M1U5.

Desarrollo de un plan estratégico para conseguir tus objetivos

ÍNDICE

UNIDAD 5 - Desarrollo de un
plan estratégico para conseguir
tus objetivos

1.Introducción.........................................................................................................67

2.Define tus objetivos..............................................................................................69

3.Anticipa qué puede salir mal...............................................................................72

3.1Creencias irracionales.....................................................................................72

3.2.Locus de control interno vs externo. Dependencia de circunstancias exter-

nas.......................................................................................................................74

3.3.Circunstancias que alteran nuestros planes..................................................76

3.4.Creo que no soy capaz...................................................................................77

4.Planifica y ejecuta las acciones planteadas..........................................................79

4.1.Dividir los objetivos en tareas pequeñas y concretas....................................79

4.2.Priorizar las tareas.........................................................................................80

4.3.Organiza en la matriz de administración del tiempo.....................................83

4.4.Aprende a decir “NO“ ...................................................................................84

4.5.Delega............................................................................................................84

4.6.Asigna un tiempo a cada tarea y reduce el tiempo de dedicación.................85

4.7.Organiza en agenda y ejecuta según objetivos..............................................86

4.8.Ten autodisciplia: No pierdas de vista tu misión...........................................88

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Aula Mentor

4.9.Ejecuta las acciones planificadas....................................................................89

5.Transformar los fracasos en oportunidades.........................................................91

5.1. ¿Cuándo debemos llevar a cabo una evaluación de nuestro proceso de conse-
cución de metas?..................................................................................................91

5.2.¿Cómo debemos llevar a cabo esta evaluación de nuestro desempeño?........92

6.Resumen...............................................................................................................94

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 M1U5. Desarrollo de un plan estratégico para conseguir tus objetivos

1. Introducción
A lo largo de este curso hemos hecho referencia en varias ocasiones de la importancia
de marcarnos objetivos tanto en nuestro entorno personal como profesional, para ser
más eficaces, alcanzar un liderazgo personal óptimo o reforzar nuestra autoestima.
Si queremos liderar nuestra vida (siempre haciendo referencia tanto a nivel profesional
como personal) debemos ser capaces de hacer lo que queramos con ella. Es decir, ser
nosotros mismos los que nos marquemos nuestras metas, nuestros sueños y nosotros
mismos los que los consigamos. Sin depender de otras personas y controlando en la me-
dida de lo posible los factores externos que no dependen de nosotros.

Ha llegado el momento de profundizar en este tema. Seguro que todos estamos de acuer-
do en que nos hemos propuesto cientos de veces objetivos, planes, tareas… y ahí se que-
dan, en la intención. Vamos a recordar todos este último “Fin de Año” al brindar con la
familia y amigos, en nuestra mente rondaban pensamientos del tipo “Tengo que sacarme
el carné de conducir”, “Este año aprobaré las oposiciones”, “Voy a encontrar un empleo”…
y un largo etcétera de propósitos. Analiza cuáles de ellos has llevado a cabo. Si la res-
puesta es “SI” a la mayoría de las afirmaciones… ¡enhorabuena! Perteneces al grupo de
personas que es capaz de plantearse metas y alcanzarlas. Sin embargo, si la respuesta que
predomina es “NO”, presta mucha atención al contenido que se muestra en las siguientes
páginas, seguro que encuentras estrategias para que el próximo fin de año brindes, no
sólo por los objetivos futuros que te plantees alcanzar, sino por los objetivos alcanzados
en ese año que finaliza.

Con este capítulo pretendemos dar una guía de referencia para ser más eficaces en la
consecución de nuestros objetivos. Existen miles de manuales de referencia para consul-
tar, pero con este curso pretendemos ser más directos, esquemáticos y sobre todo útiles y
prácticos. Nuestro objetivo es que al finalizar la unidad de aprendizaje cada participante
de este curso sea capaz de llevar a cabo los pasos mostrados en el siguiente gráfico:

Gráfico 1

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Aula Mentor

La “magia” del liderazgo personal es que sólo cada persona es dueña de sus actos, es la
responsable de marcarse unos objetivos y llevarlos a cabo, si no la única responsable (ya
que siempre hay factores externos que pueden influir) sí la máxima responsable.

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 M1U5. Desarrollo de un plan estratégico para conseguir tus objetivos

2. Define tus objetivos

El primer paso para alcanzar nuestros objetivos es definirlos. Resulta obvio, pero no es
fácil. La pregunta es: ¿qué quieres conseguir?

La respuesta a esta pregunta puede ser de índole Toda meta, todo sueño, co-
tanto personal como profesional. mienza por marcarse peque-
En el ámbito personal podemos marcarnos obje- ños objetivos.
tivos relacionados con la familia, con los amigos,
con el ocio, en definitiva cualquier aspecto que
entre dentro de nuestro entorno como persona. Veamos algunos ejemplos de objetivos
enmarcados en el ámbito personal:

ÁMBITO PERSONAL
“Conciliar la vida profesional con la fami-
FAMILIAR
liar”
“Tener más amigos” SOCIAL
“Ponerme en forma” INDIVIDUAL
“Sacar tiempo para leer” OCIO

Tabla 1
Cuando no se enmarcan dentro de nuestra vida personal, los objetivos se encuentran en
nuestro ámbito profesional, en este caso tenemos objetivos relacionados con el dinero,
con nuestra formación, nuestro empleo, nuestro entorno laboral, etc. Con un ejemplo
podemos ver algunos objetivos de este círculo:

ÁMBITO PROFESIONAL
“Tener más dinero” ECONÓMICO
“Conseguir un ascenso en mi puesto LABORAL
de trabajo”
“Aprender inglés” FORMATIVO
Tabla 2

Podemos marcarnos objetivos en cualquier ámbito o faceta de nuestra vida. A continua-

ción se presenta un ejercicio para comenzar a definir nuestros objetivos.

Actividad recomendada: Haz una lista de al menos 5 objetivos que quieras con-
seguir en tu vida. Anótalos y tenlos visibles, trabajaremos con ellos a lo largo de
toda esta unidad.

Llegados a este punto podemos preguntarnos, ¿todos los objetivos son válidos? La res-
puesta es NO. Cuando hablamos de válido nos referimos a que tenga posibilidades de

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Aula Mentor

conseguirse, un objetivo que no se plantee de forma adecuada tendrá muy pocas posibili-
dades de ser alcanzado, no será efectivo, por lo tanto no será válido. Para que un objetivo
sea válido debe cumplir las siguientes condiciones:

Gráfico 2

Vamos a analizar uno de los objetivos anteriormente presentado como ejemplo y trata-
remos de redactarlo de la forma más eficaz posible, teniendo en cuenta las condiciones
que deben cumplir los objetivos válidos:
“APRENDER INGLÉS”
¿Lleva a la acción? Sí, está redactado en infinitivo.
¿Es medible? No à “Aprobar el B1 de inglés”.
¿Es realista y alcanzable? Sí, depende de nosotros y se puede lo-
grar de forma objetiva.
¿Es concreto? Sí, sólo hace referencia a un aspecto,
aprender un idioma.
¿Es ambicioso? Sí, aprender un idioma no es fácil para
la mayoría de las personas y supone nor-
malmente un reto.
¿Está delimitado en el tiempo? No à “Aprobar el B1 de inglés en un año”.
¿Está consensuado? No, aunque al no implicar a más personas,
no es necesario cumplir esta condición
“APROBAR EL B1 DE INGLÉS EN UN AÑO”
Tabla 3
Con este ejemplo podemos ver cómo un objetivo no válido en un principio puede con-
vertirse en un objetivo eficaz y por lo tanto perfectamente alcanzable.

