UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

ANTEPROYECTO DE TESIS
PROPUESTA

DE

UN

PROCESADORA Y

BENCHMARKING

EN

COMERCIALIZADORA DE

UNA

EMPRESA

MUEBLES

MEJORAR LA GESTIN EMPRESARIAL Y SU COMPETITIVIDAD.

PRESENTADA POR

: RAMOS SOSA MIRIAN

ASESORADO POR

: Dr. C.P.C ELBER PANTA GARCIA

PIURAPER
2015
1.

INTRODUCCIN

PARA

El benchmarking, como una herramienta gerencial, sirve para descubrir, analizar e

implementar como, las empresas que son lderes hacen sus procesos, simplificando:
analizar aprender y adaptar para ser competitivos. En una visin ms amplia se define
El benchmarking competitivo, como una herramienta gerencial, que procura orientar
las acciones a evaluar los productos, los procesos de trabajo y los resultados
econmicos de las organizaciones que son reconocidas como de las mejores prcticas,
con el propsito de realizar evaluaciones y cambios en la propia organizacin.

El benchmarking competitivo busca producir un impacto positivo de reflexin,

motivacin y transformacin en la propia organizacin al compararse con los mejores
del mercado.

El presente trabajo de investigacin, se ha desarrollado a raz de la problemtica

existente en la empresa de la industria maderera, dedicada a la produccin y
comercializacin de muebles. Esta problemtica ha sido comprobada con el desarrollo
del trabajo; si bien es cierto el crecimiento en los ltimos aos en algunas empresas,
hacen que otras evalen y analicen la competitividad, el xito comercial y econmico
que tienen en referencia a sus competidores ms cercanos.

De acuerdo al anlisis e investigacin realizada se ha podido identificar la

situacin que vienen enfrentando dichas empresas, formulando la siguiente pregunta:
En qu medida la propuesta de benchmarking ayuda a mejorar la gestin empresarial y
competitiva de las empresas procesadoras y comercializadoras de muebles?

La hiptesis planteada, respuesta a priori de la formulacin del problema es: En la

medida que la empresa procesadora y comercializadora de muebles aplique la
propuesta de benchmarking tendra mayor probabilidad de mejorar la gestin
2

empresarial y su competitividad. Para lo cual se plante el siguiente objetivo general:

Proponer una herramienta de benchmarking en una empresa procesadora y
comercializadora de muebles para mejorar la gestin empresarial y su competitividad.

El alcance de realizar un estudio de benchmarking en las empresas, se ha

incrementado en los ltimos aos, debido que permite detectar y aplicar los mejores
procesos para obtener una mejor calidad y una mayor productividad, basndose en las
experiencias por las cuales atravesaron las empresas lderes del mercado. Es bueno
resaltar, que las empresas que usen este medio deben realizar una planificacin
estratgica para que los directivos puedan analizar los temas estratgicos identificados
en el estudio de benchmarking; es por eso, la importancia de tener una planificacin
que sea capaz de identificar a los mejores, estudiarlos y aprender de ellos y basndose
en esteaprendizaje, aplicar las mejoras que funcionaran en su organizacin.
Cabe resaltar, la importancia de la presente investigacin, pues con la
propuesta de un benchmarking en una empresa procesadora y comercializadora de
muebles, se lograrn resultados positivos en la realizacin de los objetivos planteados;
adems; se mejorar mejorar la gestin empresarial y su competitividad.
Para sustentar la propuesta de Benchmarking; se ha considerado en el Marco
Terico las teoras cientficas de cada una de las variables. En su variable
independiente, Benchmarking, en el cual se han considerado los indicadores que me
van a permitir una mejor gestin empresarial y una mejor competitividad as
comotambin entre sus tipos, estudiaremos y analizaremos el tipo de Benchmarking
competitivo como una herramienta que nos permitir la identificacin de productos,
servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de la empresa, puesto que
uno de los objetivos planteados es Realizar un estudio de los indicadores de
benchmarking en las empresas productoras y comercializadoras de muebles y esto
ayudara a elaborar estrategias que me permitan mejorar la gestin empresarial y su
competitividad.

En la variable dependiente, Gestin Empresarial y su Competitividad, se ha

tomado como punto clave el Proceso de gestin empresarial, que permitir realizar una
Planificacin estratgica, funcional y operativa cada una de las actividades realizadas.
Asimismo, para medir el nivel de la Gestin empresarial y competitiva, se consider
la excelencia, la eficiencia y eficacia.
Dentro de la evidencia emprica, cabe destacar que se ha revisado antecedentes,
tanto a nivel nacional como internacional. En el campo internacional, podemos ver
pases como Estados Unidos, Italia, china y Europa; donde las empresas ubicadas en el
rubro de la produccin y comercializacin de muebles, se han preocupado y esforzado
por tener una mejor gestin empresarial competitiva, aplicando nuevas herramientas
gerenciales, como lo es el benchmarking permitindole realizar estudios a sus
competidores lderes en el mercado, analizando e identificando las mejores prcticas
para el desarrollo de una planificacin estratgica.; sin embargo, se conoce que siendo
Europa uno de los mercados lderes. Existe un porcentaje de las empresas que se
dedican a la produccin y comercializacin de muebles, se caracterizan por la carencia
del uso de nuevas herramientas gerenciales.

No podemos obviar tambin, que en los diferentes pases de Amrica Latina,

existe un porcentaje mnimo de empresas siendo la ms resaltante Mxico que se ha
preocupado por los cambios que ha sufrido el mundo empresarial, como es la
globalizacin y la competitividad, contando as con el estudio del benchmarking
adecuado y acorde a sus necesidades, que les permitan obtener un mejor gestin
competitiva.

En el plano nacional se han revisado tres tesis, en las que se pueden destacar: 1.
Propuesta de un modelo de benchmarking para mejorar la gestin de marketing en la
empresa comercializadora de productos naturales, presentada por el autor Hctor
Snchez Solano, para optar el ttulo de Contador Pblico en la Universidad Nacional
de Piura en el ao 2012; el objetivo principal que la llev a la realizacin de este
trabajo fue establecer un modelo de benchmarking en la empresa comercializadora de
4

productos naturales, que contribuya a mejorar la gestin de marketing. A travs de las

encuestas realizadas, el autor concluyo que el estudio de benchmarking, si es hecho
como un proceso constante y se institucionaliza, nos servir como una herramienta que
nos permita mejorar el desempeo de nuestro negocio, al permitir identificar las
mejores prcticas de negocio entre las industrias lderes, de manera que seamos ms
competitivos y podamos tener xito en un mercado cambiante y global en que las
empresas tienen que desempearse actualmente.
2.- Propuesta de una herramienta de benchmarking en el rea de atencin al
cliente ESSALUDPIURA presentado por la autora Ingrid Milagros Wiesse Len, para
optar el ttulo de Contador Pblico en la Universidad Nacional de Piura en el ao 2010;
el objetivo principal que lo motiv a la realizacin de este trabajo de investigacin, fue
proponer una herramienta de benchmarking en el rea de atencin al cliente de
ESSALUD-PIURA; ya que con el estudio realizado al rea de atencin al cliente, le
permitir a la gestin administrativa tomar decisiones y efectuar mejoras para un buen
servicio. Con la aplicacin de encuestas, se pudo analizar los indicadores de
deficiencias en el rea de atencin al cliente ESSALUD-PIURA; con el objetivo de una
propuesta de benchmarking permitir conseguir una atencin de ptima calidad, a un
costo que la sociedad pueda mantener, y que a la vez respete los principios ms
importantes de la seguridad social, igualdad, equidad y universalidad

3.-propuesta de una herramienta de benchmarking para el rea de atencin al

cliente en el banco Interbank de Piura; presentado por la autora Mayra Janet Flores
Valverde,para optar el ttulo de Contador Pblico en la Universidad Nacional de Piura
en el ao 2010; el objetivo principal de este trabajo de investigacin, fue proponer una
herramienta de benchmarking para el rea de atencin al cliente en el Banco Interbank
con el objetivo de retener y atraer ms clientes, que originaran mayores movimientos de
flujos que permiten mover el capital del banco y realizar colocaciones e inversiones,
creando as mayores ingresos y por ende la generacin de beneficios econmicos
futuros-utilidades.

El procedimiento que se ha utilizado para la elaboracin del presente proyecto

de investigacin es: Se comienza por detallar el Problema de Investigacin,
describiendo la realidad problemtica a nivel internacional y las limitaciones que est
afrontando actualmente la empresa en estudio. Asimismo se detalla tambin, el por qu
y para qu se realiza el presente trabajo, adems de los beneficiarios directos e
indirectos que se tienen con los resultados a obtener.
Ms adelante, se plantean los objetivos especficos que se esperan lograr a la
culminacin del proyecto de investigacin, coadyuvando stos a la formulacin del
Objetivo General, y se est planteando la hiptesis. El proyecto contempla tambin la
explicacin de Mtodos de investigacin a utilizar.
Para el logro de los objetivos, tanto general como especficos y la contrastacin
de la hiptesis, se utilizarn tres instrumentos de Recoleccin de Datos (Cuestionario,
y Gua de Observacin), que se anexan al proyecto. En las siguientes fases de la
investigacin.
El tipo de investigacin segn el fin que se persigue es Aplicada, ya que se
utilizarn los conocimientos de la estrategia gerencial (Benchmarking), para aplicarlo
en la solucin del problema, detectado en el objeto de estudio. El diseo de la
investigacin es No Experimental, porque no se van a manipular las variables de la
hiptesis general; es Transversal, porque la recoleccin de los datos se har en su solo
momento definido.

2.

EL

PROBLEMA

DE

INVESTIGACIN:

DESCRIPCIN

FORMULACIN
2.1. REALIDAD PROBLEMTICA
El sector de la industria maderera peruana es uno de los sectores econmicos con
mayor potencial de desarrollo, pero con baja produccin, generacin de valor agregado
y exportacin. Sin embargo, su impacto podra observarse no slo en las cifras
macroeconmicas, pues podra ser tambin, un gran dinamizador de las economas
locales, a travs de la generacin de actividades productivas.
6

Empresas que por su escasa tecnologa y conocimientos de gestin, ofrecen productos

de baja calidad al mercado local, logrando niveles de acumulacin y desarrollo
mnimos, es por eso que necesitan tener amplios conocimientos de la competencia, para
ello es importante saber qu estn haciendo los dems y cul es la razn por la que
obtienen mejores resultados. Muchos empresarios creen que slo en sus empresas se
hacen bien las cosas; sin embargo, los resultados que obtienen no lo reflejan, ya que
presentan problemas en las reas de produccin y comercializacin lo que hace que los
negocios no sean competitivos estando expuestos algunas veces a desaparecer.
EEUU: es el principal productor mundial de muebles Segn un estudio realizado por
CSIL (Centro Studi Industria Leggera), la produccin mundial de muebles habra
alcanzado los US$ 200 billones, siendo EEUU el principal productor con una
produccin de US$ 45 billones, seguido por Italia, Japn, Alemania, Canad, Francia y
Reino Unido. Estos pases representan en conjunto ms del 60% del total producido a
nivel mundial.
Ante los estudios realizado de benchmarking competitivo se determina que exista
heterogeneidad en la muestras obtenidas entre USA y Reino Unido, siendo USA con
estrategias ms generales orientadas al mercado, con procesos planificados,
preocupndose de intensificar la tecnologa de punta, estimulando el uso del recurso
humano calificado, en el servicio al cliente es notorio el nfasis norteamericano est
orientado al mercadeo y a la segmentacin de mercado.(ROJAS MIO)
ITALIA: La industria del mueble italiano es reconocida por su alta calidad, su
creatividad e innovacin permanente, por lo que lidera el comercio mundial de los
muebles, aunque su posicin peligra por la fuerte incursin de China que tiene grandes
perspectivas de crecimiento.
Principales caractersticas de la industria italiana de muebles
Diseo y Creatividad
Italia es el centro del arte y diseo
Los diseos de los muebles son innovadores, creativos y de uso funcional
7

