios presupuestos,
generalmente de gastos y gastos de capital, que se ligan al presupuesto general. Si se hacen
bien, los presupuestos se convierten en medios para sumar los diversos planes y establecen
estándares importantes contra los cuales el progreso de planeación puede medirse.
Objetivos :
Son los fines importantes hacia los que las actividades organizacionales e individuales van
dirigidas. El principal interés está en objetivos verificables, lo que significa al final del periodo que
debe ser posible determinar si los objetivos se lograron o no. La meta de cada administrador es crear
un excedente (en las organizaciones de empresas, esto significa utilidades). Objetivos claros y
verificables facilitan la medición del excedente, así como la efectividad y eficiencia de las acciones
gerenciales.
Naturaleza de los objetivos: Los objetivos establecen los resultados finales y los objetivos
generales tienen que estar apoyados por subobjetivos. Así, los objetivos forman una jerarquía; esto
es, como una red. Más aún, organizaciones y gerentes tienen metas múltiples que en ocasiones son
incompatibles y pueden llevar a conflictos dentro de la organización, del grupo y hasta entre
individuos.
Jerarquía de objetivos: Los objetivos forman una jerarquía, que va de la meta amplia a objetivos
individuales específicos. El cenit de la jerarquía es el propósito o misión, que tiene dos
dimensiones. Primero, está el propósito social, como contribuir al bienestar de la gente
proporcionando bienes y servicios a un precio razonable. Segundo, está la misión o propósito de la
empresa, que podría ser el proporcionar transportación conveniente y de bajo costo para la persona
promedio. La misión establecida podría ser producir automóviles, comercializarlos y darles
servicio.
Multiplicidad de objetivos: A cada nivel de la jerarquía de objetivos, es probable que las metas
sean múltiples. Algunas personas consideran que un gerente no puede buscar más de dos a cinco
objetivos con efectividad. El argumento es que demasiados objetivos tienden a diluir el impulso
para su cumplimiento. Pero el límite de dos a cinco objetivos parece demasiado arbitrario; los
gerentes podrían buscar objetivos más significativos. Sería prudente establecer la importancia
relativa de cada objetivo para que las principales metas reciban más atención que las menores. De
cualquier modo, el número de objetivos que los gerentes deben establecer para sí mismos de manera
realista depende de cuánto harán ellos y cuánto pueden asignar a los subordinados, limitando así su
papel al de integrar, supervisar y controlar.
- Beneficios:
- Debilidades:
La mala enseñanza de la filosofía de APO es una de las debilidades de ciertos programas. Los
gerentes deben explicar a los subordinados qué es, cómo funciona, por qué se hace, qué papel
desempeñará en la evaluación del desempeño y, sobre todo, cómo pueden beneficiarse los
participantes. La filosofía está construida en los conceptos de autocontrol y autodirección. El fallar
al dar guías a quienes establecen metas a menudo es otro problema. Los gerentes deben saber cuáles
son las metas corporativas y cómo sus propias actividades se ajustan a ellas, también necesitan
premisas de planeación y conocimiento de las principales políticas de la compañía. Los problemas
de falta de flexibilidad pueden hacer titubear a los gerentes y que éstos cambien los objetivos, aun si
un ambiente cambiante exigiera tales ajustes.
Otros problemas importantes incluyen el uso excesivo de metas cuantitativas y el intento de usar
cifras en áreas en las que no son aplicables, o pueden degradar metas importantes que son difíciles
de declarar en términos de resultados finales.
Resumen
La planeación incluye la selección de los proyectos y objetivos, así como las acciones para
lograrlos. Requiere toma de decisiones, lo que significa escoger un curso de acción a futuro de entre
varias alternativas. La planeación y el control están estrechamente relacionados aunque se discuten
por separado en esta obra. Hay muchos tipos de planes, como proyectos o propósitos, objetivos o
metas, estrategias, políticas, procedimientos, reglas, programas y presupuestos. Una vez que una
oportunidad es reconocida, el gerente planea con sensatez al establecer objetivos, hacer
suposiciones (premisas) acerca del ambiente presente y futuro, encontrar y evaluar cursos de acción
de alternativa y elegir un curso a seguir. A continuación, el gerente debe hacer planes de soporte y
elaborar un presupuesto.
Estas actividades se realizan con atención al ambiente total. Los planes a corto plazo, por supuesto,
deben coordinarse con los planes a largo plazo.