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 M1U5. Desarrollo de un plan estratégico para conseguir tus objetivos

Es posible que nos planteemos objetivos muy abstractos y ambiguos en un principio, por
ejemplo “SER FELIZ”. En este caso debemos hacer un esfuerzo por definir qué es para
nosotros “ser feliz”, nos llevará unos minutos más, pero seguro que llegamos a objetivos
válidos y eficaces más específicos que aportarán su granito de arena en ese gran objetivo.
En este ejemplo, algunos objetivos más concretos podrían ser “Pasar todas las tardes al
menos media hora leyendo” o “Dedicar todos los días una hora a buscar un empleo que me
permita tener más ingresos”.

Terminamos este punto con una lista de objetivos correctamente redactados, por lo que
estamos preparados para pasar a los siguientes apartados. En primer lugar veremos la
importancia de anticipar qué puede salir mal para prevenir posibles fracasos y frustracio-
nes y a continuación desarrollaremos nuestro plan de acción para llevar a cabo nuestros
objetivos.

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Aula Mentor

3. Anticipa qué puede salir mal

Antes de enfrentarnos a una planificación de nuestros objetivos debemos analizar “qué
puede salir mal”, es decir qué circunstancias, factores, personas, estados de ánimo y as-
pectos en general pueden hacer que no alcancemos nuestros objetivos. Por una parte
podemos hacer una reflexión teniendo en cuenta porqué en el pasado no alcanzamos
esas metas marcadas y por otra parte qué puede ocurrir en el futuro que nos impida
conseguirlas.

Esta reflexión nos ayudará a planificar o tener en cuenta aspectos, que de otro modo no
consideraríamos, permitiéndonos anticipar soluciones a esos imprevistos.

Para realizar esta tareas será necesario enfrentarnos objetivo por objetivo y plantearnos
porqué en otras ocasiones no lo hemos alcanzado y qué podría salir mal en el fututo.
Antes de esta tarea tan ambigua e inespecífica vamos a analizar algunos factores que
pueden ser comunes a muchos de nosotros.

3.1. Creencias irracionales

El ser humano funciona por creencias, gran parte de las decisiones que tomamos en la
vida, en nuestro día a día se fundamentan en creencias. Sería imposible contrastar em-
píricamente todos los hechos antes de tomar una decisión, por lo que son creencias en
lo que nos basamos. Creencias que las tenemos tan interiorizadas que ni siquiera somos
conscientes de ellas. Algunos ejemplo muy obvios: “Creo que esta noche hará frío”, enton-
ces cojo una chaqueta. No me molesto en confirmar empíricamente si hará frío es mucho
más fácil coger la chaqueta.

Algo que nos parece tan básico y que en un 90% de las ocasiones es adaptativo y nece-
sario en algunas ocasiones nos frena y nos bloquea en la consecución de nuestros objeti-
vos. Es lo que llamamos creencias irracionales. Son creencias del tipo: “no lo conseguiré
nunca”, “no soy capaz de gestionar una agenda”, “no conseguiré trabajo porque soy mayor”,
“no servirá de nada hablar con mi jefe para conseguir un aumento”… y podríamos seguir
indefinidamente en el tiempo enumerando estas creencias.

Son creencias inadaptativas, generalmente falsas y que nos llevan a una mala toma de de-
cisiones, en la mayor parte de los casos al bloqueo y a no actuar para conseguir nuestros
objetivos. Analicemos algunas de ellas para verlo más claro:

CREENCIA IRRACIONAL CONSECUENCIAS

No haré nada para conseguirlo, por lo tan-
“No lo conseguiré nunca”
to seguro que no lo consigo nunca
No lo intento, así que nunca sabré si soy
“No soy capaz de gestionar mi agenda”
capaz

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 M1U5. Desarrollo de un plan estratégico para conseguir tus objetivos

No busco trabajo, para qué, si nadie me va

“No conseguiré trabajo porque soy mayor” a contratar, por lo tanto es seguro que no
lo encuentro
“No servirá de nada hablar con mi jefe Nunca llego a hablar con mi jefe, por lo
para conseguir un aumento” tanto nunca tengo el aumento deseado

Tabla 4

Esto nos recuerda al concepto de Profecía Autocumplida1, cuando tenemos una creencia
firme respecto a algo o alguien, actuamos en función de lo que pensamos y por lo tanto
los resultados nos llevan a confirmar esa creencia o profecía, haciéndose más fuerte en
nuestro sistema de creencias.

Si analizamos nuestro sistema de creencias y los motivos por los que en otras ocasiones
no alcanzamos nuestros objetivos seguro que encontramos conexión. En este caso de-
bemos desafiar nuestras creencias irracionales antes de que nos influyan en la toma de
decisiones. Para ello debemos hacernos una serie de preguntas cuando detectemos estas
creencias en nuestra mente. Veamos estas preguntas con un ejemplo:

“No servirá de nada hablar con mi jefe para conseguir un aumento”

Consecuencias de esta Preguntas para cuestionar Respuesta a las preguntas
creencia mi creencia cuestionadoras
No hablo con mi jefe ¿En qué me baso? No tengo argumentos, ya que
nunca he hablado con mi jefe
para pedir un aumento
No consigo mi aumento

No me lo impide nadie, sólo

Confirmo mi creencia ¿Quién me lo impide? depende de mi

Si consigo hablar con él po-

dría tener el aumento de suel-
do que deseo
¿Qué beneficio puedo obtener
si hablo con mi jefe?
Si hablo con él y no consigo
nada… no pasará nada, me
quedaré como estoy, no me
¿Qué pierdo si después de bajará el sueldo
hablar con mi jefe no consigo
nada?

Tabla 5
Con este ejemplo comprobamos que en el momento en el que cuestionamos un poco nuestras
creencias irracionales, caen por su propio peso. En el ejemplo analizado queda claro que nuestra
creencia “No conseguiré nada si hablo con mi jefe para conseguir un aumento” lo único que hace
es paralizarnos y después de este análisis vemos que no tiene fundamento ninguno, no se sostiene.

1 El concepto de Robert K. Merton de profecía que se autorrealiza deriva del teorema de Thomas, que dice que: “Si
una situación es definida como real, esa situación tiene efectos reales”.

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Aula Mentor

Así que eliminada la creencia debemos pasar a la acción y comprobar si hablando con mi jefe con-
seguiré el aumento deseado.

Actividad recomendada: Haz una pequeña reflexión sobre qué creencias están
limitando la consecución de tus objetivos. Cuestiónalas con preguntas similares a
las del ejemplo. ¿Cuál es el resultado?

3.2. Locus de control interno vs externo. Dependencia de circuns-

tancias externas. Siempre hay algo que depen-
de de nosotros, nuestra acti-
En el caso de las creencias irracionales nos senti- tud.
mos bloqueados, no nos lanzamos hacia la acción
por atribuciones internas limitantes, pero no sólo nosotros nos limitamos directamente,
en ocasiones las atribuciones externas también nos limitan.

En una unidad posterior se abarcará el tema de las atribuciones internas y externas en

profundidad, ahora sólo daremos una breve definición que nos permita entender el con-
cepto y comprender cómo nos limita en la consecución de nuestros objetivos.

Las atribuciones son las explicaciones o interpretaciones que las personas damos a los
hechos.2 Estas interpretaciones se basan en nuestras propias creencias, valores y senti-
mientos y sirven para atribuir las causas y resultados de las conductas. De este modo las
atribuciones pueden ser internas (cuando interpretamos que las consecuencias dependen
de nosotros) y externas (cuando atribuimos esas consecuencias a otros factores externos).

Pero, ¿qué relación tienen las atribuciones que realizamos con la consecución de nuestros
objetivos? Pues bien, la relación es directa. De modo que, una persona que haga atribu-
ciones externas sobre los hechos que le ocurren en la vida, es decir, que dependen de los
demás, será más fácil que se bloquee ante la consecución de un objetivo, ya que conclui-
rá que no depende de ella. Se verá más claro con un ejemplo: imaginemos una persona
que está buscando trabajo y piensa que la culpa de no tener trabajo es de la crisis, del
gobierno, de su edad… si analizamos todo son atribuciones externas, que no depende de
la persona y por lo tanto no puede controlar, estas atribuciones le llevan a no hacer nada
por conseguir ese trabajo que desea, ya que, como de todas formas no puede controlar
esos factores a los que ella atribuye su situación, ¿para qué va a esforzarse?