 Alta calidad de mano de obra, habilidad artesanal y uso racional y analtico de

accesorios en la decoracin de los muebles, estableciendo las modas y tendencias
Produccin
La industria de muebles est conformada por pequeas fbricas dinmicas y eficientes,
de ndole familiar, que se encuentran organizadas en asociaciones
Los muebles italianos son catalogados como muebles de trabajo fino, estableciendo la
calidad del mueble como una marca, diferencindolos de los productos de otros pases
Tecnologa
Italia se dedica mayormente al procesamiento de madera, importando la materia prima
de otros pases
Alta inversin en investigacin y desarrollo, permitindoles adaptarse con rapidez a
los cambios en los gustos de los consumidores
La calidad de la maquinaria italiana para la industria maderera y del mueble es
reconocida a nivel mundial, ocupando el segundo lugar, despus de la alemana.
Mercadeo
Alto conocimiento del mercado
Las fbricas italianas desarrollan estrategias y habilidades de marketing (explotan la
imagen de calidad, status y moda), que repercuten de forma positiva en la mejora de los
servicios que brindan (atencin al cliente, embalaje, transporte del producto, etc.
En la comercializacin nacional del producto usan la mayora de canales de
distribucin disponibles, ocupando las tiendas localizadas en las zonas de produccin
A nivel internacional cuentan con contactos que les ayudan a acceder a los mercados
extranjeros con mucha facilidad, siendo los pases que conforman la Comunidad
Europea sus mayores compradores.
El anlisis de estos indicadores de benchmarking competitivo-externo; Italia es pas
lder mundial y pas en competencia directa con Espaa, ya que, a diferenciade
Alemania, especializada en otros sectores, encabeza el sector del mueble de hogar.
La clave del xito del sector del mueble italiano es su particular organizacin de la
produccin, la regionalizacin del territorio, la interaccin con su entorno local y
los distritos industriales.
8

Este tipo de organizacin productiva supone un nmero elevado de unidades

productivas con profesionales, proveedores y empresas, relacionados en un espacio
geogrfico reducido. El alto grado de especializacin contribuye a reducir los
costes productivos y promueve la descentralizacin de parte de los procesos de
produccin, lo que tiene como consecuencia, el aumento de la productividad.
Tomando como base las iniciativas llevadas a cabo por la Unin Europea, en
Italia se ha desarrollado un esquema de formacin de redes, el Consorzi,
entidad constituida por pequeas y medianas empresas, para establecer contactos
empresas-proveedores, facilitando la subcontratacin en los distritos industriales.
Cabe destacar que un claro ejemplo de la aplicacin de benchmarking es la,
Federlegno-Arredo es una federacin de la industria de la madera y sectores
relacionados, con 2.200 empresas asociadas, es el portavoz de la industria italiana de la
madera y el mueble.
Dentro de la Federlegno-Arredo operan diez asociaciones del sector, cada una con
la finalidad de tutelar los intereses especficos de las empresas adheridas. Opera a travs
de su sede en Miln, donde se ubican las oficinas
centrales de las diversas asociaciones especializadas, y
a travs de las sedes de Roma, Venecia-Mestre y
Bruselas.(GIL MORENO ESTEFANIA )
CHINA:En los ltimos aos la industria mobiliaria de
China, formada por ms de 50 mil empresas
productoras de muebles con ms de 5 millones de empleados, ha registrado una fuerte
expansin, convirtindose de una industria artesanal tradicional a una importante rama
industrial con una produccin mecanizada,capaz de producir todo tipo de muebles de
alto contenido tecnolgico yartstico.
A esta situacin se ana el auge de las exportaciones chinas, cuyos volmenescrecieron
a un 30% anual entre 2002 y 2011. Los muebles de China seexportan principalmente a
EEUU, Japn y Taiwn, aunque actualmente vienedesarrollando estrategias de
benchmarking para su ingreso gradual a otros mercados,principalmente el europeo.

Segn la Asociacin Nacional del Mueble de China la produccin china demuebles

puede alcanzar un nivel de US$ 20,6 mil millones en el 2005 yaproximadamente US$
36,3 mil millones en el 2015, mientras que lasexportaciones ascenderan US$ 6 mil
millones en el 2005 y superar los US$ 10mil millones en el 2015, representando un
porcentaje estimado del 20% delcomercio mundial.
La herramienta de benchmarking en este pas est basada en pensamientos de grandes
figuras; en los aos 500 a.C. SunTzu, un general chino escribi Si usted conoce a su
enemigo y se conoce a s mismo, no tiene por qu temer el resultado de 100 batallas
. Las palabras de SunTzu pudieran muy bien mostrar el camino hacia el xito en todos
los tipos de situaciones de negocios. La solucin, en llevar a cabo batallas
administrativas y sobrevivir en el mercado son todas formas de guerra, que se pelean
con las mismas reglas --- Las reglas de SunTzu.
La otra verdad es una simple palabra de una antigedad desconocida. Es la palabra
japonesa DANTOTSU, que significa luchar por ser el mejor de los mejores
. Esta es la verdadera esencia del BENCHMARKING; siendo este un proceso positivo,
Proactivo para cambiar lasoperaciones en una forma estructurada para lograr el
desempeo excelente.
EN LA UNIN EUROPEA Y EUROPA DEL ESTE:se concentra el 43% de la
produccin mundial. La industria europea segn los estudios de benchmarking se
caracteriza por contar con un muy fragmentado mercado por la diversidad de artesanos,
estilos y materiales empleados. Usualmente los fabricantes producen a pequea escala
una limitada cantidad de productos, especialmente en Italia, Espaa y Reino Unido,
donde muchas de las empresas son familiares.
Los pases en desarrollo producen aproximadamente el 21% del valor total de los
muebles a nivel mundial, aunque su participacin viene incrementndose en los ltimos
aos por importantes inversiones destinadas a elevar la capacidad productiva dirigida
principalmente a la exportacin, destacando China, Mxico y Polonia.
La unin europea adems cuenta con un modelo de BENCHMARKINDEX un modelo
ms efectivo de los existentes ya que existe una base de datos de ms de 13000

10

empresas evaluadas; este modelo incluye la autoevaluacin EFQM por lo que fomenta
el uso complementario de la gestin de la calidad total y el benchmarking.
Es un modelo de carcter no normativo que desarrolla el concepto de la Calidad Total
y est orientado hacia la Excelencia. El objetivo es la evaluacin del progreso de un
Sistema de Gestin de una determinada organizacin, basndose en los criterios
propios del Modelo.
Una vez adquirido, la empresa recibir el reconocimiento de las organizaciones
pblicas por la mejora continua de su gestin hacia la excelencia.
Este Modelo integra herramientas normativas tales como ISO o herramientas
industriales de gestin. Para que su aplicacin se realice con xito, es necesario
conocer las

caractersticas generales y especficas (por reas de actividad) de la

empresa.

PER: en el sector nacional de muebles de madera mayormente est conformado por

una

industria de tradicin familiar, cuyo estilo predominante es el artesanal. La

industria se caracteriza por el escaso avance tecnolgico en el diseo y acabado de sus

productos, la baja difusin de tcnicas modernas de gestin y la alta heterogeneidad en
la gama de productos fabricados, los cuales normalmente poseen una baja o nula
estandarizacin entre ellos.

11

La oferta nacional de muebles presenta un alto grado de atomizacin, dado que est
integrada mayoritariamente por pequeas y micro empresas (90%), cuya produccin
ostenta problemas de acabado y calidad, y abastece al mercado interno a travs del canal
minorista tradicional. Estas empresas se caracterizan por invertir sus recursos en la
extensin de sus procesos, ms que en la incorporacin de nuevas tecnologas para
incrementar su productividad y eficiencia.
Las empresas medianas y grandes, con mayor tecnologa de producto, fabrican
mayormente muebles de madera dirigidos a un mercado interno ms exigente y a la
exportacin. Estos muebles son comercializados principalmente a travs de tiendas
especializadas, galeras comerciales o por pedido directo.
En esta lnea, es posible afirmar que existen tres tipos de empresas dedicadas a
la industria del mueble de madera en el Per
Empresas del segmento moderno
Caracterizadas por un buen nivel tecnolgico, implementan sistemas de calidad y estn
centradas en la exportacin con procesos productivos eficientes, productos
diferenciados y gestin profesional, adems poseen una cultura empresarial
integradora.
Empresas del segmento intermedio
La mayora son de carcter familiar, aunque existen algunos consorcios que
intentan proyectarse al mercado internacional, procuran mantener o ampliar su
presencia en el mercado nacional. Producen bsicamente muebles artesanales de alta
calidad.
Estas empresas tienen un cierto nivel de industrializacin en su proceso, sus
acabados se logran con procesos artesanales, pero no estn orientadas a un
nicho claramente definido y tienen una articulacin dbil a la cadena de distribucin
y comercializacin. La mayora se encuentra en proceso de mejorar sus sistemas de
calidad.
Empresas del segmento tradicional

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Son pequeas y microempresas sin orientacin exportadora y dbil desarrollo

empresarial. Se basan fundamentalmente en una estrategia de precios bajos, carecen
de gestin de calidad y se caracterizan por una dbil cultura de cooperacin inter
empresarial.
Sus productos apenas se diferencian, producen muebles para el hogar y en
menor medida muebles de oficina, no utilizan insumos de calidad (madera
certificada) y su procesamiento es artesanal e intensivo en mano de obra (predomina
el trabajo informal y a destajo). Tienen poca capacidad de diseo y usan
tecnologa obsoleta (20 aos de antigedad), sus ventas las realizan por
unidades, al contado y en sus propios locales ubicados generalmente, cerca de las
reas de produccin.
Debido a los costos de transporte estas microempresas suelen agruparse en clsteres
del tipo mercados de productores y ubican sus talleres dentro de los mismos
mercados o muy cerca de ellos.
En el caso de Piura, la zona industrial es donde se concentran casi la mitad de las
empresas madereras a nivel provincial, ya que tiene el mayor nmero de
establecimientos de produccin y comercializacin de la mueblera.
La existencia de este conglomerado debera facilitar el impulso de estrategias que no
estn presentes en la industria maderera, tales como la implementacin del
benchmarking para mejorar su gestin empresarial y su competitividad, optimizacin
el uso de nuevas tecnologas a travs de la conformacin de consorcios, entre otros
aspectos que favorezcan su desarrollo.
Ante el anlisis de estas empresas productoras y comercializadoras de muebles se
sabe que el solo el 30% de las empresas nacionales presentan un alto nivel de
automatizacin y eficacia en su cadena logstica. Este ndice se ha incrementado en
tres puntos porcentuales en comparacin con el registrado en el 2013, segn el estudio
Reporte de la Logstica en el Per Benchmarking 2014 realizado por GS1Per.
13