Los objetivos son el punto final hacia el cual las actividades están dirigidas, éstos se deben poder
verificar, si es posible, al final del periodo, para determinar si se han logrado. Los objetivos forman
una jerarquía, empezando por las misiones o propósitos corporativos para continuar hacia las metas
individuales. Los gerentes determinan el número de objetivos que se deberían establecer en
términos realistas para sí mismos al analizar la naturaleza del puesto, así como cuánto pueden hacer
ellos mismos y cuánto pueden delegar. En cualquier caso, los gerentes deben conocer la importancia
relativa de cada una de sus metas.
La administración por objetivos (APO) ha sido utilizada ampliamente para la evaluación del
desempeño y la motivación de los empleados, pero en realidad es un sistema de administración.
Entre sus beneficios, APO resulta en la mejor administración, a menudo logra que los gerentes
simplifiquen la estructura de sus organizaciones, alienta a las personas a comprometerse con sus
metas y ayuda a desarrollar controles efectivos. Algunas de sus debilidades son que los gerentes
ocasionalmente dejan de explicar la filosofía de la APO (que resalta el autocontrol y la
autodirección) a los subordinados, o proporcionarles guías para el establecimiento de sus metas.
Además, las metas mismas son difíciles de establecer, tienden a ser a corto plazo y pueden volverse
inflexibles a pesar de cambios en el ambiente. En su busca de la verificación, las personas pueden
exagerar las metas cuantificables.
Matriz FODA:
El análisis FODA se ha utilizado para identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de una compañía. Este tipo de análisis es estático y pocas veces lleva al desarrollo de
estrategias de alternativa claras basadas en él. Por tanto, se introdujo la matriz FODA para analizar
la situación competitiva de la compañía o hasta de una nación que lleve al desarrollo de cuatro
series de alternativas estratégicas distintas.
Tiene un ámbito más amplio y una importancia distinta que la matriz de portafolio de empresas. La
primera no reemplaza la segunda. La matriz FODA es un marco conceptual para un análisis
sistemático que facilita la comparación de amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y
debilidades internas de la organización.
Resumen
Existen varias definiciones de estrategia. Una amplia se refiere a la determinación de la misión o
propósito de la empresa y sus objetivos básicos a largo plazo, seguidos por la adopción de cursos de
acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar esas metas. Las políticas son
declaraciones generales o entendimientos que guían los pensamientos de los gerentes en la toma de
decisiones. Tanto estrategias como políticas dan dirección a los planes. Proporcionan el marco para
los planes y sirven como base para el desarrollo de tácticas y otras actividades gerenciales.
El modelo de planeación estratégica muestra cómo funciona el proceso. Identifica los elementos
críticos del proceso e indica cómo se relacionan entre ellos. La matriz FODA es una herramienta
moderna para analizar las amenazas y oportunidades en el ambiente externo y sus relaciones con las
debilidades y fortalezas internas de la organización. Es necesario desarrollar tres matrices FODA
para fusiones, adquisiciones, inversiones conjuntas y alianzas. La matriz de portafolio es una
herramienta para asignar recursos, enlazando la tasa de crecimiento de la empresa con la posición
competitiva relativa (medida por la participación de mercado) de la misma empresa.
La estrategia de océano azul se enfoca en el espacio en el mercado sin competencia seria. En
contraste, la estrategia del océano rojo enfrenta a los competidores en una lucha sangrienta.
Es necesario desarrollar importantes tipos de estrategias y políticas en áreas como crecimiento,
finanzas, organización, personal, relaciones públicas, productos o servicios y marketing. Las
estrategias forman una jerarquía del nivel corporativo al nivel de negocio y el nivel funcional.
Porter identificó tres estrategias competitivas genéricas relacionadas con liderazgo de costo general,
diferenciación y enfoque.
Las premisas de planeación son el ambiente anticipado. Incluyen suposiciones o pronósticos del
futuro y condiciones conocidas. En fechas más recientes, los pronósticos ambientales se han vuelto
importantes. Un enfoque a los pronósticos es la técnica Delphi, desarrollada por la RAND
Corporation.
