CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

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CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

A continuación se describen las investigaciones relacionadas con la

variable, gestión de procura, que fueron tomadas como antecedentes de este

trabajo de investigación, ubicadas en la Universidad Rafael Belloso Chacín

(URBE) del nivel de maestrías de Gerencia Empresarial y en distintas

revistas arbitradas relacionadas con los estudios realizados.

En primer lugar, la investigación realizada por Rosales (2010), quien

estudió la gestión de procura de las empresas manufactureras de productos

químicos industriales en la Costa Oriental del Lago, teniendo como objetivo

general analizar la gestión de procura de las empresas manufactureras de

productos químicos industriales en la Costa Oriental del Lago, cuyos

objetivos específicos se enfocaron en identificar el proceso de planificación,

caracterizar el proceso de organización, describir el proceso de dirección y

caracterizar el proceso de control de las empresas mencionadas.

El marco teórico se basó en las posiciones planteadas por autores

como Carter (2003), Chiavenato (2005), Heizer y Render (2006), Gómez

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(1999) y Robbins (2000) quienes dirigieron conocimientos y planteamientos

al tema de la Gestión de Procura en distintos niveles. Metodológicamente,

fue una investigación de tipo descriptiva y de campo, con una población de

cinco (05) sujetos que ocupaban cargos de Gerente de Procura en las

empresas que fueron sometidas a estudio, determinando que ésta sería la

muestra definitiva por el reducido tamaño de la población.

Para la obtención de resultados, se tomo una muestra similar para

ejecutar con ella una prueba piloto que comprobó la confiabilidad del

instrumento a través del método Alfa Cronbach con un índice de 0,84.

Posteriormente se aplicó el cuestionario a la población correcta, recolectando

información con respecto a las diferentes actividades que se realizan en las

unidades de estudio, información que se sometió al baremo en función de la

orientación requerida del proceso científico.

Finalmente, los resultados generados determinaron que las empresas

sometidas a estudio contaban con una gestión de procura eficiente, por lo

que la principal recomendación fue mantener sus operaciones tal como se

estaban llevando a cabo, aun cuando pueden ser reforzadas las áreas de

metas, conocimiento de actividades requeridas, asignación de actividades y

prestar atención a la integración del personal.

En este orden de ideas, la investigación de Rosales, genera valor

como antecedente puesto que está directamente relacionada a la variable de

gestión de procura, favoreciendo al investigador en la búsqueda de

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información oportuna para este trabajo, siendo así de gran ayuda para la

estructura a través de la cual se estudia la variable.

Por otro lado, la investigación de Sutherland (2009), titulada Gestión

de procura de las empresas de bienes y servicios de computadoras del

municipio Maracaibo, fue tomada como antecedente para éste estudio ya

que, su propósito fue analizar la gestión de procura de las empresas de

bienes y servicios de computadoras del municipio Maracaibo, con teoría

fundamentada en aportes bibliográficos de Koontz y Weihrinch (2004) y

Mercado (2007), entre otros.

Los objetivos específicos para la tesis realizada por Sutherland (2009),

se determinaron de la siguiente manera: establecer la planificación

administrativa, identificar la estructura organizacional, determinar la dirección

administrativa, y por último, determinar el control administrativo; todo esto

con respecto a las empresas de bienes y servicios de computadoras del

municipio Maracaibo.

La investigación fue de diseño no experimental transeccional con

modalidad de campo, cuya población abarcó veintisiete (27) empresas

dedicadas a los bienes y servicios de computadoras, localizadas en el

Municipio Maracaibo , así como también veintisiete (27) personas, tanto

gerentes como responsables de la gerencia de procura o compras,

constituyeron las unidades de observación.

En este sentido, se diseñó un cuestionario tipo encuesta conformado

por preguntas dicotómicas cerradas para 100 ítems, que estarían dirigidas a
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las unidades en observación, validado por el juicio de siete (07) expertos,

todo lo anterior para la recolección de datos propicios para la investigación.

Posteriormente, a dicho instrumento se le aplicó el método de equivalencia

racional con un resultado de uno (1) de confiabilidad.

Este instrumento, permitió obtener resultados que definieron que las

empresas en estudio tenían un proceso de procura con una planificación nula

o muy baja, aun cuando se organizaban moderadamente, de igual manera su

dirección era nula y su control moderado, por lo que la gestión de procura se

determinó como deficiente, entorpeciendo el debido ritmo de las funciones

organizacionales principales, recomendando mantener los niveles de

adquisición para la producción de producción de productos de calidad con el

menor costo posible, cumpliendo con los requerimientos de calidad,

condiciones y plazos de entrega.