Los resultados del estudio permiten concluir que en el pas se estn dando pasos
importantes para mejorar la logstica, pero que tenemos una brecha grande de
oportunidades por cubrir si queremos que las pequeas y medianas empresas sean ms
competitivas, seala Mary Wong, gerenta general adjunta de GS1 Per.
Este estudio realizado en conjunto con la consultora Apoyo y la revista Semana
Econmica se ejecut investigando las prcticas logsticas de 142 empresas que
facturan ms de US$10 millones.
COSTOS LOGSTICOS
Wong seala que si bien, la optimizacin de los procesos logsticos significa mayor
competitividad y menos costos para las empresas, an existen muchas que se rehsan
al cambio pero esta situacin est cambiando y las empresas estn tomando
consciencia sobre la importancia de la logstica en la reduccin de costos
innecesarios,
Como se sabe el costo de la logstica en el Per representa entre el 20% y 30% sobre
las ventas, cuando en Chile es de 12% y en Estados Unidos de 8%.
La ejecutiva seala que, contrario a lo que podra pensarse, la reduccin de costos
logsticos no pasa necesariamente por inversiones en software o elementos de
automatizacin, sino por mejorar procesos, como la compra, manejo eficiente de
almacenes o transporte.
Otro de los puntos a considerarse cuando se habla de optimizacin de procesos, es la
inversin en capacitacin y contratacin de personal que trae consigo nuevos
conceptos en materia logstica, que implementados repercutirn en la productividad
sin necesidad de grandes inversiones.(DIARIO EL COMERCIO, 2014)
2.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las empresas productoras y comercializadoras de mueble de Piura se encuentran en
mayor amplitud de desarrollo de sus actividades en la zona industrial de Piura,estas
empresas comerciales iniciaron sus actividades aproximadamente entre los aos 1987.
14

Dedicndose a la fabricacin y venta de todo tipo de muebles para oficina; mobiliario

mdico, escolar, y otros trabajos especializados.
De acuerdo a la presente investigacin realizada se ha podido detectar las siguientes
limitaciones de dicha empresa:
La empresa no tiene definido una estrategia a seguir
Poca especializacin productiva
Inexistencia de una correcta normalizacin y estandarizacin de productos
Alto nivel de reprocesos y rechazos debido a problemas de calidad
Carencia de una organizacin interna que cumpla la funcin de control de
calidad
Falta de mano de obra calificada en tecnologas de produccin
La maquinaria y equipo utilizados son en su mayora artesanal, no aptas para
produccin industrial
Escaso desarrollo tecnolgico para incrementar la productividad
Dbil capacidad de desarrollo e innovacin de diseos en funcin a tendencias
internacionales
Irregularidades en la provisin continua de la madera (informalidad de los
proveedores)
Baja disponibilidad de madera comercialmente seca, con condiciones y
calidades estandarizadas
Desconocimiento en el uso de tecnologa de secado y problemas derivados del
uso de maderano convenientemente secada
Bajo conocimiento de la relacin de la madera con el medio ambiente
No existe innovacin respecto a materiales utilizados
Deficiente gestin de las empresas
Acceso limitado a crditos para capital de trabajo
15

 Existe una baja inversin en investigacin y desarrollo tecnolgico y promocin

de la innovacin
Falta de planificacin y organizacin dentro de la institucin.

El anlisis de estas limitaciones en la produccin y comercializacin de los muebles

de madera de la empresa en estudio permitir comparar, evaluar e identificar las
mejores prcticas, permitiendo mejorar la gestin empresarial y su competitividad.

2.3. FORMULACIN DEL PROBLEMA

En qu medida la propuesta de benchmarking ayuda a mejorar la gestin empresarial y
competitiva de la empresa procesadora y comercializadora de muebles?
2.4.

OBJETOS DE ESTUDIO
DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

3. JUSTIFICACIN, IMPORTANCIA Y BENEFICIARIOS DE LA INVESTIGACIN

3.1. JUSTIFICACIN
Las empresas productoras y comercializadoras de mueble de Piura se encuentran en
mayor amplitud de desarrollo de sus actividades en la zona industrial de Piura y debido
a la gran competencia en el mercado, y

los factores como la tecnologa,

globalizacin, procesos innovadores, exigencias, obligan a estas empresas a

optimizar

la

gestin

empresarial,a

implementacindemejoresprcticas

mantenerse

enconstantebsquedade

empresariales,conla

finalidad

dequeestassuperenalasactuales prcticas internasysobretodoalasdelos competidores,

atravsde la herramienta de gestin empresarial benchmarking que permite
lacomparaciny

superacindeestas,lograndoencontrarse

maneraenmejorposicinenelmercado.

16

deesta

Por lo cual el presente trabajo de investigacin se justifica en la realizacin de

una propuesta de benchmarking en la empresa de dicho mbito de actividad, para
mejorar la gestin empresarial y su competitividad.

El cual nos va a permitir realizar una amplia investigacin de la empresa lder

en el mbito del negocio analizando:
Su especializacin productiva.
Su normalizacin y estandarizacin de productos.
Su organizacin interna en funcin de control de calidad.
Su mano de obra calificada en tecnologas de produccin.
Su desarrollo tecnolgico para incrementar la productividad.
Su capacidad de desarrollo e innovacin de diseos en funcin a tendencias
internacionales.
Su uso de tecnologa de secado de la materia prima.
Su innovacin respecto a materiales utilizados.
Su gestin empresarial.
susinversiones en investigacin y desarrollo tecnolgico y promocin de la
innovacin.
Su planificacin y organizacin dentro de la institucin.
Que en su conjunto Representan estrategias de los indicadores de benchmarking
competitivo para impulsar a los directivos a utilizar el saber colectivo de estas
organizaciones para fortalecer su propia organizacin.

17

3.2. IMPORTANCIA
La empresadedicada a la produccin y comercializacin de muebles cuenta con una
variedad de productos y un buen porcentaje de ventas pero no lo suficiente para
competir y ser ms influyente en el mercado.
Los directivos de la empresa tienen baja inversin en investigacin y desarrollo
tecnolgico y promocin de innovacin de sus productos, teniendo como resultado a
esta carencia, productos con bajo valor agregado, adems tiene deficiencias en
planificacin y organizacin en los procesos de gestin de calidad. Es por ello que se
considera de vital importancia la realizacin propuesta de benchmarking en dicho
sector de la industria porque me va a permitir analizar un medio muy eficiente de
introducir mejoras, donde los directivos pueden eliminar un viejo procesoy utilizar
procesos cuya efectividad ya han probado otros y poder concentrar su pensamiento
original a partir de cero para idear medios de mejorar estos procesos o adaptarlos a
procesos y culturas ya existentes en la propia organizacin,
3.3. BENEFICIARIOS DE LA INVESTIGACIN

Por lo tanto el beneficiario directo de este proyecto de investigacin es la empresa NO

REFERENTE quien es aquella a quien se le realiza la propuesta de benchmarking para
mejorar su gestin empresarial y competitiva.
Como beneficiarios indirectos se puede mencionar:
Empresas del mismo rubro: Que les servir de gua para el estudio y evaluacin de
la herramienta de benchmarking para mejorar su gestin empresarial.
Poblacin estudiantil: Como una fuente de consulta para investigaciones futuras
Poblacin general: porque

demostrar a la sociedad, la calidad y el nivel de

conocimiento que tienen los estudiantes de la universidad nacional de Piura.

4. FORMULACIN DE OBJETIVOS
18

4.1. OBJETIVO GENERAL

Proponer una herramienta de benchmarking en una empresa procesadora y comercializadora
de muebles para mejorar la gestin empresarial y su competitividad.
4.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
Realizar un estudio de los indicadores de benchmarking en la empresa productora y
comercializadora de muebles que me permitan mejorar la gestin empresarial y su
competitividad.
Identificar las mejores prcticas de gestin empresarial y competitividad en la empresa
lder en produccin y comercializadoras de muebles.
Aplicar la propuesta de benchmarking en la empresa procesadora y de muebles para
mejorar la gestin empresarial y su competitividad.

5. REVISION DE LA TEORIA O MARCOTEORICO

5.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
5.1.1. Ttulo: propuesta de un modelo de benchmarking para mejorar la gestin de
Marketing
en la empresa comercializadora de productos
naturales(SANCHEZ SOLANO, 2012)
5.1.2.

Ttulo: propuesta de una herramienta de benchmarking en el rea de atencin al

Cliente ESSALUD - PIURA(WIESSE LEON, 2010)
En este trabajo de investigacin se ha desarrollado en base al conocimiento de la

problemtica existente en el rea de atencin al cliente del sector Es salud - Piura esta
problemtica ha sido corroborada con el desarroll del trabajo, ya que las organizaciones que
conforman el sistema de servicios de salud que han arrastrado desde su nacimiento numerables
vicios, siendo el ms relevante la atencin al cliente, una de las deficiencias que hasta ahora no
se subsana, ofreciendo un servicio inadecuado que no garantiza la salud del paciente, teniendo
en cuenta lo anterior le fue

necesario valerse de la herramienta de BENCHMARKING

teniendo como objeto de estudio y aplicacin el Hospital Cayetano Heredia

19

El estudio se formul a partir del siguiente objetivo general: establecer una propuesta de
una herramienta se benchmarking en el rea de atencin al cliente ESSALUD-PIURA.
La hiptesis planteada en el trabajo de investigacin, fue que si se pone en prctica la
propuesta de la herramienta d benchmarking en el rea de atencin al cliente ESSALUDPIURA.Entonces le permitir conseguir una atencin de ptima calidad, a un costo que la
sociedad pueda mantener, y que a la vez respete los principios ms importantes de la seguridad
social, igualdad, equidad y universalidad.
El tipo de investigacin aplicada en el trabajo es analtica y prctica. El diseo de la
investigacin es experimental ya que se ha ido manipulando la variable independiente.
Entre las principales conclusiones encontradas en el trabajo de investigacin se pueden
destacar las siguientes:
el hospital por la mala gestin administrativa y operativa, origina prdidas de
tiempo, duplicidad de funciones, carencia de una cultura innovadora y una
psima atencin al cliente no contribuyendo a mejorar la imagen, eso obliga a
que se haga un anlisis de benchmarking que contribuya a disminuir los costos y
mejorar la rentabilidad econmica y social de la institucin.
El aspecto relevante a destacar en el desarrollo de estos procesos es que el
benchmarking permite compartir datos manteniendo la confiabilidad de la
informacin. Por otra parte permite comparar prcticas con empresas que actan
en el mismo contexto socioeconmico.
En general el benchmarking permite mejorar en la efectividad organizacional;
ampliar las perspectivas de la organizacin; crear una cultura abierta a
innovaciones; crear una visin externa del negocio; el poder conocer y
determinar por parte de los directores y gerentes donde su empresa se encuentra
en comparacin con la mejor; y crear un rpido aprendizaje de la cultura
organizacional dedicada al mejoramiento continuo.
Entre las principales recomendaciones planteadas se puede deducir que:
20