1) Experiencia: Depender de la experiencia anterior tal vez tiene más importancia de la que
merece en la toma de decisiones. Los gerentes experimentados por lo común creen, a
menudo sin percatarse de ello, que las cosas que han logrado con éxito y los errores que han
cometido ofrecen guías casi infalibles para el futuro. Depender de la experiencia pasada
como guía para una acción futura puede ser peligroso. Primero, la mayoría de las personas
no reconocen las razones subyacentes de sus errores o fracasos. Segundo, las lecciones de la
experiencia pueden ser completamente inaplicables a nuevos problemas. Las buenas
decisiones deben ser evaluadas contra sucesos futuros, en tanto que la experiencia pertenece
al pasado.
2) Experimentación: La experimentación se utiliza a menudo en la investigación científica.
Se dice que debería ser utilizada con mayor frecuencia en la administración y que la única
forma en que un gerente puede estar seguro de que algunos planes son correctos probar las
diversas alternativas y ver cuál es la mejor.
3) Investigación y análisis: Una de las técnicas más efectivas para seleccionar entre
alternativas cuando están involucradas decisiones importantes es la investigación y análisis.
Este enfoque significa resolver un problema al comprenderlo primero. Así incluye una
búsqueda de relaciones entre las variables, restricciones y premisas más críticas que afectan
la meta buscada. Un paso importante en el enfoque de investigación y análisis es desarrollar
un modelo que simule el problema.
Decisiones programadas y no programadas
Creatividad e innovación
El término creatividad se refiere por lo común a la habilidad y poder de desarrollar nuevas ideas. La
innovación, por otra parte, significa el uso de estas ideas. En una organización, esto puede significar
un nuevo producto, un nuevo servicio o una nueva forma de hacer las cosas. Aunque este análisis se
centra en el proceso creativo, va implícito que las organizaciones no sólo generan nuevas ideas, sino
que las traducen en aplicaciones prácticas.
Proceso creativo: consiste de cuatro fases que se traslapan e interactúan: 1) escaneo inconsciente,
2) intuición, 3) percepción y 4) formulación lógica.
1) Escaneo inconsciente: Requiere la absorción en el problema, que puede no estar claro en la
mente. No obstante, gerentes que trabajan bajo restricciones de tiempo, a menudo toman
decisiones prematuramente, en lugar de tratar a fondo problemas ambiguos y mal definidos
2) Intuición: Conecta el inconsciente con el consciente. Esta etapa puede incluir una
combinación de factores que pueden parecer contradictorios al principio. Sin embargo, la
idea tiene sentido cuando reconocemos los principios subyacentes de: 1) hacer responsable
de las operaciones al gerente general de cada división y 2) mantener un control centralizado
en la casa matriz sobre ciertas funciones. El razonamiento intuitivo se promueve por varias
técnicas, como la lluvia de ideas.
3) Percepción: Puede presentarse cuando el pensamiento no está directamente enfocado en el
problema que nos ocupa. Más aún, las nuevas percepciones pueden durar sólo unos minutos
y los gerentes efectivos beneficiarse de tener papel y lápiz a la mano para tomar nota de sus
ideas creativas.
4) formulación lógica o verificación: La percepción necesita probarse mediante la lógica o el
experimento. Esto se puede lograr al continuar con el trabajo sobre una idea o al escuchar
los comentarios de otros.
Lluvia de ideas (brainstorming)
Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fue desarrollada por Alex F. Osborn,
a quien se le ha llamado el padre de la lluvia de ideas. El propósito de este enfoque es mejorar la
solución de problemas al encontrar soluciones nuevas y desacostumbradas. En la sesión de lluvia de
ideas se busca la multiplicación de las ideas. Las reglas son las siguientes:
• Ninguna idea se critica. • Cuanto más radicales sean las ideas, mejor. • Se insiste en la cantidad de
la producción de ideas. • Se alienta el mejoramiento de las ideas de otros.
El gerente creativo
Las personas creativas son inquisitivas y presentan muchas ideas nuevas y desacostumbradas; pocas
veces están satisfechas con el status quo. Aun cuando son inteligentes, no sólo dependen del
proceso racional, sino que incluyen los aspectos emocionales de su personalidad en la solución de
problemas. Parecen estar sumamente interesados por resolver un problema, al grado de la tenacidad.
Los individuos creativos están conscientes de sí mismos y son capaces de elaborar juicios
independientes. Se oponen a la conformidad y se ven a sí mismos como diferentes.