En el otro extremo de las atribuciones encontramos a una persona que hace atribucio-
nes internas sobre sus situaciones, es decir, interpreta, creen que las cosas que le pasan
depende de ella o, al menos puede influir en sus circunstancias. De nuevo un ejemplo
ilustrará mejor la explicación: imaginemos la misma persona que está buscando trabajo
y piensa que, aunque la situación no es la más favorable (crisis, el gobierno, su edad…)
podría ampliar su formación, mejorar su currículum vitae, acudir a una persona que le

2 Teoría de la Atribución de Weiner.

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 M1U5. Desarrollo de un plan estratégico para conseguir tus objetivos

asesore para mejorar su autocandidatura a la empresa… estas atribuciones, al contrario

que en el caso anterior, llevan a la acción, ya que la persona interpreta que las circuns-
tancias (no tener trabajo) en cierto modo dependen de ella y por lo tanto puede hacer
algo para cambiarlas.

Como conclusión, un patrón de atribuciones externas nos hace cruzar los brazos y sentir
que lo que nos pasa no depende de nosotros. Un patrón de atribuciones internas nos
mueve a la acción, ya que sentimos que podemos hacer algo por cambiar las cosas. Este
concepto está relacionado con el liderazgo personal y la sensación de control. El lide-
razgo personal se basa en tener el control de nuestra vida, en hacer lo que queremos,
en marcarnos unos objetivos y luchar por conseguirlos, en ese concepto no hay margen
para las atribuciones externas, no hay margen para responsabilizar a los demás o a las
circunstancias de nuestra situación. Siempre hay una parte de nuestras circunstancias que
depende de nosotros, siempre podemos hacer algo por cambiar nuestra situación.

Gráfico 3

En ocasiones no somos capaces de ver qué parte de la situación podemos controlar, lo

que nos lleva a la pasividad y a pensamientos del tipo: “No depende de mí”, “No puedo
hacer nada por cambiar mi situación”, “La culpa es de…”. Todo este tipo de pensamientos
nos conducen a bloquearnos para no luchar por conseguir nuestros objetivos y resulta
una postura más cómoda, como no depende de mí… me tumbo en el sofá y espero a que
las cosas pasen simplemente, porque… como no puedo controlar esa situación…

A veces es muy difícil salir de este círulo en el que continuamente pensamos que los
demás son los responsables de lo que nos pasa, debemos hacer un gran esfuerzo por
separar causas de nuestras circunstancias que efectivamente depende de los demás o de
circunstancias externas y por lo tanto no podemos controlar y causas sobre las que sí
podemos actuar.

Veamos un ejemplo sobre una situación y cómo dos atribuciones diferentes darán como
resultado consecuencias de la misma situación diferentes:

Situación: Una persona está buscando empleo y ve una oferta en Internet a la que
se ajusta perfectamente. Al inscribirse a través de la web da error y no puede intro-
ducir sus datos.
Atribuciones Es una pena, habría sido una gran oportunidad, pero la web da error, así
externas que no puedo hacer nada.
Consecuen- No se postula para esa oferta de trabajo, así que nunca conseguirá el
cias empleo

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Aula Mentor

Atribuciones La página da error, eso no puedo controlarlo, pero… ¿qué más puedo
internas hacer yo? Localizar el teléfono de la empresa y pedirle un correo electró-
nico para enviar mi currículum, llamar a una amiga para que me ayude
a enviar el currículum, ir personalmente a la empresa, intentarlo más
tarde, puede que sea un error puntual…
C o n s e c u e n - El currículum, de un modo u otro, llega a la empresa, que era el objeti-
cias vo, y la persona puede optar a ese puesto que trabajo.

Tabla 6

En el ejemplo se observa claramente cómo debemos siempre preguntarnos, ante esta

circunstancia concreta ¿qué podemos hacer nosotros? La respuesta nos llevará a la acción.

3.3. Circunstancias que alteran nuestros planes

Acabamos de analizar el hecho de que siempre hay alguna parte de las situaciones sobre
la que podemos influir, siempre hay algo que depende de nosotros. Pues bien, también
debemos estar preparados para que sean circunstancias puramente externas las que in-
terfieran en nuestros planes, circunstancias que no esperamos y que se presentan. Estas
circunstancias, en la mayoría de los casos no podemos controlarlas, no dependen de no-
sotros, lo que sí podemos controlar es nuestra capacidad de reacción frente a ellas. Son
circunstancias del tipo: una visita inesperada, un informe de última hora, un trabajo que
nos lleva más tiempo del previsto,… y esta lista puede ser interminable.

Debemos tomar consciencia que será muchas las circunstancias que nos encontremos en
el camino que dificulten la consecución de nuestros objetivos, ante las cuales debemos
tomar decisiones continuamente y adaptar nuestra planificación. Lo cual no significa
abandonar, debemos estar preparados y no perder de vista nuestros objetivos.

Si previamente pensamos en aquellos imprevistos, interrupciones o factores en contra de

nuestros objetivos, podemos anticipar las consecuencias y tener planes de acción alter-
nativos, de modo que será más fácil actuar cuando se presenten.

De nuevo un ejemplo puede ilustrar mucho mejor el concepto de planes alternativos:

Objetivo: “Aprobar el B1 de inglés en un año”.

Tarea: estudiar lunes, miércoles y viernes 2 horas cada tarde.

Posibles imprevistos o factores en Planes alternativos
contra
Visita inesperada de un amigo o familiar Cambiar el tiempo de estudio de esa tarde
por otra.
Los viernes suelo quedar después del tra- Organizar horario de estudio lunes, miér-
bajo con los compañeros coles y jueves.

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 M1U5. Desarrollo de un plan estratégico para conseguir tus objetivos

Por las tardes suelo recibir llamadas y Poner el móvil en modo avión para evitar
mensajes de familiares y amigos que me distracciones durante ese tiempo.
pueden distraer durante el tiempo de es-
tudio

Tabla 7

Si hacemos el ejercicio previamente de pensar qué piedras podemos encontrar en el

camino estaremos preparados cuando aparezcan y tendremos en mente un plan para
superarlas. Si este ejercicio no se hace puede que seamos más débiles “en caliente” para
generar un plan alternativo sobre la marcha y nos dejemos llevar por el camino fácil,
alejándonos de nuestros objetivos.

3.4. Creo que no soy capaz

Resulta fundamental tener confianza en nosotros mismos sobre la consecución de nues-
tros objetivos. El concepto de liderazgo personal nos recuerda, como vimos en un ca-
pítulo anterior, que somos dueños de nuestros pensamientos, nosotros elegimos lo que
pensamos y esos pensamientos tienen una reacción en cadena dando lugar a emociones
y conductas.

Pensamiento Sentimiento Conducta

“Soy capaz” “Alegría, positividad, capaci- “Llevo a cabo el plan esta-
dad, control” blecido”
“No soy capaz” “Desánimo, tristeza, negativi- “Me paralizo y no llevo a
dad” cabo nada de lo previsto”

Tabla 8

Y ahora debemos plantearnos, ¿qué beneficio tiene pensar de forma negativa? Ninguno,
al contrario, todo son desventajas e inconvenientes, nos paraliza, nos bloquea y por su-
puesto no nos deja conseguir nuestros objetivos.

En ocasiones es muy difícil quitarnos el San Benito de que no somos capaces, bien por-
que somos nosotros los que nos lo hemos colgado o bien porque son los demás los que
se encargan de recordarnos lo inútiles que somos. En este caso es útil hacer un ejercicio:
piensa tres logros que hayas tenido en tu vida y cómo lo hiciste... pues bien, ahora tam-
bién eres capaz de hacerlo, tienes las fortalezas.