 Se recomienda comparar las propias prcticas con empresas que desenvuelven

su actividad en el mismo contexto socioeconmico.
Establecer en la propia empresa metas ms desafiantes que se perciban como
alcanzables.
Contribuir al cambio de cultura que promueva el mirar hacia el afuera para
buscar posibilidades concretas de mejoras en la gestin.
Al implementar el proceso de benchmarking en el hospital,

ser una

metodologa efectiva y fcil para mutualizar experiencias, practica de anlisis y

beneficios que se logren alcanzar, donde se destacan el inters de los
participantes y la utilidad de la informacin compartida por los integrantes del
proceso. Estas han sido orientadas al conocimiento de los factores crticos de
xito
En el marco terico de la investigacin se han tratado los antecedentes, importancia,
situacin actual, normatividad y servicios del sector ESSALUD. Adems se ha
considerado la perspectiva histrica, definicin, caractersticas y clasificacin,
etapas, ventajas y desventajas del BENCHMARKING, segn las encuestas se ha
podido identificar las deficiencias existentes en el rea de atencin al cliente en el
sector ESSALUD.
El proceso de contrastacin de hiptesis de la investigacin, se ha llevado a
cabo en base a los objetivos propuestos y cumplidos en el proceso del desarrollo del
trabajo. Para ello se ha efectuado la propuesta respectiva, la cual est referida a adoptar
una estrategia de Benchmarking, reordenando la estructura administrativa; y de igual
manera, las polticas que deben implementarse.
Asimismo, en el marco terico de la investigacin, se ha definido todos
los aspectos para comprender lo importante que sera la implementacin de la
propuesta de Benchmarking. El modelo de investigacin por objetivos, ha consistido
en partir del objetivo general de la investigacin, el mismo que ha sido contrastado con
los objetivos especficos, los que ha llevado a determinar las conclusiones del trabajo,
21

para luego derivar en la conclusin final, la misma que ha resultado concordante con la
hiptesis planteada; por tanto se da por aceptada la hiptesis de la investigadora.

5.1.3. Ttulo: propuesta de una herramienta de benchmarking para el rea de

atencin al Cliente en el banco Interbank de Piura (FLORES VALVERDE,
2007)

En este trabajo de investigacin se ha desarrollado en base al conocimiento de la

problemtica existente en el rea de atencin al cliente del Banco Interbank de Piura esta
problemtica ha sido corroborada con el desarroll del trabajo, ya que se puede observar
ciertas deficiencias presentadas dentro de su organizacin y funcionamiento tales como: la
falta de conocimiento sobre nuevas tcnicas gerenciales, procesos engorrosos de
reclamacin, demora en tiempo de atencin al cliente, falta de fluidez en los canales de
comunicacin, pocas ventanillas de atencin, escasa

comodidad en las instalaciones,

largas colas de espera, carencia de una actitud cordial y amble del personal que labora en la
entidad, teniendo en cuenta lo anterior le fue necesario valerse de la herramienta de
BENCHMARKING teniendo como objeto

de estudio y aplicacin el BANCO

INTERBANK DE PIURA.
El estudio se formul a partir del siguiente objetivo general: establecer una propuesta de
una herramienta de benchmarking para el rea de atencin al cliente en el BANCO
INTERBANK DE PIURA.
La hiptesis planteada en el trabajo de investigacin, fue que si se pone en prctica la
propuesta de la herramienta de benchmarking en el rea de atencin al cliente del
BANCO INTERBANK, .Entonces le permitir retener y atraer ms clientes, que
originaran mayores movimientos de flujos que permiten mover el capital del banco y
realizar colocaciones e inversiones, creando as mayores ingresos y por ende la
generacin de beneficios econmicos futuros-utilidades.

22

El tipo de investigacin aplicada en el trabajo es analtica y prctica. El diseo de la

investigacin es experimental ya que se ha ido manipulando la variable independiente.
Entre las principales conclusiones encontradas en el trabajo de investigacin se
pueden destacar las siguientes:
El rea de atencin al cliente del Banco Interbank de Piura, presenta serios
inconvenientes que impiden brindar un servicio al cliente acorde con la misin y
visin de esta institucin, bsicamente se presenta limitaciones en el personalrecursos humanos y en los medios tecnolgicos implantados, lo cual genera
desorden, mala perspectiva e insatisfaccin al cliente.
El Banco Interbank se preocupa ms por aspectos financieros y econmicos,
dejando de lado los aspectos relacionados con la atencin directa al cliente,
presentado serias deficiencias tales como la falta de confort y comodidad,
actividades sin valor agregado, elevados tiempos de espera; todo esto origina
desperdicios de recursos humanos y financieros.
La falta de capacitacin de los agentes de servicio, as como la ausencia de una
adecuada tcnica de rotacin y estimulacin del personal, sobre todo en los
puestos de atencin directa con el cliente, ocasionando ineficiencia en el servicio
brindado, falta de carisma y empata, factores que son rpidamente captados por
el cliente creando de esta manera una imagen negativa del banco.
Existe una deficiente motivacin hacia los trabajadores, lo cual dificulta la
identificacin plena con la organizacin y hace suponer que los directivos del
banco poseen debilidades y escasas habilidades de gestin empresarial.
La poltica de brindar un servicio unificado limita las posibilidades de ofrecer
un servicio ms personalizado y categorizado dentro del banco Interbank, lo cual
dificulta la clasificacin de clientes y es una barrera para la implementacin de
tcnicas ms avanzadas y modernas de atencin al cliente.
Entre las principales recomendaciones planteadas se puede deducir que:
Se espera que mediante la aplicacin de una herramienta gerencial de
Benchmarking externo- competitivo en el rea de atencin al cliente entre el
23

banco interbank y el banco de Crdito del Per, se puedan identificar con

claridad las deficiencias del primero, al comparar sus servicios ofrecidos al
cliente con los de la empresa lder en este caso el BCP lo cual permitir aplicar y
ejecutar mejoras en sus canales de atencin al cliente y por ende ofrecer un
servicio de calidad.
El proceso de benchmarking aplicado al banco interbank se espera dar mayor
importancia y relevancia al rol que cumple el cliente y vincularlo con los
objetivos del banco, haciendo participe y parte fundamental del proceso de
desarrollo.
Se espera capacitar y preparar al personal para que posea conocimientos acerca
de la aplicacin de un adecuado proceso de benchmarking, esto se lograra
impartiendo en el personal aptitudes como el trabajo en equipo, responsabilidad,
espritu de participacin y compromiso, de la misma forma que se espera
implementar una mejor y adecuada tcnica de movimientos y rotacin interna
del personal del banco interbank.
El banco a travs del benchmarking deber implementar un nuevo sistema de
atencin al cliente, el cual colme y sobrepase las expectativas de nuestros
clientes, permitiendo as una atencin rpida, oportuna y eficaz, para ello se
contratara con tcnicas modernas de atencin y clasificacin de clientes.

5.2 MARCO TEORICO

5.2.1. BENCHMARKING
5.2.1.1.
ANTECEDENTES
Despus de la crisis del petrleo en 1974, los Estado Unidos haban perdido mucho de
su liderazgo industrial, haban perdido mucho del mercado de la electrnica ante
empresas como Sony, Hitachi y Panasonic.
El impacto real de la crisis del petrleo se dio en la industria del automvil, cuando los
consumidores norteamericanos continuaron comprando autos japoneses porque para
entonces eran mejores que sus contrapartes norteamericanos.
24

El mundo estaba cambiando, industrias completas estaban cambiando de una parte del
mundo a otra y la mayor parte de este movimiento provena del Japn. Haba razones
para voltear hacia Japn para ver lo que estaban haciendo de forma diferente.
Lo que se aprendi fue que despus de seguir las enseanzas de Deming, Juran,
Ishikawa, Taguchi, Ohno y otros pioneros de la calidad, Japn haba desarrollado
prcticas y procesos superiores. Estos

condujeron

bienes

manufacturados

superiores a precios competitivos, todo desde motocicletas a autos, a cmaras, a

electrnica de toda clase, hasta construccin de buques. Tom varios aos de ver hacia
Japn para darse cuenta de lo que haba ocurrido.
Hace veinte aos el Benchmarking era comparar la industria norteamericana con la
Japonesa. Hoy Benchmarking es comparar tu compaa con la mejor del mundo.
La razn fundamental del Benchmarking es que no tiene sentido estar encerrado en un
laboratorio intentando inventar un nuevo proceso que mejore el producto o reduzca
costos, cuando ese proceso a existe. El Benchmarking se usa para mostrar que procesos
son candidatos para mejora continua y cuales requieren cambios mayores.

LA PLANFICICACION ESTRATEGICA Y LA EVOLUCION EN EL BENCHMARKING.

(ROBERT J. BOXWELL JR., 1995)

La planificacin estratgica fue tomando impulso en los aos sesenta

y alcanzo su

cima en los aos setenta

EL BENCHMARKING EN BUSCA DE LAS MEJORES PRCTICAS.

Las compaas para ser cada vez ms competitivas, deben recurrir a diversas
herramientas que les permitan disminuir sus costos, aumentar la calidad de sus
productos y mejorar sus procesos (Lapide, 2005); por esto, es importante encontrar
un punto de referencia para adquirir algunas ideas sobre cmo la empresa puede
mejorar (Seol et. al., 2006). Benchmarking es el proceso continuo de medir
productos, servicios y prcticas, frente a los competidores ms fuertes o aquellas
compaas reconocidas como lderes de la industria. Benchmarking no es una

25

actividad que se lleva a cabo una vez y se olvida, es un proceso permanente en el

tiempo (IAC, 2001).
5.2.1.2.

DEFINICIONES

Christopher (1994), define Benchmarking o Referenciacion Competitiva, como la

medicin continua de los productos, servicios, procesos y prcticas de la compaa
contra los estndares y otras compaas reconocidas como lideres, a efectos de mejorar
o mantener su ventaja competitiva.
Sarache Castro (2003), hoy en da no es suficiente medir el aumento del rendimiento
interno de los procesos de la organizacin, sino que, adems, es necesario compararlos
con un sistema de referencia relevante que permita, por ejemplo, evaluar la actuacin
del sistema de produccin frente a los de sus competidores a partir de una mtrica
adecuada.
Varios autores definen de manera similar el Benchmarking; por ejemplo, Camp
(1989) la define como la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que
conducen a un desempeo excelente; por otra parte, Bengt&Svante (1993) afirman que
es un proceso sistemtico y continuo para comparar la propia eficiencia en trminos
de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que
representan la excelencia; mientras que para Spendolini (1994) es un proceso
sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el
propsito de realizar mejoras organizacionales; para Muir (2000) y Barber (2004), es
una herramienta de la evaluacin que permite a una organizacin aprender las mejores
prcticas de direccin tanto internas como externas.
Aguado Quintero (2005), afirma que el Benchmarking se realiza para definir los
mejores procesos, productos, servicios y resultados, identificar la posicin competitiva
de la compaa, incrementar la efectividad y eficiencia de sus asuntos, establecer
objetivos alcanzables y dinmicos, medir el desempeo de la
26

compaa, proyectar tendencias futuras en la industria, establecer prioridades para las

oportunidades al crear una cultura de mejoramiento continuo, proporcionar ventajas
competitivas, optimizar las relaciones y la comprensin entre los socios del Benchmarking;
segn Spendolini (1994), Benchmarking es un proceso continuo de investigacin que
proporciona informacin valiosa, respuestas sencillas; una herramienta til para mejorar
prcticamente cualquier actividad de negocios y para aprender de otros.