Los individuos creativos pueden causar problemas al ignorar políticas, reglas y reglamentos
establecidos. No hay duda que las personas creativas pueden hacer grandes contribuciones a una
empresa. Sin embargo, al mismo tiempo, ocasionan dificultades en las organizaciones.
La creatividad de la mayoría de los individuos tal vez es subutilizada en muchos casos, a pesar del
hecho de que las innovaciones desacostumbradas pueden ser de gran beneficio para la empresa. No
obstante, pueden utilizarse técnicas individuales y de grupo efectivas para nutrir la creatividad, en
especial en el área de planeación.
Resumen
La toma de decisiones es la selección de un curso de acción de entre varias alternativas; es el centro
de la planeación.
Los gerentes deben hacer elecciones sobre la base de la racionalidad limitada o ligada, es decir, a la
luz de todo lo que pueden aprender acerca de una situación, la cual puede no ser todo lo que
deberían saber. Satisfacer es un término utilizado ocasionalmente para describir la selección de un
curso de acción que sea satisfactorio según las circunstancias.
Dado que casi siempre hay alternativas —por lo común muchas— para un curso de acción, los
gerentes tienen que reducirlas a aquellas que se refieren a los factores limitantes. Éstos son los
factores que se oponen en el camino de lograr un objetivo deseado. Luego, las alternativas son
evaluadas en términos de factores cualitativos y cuantitativos.
Otras técnicas para evaluar alternativas incluyen el análisis marginal y el análisis de la efectividad
del costo. La experiencia, la experimentación y la investigación y análisis entran en juego al
seleccionar una alternativa
DIRECCION
CAPITULO 14 – FACTORES HUMANOS Y MOTIVACIÓN
La función gerencial de dirigir se define como el proceso de influir en las personas para que
contribuyan a las metas organizacionales y de grupo. Como mostrará el análisis de esta función, es
en esta área que las ciencias del comportamiento hacen su mayor contribución a la administración.
En su examen del conocimiento pertinente a la dirección, la quinta parte del libro se enfocará en los
factores humanos, motivación, liderazgo y comunicación.
Administrar requiere la creación y mantenimiento de un ambiente donde los individuos trabajan en
grupos hacia la consecución de objetivos comunes.
Si bien los objetivos de la empresa pueden diferir un tanto entre organizaciones, los empleados
también tienen necesidades y objetivos que son especialmente importantes para ellos. A partir de la
función de dirigir, los administradores ayudan a las personas a ver que pueden satisfacer sus propias
necesidades y utilizar su potencial al contribuir a las metas de una empresa. Así, los administradores
deben entender los roles asumidos por las personas y las individualidades y personalidades de la
gente.
Multiplicidad de roles
Los individuos son mucho más que un factor productivo en los planes de la administración. Son
miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones; son los consumidores de bienes y
servicios y así influyen de manera vital en la demanda; y son miembros de familias, escuelas,
iglesias, asociaciones industriales y partidos políticos.
Los administradores y las personas que dirigen son miembros que interactúan en un amplio sistema
social.
Motivación
La motivación es un término general que aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos y fuerzas similares. Decir que los gerentes motivan a sus subordinados es decir que hacen
cosas que esperan satisfarán esos impulsos y deseos e inducirán a los subordinados a actuar de la
manera deseada.
La teoría X y la teoría Y de McGregor : Las teorías X y Y son dos series de suposiciones acerca
de la naturaleza de las personas. McGregor escogió estos términos porque quería terminología
neutral sin connotación de ser “buenas” o “malas”
Teoría X:
• Los seres humanos promedio sienten un inherente desagrado por el trabajo y lo evitarán si pueden.
• Debido a esta característica humana de desagrado por el trabajo, la mayoría de las personas serán
obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para hacerlas realizar un esfuerzo
adecuado hacia el logro de los objetivos organizacionales.
• Los seres humanos promedio prefieren ser dirigidos, desean evitar la responsabilidad, tienen
relativamente poca ambición y quieren seguridad, ante todo.
Teoría y:
• El gasto del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar.
• El control externo y la amenaza de un castigo no son los únicos medios para producir esfuerzo
hacia los objetivos organizacionales. Las personas ejercerán autodirección y autocontrol en el
servicio de los objetivos con los que están comprometidos.
• El grado de compromiso con los objetivos está en proporción con el tamaño de las recompensas
asociadas con su logro.