Con un ejemplo, como siempre, se ve todo más claro:

ÉXITO LOGRADO FORTALEZAS QUE ME OBJETIVOS QUE ME

HAN PERMITIDO LO- PERMITIRÁN ALCANZAR
GRARLO
Aprobar la carrera univer- Fuerza de voluntad y cons- Superar las oposiciones
sitaria tancia

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Aula Mentor

Tabla 9
En el ejemplo, el hecho de conseguir “aprobar la carrera universitaria” demuestra que soy
una persona “constante y con fuerza de voluntad”, fortalezas necesarias para lograr uno
de mis objetivos, “superar las oposiciones”. Este análisis nos da seguridad y confianza en
que somos capaces de enfrentarnos a la consecución de nuestros objetivos.

Actividad recomendada: Haz una tabla con 5 éxitos que hayas logrado en tu
vida y piensa qué fortalezas te han permitido alcanzarlos. A continuación realiza
una comparación con los objetivos propuestos a lo largo de este curso, ¿qué ob-
jetivos podrás conseguir con esas fortalezas?

En definitiva, este apartado nos ayuda a visualizar nuestro objetivo e imaginar qué puede
salir mal, anticipándonos a las dificultades que pueden surgir. Lo cual nos permite elegir
el pensamiento, las emociones y las conductas que llevaremos a cabo cuando estas cir-
cunstancias se presenten. Nos permiten anticipar para prevenir.

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 M1U5. Desarrollo de un plan estratégico para conseguir tus objetivos

4. Planifica y ejecuta las acciones plan-

teadas
Un efectivo liderazgo personal debe ir acompañado de una adecuada “administración
personal”. Es necesario administrar nuestra vida a través de herramientas que nos per-
mitan de una mayor organización, planificación y en definitiva eficacia. En muchas oca-
siones ya utilizamos esas herramientas en nuestro ámbito profesional, tan sólo hay que
aplicarlas también al entorno personal. Herramientas que a todos nos son familiares
como: utilización de una agenda o priorización de tareas.
En la unidad de aprendizaje anterior sobre herramientas para ser más eficaz ya hemos
dado muchas recomendaciones, en este apartado veremos ejemplos concretos y aplica-
ciones a la consecución de objetivos.

A continuación vamos a presentar un conjunto de técnicas que resultan muy eficaces

para ayudarnos en la consecución de nuestros objetivos.

4.1. Dividir los objetivos en tareas pequeñas y concretas

La primera técnica que nos permitirá tener más cerca nuestros objetivos es hacer de cada
objetivo planteado tareas concretas. Veamos cómo hacerlo con el ejemplo de aprender in-
glés:

“Aprobar el B1 de inglés en un año”

Apuntarme a una academia
Seguir un horario de estudio
Quedar con un amigo bilingüe una vez por sema-
na para hablar en inglés

Tabla 10

Las tareas deben ser cuanto más concretas y específicas mejor, al ser posible que pue-
dan realizarse con una acción de un momento concreto. Cada tarea puede incluir a su
vez subtareas, ya que “apuntarme a una academia” por ejemplo implica: investigar que
academias hay en la ciudad, decidirnos por una, elegir el horario de asistencia, ir a la
academia para inscribirnos.

Cuando nos enfrentamos a grandes objetivos nos podemos paralizar y verlos lejanos o
inalcanzables: “Nunca aprenderé Inglés”, pero si los fraccionamos en pequeñas acciones,
de repente están al alcance de nuestra mano: “Apuntarme a una academia” y “destinar
dos horas (de 16 a 18h) tres veces en semana a estudiar”. Hemos conseguido hacer de un
objetivo grande, ambicioso y retador un conjunto de tareas fáciles y que bien organiza-
das y planificadas como veremos más adelante, tan sólo suponen un poco de fuerza de
voluntad por nuestra parte para llevarlas a cabo.

79
Aula Mentor

Al fraccionar las tareas debemos tener en cuenta si la ejecución de todas ellas nos hará
alcanzar el objetivo final. La pregunta es: “¿sólo con apuntarme a una academia y dedicar
seis horas semanales a estudiar inglés conseguiré aprender Inglés?”. Si la respuesta es SI, ¡es-
tupendo! Estamos en el buen camino. Si la respuesta es NO, será necesaria otra pensada
para incrementar o concretar la lista de tareas. Puede que en un principio la respuesta sea
SÍ, pero cuando avanzamos en el tiempo nos damos cuenta que no se está alcanzando el
objetivo en el tiempo previsto, en este caso será necesario un reajuste del objetivo, de
las tareas, de los plazos marcados, etc.

Cuando vamos completando tareas sentimos que avanzamos en la consecución hacia

nuestros objetivos, y si además, lo llevamos por escrito es mucho más visual el porcentaje
de camino que llevamos andado y el que nos queda. Resulta más motivador, la sensación
de tener el objetivo al final del camino y ver cómo se va avanzando en el mismo.
Con esta información estamos preparados para dividir nuestros objetivos en tareas con-
cretas, recuerda, cuanto más concretas mejor.

Actividad recomendada: Revisa la lista de tus objetivos bien definidos y divide

cada uno de ellos en las tareas que sean necesarias para alcanzarlo.

4.2. Priorizar las tareas

Nuestros objetivos han quedado transformados en un conjunto de tareas muy concretas y
que nos resultan mucho más fáciles y alcanzables. En el ejercicio que se plantea se trata
de 5 objetivos, por lo que habremos obtenido un gran listado de tareas. En nuestra vida
real podemos encontrar muchos más, ¿cómo organizamos este listado?

En primer lugar debemos diferenciar entre distintos tipos de tareas en función de su im-
portancia y urgencia, Stephen R. Covey (2003)3 en su libro “Los 7 hábitos de la gente alta-
mente efectiva”, nos habla de la Matriz de la Administración del tiempo, diferenciando
diferentes tipos de tareas en base a dos variables:

- Urgencia: es la prontitud con la que debemos realizar una tarea, suelen ser tareas muy
visibles, que nos presionan y reclaman nuestra atención.
- Importancia: está relacionada con los resultados, una tarea importante realiza una
aportación a la consecución de nuestros objetivos.

Al combinar ambas variables obtenemos cuatro tipos de tareas:

Urgente No urgente
Importante I. Son tareas significativas II. Son tareas significativas para
para la consecución de nuestros la consecución de nuestros objeti-
objetivos y reclaman atención in- vos pero pueden demorarse en el
mediata. tiempo.

3 Stephen R. Covey. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Buenos Aires, Paidos, 2003.

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 M1U5. Desarrollo de un plan estratégico para conseguir tus objetivos

No III. Son tareas que nos dis-
importante traen, ya que deben realizarse al
instante, pero no aportan valor a
la consecución de nuestros obje-
tivos.
IV. Son tareas distractoras que
no suponen un avance en lograr
objetivos ni requieren de una ejecu-
ción inmediata, sin embargo acapa-
ran nuestro tiempo.

Tabla 11

Resulta muy importante ser consciente del cuadrante en el que se encuentra cada tarea
y/o acción que llevamos a cabo, eso nos ayudará a ser más eficaces en la consecución de
nuestros objetivos.
Las personas efectivas per-
El análisis de cada uno de los tipos de tareas nos permi- manecen fuera de los cua-
tirá tener un mejor criterio para su clasificación: drantes III y IV.

I y II. Tareas importantes: son las que deben ocupar la mayor parte de nuestro tiem-
po. En la medida de lo posible debemos ocuparnos de ellas cuando se encuentran en la
casilla II. Importantes y No urgentes, evitará estrés, afrontaremos las tareas con menos
presión y seguramente obtendremos mejores resultados. Cuando una persona sólo se de-
dica a las tareas Urgentes e Importantes, su vida es un estrés continuo, es un cuadrante
que desgasta, tenemos siempre la sensación de estar “apagando fuegos”.