El objetivo principal del Benchmarking es suministrar a las personas en cualquier

rea o nivel de actividades la experiencia, el conocimiento, los mtodos y los
instrumentos para: (1) Analizar la operacin: verificar fortalezas y debilidades de los
mtodos actuales de trabajo; este anlisis permite identificar cuellos de botella,
componentes crticos de costos, reas problemticas, quejas y reclamos de los clientes y
oportunidades de mejoramiento. (2) Conocer los lderes de la industria y los
competidores: descubrir quien es el mejor entre los mejores. (3) Aprender de los
mejores: aprender de los lderes y descubrir donde estn ellos; descubrir qu mtodos
son superiores y por qu y adoptar los mejores de ellos. (4) Ganar ventaja competitiva:
convertirse en ejemplo de la industria y en lder del mercado (Aguado Quintero, 2005).
Por lo anterior, las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines,
algunas lo escogen como parte total de un proceso global de solucin de problemas con
el claro propsito de mejorar la organizacin; otras lo eligen como un mecanismo activo
para mantenerse actualizadas en las prcticas ms modernas del negocio (Spendolini,
1994); otras se caracterizan porque realizan Benchmarking en busca de las mejores
prcticas mediante el proceso continuo de medicin de indicadores de procesos,
productos y servicios frente a los de aquellas compaas reconocidas como lderes,
permitiendo identificar y adoptar prcticas exitosas de clase mundial (Brandt&Taninecz,
2004).
Segn Sarache Castro (2003), el Benchmarking es aplicable a cualquier tipo de
empresa o a alguna parte de ella, pero para esto es necesario establecer qu tipo de
Benchmarking es ms conveniente utilizar. Spendolini (1992), afirma que los expertos
en el tema identifican tres tipos: interior, competitivo, y genrico-funcional. Por su parte
27

Boxwell (1995), sustenta que pueden ser: interno, competitivo, colaborador y

cooperativo.
5.2.1.3.

OBJETIVO DEL BENCHMARKING (ROBERT J. BOXWELL JR., 1995,

pg. 17)

Segn boxwell su objetivo es bucear en el enorme fondo de conocimientos de forma

que el conocimiento, la formacin colectiva y la experiencia de otros; puedan ser
utilizados por aquellos que desean mejorar sus propias organizaciones.
5.2.1.4.

RAZONES DE PRACTICAR BENCHMARKING

Es un medio muy eficiente de introducir mejoras. Los directivos pueden
eliminar el viejo proceso de aprender por tanteo, que a veces produce la
reinvencin del negocio. Los directivos pueden utilizar procesos cuya
efectividad ya han probado otros y pueden concentrar su pensamiento original a
partir de cero para idear medios de mejorar este proceso o adaptarlos a los
procesos y cultura ya existente en su propia organizacin.
Ayuda a la organizacin a introducir sus mejorar ms rpidamente. El
tiempo es un factor importante en la competencia que los directivos de muchas
industrias se ven forzados a encontrar medios para hacer las cosas mejor y ms
rpidamente. Una capacidad de benchmarking madura dentro de una
organizacin que le permitir hacer las cosas mejor y mas rpidamente al poder
ampliar mas a prisa los procesos de benchmarking.
Tener en si el potencial de elevar significativamente las prestaciones
colectivas de las empresas. Seria ms productivo si todos hicieran
benchmarking continuamente y elevaran sus procesos clave hasta niveles de
primera clase mundial.
Siendo estas razones una visin superficial del Benchmarking. En la prctica se
trata de dar a la organizacin una ventaja competitiva y de superar la actuacin de la
competencia.
La figura muestra un proceso de benchmarking que se puede aplicar a casi todas
las empresas cualquiera sea su situacin, la metodologa es sencilla:(ROBERT J.
BOXWELL JR., 1995, pg. 18)

28

Determinar en qu actividades
hacer benchmarking

Determinar qu factores claves

medir
Identificar las compaas con
prcticas ms avanzadas

Medir la actuacin de las

compaas con prcticas ms
avanzadas

Medir su propia actuacin

Desarrollar el plan para igualar

y superar o mejorar el modelo

Obtener el compromiso de la
direccin y de los empleados.
Poner en prctica el plan y
supervisar los resultados

Figura 1.2 El proceso de benchmarking de ocho pasos

Determinar que actividades importantes de su organizacin son aquellas cuya
mejora permitir al negocio ganar ms mediante el benchmarking.
Determinar los factores claves o pilotos de estas actividades orientadas al valor
Identifique a las empresas con prcticas ms avanzadas en estas actividades
orientadas al valor. Estas practicas avanzadas pueden encontrarse en
competidores o en empresas de sectores distintos, cualquier empresa que realiza
extremadamente bien las actividades de valor. Las empresas con practicas ms
avanzadas son las que realizan actividades mas orientadas al valor
Medir las practicas mas avanzadas en trminos que le permitan, no solo
cuantificar las prestaciones, sino tambin comprender porque y como consiguen
tales resultados
Medir la propia prestacin y compararla con la mejor
Desarrollar panes para igualar y superar las practicas mas avanzadas o para
considerar su liderazgo segn el caso
29

 Obtener el compromiso de todos los niveles de la organizacin que estn

involucrados en el plan, lo que resulta fcil con las pruebas suministradas con un
estudio serio de benchmarking
Poner en prctica el plan y supervisar los resultados.
Las aplicaciones del benchmarking son infinitas. Asumiendo, sin embargo que el
importe de los recursos dedicados a los proyectos de benchmarking es finito, muchos
organizaciones establecen algunas pautas para determinar

que funcin, actividades o

procesos se estudiaran como parte de los programas de benchmarking.

5.2.1.5.

IMPORTANCIA DEL BENCHMARKING

Hay cada da mas compaas haciendo benchmarking. La comisin MIT

de

productividad industrial informo en 1989 de que una caracterstica de todas las empresas
estadounidenses, grandes o pequeas, con mejores practicas es el nfasis en el
benchmarking competitivo: comparan la actuacin de sus productos y procesos de trabajo
con los de los lideres mundiales para conseguir mejoras y medir los progresos.
Por qu hacer benchmarking? Porque es sensato. Identificar a los mejores,
estudiarlos y aprender de ellos, y, basndose en este aprendizaje, aplicar las mejoras que
funcionaran en su organizacin. Es una ida sencilla y atrayente. El aplicar la lgica de dos
cerebros mejor que una para resolver los problemas de la empresa, el saber acumulado de
dos, tres , cuatro o media docena de organizaciones para resolver un tema particular de una,
tiene que resultar mejor que una sola organizacin resolvindolo por si sola. Otras
organizaciones han dedicado materia greis a resolver sus propios problemas. Por qu no
aprovechar este recurso y permitir que los beneficios de este aprendizaje se utilicen ms de
una vez? Dando por resultado cualquier potencial problema legal, el aprendizaje debera
usarse ms de una vez. Resulta completamente razonable que los directivos del pas
aprendan unos de otros siempre que sean posibles.

5.2.1.6.
30

CRTICASHABITUALESALBENCHMARKING

5.2.1.6.1. Espionaje
Algunosdirectivosestaunidenses

seresistena

participar

enloqueellosllamanespionaje empresarial. EnJapn,elconocimiento dela competencia

formapartedeladescripcin

del

puestodetrabajodecualquierdirectivo.

Este

factorhacontribuidoalascensodejaponeses hastaunaposicindedominioenindustrias tales

comomotocicletas,

automviles,electrnicade

ymuchasotras.Unsectorenterode empresas

de

consumo

benchmarking

rene

en

Japn

informacindetalladadeloscompetidorespara susclientes. Noobstante, elhechodequelos

japoneseslohagannohacemenosvehementesen susargumentos aaquellosquesientenqueel
benchmarking competitivoesespionaje.Lasideas filosficas acerca de temas como ste,
que algunoscreenquesonpuramentedenaturaleza ticanocambianfcilmente.
5.2.1.6.2. Copia
Otracrticacorrienteesqueelbenchmarking

se

quedaencopia,quereducelacreatividadyquea largo plazo puede ser perjudicial. Esto,

combinadocontomaralosobjetivoscomosi
fueranpuntosfijosalosquellegar,reduceelvalordelapercepcin

internaqueladireccin

puedeadquirir delproceso. Sinembargo, nose suponequeelbenchmarking hagadirectivos

copiones, sesuponequeleshaceaprendernuevos modos de pensar sobre viejos problemas
y cualquiertrabajodebenchmarking bienhecho reconoce que los competidores son
objetivosmviles y exige a los directivos que vayan
5.2.1.6.3. Noinventadoaqu
Otro argumento

que retrae a algunas organizaciones y en cierto grado a

sectores enterosenelusodelbenchmarking esel<<no inventado aqu>>, respuesta que

algunos

directivostienenparacualquierconocimiento

que

seoriginafueradesuorganizacin.Tambin puedeexistir elmiedoaexponer uncolosal fallo

delaorganizacin alcompararlaconestndares internacionales que, de todos modos,
se

desestiman

confrecuencia

(<<estonofuncionarcon
31

debidoadiferencias

entreorganizaciones

nosotros,somosdiferentes>>).

Esteargumentode

avestruzpuedeserperjudicialparalasaludde

laorganizacin.Quiz,silosdirectivosque

citanel<<noinventadoaqu>>comoargumentocontra el benchmarking conocieran la

historia deXerox, opondran menos resistencia.
Todava se ven frecuentemente manifestaciones del sndrome <<no inventado
aqu>> en las empresas ms hbiles y jvenes, especialmente cuando todo han sido
xitos en sus cortas vidas y la filosofa <<si no est roto, no lo arregles>> puede
aplicarse siempre que las cosas van bien, pero la mejora continua parece ser la nueva
ley del universo.
5.2.1.7.

TIPOS DE BENCHMARKING

5.2.1.7.1. BENCHMARKING COOPERATIVO

El benchmarking cooperativo o colaborador se basa en una organizacin que
desea mejorar una actividad particular mediante el benchmarking, contacta con las
empresas mejores en su clase y les preguntan si aceptan compartir conocimientos con el
equipo de benchmarking. Las empresas objetivos no son normalmente competidores
directos de la empresa que hace benchmarking, lo que es un factor clave para asegurar
la cooperacin.
En el benchmarking cooperativo, el saber fluye normalmente en una direccin,
desde las empresas objetivo al equipo benchmarking. Aunque el equipo benchmarking
ofrece frecuentemente a las empresas objetivo proporcionales algn beneficio a cambio.
(ROBERT J. BOXWELL JR., 1995, pg. 27)

5.2.1.7.2. BENCHMARKING COLABORADOR

En el benchmarking colaborador un grupo de

empresas comparten

conocimientos sobre una actividad particular, esperando todas ellas mejorar basndose
en lo que vana aprender. A veces una organizacin independiente sirve como
coordinadora, recolectora, y distribuidora de datos, aunque un crecimiento numero de
empresas dirige sus propios estudios colaboradores.