Este antecedente permitió al investigador, reconocer la importancia del

proceso administrativo, es decir la gestión de la procura de bienes e insumos

que necesite una organización, demostrando que cada eslabón del proceso

administrativo, merece su debida atención para que los procesos

organizaciones se cumplan de forma ordenada y generen los resultados

esperados.

En tercer lugar, el antecedente creado por Larrasa (2010), titulado

“Compras, área clave en la mejora de la eficiencia y la competitividad”,

artículo publicado en la revista Foment del Treball Nacional, N°2129, p.25-30,

justifica que para que toda empresa sea competitiva y optimice la gestión de
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costos, debe aprovechar plenamente la gestión de compras de la

organización, sin observar las compras como una simple adquisición y

provisión de necesidades directas, por lo que debe ser una actividad

estratégica para no encontrarse con problemas en casos de crisis

económica.

Cabe destacar que las comprar persiguen objetivos como: comprar lo

mejor que se pueda, que genere mejoras en las condiciones de futuras

compras y en tercer punto, maximizar los niveles de ahorro que se puedan

tener en la medida posible, eliminando sobrecostos e integrando los

mercados, por lo que primordialmente se deben analizar el volumen de

gastos de la empresa, comparar esto con las compras realmente necesarias

e ir identificando estrategias de compras no críticas, críticas, las de cuello de

botella y aquellas identificadas como palancas de mejora para la

organización.

Larrasa (2010) expone que existe un decálogo para la optimización de

la gestión de compras de la empresa, incluyendo el intentar concentrar las

compras y el gasto en una misma figura, analizar qué se necesita realmente,

identificar qué es lo más importante para la empresa de cada

producto/servicio a comprar, y valorar en su globalidad todos los factores,

elaborar bien la petición de oferta, selección adecuada de proveedores,

análisis de las primeras ofertas recibidas, la negociación y adjudicación, la

formalización contractual, el aprovisionamiento, la recepción del pedido y el

pago de facturas, y por último el seguimiento externo de las compras,

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En este sentido, Larrasa (2010) menciona que es necesario dedicar

tiempo a las compras, con profesionales que logren separar las actividades

de aprovisionamiento de las de negociación, apoyándose en sistemas

específicos de compras, que eliminen aquellas actividades que no aporten

beneficios directos al proceso.

Este artículo tiene gran relevancia como antecedente de la

investigación ya que, permite conocer estrategias modernas de

aprovisionamiento que hacen de la gestión de compras o procura, una

actividad organizacional de suma importancia, que debe conllevar una serie

de pasos, que de ser ejecutados correctamente, facilitarán el pleno desarrollo

de las demás actividades productivas de toda empresa u organización,

asociándolo al objetivo de examinar la planificación del proceso. Es por ello

que las compras son factor determinante de las actividades que se ejecuten

y de lo que la empresa, posteriormente, pueda ofrecer al mercado donde se

desenvuelve.

Otro artículo asociado al objetivo específico de caracterizar la

dirección de la gestión de procura, escrito por González y González (2010),

publicado en la revista Documentos de Trabajo “Nuevas tendencias en

dirección de empresas” N°2 p.1-28, y titulado “Una propuesta explicativa de

los efectos competitivos de la integración de la función de compras y

comercial de la empresa: Ilustración en el sector fast-fashion”, permite

conocer la gestión de compras como una actividad de integración con las

demás fases productivas de la empresa.

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González y González (2010) afirman que la integración, o también

llamada alineamiento, de la gestión de compras o procura con otras

funciones de la organización ha sido enfocada como una fuente de

resultados positivos, desde un punto de vista académico, pero también

empresarial, aun cuando los mecanismos para dicha integración no se

encuentren en abundancia y las circunstancias contrastantes tampoco hayan

sido estudiadas.

En virtud de lo mencionado, este antecedente intenta contribuir a

acabar con ese desconocimiento, por lo que presenta una propuesta

explicativa de las consecuencias positivas que acarrea la integración de las

funciones de las compras y las funciones comerciales, determinando que

este alineamiento es el grado de autoridad del responsable de

comercialización sobre las decisiones que se toman en la gestión de

compras.

En este sentido, el aporte generado por este antecedente se enfoca

directamente en la capacidad que tiene la gestión de compras en

relacionarse con las demás funciones de la organización, a distintos niveles,

cuyos resultados pueden ser muy favorables para ambas partes, puesto que

la toma de decisiones no será arbitraria ni fuera de los objetivos

departamentales, afirmando entonces que, la gestión de compras es una

actividad de suma importancia para todos en la organización.