Un ejemplo de una persona que siempre está en ese cuadrante es aquella que siempre
espera al último momento para hacer las cosas, por lo que se encuentra: estudiando un
día antes de un examen (cuando no dispone de tiempo suficiente para el estudio de toda
la materia) o elaborando el informe para presentarlo al cliente la noche de antes (cansa-
do, con sueño y con poca inspiración para argumentar una venta).

Estas tareas unos días antes se encontraban en el cuadrante II, como tareas no urgentes,
aunque si importantes, si nos ocupados de ellas antes, no llegarán al cuadrante I provo-
cando estrés. Esto es fácil decirlo y todos lo sabemos, lo complicado es llevarlo a cabo.
De eso se trata este apartado de conseguir este hábito: DEBEMOS ENFRENTARNOS A
LAS TAREAS IMPORTANTES ANTES DE QUE SEAN URGENTES.

Una persona efectiva y por lo tanto con liderazgo personal

Las personas efectivas alto es aquella que pasa más tiempo en el cuadrante II, se
no se orientan hacia trata de una persona con actitud preventiva (se anticipa a
los problemas, sino los problemas y las crisis), que obtiene mejores resultados
hacia las oportunida-
(ya que las tareas importantes las afronta con más tiempo)
des Peter Drucker
y proactivas (proponiendo actuaciones que generan oportu-
nidades).

Nuestros objetivos profesionales y personales generalmente se encuentran en el cua-

drante II: “Conseguir un aumento de sueldo”, “Aprender inglés”… son aspectos obviamente
importantes, pero no urgentes, y al no ser urgentes, nos demoramos y no nos dedicamos
a ellos.

81
Aula Mentor

Uno de los principales motivos por los que no llevamos a la práctica este hábito, aunque
todos tenemos clara la teoría es que ocupamos nuestro tiempo en tareas de los cuadran-
tes inferiores de la matriz.

III y IV. Tareas no importantes: Son las que deben ocupar una mínima parte de nuestro
tiempo. En ocasiones nos pasamos el tiempo en el cuadrante III, la urgencia de estas
tareas nos hace pensar que son importantes, pero… en realidad no lo son, sólo son ur-
gentes. Como por ejemplo: “Ordenar los cajones de nuestra mesa de oficina”, es urgen-
te, porque nos cuesta verlos desordenados, pero no importante, porque no contribuye
a ninguno de los objetivos que nos habíamos marcado. Debemos hacer lo posible por
destinar el menor tiempo posible a las tareas no importantes, de modo que obtendremos
más tiempo para las tareas realmente importantes.

Pero… ¿cómo obtener tiempo para el cuadrante II? Sólo podemos obtener tiempo para
estas tareas restándolo de los cuadrantes III y IV (tareas no importantes), obviamente
no podemos ignorar aquellas tareas ubicadas en el cuadrante I que son urgentes e
importantes.

Para despejar tareas no importantes podemos seguir los siguientes pasos:

Gráfico 3

Haz una lista de tareas

Es importante ser conscientes de todas las tareas que llevamos a cabo a lo largo de un
día, de una semana o un mes. Esa lista debe componerse de todas aquellas actividades
en las que invertimos tiempo a lo largo del día y todas aquellas que son necesarias para
alcanzar nuestros objetivos (que generalmente se encuentran en el cuadrante II y no les
dedicamos tiempo). Un ejemplo de lista podría ser el siguiente:

Lista de tareas
Trabajar
Llamar a mi amigo bilingüe y acordar vernos cada semana
Ir a la cita con mi amigo
Apuntarme a la academia de Inglés
Dedicar seis horas semanales a estudiar Ingles

82
 M1U5. Desarrollo de un plan estratégico para conseguir tus objetivos

Enviar un currículum vitae cada día para conseguir un empleo

mejor
Leer
Ir al banco

Tabla 12

RECUERDA
Si observamos el listado, estamos trabajando sobre tareas concretas, no sobre ob-
jetivos, ese ejercicio lo hemos hecho previamente. No es igual de eficaz enfrentarte
al objetivo “Aprender Inglés” (objetivo genérico, difuso al que no nos enfrentamos
nunca) que “Apuntarme a la academia de Inglés” (tarea concreta y muy delimitada
en el tiempo, motiva directamente a la acción).

Actividad recomendada: Antes de continuar elabora tu propia lista de

tareas lo más completa posible, cuanto más detallada, más eficaz resultará
la planificación.

4.3. Organiza en la matriz de administración del tiempo

Una vez elaborada la lista debemos clasificar cada tarea en uno de los cuadrantes de
la matriz de administración del tiempo. Aunque parece una tarea sencilla no lo es, hay
tareas muy obvias, otras que nos presentarán dudas y otras que nos confundirán (y por
eso perdemos normalmente tiempo en ellas).

Para intentar ser lo más eficaces posible, debemos plantearnos dos preguntas frente a
cada tarea:
• ¿Puedo dejarla para más tarde? SI (No urgente) / NO (Urgente).
• ¿Me ayuda a conseguir mis objetivos? SI (Importante) / NO (No importante).

Un ejemplo de matriz, con las tareas planteadas anteriormente podría ser la siguiente:

Urgente No urgente
Importante I. II.

Trabajar Apuntarme a la academia de Inglés.

Llamar a mi amigo bilingüe y acordar vernos

cada semana

Dedicar seis horas semanales a estudiar Inglés

Enviar un CV diario

83
Aula Mentor

No III. IV.
importante
Ir a la cita con mi amigo Leer

Ir al banco

Tabla 13

RECUERDA
Debemos partir de la idea que cada tarea no tiene por qué tener la misma impor-
tancia ni urgencia para cada persona. Por ejemplo: “leer” depende del objetivo que
nos planteemos formará parte de las tareas importantes o no importantes (si se
trata de leer revistas científicas para ser mejor biólogo, formará parte de mi objeti-
vo profesional, será importante; mientras que si se trata de leer novelas policiacas
porque me distrae, será no importante) Esta clasificación es subjetiva, porque para
una persona puede ser importante leer novelas policiacas a diario porque es una
herramienta para desconectar, aislarse, cargar pilas, tener un momento de ocio per-
sonal, que también es necesario, en este caso pasaría ser un tarea importante pero
no urgente.

4.4. Aprende a decir “NO”

Ante este esquema de tareas debemos plantearnos a cuáles de ellas decimos que “NO”
a diario. Siempre vamos a tener más tareas que tiempo disponible para hacerlas, por lo
tanto siempre debemos quitar algunas, así que plantéate ¿a cuáles estás diciendo que no?
Seguramente a las del cuadrante II como habíamos predicho que haríamos. Bien, con
el cuadrante delante, ¿cuáles descartarías ahora? Deberían ser de los cuadrantes III y IV.
Debemos aprender a decir “NO” a tareas que no estén relacionadas directamente con
nuestros objetivos. En ocasiones no supone decir “NO” de forma rotunda, es decir, pode-
mos aplazar la tarea o ubicarla en nuestra agenda en un momento que interrumpa menos
nuestra planificación diaria. Por ejemplo: podemos quedar con la familia el sábado por la
tarde, en lugar del miércoles que rompería los objetivos propuestos para estudiar inglés.

4.5. Delega
Implica dar a otra persona la responsabilidad sobre alguna de nuestras tareas. Delegar
nos proporciona dos ventajas principales: conseguimos tiempo para dedicar a las tareas
importantes y urgentes y nos libera de presión. Tendemos a asumir más tareas de las que
somos capaces de realizar. Los motivos son muchos y variados, cuando nos planteamos
delegar en otras personas una tarea pueden pasar por nuestra mente pensamientos de
este tipo:

• Yo lo hago mejor que si se lo encargo a alguien, porque yo conozco mejor la tarea.