32

5.2.1.7.3. BENCHMARKING INTERNO

Es una forma de benchmarking colaborador que muchas grandes empresas
utilizan para identificar las prcticas entre otros grupos de la organizacin,
Razones por la cual se aconseja realizarlo
Permite al equipo de benchmarking culminar la curva de aprendizaje, es decir,
desarrollar o acrecentar su base fundamental de conocimientos sobre el tema
estudiado, con la ayuda de sus colegas, que tendrn menos reserva sobre el hecho de
compartir informaciones que sus equivalentes de otras compaas
Segundo permite al equipo de benchmarking ofrecer mas a los directivos de las
compaas objetivo externo cuando se les pide que cooperen o que colaboren en un
estudio.
5.2.1.7.4. BENCHMARLING COMPETITIVO
El benchmarking competitivo es la forma de benchmarking mas difcil, porque
como su nombre sugiere, las compaas objetivo no estn normalmente interesadas en
ayudar al equipo de benchmarking, la recoleccin de datos, casi siempre es la tarea que
lleva ms tiempo en cualquier esfuerzo de benchmarking. Se hace mucho ms difcil
cuando sus objetivos son los propios competidores.
El benchmarking competitivo significa, medir sus funciones, procesos,
actividades, productos, o servicios comparndolos con los de sus competidores y
mejorar los propios de forma que sean, en el caso ideal, las mejores en su clase, pero,
por lo menos, mejores que los de sus competidores. Qu quiere saber sobre la
competencia?, hacer una lista de deseos. Con mucha probabilidad se podr enterarse
directamente de muchas cosas de su lista y podr valorar con razonable precisin la
mayora del resto. Y podr hacerlo legal y ticamente, .Nam et ipsascientiapotestas
saber es poder, pero solo si lo usa. Recoger y analizar datos sobre sus competidores es
un proceso totalmente claro, con mucha dedicacin de tiempo. La mayor parte de los
estudios de benchmarking que fallan no lo hacen por la imposibilidad de recoger datos,
sino porque los directivos, despus de haberse gastado su dinero en obtener informacin
33

no la utiliza para realizar los cambios positivos basados en lo que ha aprendido, un

cuadro sinptico del benchmarking competitivo, tal como lo practico Xerox, se muestra
en la figura 21.4

BENCHMARKING COMPETITIVO
Su propia organizacin
sus competidores
Lo que esta haciendo usted
Como lo esta haciendo
Que tal lo esta haciendo
Resultado:

aumento

Lo que ellos estn haciendo

Como lo estn haciendo
Que tal lo estn haciendo
del Resultado: aumento del conocimiento de

conocimiento de su organizacin

sus competidores

FIGURA 1.5 benchmarking competitivo (ROBERT J. BOXWELL JR., 1995, pg. 26)

Loscompetidores

directosdeproductossoncontra

msobviollevaracaboel benchmarking.
contodaslaspruebas

decomparabilidad.

Endefinitivacualquierinvestigacin

directos.

dentrodeestetipodeinvestigacin
obtenerinformacin
Quizsseaimposibleobtener

aconsiderar

sobrelasoperaciones
informacin

basedelaventajacompetitivadelaempresa.

34

resulta

Ellos cumpliran, o deberan hacerlo,

benchmarkingdebemostrarcualessonlasventajas
entreloscompetidores

quienes

de

ydesventajascomparativas
Unodelosaspectosmsimportantes
eselhechoquepuedeserrealmentedifcil
delos

competidores.

debidoaqueestpatentadayesla

5.2.1.7.4.1.

ASPECTOSYCATEGORASDELBENCHMARKING

COMPETITIVO
5.2.1.7.4.1.1. Aspectos
5.2.1.7.4.1.1.1.
Calidad
Entrelosaspectos

tenemosalacalidad,

alniveldevalorcreadodelosproductos

quese

paraelcliente

refiere

sobreelcostodeproducirlos.

Dentrodeesteaspectoelbenchmarking

puedeser

muyimportanteparasaberlaformaenquelas

otrasempresas

formanymanejansussistemas de calidad, apartedepoderserusadodesdeunpunto de

vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es
determinada porlarelacinconelcliente,la satisfaccin delmismoyporltimolas
comparaciones

con

la

competencia.

Tambin

puedeverelaspectodelacalidadconforme

se
alo

quesellamacalidadrelativaanormas,lacual serefiereadisearsistemas decalidadque

asegurenquelacalidadresultantedelosmismos

se

cumplirconespecificacionesyestndares
predeterminados,locualsepuedehaceratravs
ydiseo,los

procesosdeproduccinydistribucin

procesosdeapoyocomocontabilidad,finanzas,
decalidad

se

puede

ver

lo

organizacionalenbaseaquetantonosenfocamos
delrecurso

derevisarelprocesodedesarrollo
ylos

etc.Porltimodentrodelaspecto
referente

al

desarrollo

enloquehacemos,eneldesarrollo

humano,enelcompromisoeinvolucramiento

del

mismo,ascomoenelentrenamiento.
5.2.1.7.4.1.1.2.

Productividad

Elbenchmarkingdeproductividadeslabsqueda
enlasreasquecontrolanlos

recursosdeentradaylaproductividad

expresadaporelvolumendeproduccinyel
consumoderecursosloscualespuedensercostos ocapital.
5.2.1.7.4.1.1.3.
35

Tiempo

delaexcelencia
puedeser

El estudio

del tiempo,

ladireccindeldesarrollo

al igual que de la calidad,simboliza

industrial

rpidosenventas,administracin,

enlosaosrecientes.
producciny

Flujosms
distribucin

hanrecibidounamayoratencincomo unfactorpotencialdemejoradelaproductividad
ylacompetencia. Eldesarrollodeprogramas enfocados en el tiempo handemostrado
una habilidadespectacularpararecortarlostiempos deentrega.
5.2.1.8. FASES DEL PROCESO DE BENCHMARKING
5.2.1.8.1. PLANIFICACION DE UN ESTUDIO DE BENCHMARKING
La fase de planificacin requiere grandes habilidades de organizacin para
asegurar que el estudio se planifico de modo que la ejecucin sea fluida y tenga xito.
Una planificacin deficiente puede hacer que su proyecto de benchmarking sea una
perdida de tiempo y recursos, pero muchos practicantes del benchmarking nefitos
minusvalaron la importancia de la planificacin a causa del poco tiempo que representa
relativamente como componente del proceso total.
Determinar en qu actividades
hacer benchmarking

PLANIFICACION

Determinar qu factores claves

medir
Identificar las compaas con
prcticas ms avanzadas

Figura 1.2 El proceso de benchmarking de ocho pasos

PLANIFICAR EL ESTUDIO (SIETE COSAS IMPRESINDIBLES)

Cuando se este planificando un estudio de benchmarking se debe tener 7 cosas importantes:
Determinar en que actividades hacer benchmarking.
36

Establecer el equipo de benchmarking

Programar el estudio
Determinar los factores clase a medir
Seleccionar las organizaciones objetivo
Estructurar el informe
Identificar a los prisioneros.
DETERMINAR EN QUE ACTIVIDADES HACER BENCHMARKING
Actividades que aumentan claramente el valor de su organizacin
Actividades dentro de su organizacin en la que es propicio el clima para el cambio
A veces se hace el benchmarking por razones menos tangibles. Cuando ms hambre de
mejoras tenga el personal de su organizacin, mas posibilidades habr de que las
mejoras inducidas por el benchmarking tenga xito.
Cuando es difcil identificar las reas de mejora, entonces se debe escuchar a los

clientes.
5.3 GESTION EMPRESARIAL
5.3.1. Origen de la gestin empresarial
An cuando hasta ahora existen dificultades para establecer el origen de la historia de la
administracin, algunos escritores, remontan el desarrollo de la misma a los comerciantes
sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirmides, o a los mtodos organizativos
de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su
escala pequea, no se sentan obligadas a hacer frente sistemticamente a las aplicaciones de la
administracin.
Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre los siglos V y XV) y la
aparicin de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el
planeamiento y el control de la organizacin, y de esta forma el nacimiento formal de la
administracin. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones
donde se hablaba de la administracin de manera cientfica, y el primer acercamiento de un
mtodo que reclamaba urgencia dada la aparicin de la revolucin industrial.
5.3.2.

Concepto e importancia de la gestin empresarial

5.3.2.1.

Concepto

37

La gestin empresarial conocida tambin como administracin de empresas o ciencia

administrativa es una ciencia social que estudia la organizacin de las empresas y la manera
como se gestionan los recursos, procesos y resultados de sus actividades.
Son ciencias administrativas o ciencias econmicas y financieras, la contabilidad, las finanzas
corporativas y la mercadotecnia, la administracin, la direccin estratgica etc.
En pocas palabras se puede decir que administrar es planear, organizar, dirigir y controlar todos
los recursos de un ente econmico para alcanzar unos fines claramente determinados. Se apoya
en otras ciencias como la economa, el derecho y la contabilidad para poder ejercer sus
funciones.
El concepto de gestin empresarial tambin puede describirse como el arte de lderes,
organizar, dirigir y controlar un grupo de personas para lograr un objetivo colectivo que est
fuera del alcance del esfuerzo individual.
5.3.2.2.

Importancia

La globalizacin y los cambios tecnolgicos que se han producido en la sociedad han ampliado
el campo de la gestin.
En las primeras etapas del desarrollo econmico, las empresas se definan porque realizaban
tareas repetitivas, fciles de definir. En el taller o en la oficina el personal saba exactamente
cul era y seguira siendo su misin.
La labor del Director Gerente era supervisar la marcha de los trabajos en curso en un proceso
reiterativo. El resultado se meda segn lo que se produca, y se funcionaba bajo una fuerte
disciplina y control riguroso. Haba que satisfacer las expectativas de los propietarios de ganar
dinero y esa era la mayor motivacin
Esta simple interpretacin de la gestin que exista entonces sigue an con nosotros, como un
eco del pasado. Algunos empresarios siguen comportndose como si nada hubiese cambiado.
Pero son los zarpazos de la realidad lo que ha hecho que los empresarios tengan en cuenta
muchos otros factores, porque los mercados ya no crecen en funcin de la oferta, y hay que

38

luchar en mercados muy competitivos y a veces poco recesivos interiormente, sin contar con
los problemas de competencia de empresas forneas.
La automatizacin, la informtica, las nuevas tecnologas de la informacin y las crecientes
expectativas de la sociedad han puesto al descubierto muchas carencias de los directivos
espaoles. La naturaleza de la gestin se ha hecho ms compleja para actuar en funcin de una
serie de prioridades, como es la de conseguir beneficios constantes, por encima de todas ellas.
La importancia de la gestin empresarial se amplifica en un mercado competitivo de la garganta
cortada y mantener el ritmo frentico de ideas innovadoras.
La importancia de la gestin empresarial en el mundo de los negocios ha amplificado por las
siguientes razones:
Aqu por qu es importante la gestin empresarial:
1. El negocio est creciendo en tamao a una velocidad rpida: gestin empresarial asegura que
una organizacin se mantenga innovador an productivo para contrarrestar el crecimiento.
2. Especializacin en trabajo/dominio es una nueva tendencia: gestin de negocio se encarga de
todas las reas especficas y dominios para reclutar el talento adecuado para el trabajo
adecuado.
4. Trabajo: El ms preciado en el negocio es de personas.
6.