En último lugar, el antecedente pertecene a Di Sante Villa (2009),

titulado “Factores que inciden en el comportamiento de compra de tecnología

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de información de las universidades privadas del Municipio Maracaibo”,

siendo publicado en COEPTUM, Revista Electrónica de Gerencia

Empresarial de la Universidad Rafael Belloso Chacín (URBE) Volumen 1

Edición N°1 p. 80-97.

Di Sante Villa (2009) expone que el comprador siempre estará

expuesto a circunstancias de distintas índoles, que le podrían hacer cambiar

la toma de decisiones con respecto a lo que desea comprar, cambian de

opinión con respecto a lo que compra, dónde lo compra, cuánto compra y de

qué manera lo compra, por lo que define ciertos factores que influyen en la

gestión realizada por un comprador, es decir la gestión de procura de un

individuo.

Los factores influyentes en una gestión de compra pueden ser

ambientales, reconociendo que los aspectos físicos, tecnológicos,

económicos, políticos, legales, éticos y culturales, ejercen presión

directamente sobre las decisiones de un comprador, repercutiendo entonces

de forma directa en el futuro de la organización cuando depende de ciertos

insumos que se adquieren de manera vital para el proceso productivo.

Desde un punto de vista administrativo, los factores organizacionales

como las actividades asignadas, la estructura organizacional que se esté

llevando a cabo, la tecnología con la que se cuenta y las personas que

forman parte de la organización y hacen uso de los recursos, son puntos

críticos de la gestión de compras, puesto que la debida administración de

recursos generaría mejores ingresos, pero si no se cuenta con una

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departamentalización adecuada, ningún recurso será positivamente

aprovechado.

Por otro lado, la gestión de compra se ve afectada por el misión,

visión, objetivos y metas que tenga la empresa, lo que conlleva al

planteamiento de presupuestos decisivos en dicho centro o departamento,

tomando dichos factores como elementos interpersonales que se presentan

dentro de la gestión y que deben tener una visión clara de lo que se espera,

permitiendo la participación de otros departamentos que le hagan de su

conocimientos la realidad de las necesidades de organizacionales.

Por último se encuentran los factores individuales, conformados por la

motivación, la percepción y el aprendizaje que merecen cada uno de los

integrantes de la organización, para que se sientan partícipes del trabajo y

esfuerzo realizado, pero también se sientan parte de los resultados obtenidos

globalmente gracias a su participación dentro de la organización, siendo

entonces todos factores, puntos clave para la toma de decisiones.

Es por ello, que este artículo sirve de antecedente a la investigación,

proporcionando información clara y oportuna para la operacionalización de la

variable, gestión de procura, que es objeto de estudio y así reconocer que el

proceso administrativo está presente en todas las áreas de la organización

siendo entonces de carácter obligatorio el continuo planteamiento de cómo

debe realizarse una buena gestión en cada una de las fases del proceso

productivo.
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2. BASES TEÓRICAS

2.1. Gestión

Para Rubio (2008, p.18) la gestión es una actividad que “se ocupa

preferentemente del personal. La calidad y eficiencia de los miembros de la

organización es de suma importancia”, mientras que para Heredia (2007,

p.254), la gestión es un término sencillo como la “acción de administrar”. De

este modo Benavides (2005, p.25) dice que la gestión no es más que el

proceso administrativo que “planea, organiza, integra, dirige y controla las

actividades de la organización y el que emplea los demás recursos

organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la

organización”.

Por tanto, se concluye que el término gestión se refiere a la planeación,

organización, dirección y control de actividades organizacionales que

persigan el logro de objetivos, es decir administrar recursos de manera

eficiente con el propósito de alcanzar metas que hayan sido propuestas por

la gerencia.

2.2. Procura

Según Heredia (2007, p.254), la procura o también llamada compra, es la

“adquisición de materiales (materia prima o insumos) para ser incorporados

en la cadena productiva”. En segundo lugar Rubio (2008, p.30) expone que

es una actividad que “debe garantizar que dispone de un programa de

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fabricación que ha tenido en cuenta los plazos de entrega solicitados por los

clientes”.

Por último, Martínez (2007, p.17), menciona que las compras o la procura

en una empresa, se refiere a “obtener del exterior a la empresa, los

materiales, productos y/o servicios que necesite para su funcionamiento”. Es

por ello que, se determina que la procura o también llamada compra. Es la

adquisición de materia prima o insumos externos a la empresa y que son

clave para el funcionamiento productivo de la organización, garantizando

entonces el cumplimiento de las solicitudes realizadas por los clientes.

