INGENIERÍA EN

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

PLAN 9 ‘S A HOTEL CITY EXPRESS

REPORTE FINAL DE ESTADÍA

EDGAR ALEJANDRO CALDERÓN MARTÍNEZ

SANTA CATARINA, N.L., ABRIL 2023

I
 DEDICATORIA

Agradezco, por medio de este documento, a mis padres María de la Luz Martínez
Hernández y Jorge Alfredo Calderón Muñiz, por el esfuerzo y sacrificio por poder
sacarme adelante ante las adversidades de la vida, por darme lo mejor que se le
puede dar a un hijo: una carrera para mi futuro. Por creer en mi capacidad,
aunque les he fallado siempre han estado brindándome su apoyo, cariño y amor.

A mis hermanos José Alfredo y Jorge Iván por ser un gran ejemplo en mi vida,
ser motivación e inspiración para superarme día a día.

También dedico este trabajo a mi querida abuelita Aida quien con sus palabras
de aliento y sabiduría no me dejaba caer para que siguiera adelante y siempre
sea perseverante y cumpla con mis ideales.

A mis amigos presentes y pasados, quienes sin esperar algo a cambio

compartieron su conocimiento, alegrías y tristezas. A todas aquellas personas
que durante este tiempo de TSU e Ingeniería estuvieron a mi lado apoyándome
y lograron que este sueño se haga realidad.

II
 AGRADECIMIENTOS

En primera instancia, quiero dar gracias a la Universidad Tecnológica Santa

Catarina por haber aceptado ser parte de ella, abrirme las puertas de la carrera
de Mantenimiento Industrial con grandes maestros que siempre han procurado
ayudar a los alumnos por dar su conocimiento.

A mi familia por inculcarme valores apoyar mis sueños sin ser juzgado, que
gracias a ellos y a Dios lo estoy logrando.

A mi padre le agradezco el haberme enseñado que con esfuerzo, trabajo y

dedicación todo se consigue.

A mi madre agradecerle por cada día hacerme la vida más bonita y confiar en
mis decisiones.

Gracias a todos.

III
 ÍNDICE

DEDICATORIA ................................................................................................... II

AGRADECIMIENTOS ....................................................................................... III

ÍNDICE .............................................................................................................. IV

INTRODUCCIÓN .............................................................................................. VI

CAPÍTULO I ....................................................................................................... 1

ANTECEDENTES .............................................................................................. 1

1.1 Historia de la empresa .......................................................................... 1

1.1.1 Misión................................................................................................. 2

1.1.2 Visión ................................................................................................. 2

1.1.3 Valores ............................................................................................... 2

1.1.4 Las 9 máximas ................................................................................... 3

1.2 Descripción de la problemática ............................................................. 3

1.3 Justificación........................................................................................... 4

1.4 Objetivos ............................................................................................... 4

CAPITULO II ...................................................................................................... 6

MARCO TEÓRICO............................................................................................. 6

2.1 Análisis situacional ................................................................................ 6

2.2 Fundamento teórico .............................................................................. 6

2.2.1 Metodología de las 9 ‘s ...................................................................... 7

CAPÍTULO III ................................................................................................... 13

MARCO DESCRIPTIVO ................................................................................... 13

3.1 Estrategia de la solución ..................................................................... 13

3.2 Desarrollo del proyecto ....................................................................... 14

3.2.1 Diagnóstico de las instalaciones ................................................... 14

3.2.2 Etapa 1: Seiri / Seiton ................................................................... 15

3.2.3 Etapa 2: Seiso / Seiketsu .............................................................. 17

IV
 3.2.4 Etapa 3: Shitsuke / Shikari ............................................................ 17

3.2.5 Etapa 4: Shiktsukoku / Seishoo / Seido ........................................ 19

3.2.6 Evaluación .................................................................................... 20

CAPÍTULO IV ................................................................................................... 21

RESULTADOS ................................................................................................. 21

4.1 Logros alcanzados .............................................................................. 21

4.2 Recomendaciones............................................................................... 21

4.3 Conclusiones ....................................................................................... 22

ANEXOS .......................................................................................................... A1

ANEXO A: REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................ A1

V
 INTRODUCCIÓN

Este trabajo se pretende ejecutar en el sector de hotelería y tiene como objetivo

contar con espacios eficientemente utilizados, reducir tiempo en el proceso de
limpieza, establecer y señalizar lugares que sean adecuados para cada cosa
para que mejore la imagen del Hotel City Express. En la actualidad es común
que las empresas, incluyendo los hoteles, solo se implementan las 5’S, pero
todas buscan ser más competitivos y lograr mejores resultados.