• Los seres humanos promedio aprenden, en las condiciones apropiadas, no sólo a aceptar la
responsabilidad, sino a buscarla.
Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow : Maslow veía las necesidades humanas en
la forma de una jerarquía, ascendiendo desde las más bajas a las más altas; y concluyó que cuando
una serie de necesidades es satisfecha, cesa de ser un motivador.
1. Necesidades fisiológicas. Se trata de las necesidades básicas para sostener la vida humana
misma, como alimento, agua, calor, abrigo y sueño
2. Necesidades de seguridad. Las personas quieren estar libres de peligros físicos y del temor
de perder el trabajo, propiedades, alimentos o abrigo.
3. Necesidades de afiliación o aceptación. Ya que las personas son entes sociales, necesitan
pertenecer, ser aceptadas por otros.
4. Necesidades de estima. Según Maslow, una vez que las personas empiezan a satisfacer su
necesidad de pertenecer, tienden a querer ser tenidas en alta estima, tanto por sí mismas,
como por otros.
5. Necesidad de autoactualización. Maslow considera ésta como la necesidad más alta en su
jerarquía. Es el deseo de convertirse en lo que uno es capaz de convertirse, maximizar
nuestro potencial y lograr algo.
La teoría ERG de Alderfer: la teoría ERG sólo tiene tres categorías: necesidades de existencia
(similar a las necesidades básicas de Maslow), necesidades de relación (relativas a relacionarse con
otros de manera satisfactoria) y necesidades de crecimiento (refiriéndose al autodesarrollo,
creatividad, crecimiento y competencia). Alderfer sugiere que podemos ser motivados por las
necesidades a varios niveles al mismo tiempo. También, según Alderfer, cuando las personas
experimentan frustración a un nivel, se enfocan en una categoría de necesidades a un nivel más
bajo.
Teoría de la motivación-higiene de Herzberg: En un grupo de necesidades están la política y
administración, supervisión, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, estatus,
seguridad en el empleo y la vida personal de la compañía. Herzberg encontró que sólo son
insatisfactorios, no motivadores. En otras palabras, si existen en un ambiente de trabajo en alta
cantidad y calidad, no rinden insatisfacción. Su existencia no motiva en el sentido de rendir
satisfacción; su falta de existencia, sin embargo, resultaría en insatisfacción. Herzberg los llama
factores de mantenimiento, higiene o contexto del trabajo.
En el segundo grupo, Herzberg lista ciertos satisfactores, y por tanto motivadores, todos
relacionados con el contenido del trabajo. Incluyen logro, reconocimiento, trabajo desafiante,
avance y crecimiento en el trabajo.
Teoría de la motivación de la expectativa: Sostiene que las personas serán motivadas a hacer
cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y si lo que hacen los ayudará a
lograrla. la teoría de Vroom indica que la motivación de las personas a hacer cualquier cosa será
determinada por el valor que colocan en el resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo),
multiplicado por la confianza que tienen de que su esfuerzo ayudará materialmente a alcanzar una
meta.
Teoría de la equidad: Un factor importante en la motivación es si los individuos perciben la
estructura de recompensas como justa. Una forma de atender este punto es mediante el uso de la
teoría de la equidad, el cual se refiere al juicio subjetivo de un individuo acerca de lo justo de la
recompensa que recibe, en relación con los insumos, en comparación con las recompensas de otros.
Si las personas consideran que no son recompensadas con equidad, pueden estar insatisfechas,
reducir la cantidad o calidad de la producción, o hasta dejar la organización.
Teoría del reforzamiento de Skinner: Este enfoque, llamado el reforzamiento positivo o
modificación del comportamiento, sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante el
diseño apropiado de su ambiente de trabajo y mediante la alabanza de su desempeño y que el
castigo por un mal desempeño produce resultados negativos.
Teoría de las necesidades de la motivación de McClelland: ha contribuido a la comprensión de la
motivación al identificar tres tipos de necesidades básicas motivadoras. Las clasifica como la
necesidad de poder, la necesidad de afiliación y la necesidad de logro.
- Necesidad de Poder: Las personas con una alta necesidad de poder tienen gran
preocupación por ejercer influencia y control. En general, esos individuos buscan
posiciones de liderazgo
- Necesidad de Afiliacion: Las personas con una alta necesidad de afiliación por lo común
derivan placer cuando son amados y tienden a evitar el dolor de ser rechazados por un
grupo social.