2.3. Gestión de procura

Para Martínez (2007, p.17), la gestión de procura (compras) es una

función encargada de:

Cubrir (satisfacer) las necesidades de la Empresa con los

elementos exteriores a la misma “maximizando el valor del dinero
invertido” (criterio económico), pero este objetivo de corto plazo
(inmediato) debe ser compatible con la contribución de Compras
en “armonía” con el resto de los departamentos para lograr los
objetivos de la empresa, ya sean coyunturales (mejora de
beneficio) o estratégicos (mejora de la posición competitiva).

Por otro lado, Heredia (2007, p.3) la gestión de compras:

Va más allá de la simple interpretación de un intercambio de

un bien o un servicio (B/S), por una cantidad económica pre-
establecida. Se toma como base la planeación, la ejecución y el
control o seguimiento, de todas y cada una de las acciones
relacionadas directa o indirectamente con las adquisiciones de la
empresa”.
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En tercer lugar, Casanovas (2011, p.47) expone que realizando una

debida gestión de compras, desde un punto de vista estratégico, es una

actividad con la que “facilitamos el proceso de mejora para el proveedor, que

podría proponer mejoras en el diseño, cambios de material, mejoras del

proceso de fabricación… pero manteniendo las prestaciones o funciones de

lo comprado”.

En virtud de lo anteriormente expuesto, se concluye que la gestión de

compras, variable de esta investigación, no es más que la vía que facilita el

mejoramiento de los procesos organizacionales, cubriendo las necesidades

de la empresa de manera estratégica con elementos externos a ella, siendo

esto un proceso de planeación, organización, dirección y control de

actividades.

2.3.1. Planeación

Según Benavides (2005, p.38), la planeación es la actividad que

“precede a las etapas del proceso administrativo, ya que planear implica

tomar las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá que realizar

en el futuro”. Por lo que más adelante comenta que establece las bases para

determinar el elemento riesgo y minimizarlo. De igual manera, Jones y

George (2006, p.8) afirman que “planear es un proceso que usan los

administradores para identificar y seleccionar las metas y los cursos de

acción apropiados.
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Por otro lado, Bateman y Snell (2005, p.108) expone que por planeación

se entiende “el proceso sistemáticos y consciente de tomar decisiones

acerca de las metas y actividades que un individuo, un grupo, una unidad o

una organización llevarán a cabo en el futuro”.

En este sentido, se concluye que la acción de planear es la primera fase

del ciclo administrativo, donde se toman decisiones referentes a las metas y

actividades futuras de cada uno de los departamentos, grupos e individuos,

de manera tal que se pueda predecir, a través de esto, el alcance de los

objetivos organizaciones, es decir, el establecimiento de metas y actividades

que sean alcanzables y ejecutables para obtener resultados oportunos para

la empresa.

2.3.1.1. Misión

Para Bateman y Snell (2005, p.116) la misión “está formada por el

objetivo básico y los valores de la organización, así como por su alcance

operativo. Es una declaración de la razón de existencia de la organización”.

En este sentido, Benavides (2005, p.45) dice que “la misión de una

organización es su finalidad específica, que la distingue de las otras de su

tipo”, agregando posteriormente que la misión es la finalidad amplia que una

organización escoge para sí misma.

En tercer lugar Jones y George (2006, p.261) expone que la misión “es la

expresión general del propósito fundamental de una organización”,

destacando que ésta pretende entre tantas finalidades, distinguir a la

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organización de sus competidores en algún aspecto. Por ello se concluye

que la misión es un manera generalizada de exponer el objetivo principal o

existencial de la organización, pudiendo entonces distinguirla de las demás

que se encuentren en su mismo ramo, siendo esto una estrategia

fundamental de toda empresa.

2.3.1.2. Visión

Bateman y Snell (2005, p.116) afirman que la visión “va más allá de la

misión declarada y proporciona una perspectiva sobre la dirección de la

empresa y de aquello en lo que ésta se ha convertido”. De esta manera,

Benavides (2005, p.46) expone que la visión “expresa las aspiraciones

fundamentales de una organización, apelando por lo general, a las

emociones e inteligencia de sus miembros”. Para Jones y George (200,

p.261), se trata de un “conjunto de aspiraciones sobre las metas a perseguir,

qué acciones emprender y cómo aprovechar los recursos”.