Las 9’S tiene todo eso para lograr lo que se propone ya que tiene más técnicas
de calidad para mejorar en el interior de los hoteles, para posicionarse como
uno de los primeros en el mercado. Al implementar esta metodología genera,
más ocupación, menos accidentes en trabajadores y/o huésped, mayor
compromiso y responsabilidad en las tareas, satisfacción del personal y cliente,
etc.

La metodología es muy práctica, porque se ajusta completamente a la

estructura del hotel y facilita de igual manera su implementación, así como la
verificación y evaluación del impacto operativo.

VI
 CAPÍTULO I
ANTECEDENTES

1.1 Historia de la empresa

En 2002 Luis Berrios y Javier Arce, dos experimentados emprendedores

hoteleros, identificaron la oportunidad de atender a un viajero dinámico que no
estaba dispuesto a recibir ni más ni menos de lo que necesitaba, sino lo que en
verdad importa para tener un viaje exitoso. Así, crearon un nuevo modelo de
negocios con un enfoque especial hacia el diseño, innovación y construcción que
incluía la operación y administración de hoteles, lo cual hasta ese momento no
existía en México.

Para robustecer el equipo de emprendedores, con un enfoque multidisciplinario,

se integraron Blanca Herrera, Francisco Fabregat y Carlos Adams, quienes
consolidaron un exitoso equipo de trabajo. La división de Operaciones Hoteleras
incluye la gestión y renta de hoteles propios, así como el franquiciamiento de
marca. La división de Administración provee servicios administrativos para
terceros propietarios de hoteles.

Figura 1.1 Hotel City Express Santa Catarina

1
Esta empresa opera más de 150 hoteles bajo varios formatos y marcas, tales
como City Express (marca insignia), City Express Plus (marca del segmento
alto), City Express Suites (marca de estancias extendidas), City Express Junior
(marca del segmento económico) y City Centro (marca para viajeros de placer).
Nuestra operación está enfocada en México y presente en Colombia, Chile y
Costa Rica.

1.1.1 Misión

El hotel City Express tiene como visión brindar un servicio de hospitalidad que
facilita al viajero SMART lograr el objetivo de su emprendimiento en un ambiente
cálido, incluyente y vanguardista, que supera sus expectativas en su experiencia.

1.1.2 Visión

La visión es marcar tendencia a través de servicios innovadores de hospitalidad

que acompañen la evolución del estilo de vida de nuestros clientes para ganar
totalmente su lealtad.

1.1.3 Valores

El Hotel City Express conserva los siguientes valores:

• Concentración en el cliente y pasión por el servicio
• Ingenio y creatividad
• Sentido del éxito y logro
• Excelencia personal
• Integridad y sustentabilidad

2
1.1.4 Las 9 máximas

1. Conciencia continua sobre la concentración en el cliente, el ciclo de la

experiencia del huésped y el concepto de lealtad.
2. Reconocimiento del cambio generacional y el concepto de forma de vida
del consumidor y de nuestros colaboradores.
3. Implementación del branding en todas las actividades de la empresa.
4. Difusión y asimilación de la cultura de Hoteles City Express.
5. Reconocimiento de los segmentos de mercado y el concepto de la
pirámide invertida.
6. Mejora continua de los procesos, empoderamiento de los colaboradores
y respeto a la organización matricial, considerando los procesos y las
áreas funcionales.
7. Conectividad con el entorno como elemento básico de Hoteles City
Express
8. Asimilación de la tecnología en las operaciones y atención al cliente.
Debemos automatizar la predecible y personalizar lo excepcional.
9. Innovación como elemento de la vida diaria en toda la organización y la
utilización de mejores prácticas.