- Necesidad de Logro: Las personas con una alta necesidad de logro tienen el intenso deseo
del éxito y un igual temor intenso del fracaso
Dinero
Los economistas y la mayoría de los gerentes han tendido a colocar el dinero alto en la escala de los
motivadores, en tanto que los científicos del comportamiento tienden a colocarlo bajo. El dinero es
un medio urgente para lograr un estándar de vida mínimo, aun cuando éste pueda volverse más alto
conforme las personas se vuelven más acomodadas.
En la mayoría de los tipos de negocios y otras empresas, el dinero es utilizado como un medio para
mantener a una organización con el personal apropiado y no básicamente como motivador. Las
empresas suelen hacer competitivos sus sueldos y salarios dentro de su industria y su área
geográfica para atraer y retener a la gente.
Las recompensas intrínsecas: pueden incluir un sentimiento de logro y autoactualización.
Las recompensas extrínsecas: incluyen beneficios, reconocimientos, símbolos de estatus y dinero.
Participación:
La participación es un medio de reconocimiento. Es atractiva para la necesidad de afiliación y
aceptación. Ante todo, da a las personas un sentido de logro. Pero alentar la participación no debe
significar que los gerentes debiliten su posición. Aunque alienten la participación de los
subordinados en cuestiones donde los últimos pueden ayudar y aun cuando escuchen con cuidado,
ellos mismos deben decidir sobre asuntos que requieran su decisión.
CAPITULO 15 – LIDERAZGO
El liderazgo tiene diferentes significados. Se define como influencia, es decir, el arte o proceso de
influir en las personas para que participen dispuestos y con entusiasmo hacia el logro de las metas
del grupo.
Componentes del liderazgo
1) La capacidad de utilizar el poder con efectividad y de manera responsable
2) La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras en
distintos momentos y en diferentes situaciones
3) La capacidad de inspirar
4) La capacidad de actuar de una manera que desarrolle un clima que conduzca a responder y
despertar motivaciones
La rejilla gerencial
Un enfoque bien conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla gerencial, desarrollada
hace decenios por Robert Blake y Jane Mouton. Construyeron sobre investigaciones anteriores que
mostraron la importancia de la preocupación de un gerente por la producción y por las personas.
La rejilla tiene dos dimensiones: preocupación por la gente y preocupación por la producción. Su
uso de la frase preocupación por tiene el propósito de transmitir cómo los gerentes se preocupan por
la producción, o cómo les preocupan las personas y nada como cuánta producción les preocupa
sacar de un grupo.
Los cuatro estilos extremos
1- Posición de poder. Éste es el grado al cual el poder de una posición, distinguida de otras
fuentes de poder, como la personalidad o la experiencia, permite a un líder hacer que los
miembros del grupo cumplan sus instrucciones.
2- Estructura de la tarea. Con esta dimensión, Fiedler tiene en mente el grado al cual las tareas
se pueden establecer con claridad y se hace a las personas responsables de ellas.
3- Relaciones líder-miembro. Fiedler considera esta dimensión como la más importante desde
el punto de vista de un líder, ya que el poder de la posición y la estructura de la tarea
pueden estar bajo el control de una empresa.
Estilos de Liderazgo (2 estilos)
Uno de ellos está primordialmente orientado a las tareas, con lo cual el líder obtiene satisfacción de
ver que las tareas se cumplan. El otro está orientado básicamente a lograr buenas relaciones
interpersonales y obtener una posición de prominencia personal.
El modelo de contingencia de Fiedler del liderazgo se presenta en una gráfica en la cual encontró
que en situaciones “desfavorables” o “favorables”, el líder orientado a las tareas sería el más
efectivo.
Lo favorable de una situación es definida por Fiedler como el grado al cual una situación
determinada permite al líder ejercer influencia en un grupo. En otras palabras, cuando la posición de
poder del líder es débil, la estructura de la tarea no es clara y las relaciones líder-miembro son
moderadamente pobres, la situación es desfavorable para el líder y el líder más efectivo será el que
tenga una orientación a la tarea.
Al otro extremo, donde la posición de poder es fuerte, la estructura de la tarea es clara y las
relaciones líder-miembro son buenas, situación favorable para el líder, el líder orientado a la tarea
también será más efectivo. Sin embargo, si la situación sólo es moderadamente desfavorable o
favorable, el líder orientado a las relaciones será más efectivo.