• Me supondrá más tiempo explicarle la tarea, tal y como quiero que la haga, que
hacerlo yo mismo.
• Estoy cargando a otra persona con mis tareas.
• Yo soy capaz de hacerlo.

84
 M1U5. Desarrollo de un plan estratégico para conseguir tus objetivos

Intentemos cambiar el punto de vista cuando delegamos, pensemos que trabajamos en

equipo (tanto a nivel personal, como a nivel profesional). Somos un equipo en el que se
reparten las tareas. Con un ejemplo lo veremos más fácil:

• Si un trabajador delega en su compañero, está haciendo uso del trabajo en equi-

po, en otra ocasión dicho compañero puede delegar en él y ambos se facilitan su
trabajo. Cuando es un responsable el que delega en su subordinado, le está dando
confianza para el desempeño de una tarea, está dotándole de autonomía y está
colaborando en su desarrollo profesional.

Viéndolo de este modo la delegación sólo tiene ventajas, para ambas partes. Pero no es
válida cualquier tipo de delegación. Para que sea todo lo eficaz que necesitamos debe-
mos tener en cuenta algunos aspectos:

• Nunca debemos delegar tareas urgentes, pero sí importantes.

• Pueden delegarse tareas repetitivas, automáticas, de fácil ejecución, que
consumen tiempo.
• Deben delegarse tareas muy concretas y específicas, siempre con ade-
cuadas instrucciones y transmitiendo motivación a la persona en la que
delegamos.
• La persona en la que se delega debe conocer: los objetivos que se pre-
tenden conseguir con esa tarea, debe ser consciente de su importancia,
tener un plazo de ejecución y disponer de los recursos necesarios para su
realización.
• En caso de tareas con un plazo de tiempo largo, se deben establecer con-
troles intermedios en el tiempo.

Pero también estamos haciendo referencia a la delegación en el tiempo. En este punto

debemos estar muy atentos, sólo podemos delegar en el tiempo tareas no importantes y
no urgentes, ya que posponer tareas urgentes es imposible (por su propia definición) y
posponer tareas no urgentes pero importantes, es un hábito muy frecuente que ya esta-
mos viendo nos lleva a la ineficacia y a la no consecución de objetivos.

Actividad recomendada: Con agenda en mano sitúa cada una de las tareas de tu
listado, teniendo en cuenta todos los principios detallados en este apartado.

4.6. Asigna un tiempo a cada tarea y reduce el tiempo de dedicación

Analiza el tiempo dedicado a cada tarea. Haz el ejercicio de anotar junto a cada tarea
de la lista el tiempo real que le dedicas. Seguro que estamos dedicando a muchas tareas
más del tiempo necesario. Cuando no trabajamos bajo la presión de una agenda, de una
planificación en base a un tiempo concreto las tareas se diluyen en el tiempo, se disper-

85
Aula Mentor

san, se extienden… ocupando mucho más tiempo del preciso. Sólo con hacer este ejer-
cicio ya disminuye el tiempo de dedicación que normalmente empleamos en una tarea,
porque nos obliga a ser consciente del tiempo cuando la estamos ejecutando y sólo eso
evita algunas distracciones. Para perfeccionar aún más esta estrategia asigna tú el tiempo
que debes destinar a cada tarea y afróntalo como un reto. A continuación se presenta un
ejemplo de la tabla que se podría utilizar para realizar este el registro de una persona que
trabaja desde casa, compaginando tareas del hogar con tareas del trabajo:

ORDEN DE LAS TIEMPO DE ORDEN DE TIEMPO TIEMPO DE EJE-

TAREAS EJECUCIÓN LAS TAREAS PLANIFICA- CUCIÓN POSTE-
PREVIO A LA PLANIFICA- DO RIOR A LA PLA-
PLANIFICA- DO NIFICACIÓN
CIÓN
Ordenar el des- 30 min Ordenar el 20 min 25 min
pacho despacho
Preparar un in- 1 hora y 10 Preparar un 50 minutos 1 hora
forme min informe
Llamadas varias 30 min Llamadas 20 min 25 min
varias
Revisar correo 30 min Revisar co- 20 min 25 min
electrónico rreo
Hacer tareas do- 2 hora Hacer tareas 1 hora y me- 1 hora y 20 mi-
mésticas domésticas dia nutos
TOTAL DE TIEM- 4 horas y 40 3 horas 20 3 horas 35 min
PO INVERTIDO minutos min

Tabla 14

Se puede observar en el cuadrante que el hecho de asignar un tiempo determinado fa-

cilita reducir el tiempo de ejecución. Poco a poco seremos capaces de planificar nuestro
desempeño de tareas más ajustadamente y como consecuencia ser más eficaces en la dis-
tribución de tareas, el orden diario de las mismas y la adjudicación de tiempo. Debemos
observar que, aunque no nos hemos ajustado 100% al tiempo planificado, el hecho de
marcarnos un tiempo concreto ha hecho que reduzcamos la dedicación, y ahorrar tiem-
po, obteniendo tiempo extra para las tareas ubicadas en el cuadrante II, que recordemos,
son las que al no ser urgentes siempre posponemos, teniendo consecuencias desastrosas
en la consecución de nuestros objetivos.

4.7. Organiza en agenda y ejecuta según objetivos

Cambia el criterio. Pasamos el día entero tomando decisiones sobre qué tarea realizo an-
tes, cuál es más urgente, cuál es prioritaria… aunque no lo hacemos de forma coherente
con nuestros objetivos. En definitiva se trata de hacer lo mismo que estamos haciendo
hasta ahora a diario pero pensando previamente. Y para hacerlo más efectivo utilizare-
mos la agenda.

86
 M1U5. Desarrollo de un plan estratégico para conseguir tus objetivos

En primer lugar debemos tener en cuenta la distribución de tareas realizada en la Matriz

de Administración del tiempo. En esa matriz deben estar reflejadas todas las tareas que
componen cada uno de nuestros objetivos marcados y tener asignado un plazo de ejecu-
ción, es decir una fecha concreta de realización.

Una agenda debe ser flexible y adaptarse a las circunstancias, debemos revisarla perió-
dicamente para comprobar que se ajusta a nuestra realidad, si no es así debe ser modi-
ficada.

Principios para el establecimiento de tareas en una agenda:

- Sitúa en primer lugar tares importantes y urgentes.

- Incluye todas las tareas de tu día a día, cuanto más completa sea tu agenda más eficaz
será. Debes ubicar en esa agenda las tareas de los cuatro cuadrantes. Para que sea eficaz
debe ser completa y organizada temporalmente, es decir, cada tarea tiene un tiempo, por
lo tanto se le asigna una hora concreta del día.

- Ten en cuenta tus ritmos biológicos: cada persona conoce sus momentos de máximo
rendimiento y de cansancio. Hay personas que se concentran mejor por la tarde-noche y
otras mejor en las horas de la mañana. Es importante ubicar aquellas tareas de máxima
concentración en las horas de máximo rendimiento, no debemos dejar la redacción de
un informe importante para última hora de la tarde si sabemos que en ese momento es-
taremos cansados. Dejemos para ese hueco de la agenda tareas menos relevantes o más
automáticas, que requieren de menos concentración, como gestión de las redes sociales.

- Evita la multitarea: realizar varias cosas a la vez sólo consigue distraernos y hacernos
perder tiempo en cambios de atención innecesarios (no debemos trabajar con varias
pantallas de ordenador abiertas, ni consultar el mail continuamente…). Concentrarnos
en una tarea implica centrarnos 100% en esa tarea hasta que esté finalizada (al menos la
parte marcada para ese día).