1.2 Descripción de la problemática

El trabajar en un sitio sucio y desordenado, además de ser desagradable, atenta

con la salud física y mental de los trabajadores lo que incide en desmotivación,
a todo nivel dentro de la rama hotelera, todo esto unido a que la cultura
organizacional no se desarrolla, lo que da como resultado una baja en los
clientes, debido a la mala atención, baja calidad y poca seguridad en los
diferentes servicios que se prestan.
La metodología de las 9S`s es una herramienta de mejora, que consta de
técnicas claras que se deben seguir para obtener un área de trabajo organizada,
limpia y ordenada, para mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima
laboral, la motivación del personal, la eficiencia y, en consecuencia, la calidad de
los servicios y la competitividad de la institución.
3
Con la correcta implementación de las 9S`s, se pretende promover una imagen
positiva ante los usuarios de las habitaciones, propiciar ambientes agradables y
sanos, facilitar las inspecciones por entes externos a través de un entorno
ordenado y limpio, evitar el deterioro y pérdida de documentos. También el
mejorar el mantenimiento preventivo, mejoraría el proceso de ejecutarlos, tendría
una mayor limpieza por parte del equipo de mantenimiento. Por su parte, también
ayudaría a ir eliminando los correctivos, porque este plan tiene técnicas infalibles.

1.3 Justificación

La propuesta de implementación de las 9 S pretende abarcar diversas líneas

investigativas aplicables, como la gestión de calidad, estrategia de procesos y la
implementación de un modelo de calidad. Actualmente se evidencia cierto
desorden y algunos atrasos en el cumplimiento de tiempos de procesos, estos
problemas afectan a los huéspedes y a empleados generando cierta
desconfianza en las actividades desarrolladas e incluso tener repercusiones
económicas.
Por lo que es importante la implementación de un programa de calidad
metodológico y cíclico que permita mantener en orden y estándar todos los
ambientes de trabajo y procesos, para lograr de esta manera mejorar la eficiencia
de estos e impactar en la satisfacción tanto de clientes internos como externos.
Como también a la hora de aplicar un mantenimiento no se ejecuta un buen plan
de 9 s, cuando se ejecuta no se tiene un orden de material o de lo que se ocupa
para hacerlo. Contamos con apartados que no se tiene una estandarización, lo
cual se busca mejorar en todo el hotel City Express.

1.4 Objetivos

Para lograr una estrategia de las 9's se busca orientar el laboratorio y talleres de
trabajo del hotel para:

4
1. Aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección permanente
de la persona, quien opera la maquinaria facilitar y creando las
condiciones óptimas
2. Reducir las causas potenciales de accidentes y aumentar la conciencia
de cuidado y conservación de los equipos teniendo más efectividad al
ejecutar un mantenimiento preventivo del hotel.

5
 CAPITULO II
MARCO TEÓRICO

2.1 Análisis situacional

En ocasiones cuando se habla de metodologías de calidad, las mismas, por lo

general son muy empleadas en industrias manufactureras o bien en aquellos de
servicios competitivos. Sin embargo, enmarcadas en la realidad actual, muchas
de estas técnicas tienen un amplio margen de maniobra y aplicación en distintas
áreas. Por el mismo nivel de competitividad actual, la educación superior ha ido
evolucionando con el tiempo hasta convertirse, en otro tipo de mercado con sus
propias características, así como similitudes compartidas con los mercados
globales.

De estas necesidades se deriva la importancia de contar con valores del hotel

que satisfagan la necesidad de sus clientes, en otras palabras, huéspedes, por
lo que el presente estudio pretende identificar o aplicar una metodología de
calidad como las nueve eses (9S) para la mejora continua de procesos
administrativos realizados en este tipo de entes. Para ello, se establecerá una
metodología de aplicación dividida en fases y con objetivos específicos para
lograr alcanzar los resultados esperados, y de esa manera garantizar el kaizen
de la organización.

2.2 Fundamento teórico

A continuación, durante el capítulo, se menciona un resumen de temas a fines

que permitan integrar un marco teórico que respaldar un análisis, hipótesis y
experimentación a esta propuesta de mejora.