Por este motivo, se afirma que la visión es más allá de la misión

establecida, puesto que conlleva una serie de aspiraciones que son bases de

la organización y que determinan la dirección o la vía que toma la empresa a

través de la ejecución de todas sus actividades, enfocándose generalmente

en el aprovechamiento de los recursos disponibles y el emprendimiento de

los involucrados en el proceso productivo, por lo que la visión no solo

depende de la gestión de los superiores, sino de todos los individuos en la

organización.
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2.3.1.3. Objetivos

Benavides (2005, p.46) dice que los objetivos “son más específicos que

el planteamiento de la misión y vienen a ser, en realidad, la traslación de este

a términos concretos que sirven para medir los resultados”, mientras que

para Rubio (2008, p.30) “son apreciaciones cuantificables de una actividad

posible que forma parte de la estructura de una empresa para alcanzar sus

metas”.

Por otro lado, Jones y George (2006, p.391), exponen que los objetivos

son “metas específicas de desempeño, establecidas por los directivos en la

búsqueda de optimizar resultados organizacionales”, por lo que el autor de

esta investigación concluye que los objetivos siendo generales o específicos,

proporcionan a la organización esa apreciación cuantificable, medible y

comparable para la obtención de resultados positivos y en su defectos la

optimización de estos.

2.3.1.4. Metas

Según Benavides (2005, p.45) las metas son definidas como “estados o

condiciones futuras que contribuyen al cumplimiento de la finalidad última de

la organización”. De igual forma, Jones y George (2006, p.386) dicen que

son “normas que especifican a los administradores divisionales y

funcionales en qué nivel deben desempeñarse sus unidades para que la

organización logre sus objetivos”, pero para Bateman y Snell (2005, p.109)
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las metas son definidas como los “propósitos o fines que el administrador

desea alcanzar, deben ser específicas, retadoras y realistas”.

Para concluir, las metas pueden ser definidas como condiciones a futuro

cuyo cumplimiento supone el éxito de los objetivos organizaciones, de

manera tal que se puedan establecer divisiones y funciones a cada nivel,

siendo realistas y específicas para anda unidad de la organización, siendo

esto una responsabilidad de los administradores y las gerencias de toda

empresa.

2.3.1.5. Presupuestos

En primer lugar, Jones y George (2006, p.387) afirman que el

presupuesto es “un mapa que expresa la forma en que los administradores

pretenden usar los recursos organizacionales con eficiencia”. En este caso

Benavides (2005, p.48) expone que el presupuesto es un instrumento que

“obliga a la compañía a realizar por anticipado una recopilación numérica del

flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolso de capital, utilización de

trabajo o de horas-máquina esperado”. Bateman y Snell (2005, p.497)

afirman que es una “investigación de lo que se esta realizando y

comparación de los resultados con los datos presupuestarios para verificar

logros o remediar las diferencias”.

En vista de lo anteriormente expuesto, se determina que los

presupuestos son predicciones de la empresa con respecto al consumo y

uso de materia prima e insumos, para el debido funcionamiento y producción

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que se espera, pudiendo tomar en cuenta los llamados datos

presupuestarios para comparar y verificar posteriormente.

2.3.1.6. Planes

La definición establecida por Benavides (2005, p.40) determina que los

planes son “acciones específicas propuestas para ayudar a la organización al

logro de sus metas, y son el resultado del proceso de planeación”. En este

sentido, Bateman y Snell (2005, p.109) definen los planes como las

“acciones o medios que los administradores utilizan para lograr las metas de

la organización”, mientras que Jones y George (2006, p.474) los definen

como “estrategias que ayudan a mantener enfocados los esfuerzos en la

dirección correcta, y a que la gente no se desvíe a lo largo de la ruta”.

Los planes, según el autor de esta investigación, son entonces todas

aquellas actividades que de manera específica se enfocan en la propuestas

de la organización para lograr sus metas, es decir, cumplir con la debida

planificación a través de actividades claves que aprovechen el esfuerzo de

los individuos y los recursos existentes.

2.3.2. Organización

Para Jones y George (2006, p.12), la organización cosiste en un

“proceso con el que los administradores establecen una estructura de

relaciones laborales, de modo que los miembros de la organización

interactúen y cooperen”. En otras palabras, Benavides (2005, p.124), define

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la organización como la “fase del proceso administrativo por el cual se diseña

la estructura formal de la empresa, para usar en forma más efectiva los

recursos”. Por otro lado, Bateman y Snell (2005, p.15) definen la

organización como “función administrativa que implica ensamblar y coordinar

los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros que

necesitan para alcanzar las metas”.