Tecnologa: gestin empresarial debe estar por delante de sus competidores para que la
tecnologa est habilitada para producir mejores resultados

5.3.3. PROCESO DE GESTION EMPRESARIAL

5.3.3.1.
PLANIFICACION ESTRATEGICA (FUNDIBEQ)
Cuando una organizacin se e plantea nuevos escenarios y desafos emerge la Planificacin
Estratgica como una herramienta de apoyo que permitir anticiparse a las oportunidades que se han
reconocido. Inicialmente es imprescindible dar espacio suficiente a los sueos, dar rienda suelta a la
imaginacin, sin restricciones ni sesgos. La creatividad es la palabra mgica que debe dominar este
proceso. La Planificacin Estratgica es utilizada para trazar el camino que posibilite avanzar hacia
estos sueos, identificando claramente las oportunidades. El concepto de Planificacin Estratgica
39

ha sido definido por varios autores. Kotler, 1990 explica que la Planificacin Estratgica es el
proceso gerencial de desarrollar y mantener una direccin estratgica que pueda alinear las metas y
recursos de la organizacin con sus oportunidades cambiantes de mercadeo. En Dipres, 20031 se
seala que es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio, definiendo los
objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos desarrollando estrategias para
alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
Es una poderosa herramienta de diagnostico anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en
torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e
instituciones para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el
mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.
El concepto de aplicacin esta referido a la capacidad de observacin y anticipacin frente a
desafos y oportunidades que se generan, tanto las condiciones externas a una organizacin, como
de su realidad interna.
Como ambas fuentes, este proceso tambin es dinmico:
La planificacin estratgica involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y
acciones destinadas a acercarse a el y examinar los resultados y las consecuencias de estas
decisiones, teniendo como consecuencia el logro de metas predefinidas.
5.3.3.1.1. ETAPAS DE LA PLANIFICACION ETRATEGICA:
1. DEFINICION DE LA VISION_ David seala que la visin es la respuesta a la preguntan
que queremos ser?
FORMULACION DE LA MISION: responde a la pregunta Cul es nuestro negocio?
Cmo logramos nuestra visin?
2. Anlisis de la situacin actual con el entorno externo e interno clave (FODA)
3. Anlisis y formulacin de las metas y objetivos estratgicos
4. Implementacin de estrategias
Elaboracin de los planes de accin
Ejecucin del plan estratgico
5. Control y evaluacin

40

La planificacin estratgica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va ha resolver
todas las incertidumbres, pero que permite trazar una lnea de propsitos para actuar en consecuencia.
La conviccin en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construccin de una comunidad de
inters entre todos los involucrados en el proceso de cambio lo que resulta ser un requisito bsico para
alcanzar las metas propuestas.
Debe de comprometer a todos los miembros de la organizacin, ya que su legitimidad y grado de
adhesin dependern del nivel de participacin con que se implemente.

41

5.3.3.2. PLANIFICACION FUNCIONAL (DELFIN)

La planificacin funcional trata de cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada
rea funcional, actividad o unidad estratgica. En este caso, se generan estrategias por departamentos
u otras unidades de la organizacin. El objetivo es apoyar las estrategias de la organizacin.

Esta herramienta proporciona un modelo para llevar a cabo el proceso de planificacin

de accin de una empresa. Conduce al usuario a travs de un formato bsico de planificacin de
accin, paso por paso, cubriendo todos los elementos bsicos. Siguiendo este formato,
cualquier proyecto u organizacin puede preparar un plan de accin en el contexto de un marco
de planificacin estratgica.

La planificacin funcional o de accin, es el proceso que gua las actividades diarias de una
organizacin o proyecto, asimismo determina sus necesidades: cundo deben realizarse, quin debe
hacerlas y qu recursos o aportaciones se necesitan.

A sta corresponde al proceso de poner en prctica los objetivos estratgicos; por eso, tambin se
llama planificacin funcional. Cuando se presenta un plan de accin o un plan funcional como la
base para una propuesta de recaudacin de fondos o para la peticin de un prstamo o para que otros
compren, en un proceso o proyecto se suele hablar de planes de negocios; de este tipo de
planificacin derivan los planes de accin.

La mayora de los planes de accin consisten en los siguientes elementos:

Una declaracin de lo que se debe lograr (la produccin o los resultados que surgen del
proceso de planificacin estratgica).

42

Una explicacin detallada de los pasos a seguir para lograr este objetivo.

Algn tipo de horario para fijar cundo se tiene que realizar y cunto tiempo es
necesario (cundo).

Una aclaracin de quin ser el responsable de asegurarse de que se complete

correctamente cada paso (quin).

Una aclaracin de las aportaciones/recursos necesarios.

Si se sigue un proceso de planificacin de accin o funcional; entonces se necesita
un plan prctico, para poder recurrir y llevar a cabo los pasos necesarios para el
logro de los objetivos.
En resumen, la planificacin de accin o funcional es el proceso en el cual se
planifica lo que pasar en un proyecto o en una organizacin durante un perodo
determinado de tiempo.
5.3.3.3. PLANIFICACION OPERATIVA (MIKOLUK)

La planificacin operativa describe el da a da de conducir la empresa. La

planificacin operativa traza una hoja de ruta para lograr los objetivos tcticos
dentro de un plazo realista. Este plan es muy detallado y hace nfasis en los
objetivos a corto plazo. Incrementar las ventas a 150 unidades/da, o contratar
50 nuevos trabajadores, son ambos ejemplos de objetivos de planes operativos.
Los planes operativos pueden ser de un solo uso, o de uso continuo, como se
describe a continuacin:
1. Planes de Uso nico
Estos planes son creados para eventos/actividades que slo ocurrirn una vez.
Esto puede ser un programa de ventas, una campaa de marketing, un proceso
de seleccin, etc. nicos y de carcter excepcional. Los planes de Uso nico
suelen ser muy especficos.
2. Planes Permanentes
Estos planes pueden utilizarse en mltiples configuraciones de forma
permanente. Los planes permanentes pueden ser de varios tipos, a saber:
43

 Polticas: Una poltica es un documento general que dicta cmo los gestores deben
abordar un problema. Influye en la toma de decisiones a nivel micro. Planes
especficos sobre contratacin de trabajadores, finalizar la relacin con
proveedores, etc. son ejemplos de polticas.
Reglas: Las reglas son normativas especficas segn las cuales la empresa
funciona. Las reglas tienen un carcter rgido y deben ser cumplidas
rigurosamente. No fumar dentro de las instalaciones, o Los empleados deben
presentarse a las 9 a.m., son dos ejemplos de reglas.
Procedimientos: Un procedimiento describe un proceso paso a paso para alcanzar
un objetivo determinado. Por ejemplo: la mayora de las organizaciones tienen
directrices detalladas para contratar o dar formacin a los trabajadores, o para el
suministro

de

materias

primas.

Estas

directrices

pueden

ser

llamadas

procedimientos.
Los planes permanentes son creados con un carcter ad-hoc pero pueden repetirse y
ser cambiados segn sea necesario.
Los planes operativos alinean el plan estratgico de la empresa con el da a da de la
empresa. Aqu es donde lo macro se encuentra con lo micro.
Dirigir una empresa de xito requiere prestar igual atencin tanto a los objetivos
generales, como a los objetivos que deben cumplirse diariamente, de ah la necesidad de
una compleja planificacin.
ESQUEMA GRAFICO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA, OPERATIVA Y
FUNCIONAL

44

5.3.4. INDICADORES DE GESTION EMPRESARIAL COMPETITIVA

"Hoy no es necesario convencer a nadie sobre la importancia de la
innovacin. La mayora de los gerentes comprende que en un mundo
donde el cambio no solo es constante sino que se acelera, la empresa
que deje de innovar se quedar atrs de sus competidores".
Eficacia,

eficiencia

excelencia

empresarial:

Estrategia

sistematizacin de la innovacin en las organizaciones.

5.3.4.1. La excelencia (HERNANDEZ DAMASO)
El trmino excelencia es un vocablo procedente del latn excellentia, que
es sinnimo de sobresaliente, y presenta los siguientes significados: 1.
Grado superior de bondad o de calidad, 2. Por encima, sobre todos. 3.
Sinnimos: Notabilidad, grandeza, excelsitud, magnficencia Desde
una concepcin econmico-empresarial defino la excelencia como
aquella situacin en la que la empresa acta mejor que el resto (sus
competidores), obteniendo por ella un diferencial comparativo, por lo
que el objetivo final de la empresa debe de ser la bsqueda de ese
diferencial comparativo.
5.3.4.2. La Eficacia
Segn el DRAE, la eficacia es la capacidad de lograr el efecto que se desea o se
espera. Hace referencia al impacto o efecto de una accin llevada a cabo en las
45

mejores condiciones posibles o experimentales. Para un emprendedor hace

referencia al impacto o efecto de una accin sobre el nivel de ventas o clientes
obtenidos a partir de dicha accin. La eficacia es el nivel de consecucin de
metas y objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr
lo que nos proponemos.
Ejemplo: Eres eficaz si te has propuesto acabar la maratn en la que has
decidido participar o si nos proponemos captar 5 clientes cada semana y lo
conseguimos.
5.3.4.3. .La eficiencia

El DRAE la define como la capacidad de disponer de alguien o de algo

para conseguir un efecto determinado. Se refiere a la produccin de los
bienes o servicios mas valorados por la sociedad al menor coste social
posible. Responde por tanto a la medida en que las consecuencias del
proyecto son deseables desde la perspectiva econmica. Supone en
resumen maximizar el rendimiento (output) de una inversin dada. La
eficiencia es la relacin entre los recursos utilizados en un proyecto y los
logros conseguidos con el mismo. Por tanto se logra la eficiencia cuando
se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario,
cuando se logran ms objetivos con los mismos o menos recursos. Por
tanto se hace un uso eficiente de un recurso (tiempo) para logra un
objetivo.
Ejemplo: Si lo normal es vender diez productos en un da, se es eficiente
si esos diez productos se logran en solo media jornada. O si en un da se
logran vender 20 productos.

6. HIPOTESIS
6.3. HIPOTESIS GENERAL
En la medida que la empresa procesadora y comercializadora de muebles aplique
la propuesta de benchmarking tendra mayor probabilidad de mejorar la gestin
empresarial y su competitividad.
6.4. HIPOETESIS ESPECIFICAS:

46

-H1: No existen estudios de indicadores de benchmarking realizados a las empresas

Procesadoras y comercializadora de muebles para mejorar la actual gestin empresarial y
su competitividad.
-H2: Las empresas productoras y comercializadoras de muebles

realizan mejores

prcticas de negocio en gestin empresarial y competitividad

-H3: La empresa procesadora y comercializadora de muebles, no cuenta con una
propuesta de herramienta de benchmarking para mejorar la gestin empresarial y su
competitividad.

6.5. VARIABLES
6.5.3. Variable Independiente
Benchmarking

6.5.4. Variable Dependiente

Gestin Empresarial y su Competitividad

47

CUADRO N 01: OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES(Carrasco, 2009)

VARIABLES
Independiente

DIMENSIONES

Indicador

INDICADORES

de Oportunidades de

Benchmarking

Benchmarking

mejora

TEMS
Aplica

tcnicas,

procedimientos

estrategias

utilizados

por

o
otras

empresas?
Actualmente ha realizado cambios en el
proceso de la elaboracin de sus productos?
Qu tipo de muebles producen?
Cuenta el producto con valor agregado?