6
2.2.1 Metodología de las 9 ‘s

Las 9S´s es una metodología japonesa para la gestión de trabajo en sencillos

conceptos que busca implementar y mantener un entorno y ambiente laboral
organizado y ordenado coherente con la filosofía de Calidad Total vinculados a
una mejora continua siendo sus principales atributos la máxima calidad,
apropiado medio ambiente, el orden, seguridad, higiene en la organización,
destacando la participación de los empleados del área productiva y
administrativa de todos los niveles y áreas organizacionales de una institución o
empresa manufacturera, comercial y de servicios. (Robles Madrigal, Morales
Sánchez, & Chalini Robles, 2021)

Figura 2.1 Metodología de las 9 ‘s

Historia de la Metodología de las 9’S. Según (Rey Sacristan, 2005) esta

metodología se originó en Japón y surgió en los años 60 del siglo pasado
propuesta por W.E. Deming quien era conocido como “padre de la tercera
revolución industrial”, como principio de mejora de la calidad, se basa en dos
reglas básicas “empezar por uno mismo” y “educar con el ejemplo” siendo su
principal objetivo eliminar obstáculos que favorecerán continuamente la
eficiencia y productividad en las áreas de una empresa siendo aplicable también
para el desarrollo de planes de mejora de la calidad de los servicios que ofrecen
las instituciones educativas del país.