La organización, en conclusión, es definida como la segunda fase del

proceso administrativo donde se desarrolla la estructura organizacional, de

manera tal que no sólo los recursos económicos y los materiales sean

aprovechados, sino que el humano también establezca la interacción

suficiente como para que genere aportes eficientes para la empresa.

2.3.2.1. Departamentalización

Benavides (2005, p.127) dice que es la fase del proceso administrativo

donde a “cada departamento se asignan las tareas por áreas o secciones, y

así el proceso continúa hasta que todas las operaciones han sido

fraccionadas en tareas que pueda desempeñar la persona que ocupe un

puesto específico”.

Bateman y Snell (2005, p.257) definen de forma sencilla la

departamentalización, como “la subdivisión de una organización en unidades

más pequeñas”. En tercer lugar, Jones y George (2006, p.345) opinan que es

término se refiere a una “estructura de una organización compuesta por

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unidades de negocios independientes en las que se agrupan funciones que

colaboran para elaborar un producto específico para determinados clientes”.

La departamentalización, para finalizar, se define como la división de la

unidad organización en tantas partes como sea necesario, para que cada

una de ellas cumpla con una función de manera independiente, pero todas

enfocadas en el cumplimiento de los argumentos establecidos en una etapa

anterior de planificación.

2.3.2.2. Delegación

En primer lugar Benavides (2005, p.143) afirma que la “delegación es un

proceso sobre la marcha, por medio del cual un administrador asigna

responsabilidades y autoridad adicionales a un colaborador”. Posteriormente

Jones y George (2006, p.355) expresan que la delegación consiste en “poder

hacer responsables a las personas por sus actos y tomar decisiones sobre el

uso de los recursos de la organización”, mientras que Bateman y Snell (2005,

p.250) la definen como la “asignación de responsabilidades nuevas o

adicionales a un subordinado”.

En conclusión, la delegación, no es más que el traspaso, asignación o la

capacidad de trasmitir responsabilidades, actividades o autoridad a otros

dentro de una organización, lo que viene dado de una previa

departamentalización, puesto que cada una de las partes debe cumplir con

ciertas actividades y no se puede centralizar toda la función productiva en

una sola unidad de trabajo.

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2.3.3. Dirección

El concepto de dirección para Benavides (2005, p.202) no es más que

“un proceso para guiar las actividades de los miembros de una organización

en las direcciones apropiadas. Significa emitir instrucciones, asignaciones u

órdenes y guiar o vigilar a los subordinados para asegurarse de que sigan las

instrucciones”. Para Jones y George (2006, p.12) la dirección consiste en

“articular una visión clara, revigorizar y facultar a los miembros de la

organización para que entiendan la parte que representan en la consecución

de las metas de la organización”.

Por su lado, Bateman y Snell (2005, p.368), exponen que la dirección es

una “función administrativa que comprende los esfuerzos de los

administradores para estimular un desempeño elevado por parte de los

empleados”.

Se concluye que, la dirección, siendo la tercera etapa o fase del proceso

administrativo, es aquella que determina la emisión de instrucciones u

órdenes que mantengan el desempeño de los empleados enfocado en lo que

realmente se quiere alcanzar, por lo que cada uno de los involucrados debe

reconocer los esfuerzos de sí mismos y de la organización.

2.3.3.1. Integración

Según Bateman y Snell (2005, p.G-4), la integración es el “punto hasta el

cual las unidades diferenciadas de trabajo funcionan juntas y coordinan sus

esfuerzos”. Por otro lado, Benavides (2005, p.181) dice que la integración es
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“un elemento de apoyo para facilitar la vinculación de recursos y áreas

diversas, de acuerdo a los requerimientos de las labores por realizar”. Por

último, Jones y George (2006, p.53) dicen que “esta interacción acelera la

toma de decisiones, porque los administradores se conocen entre sí y saben

a quién acudir cuando surgen problemas”.

Finalmente, la integración puede ser definida como la capacidad que

tienen todas las partes de la organización para unirse, vincularse y

establecer la interacción necesaria, para que sus actividades se engranen y

poder entonces obtener los resultados esperados y cumplir con las metas y

objetivos propuestos previamente.

2.3.3.2. Motivación

En primer lugar Bateman y Snell (2005, p.398) exponen que la

motivación es un cúmulo de “fuerzas que llenan de energía, dirigen y

sostienen los esfuerzos de una persona”. A esto le secundan Jones y George

(2006, p. 457), quienes expresan que la motivación se puede definir como

“las fuerzas psicológicas que determinan la dirección del comportamiento de

una persona en una organización, el nivel de esfuerzo que realiza el

individuo y el nivel de persistencia de una persona frente a los obstáculos”.