- Agrupa tareas de forma más eficaz: al organizar previamente nuestras tareas en una
agenda (por escrito) nos permite decidir en qué orden las realizaremos, de modo que
podemos agrupar aquellas tareas por bloques similares. En el ejemplo anterior de una
persona que trabaja desde casa, resultará más eficaz agrupar varias tareas profesionales
por una parte, ya que nos concentramos en el ámbito laboral rendiremos más, y por otra
agrupar tareas personales o familiares o que exigen hacerlas fuera de casa.

- No abandones una tarea sin terminarla: cuando empezamos una tarea nuestro nivel de
concentración va en aumento, si interrumpimos sin terminarla perderemos ese nivel de
atención y al día siguiente necesitaremos de nuevo un tiempo para llegar al punto de
máximo rendimiento en esa tarea. Si divides las tareas en partes muy pequeñas perderás
productividad, ya que siempre estarás arrancando.

87
Aula Mentor

- Evita las interrupciones y planifica imprevistos: muchas de las interrupciones que tene-
mos a lo largo de nuestro día se pueden planificar, como por ejemplo el teléfono, lectura
de e-mail, interrupción de personas cercanas. El caso de los imprevistos es diferente, se
trata de tareas importantes que surgen a lo largo del día con las que no contabas, por lo
que debemos planificar un tiempo para los imprevistos (lo mejor es al final del día o de
la semana). De este modo, cuando surja un imprevisto, sólo tenemos que ubicarlo en su
lugar correspondiente en nuestra agenda.

- Ten una sensación de urgencia con tus propios plazos: por norma general somos más
productivos cuando tenemos la presión de una fecha tope para la realización de una
tarea (entrega de un informe, un evento para el que queremos conversar en inglés…).
Debemos generar ese nivel de estrés pero positivo con los plazos intermedios que nos
marcamos para conseguir el máximo rendimiento. Es decir, debemos planificar las tareas
con tiempo y ponernos fechas intermedias para conseguir pequeños logros. Con esto
conseguiremos, no sólo evitar el estrés negativo del final sino ser más eficaces, sentirnos
mejor con nosotros mismos cada vez que alcanzamos nuestras pequeñas metas.

- Asume que no todo depende de ti: debemos ser consciente que en la gestión de nuestro
tiempo, de nuestra agenda, no sólo estamos nosotros, hay muchas circunstancias que
están influyendo. Debemos ser conscientes en todo momento de cuáles de esas circuns-
tancias dependen de nosotros y cuáles son factores externos que no podemos controlar.
Frente a esta toma de consciencia es importante que tomemos pautas para controlar los
factores internos y evitemos frustraciones innecesarias ante factores externos.

Teniendo todo esto en cuenta debemos ser capaces de ubicar en una agenda todas
las tareas que tenemos diariamente. Todas aquellas tareas que nos permitirán alcanzar
nuestros objetivos (las tareas importantes) y todas aquellas que, aunque no contribuyen
directamente a la consecución de los objetivos marcados entran dentro de nuestra rutina
y no nos podemos desprender de ellas.

4.8. Ten autodisciplina: No pierdas de vista tu misión.

El ser humano tiene la capacidad de elegir qué hacer en cada momento. Debemos ser
conscientes que (de forma independiente a las circunstancias que nos rodean, los facto-
res externos) nosotros somos los últimos responsables de nuestra conducta. Esta visión,
este punto de vista cambiará la forma en la que nos enfrentamos a la toma de decisiones.
El secreto del liderazgo personal no radica en las grandes decisiones que tomamos en
nuestra vida, sino en las pequeñas decisiones que tomados diariamente, tan incorporadas
en nuestra rutina que ni si quiera somos conscientes de su existencia.

RECUERDA
En ocasiones, nuestra eficacia falla porque pensamos que el único motivo por el
que no estamos ajustándonos a la planificación establecida es nuestra “voluntad”
o “autodisciplina”. A lo largo de este capítulo estamos viendo que con muchos los
factores que están afectando a la consecución de nuestros objetivos, no sólo nues-

88
 M1U5. Desarrollo de un plan estratégico para conseguir tus objetivos

tra voluntad. Es fundamental dar una estructura de principios a nuestra vida para
llegar a una “autogestión eficaz. No basta con autodisciplina, es necesario sentar
la base de nuestros objetivos (tenerlos bien identificados y definidos) y un sólido
establecimiento de prioridades, para lo cual debemos aplicar todas las estrategias
que hasta ahora se han presentado.
Nuestro liderazgo personal no crece y se desarrolla cuando debemos tomar una de-
cisión, que para todos sería importante, sobre qué entidad bancaria debemos elegir
para solicitar un préstamo.

Nuestro liderazgo personal se desarrolla y fortalece cuando debemos tomar las pequeñas
decisiones como por ejemplo si “hacer el informe o tomar café con los compañeros”. Todos
sabemos las decisiones a las que se hacen referencia y todos, alguna vez, hemos elegido
la opción fácil (“tomar café con los compañeros”) que, aunque parezcan decisiones insig-
nificantes pueden impedirnos conseguir objetivos mayores. Por eso la fuerza de voluntad
de cada uno es fundamental para la consecución de los objetivos propuestos y debemos
tener claro que esa fuerza de voluntad DEPENDE DE NOSOTROS.

Un aspecto importante, que nos ayudará a mantener nuestra fuerza voluntad es el es-
tablecimiento de una misión en la vida. Nuestra misión está relacionada con nuestro
concepto de felicidad y será diferente para cada uno de nosotros. Es nuestro objetivo
principal en la vida: “ser feliz”, y cada persona lo define de un modo distinto. Sea cual sea
tu misión, si está bien definida y estructurada, dará sentido al resto de objetivos, actua-
ciones, toma de decisiones que nos marquemos y a los que nos enfrentemos en la vida.
Sin una misión clara y bien definida es muy difícil mantener nuestra fuerza de voluntad,
nuestra misión responde a la pregunta ¿para qué?

Sigamos con nuestro ejemplo para verlo más claro. Ante una toma de decisiones concreta
como: “hacer el informe o tomar café con los compañeros”, debemos preguntarnos: ¿Para
qué? ¿Para qué “hacer el informe”? Este objetivo por sí sólo no resulta motivante, pero
detrás está la verdadera misión: “Ser feliz” que se traduce en “estar a gusto con el trabajo
realizado”, este sí es un motor que nos lanza al movimiento. Por eso es importante tener
clara nuestra misión, nuestro objetivo final en cada una de las áreas de nuestra vida.
Podemos establecer nuestra misión a diferentes niveles, al igual que veíamos los objeti-
vos: personal, profesional, social.

Tener claro nuestra misión nos ayudará a esa toma de decisiones del día a día que hace
que consigamos nuestros objetivos finales.

4.9. Ejecuta las acciones planificadas

Llegados a este punto, si todas las indicaciones explicadas hasta el momento se han lle-
vado a cabo tan sólo quedará, con agenda en mano, ir ejecutando cada una de las tareas
previstas. Llegar a este momento, en el que simplemente debemos ejecutar exige haber
dedicado tiempo a la planificación. Generalmente nos dedicamos simplemente a ejecutar,

89
Aula Mentor

llevamos a cabo las tareas directamente. Lo cual repercute en la eficacia. Mucha gente
opina que dedicar tiempo a la planificación es derrochar un tiempo muy valioso que
podría emplearse directamente en actuar. Pero debemos tener en cuenta que los minutos
dedicados a planificar nos permiten optimizar el resto de nuestra ejecución, así que nun-
ca debemos pensar que es una pérdida de tiempo. Además, esta tarea de planificación al
principio puede llevar mucho tiempo, pero poco a poco se convertirá en una rutina que
realizaremos de forma automática. Sobre todo cuando comprobemos los beneficios de
una buena planificación por objetivos en la gestión de nuestro tiempo.