7
 Los nueve principios fueron incorporados en el sistema de gestión de calidad a
nivel mundial denominado “Normas ISO 9001”, pero inicialmente se definieron
las 5´s por sus cinco palabras japonesas que inician con la letra “s”; seiri, seiton,
seiso, seiketsu, shitsuke, que se han utilizado en organizaciones industriales y
educativas, como herramienta de trabajo que apoya el control de los procesos
operativos, la sistematización de los procedimientos y el adecuado control de la
información ya sea física o electrónica. Brevemente son:
1. SEIRI – Clasificar: Es visible puesto que en todo momento se identifica por
códigos, números o alguna característica; además tiene el enfoque de
organizar las cosas de tal manera que se puedan optimizar los espacios
asignados a las cosas útiles en una organización. El orden se genera
mediante los siguientes cuestionamientos:
¿Es posible reducir el stock de este producto /cosa? ¿Es necesario que esté
a la mano? ¿Todo el personal nombrará a este producto/cosa de la misma
manera? ¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa? (Arrieta, 1999)
2. SEITON – Orden: Su propósito es separar lo necesario de lo innecesario,
conservando lo útil y eliminando lo que no es útil. Para una adecuada
organización debe cuestionarse: ¿Qué se debe tirar?, ¿Qué se debe
guardar? ¿Qué puede ser útil para otra persona y/o departamento?, ¿Qué se
debe reparar? (Vargas Rodríguez, 2004)
3. SEISO – Limpiar: Tiene el propósito de mantener las operaciones, áreas y/o
programas en buen estado, así como el equipo e instalaciones. La limpieza
inicia desde la actitud de los empleados, recomendándole a cada uno de ellos
hacerse responsable de la limpieza de sus herramientas y de su área de
trabajo. (Doberssan, 2000)
4. SEIKETSU – Estandarizar: Quien aplica esta dimensión, es un individuo que
se informa, analiza el impacto de sus acciones y además adapta cualquier
herramienta con un propósito positivo porque su visión es clara. (Sarmiento
Castillo, 2008)
5. SHITSUKE – Disciplina: Esta dimensión se enfoca al apego de los
procedimientos establecidos en la organización a lo que se considera bueno,
noble y honesto (promoviendo a la ética laboral), al cumplir con estas normas
se está acudiendo a la prudencia e inteligencia resultando la calidad y la
confianza. (Rey Sacristan, 2005)
8
6. SHIKARI – Constancia: Al tener la seguridad y garantía de que implementar
una nueva forma de hacer las cosas tiene resultados positivos y quien lo
propone lo aplica, es más fácil convencer a otras personas se porten de igual
manera. Se invita al personal a no claudicar en el logro de las metas, sino
que, busquen la eficiencia y eficacia para un bien común. Es importante por
parte del líder de la implementación de esta dimensión integrarla como
complemento de esta acción la motivación. (Robles Madrigal, Morales
Sánchez, & Chalini Robles, 2021)
7. SHITSUKOKU – Compromiso: Esta dimensión está enfocada en motivar a
las personas a cumplir con las obligaciones adquiridas dotándolas de
entusiasmo. Un compromiso debe llegar a cada uno de los miembros de la
organización de forma convincente, además de ser uno de los pilares en la
formación de estos, fomentando la disciplina para la realización de
actividades sin demoras, sin problemas y con el espíritu de dar propuestas
cuando algún agente externo desvía por naturaleza el cumplimiento de un
objetivo empresarial o personal del trabajador. (Soto Valencia, López Cotero,
González Jiménez, & Castillo Franco, 2016)
8. SEISHOO – Coordinación: Fomentar la comunicación y armonía entre
personas permite desarrollar individuos más analíticos y propositivos con la
finalidad de cumplir con las tareas para el logro de los objetivos, ya que los
sondeos o investigaciones a procesos y/o productos son más profundos
llevando a ello a la productividad en tiempos y movimientos. (Hernández
Castorena, Colín Salgado, & Galindo Rodríguez, 2015)
9. SEIDO – Sincronización: Si una implementación y mejora ha funcionado en
área y además ha generado resultados que se enfoquen en reducir costos,
mejorar la seguridad así como la calidad de los productos y por lo tanto se ha
incrementado la productividad, entonces es momento de replicar la mejora e
implementación en las demás áreas de la organización. (Robles Madrigal,
Morales Sánchez, & Chalini Robles, 2021)
Características del programa de metodología de las 9 ‘s. Esta metodología
establece las siguientes características:
1. Es aplicable a todo tipo de organización.
2. En cualquier puesto de trabajo, oficina, almacén, archivos, áreas públicas y
de recepción, centros de capacitación, talleres, laboratorios, etc.
9
3. Propicia la participación del personal en los procesos de mejora.
4. Busca mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza
del centro de trabajo, propiciando un ambiente adecuado, agradable y
seguro.
5. Las 9 ‘s no son los trabajos de limpieza que se organizan ante la visita del
Consejo de Administración, políticos, clientes importantes o auditores.
6. No es una cuestión de estética sino de funcionalidad y eficacia.
Puede considerarse un paso previo a la implantación de cualquier proyecto de
mejora continua en la organización. (Sarmiento Castillo, 2008)
Necesidad de la metodología de las 9´S. (Hernández Castorena, Colín
Salgado, & Galindo Rodríguez, 2015) enfatizan que el implementar las 9S´s
ayuda a elevar los niveles de calidad, eliminar tiempos muertos, reducción de
costos, los tiempos de espera de los productos y las condiciones laborales irán
mejorando, ayuda aumentar la higiene y la seguridad, crea o mejora los
procedimientos establecidos dentro de la compañía, a trabajar con la entrega a
tiempo, a priorizar las necesidades de nuestros clientes internos o externos.
Este programa requiere dedicación y compromiso no solamente de la gerencia,
sino de los colaboradores de la empresa y una apertura hacia los conceptos de
calidad, es necesario rescatar que se comprometan con obtener buenos hábitos
y la constancia para que el programa perdure, además es conveniente verlo
como parte de la cultura de la organización y que se logra adaptar a nuevos
procedimientos, buscar estandarizar los procesos para que la mejora sea
apreciada por clientes, proveedores, competidores y colaboradores.
Beneficios de las 9 ‘s. Lograr una ia implementación de una estrategia 9S´s es
importante en diferentes áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por
otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad, beneficiando así a la
empresa y sus colaboradores. Algunos de los beneficios que generan las
estrategias de las 9 S´s son:
1. Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los
empleados.
2. Reducción en las pérdidas.
3. Mayor calidad.
4. Tiempos de respuesta más cortos.
5. Aumenta la vida útil de los equipos.
10
6. Genera cultura organizacional.
La metodología de las 9 S´s son un buen comienzo a la calidad total y no le
hacen mal a nadie, está en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios.
(Soto Valencia, López Cotero, González Jiménez, & Castillo Franco, 2016)
Implementación de 9 ‘s. Implementar una filosofía de las características de las
9’s no es sencillo de adaptar en las organizaciones ya que los responsables de
esta actividad se enfrentan a retos como el rechazo en la aceptación del uso de
las 9’s, al rechazo de implementación y seguimiento por parte de las autoridades,
al desconocimiento de la filosofía japonesa 9’s y a la creencia de que se tendrán
resultados a inmediato plazo.
Para los procesos de implementación es importante que se tenga un líder con
experiencia, ético y con visión que coordine las actividades para la integración
de esta filosofía japonesa de 9’s tenga éxito desde el inicio y como parte clave
está el convencer al total del personal de la organización en tener la apertura de
aceptar primero la capacitación y posteriormente la aplicación de una filosofía
tan útil como las 9’s. Para que el proceso de implementación sea efectivo, se
recomienda considerar por parte de los gerentes y responsables de la integración
de la filosofía japonesa 9’s los siguientes aspectos:
1. Evaluar el tipo de organización.
2. Realizar un diagnóstico en las instalaciones de la organización.
3. Evaluar al recurso humano.
4. Capacitación preliminar a todos los niveles.
5. Realizar el plan de trabajo.
6. Involucrar en todo momento a todo el personal.
7. Realizar auditorías internas de aplicación y efectividad de 9’s.
8. Analizar y mejorar los resultados obtenidos de la auditoría interna de 9’s.
9. Integrar un plan de mantenimiento de 9’s. (Hernández Castorena, Colín
Salgado, & Galindo Rodríguez, 2015)
Diagrama de implementación 9 S. Establece un diagrama que facilita y guía la
implementación de las 5S`s, al que se le incorporan las 4S`s. consta de 4 etapas
que se citan a continuación:
• Primera etapa (Limpieza inicial): La primera etapa de la implementación se
centra en una limpieza a fondo del sitio de trabajo, esto quiere decir que se
saca todo lo que no sirve del sitio de trabajo y se limpian todos los equipos e
11
 instalaciones a fondo, dejando un precedente de cómo es el área si se
mantuviera siempre así (se crea motivación por conservar el sitio y el área de
trabajo limpios).
• Segunda etapa (Optimización): La segunda etapa de la implementación se
refiere a la optimización de lo logrado en la primera etapa, esto quiere decir,
que una vez dejado solo lo que sirve, se tiene que pensar en cómo mejorar
lo que esta con una buena clasificación, un orden coherente, ubicar los focos
que crean la suciedad y determinar los sitios de trabajo con problemas de
suciedad.
• Tercera etapa (Formalización): La tercera etapa de la implementación está
concebida netamente a la formalización de lo que se ha logrado en las etapas
anteriores, es decir, establecer procedimientos, normas o estándares de
clasificación, mantener estos procedimientos a la vista de todo el personal,
erradicar o mitigar los focos que provocan cualquier tipo de suciedad e
implementar las gamas de limpieza.
• La cuarta y última etapa (Perpetuidad): Se orienta a mantener todo lo logrado
y a dar una viabilidad del proceso con una filosofía de mejora continua.