● CONSOLIDACIÓN DE LA AUTORIDAD
Un gerente sólo tiene una parte de la autoridad necesaria para completar un programa. A esto
se lo conoce con el nombre de autoridad dividida. Una forma de manejar un problema en esta
situación es referirlo hacia arriba en la jerarquía organizacional hasta que llegue a un punto donde
exista la autoridad requerida. Se debe determinar la necesidad o no de modificar la estructura
organizacional a fin de concentrar en un solo puesto la autoridad para la toma de decisiones
recurrentes.
El uso informal de los comités da mucha flexibilidad a una organización, ya que no hay una
delegación específica de autoridad. Sin embargo, consolidar una autoridad dividida en un comité
tiene que ser considerado con cuidado.
● MOTIVACIÓN A PARTIR DE LA PARTICIPACIÓN
Los comités permiten amplia participación en la toma de decisiones y es común que quienes
participan en la planeación de un programa se muestren más entusiastas en su aceptación y
ejecución.
Aunque haya buenos motivos para utilizar los comités, también tienen sus desventajas: Son
costosos, sus acciones pueden resultar en compromisos en el denominador menos común, sus
discusiones pueden llevar a indecisiones y tienen la tendencia de ser autodestructivos cuando una
persona domina las reuniones. Otra desventaja es que la responsabilidad está dividida, sin que una
persona se sienta responsable de una decisión. Más aún, un pequeño grupo de miembros del comité
puede insistir en la aceptación de su injustificado punto de vista, contra la voluntad de la mayoría.
El formato de los comités a menudo ha tenido una reputación cuestionable por su mal uso. En
general, los comités no deben ser utilizados como el reemplazo de un gerente, para un estudio de
investigación, decisiones poco importantes y decisiones que van más allá de la autoridad de los
participantes.
● EL ASUNTO: Debe seleccionarse con cuidado. El trabajo del comité está limitado a un
tema que se debe poder manejar en un análisis de grupo, hay temas que se prestan a la
acción de un comité y otros no.
Los comités son más efectivos, cuando con antelación hay una agenda e información
relevante del tema en cuestión, para que los miembros lo puedan estudiar antes de la
reunión, y sepan a lo que se deben enfrentar.
● EL PRESIDENTE: Su elección es importante para que una reunión de comité sea efectiva.
Esta persona debe evitar desperdicios y deficiencias de los comités a la hora de planear la
reunión, preparar la agenda, ver que los resultados de dicha investigación estén a
disposición de todos los miembros con anterioridad, formular propuestas definitivas para el
análisis o la acción y guiar la reunión con efectividad. El presidente establece el tema de la
reunión, integra ideas e impide que esta se desvíe.
● MINUTAS: Para que en los comités haya comunicación efectiva se deben circular minutas
y verificar conclusiones. En algunos casos los individuos cuando termina la reunión, salen
con distintas interpretaciones sobre los acuerdos a los que se llegó. Para evitar esto, se
pueden tomar minutas de la reunión y hacerlas circular en forma de borrador para poder
corregir o modificar, antes de que el comité lo apruebe.
● EFECTIVIDAD DE COSTOS: El comité debe valer sus costos. Es difícil contar los
beneficios, especialmente aquellos factores intangibles como la moral, el estatus de los
miembros y el valor del comité como un instrumento de capacitación para lograr reforzar el
trabajo en equipo.
El comité solo se puede justificar si los costos son equilibrados por beneficios tanto
tangibles como intangibles
● VENTAJAS
A. Proporcionan satisfacción social a sus miembros
B. Promueven la comunicación
C. Proporcionan seguridad
D. Dan oportunidades para fomentar la autoestima
EQUIPOS
Comprender la naturaleza de los equipos. Formación de equipos, equipos autodirigidos y equipos
culturales
Equipo: varias personas que tienen el poder de alcanzar un objetivo en común.
“un pequeño número de personas con habilidades complementarias y comprometidas con un
propósito común, serie de metas de desempeño y enfoque de los que son mutuamente responsables”
Hay diferentes tipos de equipos. Algunos hacen recomendaciones, otros toman decisiones y otros
administran operaciones
¿Para qué se crean los equipos?- para resolver problemas, para dedicarse a actividades no
funcionales (diseño, marketing. Finanzas) se usan para desarrollar un nuevo producto, mejorar la
calidad de un producto o servicio.