90
 M1U5. Desarrollo de un plan estratégico para conseguir tus objetivos

5. Evalúa las acciones llevadas a cabo

Resulta fundamental realizar una evaluación de las acciones llevadas a cabo, de la conse-
cución de nuestros objetivos con el fin último de mejorar para futuras ocasiones.
Esta evaluación nos permitirá tener información sobre qué objetivos nos establecimos,
qué acciones hemos llevado a cabo y qué podemos hacer para que la próxima vez no
suceda.

5.1. ¿Cuándo debemos llevar a cabo una evaluación de nuestro

proceso de consecución de metas?
El momento de la evaluación lo determinamos nosotros, en función del plazo establecido
para alcanzar los objetivos. Es necesario dar tiempo suficiente para comprobar si estamos
en el camino acertado, no tendría sentido evaluar si el proceso llevado a cabo para per-
der peso funciona, una semana después de su comienzo, en este caso sería conveniente
dejar de plazo al menos un mes.

Tal y como hemos definido en un principio los objetivos deben estar delimitados en el
tiempo, ese tiempo nos dará la clave para establecer el momento en el que es más ade-
cuado realizar la evaluación. Si los objetivos están establecidos en un margen de poco
tiempo (una semana, por ejemplo) es difícil realizar una evaluación del proceso interme-
dia, ya que no tendremos información. Aquellos objetivos que requieran de una ejecu-
ción más larga en el tiempo y con varias acciones para su consecución, sí es conveniente
realizar una evaluación intermedia que nos confirme si vamos por buen camino.

En definitiva, el momento de la evaluación de nuestro desempeño lo marcará el sentido

común, de modo que habrá objetivos que sólo requerirán de una evaluación final y obje-
tivos en los que será necesario establecer una evaluación intermedia. Veamos algunos de
los objetivos que nos hemos marcado en este capítulo qué tipo de evaluación necesitarán.

OBJETIVO PLAZO DE EJECUCIÓN EVALUACIÓN

“Aprobar el B1 de in- 1 año Intermedia (comprobar
glés en un año” que estoy cumpliendo la
rutina semanal de estu-
dio) y final.
“Conseguir un ascenso 1 año Intermedia (comprobar
en mi puesto de trabajo que estoy cumpliendo las
en el próximo año” acciones que me había
propuesto mes a mes) y
final.
“Leer al menos una Diario Evaluación final cada día.
hora al día”
Tabla 15

91
Aula Mentor

Actividad recomendada: Elabora un listado con los objetivos que te has marcado a
lo largo de este capítulo e intenta determinar el momento para realizar una evaluación
de los mismos.

5.2. ¿Cómo debemos llevar a cabo esta evaluación de nuestro des-

empeño?
Para llevar a cabo esta evaluación debemos analizar cada objetivo planteado y hacernos
una serie de preguntas.

Gráfico 4
Tal y como muestra el esquema, debes analizar qué ha ocurrido con los objetivos esta-
blecidos:

1. Pregúntate si el objetivo está alcanzado tal y como te lo planteaste: ¿Has conseguido apro-
bar el B1 de inglés en un año? (Si la evaluación es intermedia la pregunta será ¿has conse-
guido estudiar 6 horas semanales?)

2. Si la respuesta es “SI” debes reforzarte y analizar aquellas competencias y habilidades que

te han hecho conseguirlo, porque te servirán para alcanzar futuros objetivos.

3. Si la respuesta es “NO” debes analizar paso por paso todos los aspectos estudiados en
este capítulo que determinan la consecución de nuestros objetivos y comprobar qué po-
drías haber hecho para conseguir el éxito en ese objetivo. Siempre hay algo que depende
de nosotros y podemos cambiarlo para obtener resultados diferentes en un futuro. Algunas
preguntas que pueden ayudarnos a realizar este análisis son:

- ¿Los objetivos establecidos son válidos? “Si buscas resultados distin-

- ¿Has anticipado lo que puede salir mal? tos, no hagas siempre lo mis-
- ¿Alguna creencia irracional ha sido responsable de mo”. Albert Einstein.
no conseguir el éxito?
- ¿La consecución de tus objetivos dependían de otras personas?
- ¿Eran objetivos demasiado amplios y genéricos?
- ¿Te has centrado en tareas no importantes?

92
 M1U5. Desarrollo de un plan estratégico para conseguir tus objetivos

4. Redefine tus objetivos y establece de nuevo planes de acción. La experiencia vivida y el

aprendizaje adquirido de este primer proceso nos ayudará a ser más eficaces. El método
“ensayo error” nos ayudará a conocernos más a nosotros mismos, nuestras propias for-
talezas y debilidades, aquellas estrategias que funcionan mejor con nosotros y aquellas
que no tienen éxito.

Cada persona es diferente y tiene sus propias competencias y fortalezas que le ayudarán
a ser más eficaz en la consecución de sus objetivos. En el capítulo 2 de este curso hemos
analizado nuestros puntos fuertes y débiles. Tal y como se ha planteado cada experien-
cia en nuestra vida nos ayudará a perfilar ese patrón sobre cómo somos, nos ayudará a
conocernos mejor y a ser más líderes de nuestra vida.

93
Aula Mentor

6. Resumen
En este capítulo hemos analizado todos los aspectos que determinan la consecución de
nuestros objetivos. Se han establecido paso a paso las fases que son necesarias para ser
más eficaces en la consecución de nuestros objetivos.
En primer lugar debemos plantearnos qué queremos conseguir, hacia donde queremos
llegar. Todas nuestras acciones deben tener un objetivo, un “para qué”. Esos objetivos
pueden pertenecer al ámbito personal o laboral y deben cumplir una serie de condicio-
nes para ser válidos: llevar a la acción, medibles, realistas y alcanzables, concretos, ambi-
ciosos, delimitados en el tiempo y consensuados.
Una vez definidos, debemos anticipar qué puede salir mal. Analizar qué circunstancias
han sido las causantes de no conseguir nuestros objetivos en el pasado y visualizar qué
puede impedir en un futuro que los alcancemos. De este modo estaremos preparados
frente a creencias irracionales, la dependencia de otros, circunstancias externas que al-
teran nuestros planes, desconfianza sobre nuestras capacidades, o cualquier otro factor
que pueda suponer un obstáculo en el camino.
El tercer paso es plantificar qué pasos debo dar para alcanzar los objetivos propuestos y
ejecutar esas acciones. Si transformamos los grandes y ambiciosos objetivos en pequeñas
y alcanzables acciones será mucho más fácil, sin perder de vista aquellas tareas que son
importantes, frente a las que no tienen esa importancia y diferenciando entre las urgentes
y las no urgentes.

En este apartado hemos analizado que uno de los problemas al que nos enfrentamos
cuando pretendemos ser más eficaces es la priorización nuestras tareas. Para ello hemos
aprendido una serie de pasos: hacer una lista de tareas, organizarlas en la matriz del tiem-
po, aprende a decir que no, delegar, reducir el tiempo de dedicación, organizar en una
agenda y tener autodisciplina. Si todos estos pasos los hemos seguido adecuadamente
tan sólo debemos limitarnos a ejecutar las acciones planteadas según la planificación
establecida.

El último y más importante paso es la evaluación de las acciones llevadas a cabo. En

ocasiones, si los objetivos se alargan en el tiempo, será necesaria una evaluación inter-
media, cuando los objetivos son a corto plazo con una evaluación final es suficiente.
Para evaluar nuestro desempeño debemos examinar qué ha ocurrido con las acciones
planificadas y si no las hemos llevado a cabo (se deduce que no se han alcanzado los
objetivos previstos) se debe analizar qué podríamos haber hecho para que el resultado
sea diferente. En la mayor parte de las ocasiones tenemos margen para volver a comenzar
el proceso estableciendo nuestros objetivos de nuevo.
Se trata de un proceso de aprendizaje en el que lo más normal es equivocarse y poco a
poco conocer estrategias que a cada uno le resulten mejor para conseguir sus objetivos.

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