12
 CAPÍTULO III
MARCO DESCRIPTIVO

3.1 Estrategia de la solución

En el proyecto se representará los cambios notorios a simple vista. Por ejemplo,

se percibirá más espacio libre en las habitaciones o las oficinas al eliminar los
objetos innecesarios, los ambientes y equipamientos están más limpios y se
reduce el tiempo de búsqueda de herramientas y materiales al disponerlos de
manera ordenada en su correspondiente lugar.

DIAGRAMA DE GANTT
Enero Febrero Marzo
Etapa Actividad Estatus
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Diagnóstico de las Planeado
Inicial instalaciones Realizado
Planeado
Seiri
Realizado
Etapa 1
Planeado
Seiton
Realizado
Planeado
Seiso
Realizado
Etapa 2
Planeado
Seiketsu
Realizado
Planeado
Shitsuke
Realizado
Etapa 3
Planeado
Shikari
Realizado
Planeado
Shiktsukoku
Realizado
Etapa 4
Planeado
Seishoo / Seido
Realizado
Planeado
Final Evaluación
Realizado

Figura 3.1 Diagrama de Gantt - Planeado

13
3.2 Desarrollo del proyecto

A continuación se describen en forma breve las actividades ejecutadas durante

el desarrollo del proyecto.

3.2.1 Diagnóstico de las instalaciones

En esta etapa del proyecto se realizan observaciones y un análisis detallado

acerca de la condición de las instalaciones, particularmente las áreas de trabajo
involucradas en los procesos operativos del Hotel City Express. Se encontró que
la oficina del departamento de mantenimiento es la que mayor atención requiere,
no existe un método estandarizado de almacenaje y disposición de herramienta
e insumos, además de que las condiciones de limpieza son deficientes.
Sumado a esto, no existe un proceso documentado para la realización del aseo
y ordenamiento del área, los empleados no sienten interés en realizar las tareas
de manera adecuada y esto afecta la eficiencia de las actividades de
mantenimiento en todo el hotel. Existen tiempos muertos por que los operadores
no encuentran la herramienta o insumos necesarios para la realización de su
trabajo, existen desperdicios de material y, en general, la oficina y bodega tienen
un aspecto deplorable. A continuación se muestran fotografías que dejan en
evidencia la necesidad de la implementación de un plan 9 ‘s:

Fig. 3.2 Oficina del supervisor de mantenimiento

14
 Fig. 3.3 Evidencias del almacén de mantenimiento

3.2.2 Etapa 1: Seiri / Seiton

En este punto del proyecto se elaboró la clasificación y ordenamiento de los

elementos que conforman la oficina de la oficina y el almacén de mantenimiento,
se le asignó un lugar a cada producto, herramienta y material necesario para las
actividades de mantenimiento. Enseguida se presentan fotografías que muestran
la realización de las actividades correspondientes a esta etapa:

15
Fig. 3.4 Oficina ordenada del supervisor de mantenimiento

Fig. 3.5 Almacén de mantenimiento - Ordenado

16
3.2.3 Etapa 2: Seiso / Seiketsu

En esta etapa se ejecutaron actividades de limpieza de las áreas antes

mencionadas y se propuso implementar algún tipo de señalización para que los
empleados pudieran disponer de cada artículo respetando el lugar asignado para
cada producto, material o herramienta. A continuación evidencias fotográficas.

Figura 3.6 Estandarización de almacén con rótulos

3.2.4 Etapa 3: Shitsuke / Shikari

En esta etapa se desea realizar acciones para fomentar el respeto de la normas

y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable
(Shitsuke).

17
1. Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organización.
2. Promover el hábito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimento de las normas establecidas.
3. Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las
que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su
elaboración.
4. Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.
Para fomentar la disciplina en una organización o empresa se aconseja llevar a
cabo las siguientes prácticas:
1. Uso de ayudas visuales.
2. Recorridos a las áreas por parte de los directivos.
3. Promoción continua de las 9 “s”
4. Establecer rutinas diarias de aplicación como “5 minutos de 9 “s”, actividades
mensuales y semestrales.
5. Realizar evaluaciones periódicas, utilizando criterios preestablecidos, con
grupos de verificación independientes.
Shikari significa ser constante, es una actitud positiva que desarrolla actos y
resultados benéficos para las personas y para la empresa en general.
Desafortunadamente es frecuente ver la inconstancia en la vida laboral, lo que
con lleva a prejuicios grandes para la competitividad y el logro de la calidad.
Quienes adquieren el hábito de planear y controlar permanentemente el trabajo,
obtienen el éxito y quienes no lo hacen, fracasan.
Quienes tienen el hábito de la limpieza, el orden, la puntualidad cosechan los
resultados de esa actitud, y quienes no lo tengan, mantendrán hábitos
inapropiados de vida y trabajo. La inconstancia ocasiona numerosos prejuicios
como:
1. Pérdida de tiempo, esfuerzos y recursos.
2. Pérdida de la concentración.
3. Imposibilidad de madurar en ideas y concretar hechos.
4. Dificultad para obtener resultados satisfactorios.
5. Sentimientos de insatisfacción y descontento.
6. El insistir una y otra vez en algo, nos conduce a obtener resultados positivos
y valiosos para la empresa y para la persona.
18
3.2.5 Etapa 4: Shiktsukoku / Seishoo / Seido

Shiktsukoku. Acciones que deben ejecutarse como:

1. Donar equipos que contribuyan al bienestar de los empleados y de la
comunidad.
2. Brindar condiciones adecuadas de trabajo creando espacios de participación.
3. Mostrar una actitud abierta.
4. Confianza y reconocimiento al trabajo realizado o a las innovaciones
propuestas.
5. Estimular al personal (económica y jerárquicamente) , para lograr los fines
propuestos.
6. Los niveles medios de la empresa serán los comprometidos en:
7. La aplicación del seguimiento de las tareas.
8. La capacitación.
9. La promoción.
10. La motivación
De igual manera los empleados estarán comprometidos a:
1. Entender las necesidades de los cambios de la empresa
2. Participar, innovar y contribuir en la mejora del ambiente, de los métodos de
trabajo y de los bienes y servicios que la empresa ofrezca a sus clientes.
Seishoo / Seido. La coordinación es unir esfuerzos para lograr un objetivo
determinado. En la mejora del ambiente de trabajo, debemos hacerlo todos al
mismo tiempo, con los mismos propósitos para lograr las metas propuestas.
1. No se puede enseñar hábitos de limpieza y de orden, tirando desperdicios en
cualquier lugar.
2. No se puede enseñar organización, siendo un modelo de desorden.
3. No se puede ser un cura, que predica pero no práctica.
Por todos estos aspectos anotados es necesario seguir las siguientes
recomendaciones:
1. Es necesario ser congruente con lo que se predica, es decir hacer lo que se
dice.
2. Vincular a todo el personal en las tareas del mejoramiento del ambiente de
trabajo.
3. Tener decisión y constancia.
19
4. Trabajar en todos los cambios con un espíritu altamente positivo.
Procedimiento para realizarse:
1. Mantener buena comunicación de los avances como las demoras en tiempo.
2. Realizar mayor énfasis en la etapa menos desarrollada.