En tercer lugar, Banavides (2005, p.242) la define como un actividad que

“consiste en proporcionar un motivo para actuar en la forma deseada. El

motivo debe ser válido para la persona a quien pretendamos motivar; el

motivo es válido cuando satisface una necesidad”.

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En virtud de lo anterior, la motivación se define como toda aquella fuerza

psicológica que proporciona una razón para mantener los esfuerzos

enfocados en un beneficio, o resultado esperado, por lo que todo individuo y

organización persiste en lo que hace aun cuando esté frente a obstáculos en

su camino.

2.3.3.3. Liderazgo

Benavides (2005, p.211) dice que es una “forma de influir en la gente

más allá de sus actividades rutinarias, las cuales se dan mediante

indicaciones y órdenes”. Para Bateman y Snell (2005, p.G-5) el liderazgo se

define como la “función administrativa que comprende los esfuerzos de los

administradores para estimular un desempeño elevado por parte de los

empleados”. Por otro lado, Jones y George (2006, p.495), el liderazgo es el

“proceso por el cual una persona ejerce influencia sobre la gente e inspira,

motiva y dirige sus actividades para ayudar a alcanzar los objetivos”.

Para efectos de esta investigación, se concluye que el liderazgo es

una manera de influir en las demás personas, grupos e incluso una

organización, de maneta tal que el esfuerzo se enfoque en un desempeño

elevado y motivado, inspirando el logro de los objetivos de manera

coordinada.
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2.3.3.4. Comunicación

Desde un punto de vista administrativo, Benavides (2005, p.228) dice

que la comunicación es el “proceso en doble sentido por el que intercambian

información las personas que trabajan en un institución o que tienen contacto

con ella”. De esta manera, Bateman y Snell (2005, p.452) dicen que la

comunicación es la “transmisión de información y significado de una parte a

otra a través del uso de símbolos compartidos”

Jones y George (2006, p.569) exponen que la comunicación consiste en

“compartir información entre dos o más individuos o grupos para llegar a un

entendimiento común”. Por esto, la comunicación se define, para concluir,

como el proceso de intercambio de información para un beneficio de ambas

partes, es decir, tener un entendimiento común con un fin común.

2.3.4. Control

Benavides (2005, p.298) define al control como un proceso donde “se

determinan los parámetros ideales de actuación (estos parámetros surgen en

la misma planeación), se implementa un sistema de información que permita

registrar el avance de las operaciones, y en su momento se comparan los

parámetros establecidos con los resultados logrados, identificando de esa

forma las desviaciones entre unos y otros”.

La definición de Bateman y Snell (2005, p.490), expresa que el control es

“cualquier proceso que dirige las actividades de los individuos hacia el logro

de las metas organizacionales”, mientras que para Jones y George (2006,

 40

p.719) el control se refiere a “conductas por medio de un amplio sistema de

reglas y procedimientos estándares de operación”.

En conclusión, el control se define como la última fase del proceso

administrativo, que da paso a un ciclo del mismo, ya que determina los

parámetros ideales que deben presentarse en la organización para evaluar

los resultados obtenidos y el caso de ser necesario, establecer las debidas

correcciones.

2.3.4.1. Establecimiento de estándares

Para Benavides (2005, p.301), el establecimiento de estándares significa

establecer:

Los resultados que se esperan y deben alcanzar (objetivos),

cuando se determinan los criterios que han de seguirse en las
decisiones cotidianas (políticas), cuando se señalan las conductas
que deben tener los miembros de la empresa (reglas), cuando se
determina la secuencia ideal y más apropiada para realizar las
actividades así como los tiempos en que han de realizarse
(procedimientos y programas).

Por tanto, Jones y George (2006, p.381) determinan que esta actividad

es donde los administradores “deciden las normas de desempeño, metas u

objetivos que usarán en el futuro para evaluar el desempeño de toda la

organización o parte de ella”. A su vez, Bateman y Snell (p.491), exponen

que esto se refiere al establecimiento de un “comportamiento esperado ante

un objetivo que establece un nivel deseado de desempeño, lo motiva y sirve

como parámetro de comparación con el cual se evalúa el desempeño real”.