● FORMACIÓN DE EQUIPOS.
● Miembros del equipo convencidos de que el propósito es significativo, urgente y merece la
pena
● Miembros del equipo se deben seleccionar de acuerdo con las habilidades necesarias para
cumplir el propósito.
● El equipo debe tener la mezcla de habilidades correctas (funcionales, técnicas para resolver
problemas y tomar decisiones, y de rol humano)
● El equipo necesita ser guiado por reglas (para el comportamiento del grupo como
asistencia, confidencialidad, discusiones con base en hechos y la contribución de todos)
● Las metas y las tareas requeridas deben ser fijadas al inicio de la formación del equipo (es
decir , dejar en claro cuáles son las actividades que cada miembro realizara y debe cumplir )
● Los miembros deben alentarse entre ellos (a través del reconocimiento, realimentación
positiva y recompensas) fundamental.
● EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS
● Grupo con miembros que tienen la variedad de habilidades necesarias para realizar una
tarea relativamente completa
● Tiene el poder de determinar distintas decisiones (que hay que hacer, como, cuando y quien
lo hará)
Es importante tener un propósito claro, definir con precisión tareas y suposiciones (no dejar
lugar a la duda), y comunicación con efectividad (por distintos medios: e-mail, fax,
teléfono, etc.).
Es esencial estar atentos a un posible conflicto para poder resolverlo.
CONFLICTO EN COMITÉS, GRUPOS Y EQUIPOS
A pesar de las muchas ventajas de comités, grupos y equipos, el conflicto surgirá. El conflicto
puede surgir entre individuos (conflicto interpersonal), entre grupos (conflicto inter grupos) y entre
la organización y su ambiente, como con otras organizaciones. También puede haber resentimientos
contra los “polizones”, individuos que no contribuyen su parte justa y sin embargo comparten las
recompensas del grupo.
Su ventaja es que obliga a los administradores a planear cada paquete del programa partiendo de la
nada.
• Dispositivos de control no presupuestales tradicionales
Entre los más importantes se encuentran el uso de datos estadísticos de muchos aspectos de la
operación, reportes especiales y análisis de áreas específicas, la auditoría operacional y la
evaluación independiente por un grupo de auditores internos o externos.
Otras técnicas de planeación y control es la Técnica de evaluación y revisión del programa (PERT);
y las gráficas de Gantt.
Gráficas de Gantt
Sistema de gráficas desarrollado por Henry L. Gantt. muestra las relaciones de tiempo entre los
“sucesos” de un programa de producción, ha sido considerado como revolucionario en la
administración. Lo que Gantt reconoció es que las metas totales del programa se deben considerar
como una serie de planes (o sucesos) interrelacionados que las personas puedan entender y seguir.
Ventajas:
Se obtiene una imagen relativamente simple de un sistema complejo. Es decir que, de forma
muy visual, se nos pone delante una gráfica que refleja la organización de las fases de un
proyecto.
Ayuda a organizar las ideas. Cuando los objetivos y las acciones se dividen en segmentos
más pequeños resultan más accesibles, más fáciles de alcanzar.
Contribuye a establecer plazos realistas. Permite tomar una perspectiva temporal adecuada
y es útil para la consecución a tiempo de los objetivos fijados.
Desventajas:
America latina ocupa una parte importante del nicho del mercado en cuanto a desarrolladores
tecnológicos, las 100 principales empresas son de latam, gracias en su mayoría a su mano de obra
calificada en servicios sofisticados. Se basan en agroindustria y la otra el llamado marketing
interactivo, que involucra desde la generación de soluciones publicitarias hasta desarrollo de sitios
web”
Tecnología de la información
La tecnología de la información fue ocupando cada vez mayor lugar en la administración
organizacional, la comunicación y el SIG hacen la administración posible.
Los datos hay que convertirlos en información uniendo datos y para llegar a que ese conjunto de
datos se conviertan en información lejible y útil. Ya se están trabajando en 3g De hecho, se
desarrollan con rapidez nuevas tecnologías como 3G, la tercera generación de tecnología
inalámbrica, que extiende y fortalece las capacidades de la tecnología de la información
o sistema de información de gestión varía. Aquí se define como un sistema formal para recopilar,
integrar, comparar, analizar y dispersar información interna y externa a la empresa de manera
oportuna, efectiva y eficiente