3.2.6 Evaluación

Durante la semana posterior a la ejecución del plan 9 ‘s, que es la última semana
del proyecto, se realizaron actividades de monitoreo de las instalaciones, con el
fin de validar que permanecieran limpias y en el orden correcto. Además se llevó
a acabo la comprobación de la efectividad del plan 9 ‘s, comparando el
rendimiento y actitud de los operadores con respecto a las observaciones previas
al plan.

20
 CAPÍTULO IV
RESULTADOS

4.1 Logros alcanzados

DIAGRAMA DE GANTT
Enero Febrero Marzo
Etapa Actividad Estatus
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Diagnóstico de las Planeado
Inicial instalaciones Realizado
Planeado
Seiri
Realizado
Etapa 1
Planeado
Seiton
Realizado
Planeado
Seiso
Realizado
Etapa 2
Planeado
Seiketsu
Realizado
Planeado
Shitsuke
Realizado
Etapa 3
Planeado
Shikari
Realizado
Planeado
Shiktsukoku
Realizado
Etapa 4
Planeado
Seishoo / Seido
Realizado
Planeado
Final Evaluación
Realizado

Figura 4.1 Diagrama de Gantt – Realizado

4.2 Recomendaciones

Se encomienda que para implementar las 9’s se deben dar a conocer los
objetivos y metas no sin antes haber realizado la sensibilización del personal
porque es importante la cooperación y el grado de éxito para lograr su
implementación; ahora si se toma en cuenta que la etapa de difusión es una
actividad vertebral en el proceso, debemos dar a ella la importancia necesaria.

21
Asimismo el responsable del proyecto, jefe de mantenimiento y gerente general
juegan un papel preponderante tiendo que ser propositivos en todos los aspectos
y sobre todo predicar con el ejemplo. En esencia la metodología de las 9’s
representan una filosofía profunda de prácticas simples que promueven el
crecimiento continuo de las personas y por lo tanto de la empresa.

4.3 Conclusiones

Se remata que la implementación del programa de las 9S´s en el Hotel City

Express se promovió la mejora continua, cuyos beneficios obtenidos fueron:
óptimas condiciones de orden y limpieza, que propiciaron un ambiente de trabajo
limpio y ordenado con buenas condiciones de calidad y seguridad, eliminación
de documentos innecesarios, clasificación y estandarización de archivos físicos,
mejoró el clima laboral y la moral del personal.
Como proceso de mejoramiento, la metodología de las 9’s, debe tener la
característica de la permanencia y la constancia, así, la actividad de
mejoramiento a un caso específico da los frutos esperados, se debe buscar
nuevamente otro motivo, actividad o proceso para continuar indefinidamente.
En este tipo de proyectos es conveniente incrementar la interacción y
compromiso personal, haciendo notar que la actividad que realiza cada persona
no es más ni menos importante que la de los demás, ya que cada actividad por
sencilla que parezca es relevante, y es este conjunto de esfuerzos que nos
permiten hacer una institución más productiva lograda a través del trabajo en
equipo.

22
 ANEXOS
ANEXO A: REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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febrero de 2023, de Eafit:
https://repository.eafit.edu.co/bitstream/handle/10784/16361/document%
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Competitividad. Recuperado el 17 de febrero de 2023, de Red
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1
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io1_No1/10/IP-07.pdf
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el 13 de febrero de 2023, de Eumed:
https://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/41.pdf