 41

En vista de todo lo expuesto, la primera fase de la etapa de control

consiste en establecer estándares, es decir, establecimiento de los modelos

de comportamientos que deberían llevarse a cabo en la organización para

obtener lo resultados óptimos que permitan alcanzar los ob jetivos y las

metas propuestas en la primera etapa.

2.3.4.2. Medición del desempeño

Bateman y Snell (2005, 492) dice “el segundo paso del proceso de

control es medir los niveles de desempeño”, por otro lado Jones y George

(2006, p.382) dicen que esta medición se refiere a la actividad que “permite

evaluar las conductas para determinar si los empleados en todos los niveles

trabajan para alcanzar las metas organizacionales”.

Por otro lado, se encuentra el planteamiento realizado por Benavides

(2005, p.304) quien dice que esta actividad denominada medición del

desempeño consiste en “el registro oportuno de todas y cada una de las

actividades que se realizan en la empresa que permitirá medir el desempeño

de las mismas”.

La medición del desempeño se define entonces como la segunda fase de

la etapa de control del proceso administrativo, donde se evalúan las

conductas que tienen los individuos con respecto a las obligaciones que se la

han asignado, con tal de obtener información oportuna que facilite el

mejoramiento de los procesos.

 42

2.3.4.3. Corrección de variaciones

Según Benavides (2005, p.305), es “el punto donde el control realiza el

proceso cíclico de la administración, ya que al corregir las desviaciones se

reinicia el proceso administrativo, es decir, los directivos deben planear

nuevamente”, mientras que Bateman y Snell (2005, p.492), dicen que es el

paso del control que “garantiza que las operaciones se ajusten a donde sea

necesario a fin de alcanzar los resultados que se planearon al principio”.

En tercer lugar, Jones y George (2006, p.383) esta es la última fase del

proceso de control donde si se decide que el “desempeño es inaceptable,

deben tratar de cambiar la forma en que se realizan las actividades de

trabajo para resolver el problema”.

Para finalizar, la última fase de la etapa de control es aquella que corrige

las variaciones o también llamadas desviaciones, que puedan presentarse en

los procesos productivos, de manera que al ejecutarse un ciclo del proceso

administrativo, ya se hayan tomado en cuenta los errores y tomar medidas

que reparen y/o afiancen ciertas gestiones organizacionales.

3. SISTEMA DE VARIABLES

3.1. DEFINICIÓN NOMINAL

Gestión de Procura.
 43

3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL

Para Martínez (2007, p.17), la gestión de procura (compras) es una

función encargada de:

Cubrir (satisfacer) las necesidades de la Empresa con los

elementos exteriores a la misma “maximizando el valor del dinero
invertido” (criterio económico), pero este objetivo de corto plazo
(inmediato) debe ser compatible con la contribución de Compras en
“armonía” con el resto de los departamentos para lograr los
objetivos de la empresa, ya sean coyunturales (mejora de beneficio)
o estratégicos (mejora de la posición competitiva).

3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL

La gestión de procura de barras de acero estriadas de las empresas

ferreteras del estado Zulia, variable de esta investigación, no es más que la

vía que facilita el mejoramiento de los procesos organizacionales, cubriendo

las necesidades de la empresa de manera estratégica con elementos

externos a ella, siendo esto un proceso de planeación, organización,

dirección y control de actividades.

4. OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE

La operacionalización de la variable, corresponde a la definición

conceptual y operacional de la misma, de tal manera que se establezcan las

dimensiones y la relación existente de estas con los indicadores, lo cual

permite la elaboración de ítems que conforman el instrumento utilizado para

la recolección de datos posteriormente. Ver Cuadro 1.

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Cuadro 1
Operacionalización de la Variable
Objetivo General: Analizar la gestión de procura de barras de acero estriadas
de las empresas ferreteras del estado Zulia.
OBJETIVOS
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
ESPECÍFICOS
Examinar la Misión
planificación de la Visión
procura de barras de Objetivos
Planificación
acero estriadas de las Metas
empresas ferreteras Presupuestos
del estado Zulia. Planes
Describir la
organización de la
procura de barras de Departamentalización
Organización
acero estriadas de las Delegación
empresas ferreteras
del estado Zulia. Gestión de
Caracterizar la Procura
dirección de la Integración
procura de barras de Motivación
Dirección
acero estriadas de las Liderazgo
empresas ferreteras Comunicación
del estado Zulia.
Analizar el control de
Establecimiento de
la de procura de
estándares
barras de acero
Control Medición del desempeño
estriadas de las
Corrección de
empresas ferreteras
variaciones
del estado Zulia
Fuente: Guerrero (2012)