Producto

Qu toma de base para el diseo de

muebles de madera?
En qu factor se basa para la produccin?
con que frecuencia tienen salida sus
productos?
Cul es el nivel de evaluacin del producto

Proceso de

sistemtico

continuo

en cuanto a calidad?

produccin

El benchmarking es un proceso

Implementan

para

seguridad

Cmo evala el sistema productivo con el

Productos, servicios y procesos de

trabajo de las organizaciones que Herramientas
reconocidas

de

industrial en la fabricacin de muebles?

evaluar los

son

medidas

que cuenta?
Proporciona algn tipo de capacitacin a

del

como benchmarking

representantes de las mejores Competitivo

prcticas, con el propsito de

los colaboradores?
Funciones
apoyo

realizar mejoras organizacionales.

de

Cul es el nivel de comunicacin que

existe con sus colaboradores?
el sistema de comunicacin con el que
cuentan integran las diferentes areas de la

Desempeo
organizacional

organizacin?
Qu tipo de liderazgo utiliza?
Utiliza algn tipo de motivacin
estimular

en

las

actividades

para
a

sus

empleados?
Qu estrategias utiliza para diferenciarse
de la competencia?
Estrategia

Utiliza

algn

sistema

econmico

de

produccin para sus productos?

La empresa se muestra flexible en cuanto a

Dependiente

Proceso de

gestin Planeacin

empresarial

estratgica

ofertas, propuestas, anuncios publicitarios?

Cuenta la empresa con objetivos
claramente definidos?
Qu tipo de planes aplica en su empresa?

48

Gestin

empresarial

su

Planeacin

competitividad
La

gestin

funcional
empresarial

es

aquella actividad empresarial que

Planeacin

a travs de diferentes individuos

especializados,

como

directores

institucionales,

consultores,
gerentes,

entre

acciones,

buscar

operativa

ser:

productores,
otros,

de

mejorar

la

productividad y la competitividad
de una empresa o de un negocio.

Excelencia

Cuentan con apoyo las reas funcionales

para el logro de las metas estratgicas de la
organizacin?
existe una

planificacin

operacional

enfocada a las necesidades de los clientes?

Se

evalan

el

desempeo

de

los

empleados, equipos, productos y procesos

con las metas de la organizacin?
La gestin empresarial evala

la

eficiencia, eficacia y la calidad de su

compaa?

Indicadores

de Eficiencia

gestin empresarial

Cumple con las tareas y obligaciones en

los tiempos que se le asignan?

competitividad
Eficacia

49

La comunicacin entre los trabajadores es

clara y precisa?

7. METODOLOGA: MTODOS Y MATERIALES

7.3. TIPO DE INVESTIGACIN
De acuerdo al fin que se persigue, el tipo de investigacin Aplicada, ya que se
utilizarn los conocimientos de las estrategias gerenciales, para aplicarlos en la solucin
del problema, detectado en el objeto de estudio.
Tomando en consideracin la profundidad u objeto de estudio, es Descriptiva porque
va a describir todos sus componentes en una realidad, respondiendo a las preguntas: Qu
es?, Cmo es?, Dnde est?, De qu est hecho?, Cmo estn sus partes?, Cuantos?

7.4. DISEO DE LA INVESTIGACIN

El diseo de la investigacin es No Experimental, porque no se van a manipular

las variables de la hiptesis general y adems no se construye o provoca ninguna
situacin por parte del investigador, sino que observa situaciones ya existentes; es
Transversal, porque la recoleccin de los datos se har en su solo momento definido.
Es Descriptiva (se caracteriza porque el proceso de exploracin es ms formal y por
lo regular se utiliza en investigaciones para conocer una o ms variables dependientes,
en una muestra de la poblacin. Por lo regular se realizan preguntas a los encuestados,
sobre aspectos como caractersticas demogrficas, conducta de uso de opiniones,
criterios, as como el grado presente de satisfaccin con productos existentes y
necesidades futuras); correlacional ya que se va a determinar la relacin que existe
entre las dos variables.(Hernndez, Fernndez, & Baptista, 2010)

50

7.5. MTODOS E INSTRUMENTOS DE MEDICIN O RECOLECCIN DE DATOS

7.5.3. Mtodos
Descriptivo: Se realizar una descripcin minuciosa de la realidad problemtica del
objeto de estudio, a travs de un recorrido por algunos pases de Europa y Amrica
Latina, adems la descripcin del objeto de estudio.

Deductivo: ese mtodo se aplicar en la operacionalizacin de las variables, porque

se est desagregando la variable dependiente e independiente en sus componentes
mnimos (indicadores).

Inductivo: a travs de las tcnicas e instrumentos que se van a utilizar, este mtodo
se orientar a la recopilacin de datos para su posterior interpretacin, anlisis,
elaboracin de conclusiones y a la propuesta como solucin al problema planteado.

Analtico: Se analizarn los datos recogidos en la investigacin a travs de los

instrumentos.

7.5.4. Instrumentos(Torres, s.f.)

Como instrumentos principales que se aplicarn en este trabajo de investigacin,
tenemos: el cuestionario, la gua de entrevista y la gua de observacin.
Materiales
51

Computadora.
Internet.
Tesis virtuales.
Anteproyectos de Tesis.
Monografas.
Libros
Fotocopias de bibliografa consultada y analizada.

Fichas tcnicas y de resumen

Hojas
Impresiones
Anillados
CDs

7.6. TIPOS Y TCNICAS DE MUESTREO

7.6.3. Tcnicas(Odar, 2012)

Las principales tcnicas que se emplearn en la investigacin son:

Observacin
Encuestas
Revisin documentaria

7.6.4. Unidad de Anlisis

Sern todos los trabajadores que laboran en la empresa, que son un total de
cinco.

52

7.6.5. Poblacin y Seleccin de muestra

La poblacin de la empresa, la constituyen todos los trabajadores y el gerente
de la empresa; por lo tanto la muestra es intencionada, ya que se trabajar con toda la
poblacin.(Castro, 2003)

7.7. DISEO, TCNICAS Y USOS DE SOFTWARE

7.7.3. Diseo de Contrastacin de Hiptesis
El diseo a utilizar en este trabajo de investigacin, es no experimental
transversal. (Caballero, 2004)

CONTRASTACIN DE LA HIPTESIS

RX

: Realidad Diagnosticada.

BT

: Base Terica.

PR

: Propuesta de Investigacin.

RT

: Realidad Transformada.

7.7.4. Uso de software para el anlisis estadstico de los datos

53

54

ANEXOS
ANEXO 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA LGICA(Campos, 2011)

PREGUNTA
En qu medida la propuesta de

OBJETIVOS
Proponer una herramienta

HIPTESIS
En la medida

benchmarking ayuda a mejorar la

de benchmarking en una

empresaprocesadora

gestin empresarial y competitiva de

empresa

comercializadora

de

laempresa

comercializadora de muebles

mueblesaplique

la

para

procesadora

comercializadora de muebles?

procesadora

mejorar

propuesta de benchmarking

su

tendra mayor probabilidad

de

mejorar

la

empresarial

su

competitividad.
No existen estudios

de

existenen las empresas procesadoras

indicadores

de

indicadores

de

y comercializadoras de muebles para

benchmarking

las

benchmarking realizados a

mejorar su gestin empresarial y su

empresas

las empresas procesadoras

competitividad?

comercializadoras

benchmarking

en

productoras

de

comercializadora

de

muebles que me permitan

muebles para mejorar la

mejorar

actual gestin empresarial y

la

gestin
y

su

su competitividad.

Quin realiza las mejores prcticas

competitividad.
Identificar
las

de negocio en gestin empresarial y

prcticas

competitiva

empresarial y competitividad

muebles

productoras y comercializadoras de

en

prcticas de negocio en

muebles?

produccin

en

las

empresas

la

mejores

de

gestin

empresa

lder

en
y

Las empresas productoras y

comercializadoras

gestin

de

realizan mejores
empresarial

comercializadoras

de

competitividad.

Cuenta con una herramienta de

muebles.
Disear la

de

La empresa procesadora y

benchmarking la empresa productora

benchmarking en la empresa

comercializadora

y comercializadora de muebles para

procesadora y

de muebles

muebles, no cuenta con una

mejorar la gestin empresarial y su

para

la

propuesta de herramienta

competitividad?

empresarial

propuesta

mejorar

competitividad.

gestin
su

de

de

benchmarking

mejorar

la

empresarial
competitividad.

55

gestin

Realizar un estudio de los

Qu indicadores de

empresarial

E3

gestin

competitividad.

E2

la

la

empresarial

E1

que

para
gestin

su

ANEXO 2: MATRIZ DE CONSISTENCIA GENERAL

PROPUESTA DE UNA BENCHMARKING EN UNA EMPRESA PROCESADORA Y COMERCIALIZADORA DE MUEBLES PARA MEJORAR LA GESTION EMPRESARIAL Y SU COMPETITIVIDAD Autora: Ramos Sosa Mirian Iri
OBLEMA

OBJETIVOS

HIPOTESIS

VARIABLES

DIMENSIONES/ INDICADORES

METODOLOGA

TCNICAS/
INSTRUMENTOS

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

OBJETIVO GENERAL:

De acuerdo a la investigacin exploratoria

realizada por la autora de la presente
investigacin, se han podido detectar las
siguientes limitaciones:

Proponer una herramienta de

benchmarking en una empresa
procesadora y comercializadora
de muebles para mejorar la
gestin
empresarial
y
su
competitividad.

La empresa no tiene definido una

estrategia a seguir
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Tiene Poca especializacin productiva
Hay una Inexistencia de una correcta
normalizacin y estandarizacin de
productos
- Realizar un estudio de los
Tiene Alto nivel de reprocesos y
indicadores de benchmarking
rechazos debido a problemas de calidad
en las empresas productoras
Carencia de una organizacin interna
y
comercializadoras
de
que cumpla la funcin de control de
muebles que me permitan
calidad
mejorar la gestin empresarial
Falta de mano de obra calificada en
y su competitividad.
tecnologas de produccin
Dbil capacidad de desarrollo e
innovacin de diseos en funcin a - Identificar las mejores prcticas
tendencias internacionales
de gestin empresarial y
Baja
disponibilidad
de
madera
competitividad en la empresa
comercialmente seca, con condiciones y
lder en
produccin
y
calidades estandarizadas
comercializadoras
de
Desconocimiento en el uso de
muebles.
tecnologa de secado y problemas
derivados del uso de madera no
convenientemente secada
- Disear
la
propuesta
de
Deficiente gestin de la empresa
benchmarking en la empresa
Existe
una
baja
inversin
en
procesadora y de muebles
investigacin y desarrollo tecnolgico y
para mejorar la gestin
promocin de la innovacin
empresarial
y
su
Falta de planificacin y organizacin
competitividad.
dentro de la institucin.

En la medida que la empresa

procesadora y comercializadora de
muebles aplique la propuesta de
benchmarking
tendra
mayor
probabilidad de mejorar la gestin
empresarial y su competitividad.

JUSTIFICACIN/ IMPORTANCIA
JUSTIFICACIN.
Las
empresas
productoras
y
comercializadoras de mueble de
Piura se encuentran en mayor
amplitud de desarrollo de sus
actividades en la zona industrial de
Piura y debido a la gran competencia
en el mercado, y los factores como la
tecnologa, globalizacin, procesos
innovadores, exigencias, obligan a
estas empresas a optimizar
la
gestin empresarial, a mantenerse en
constante
bsqueda
de
implementacin de mejores prcticas
empresariales, con la finalidad de que
estas superen a las actuales
prcticas internas y sobre todo a las
de los competidores, a travs de la
herramienta de gestin empresarial
benchmarking que permite la
comparacin y superacin de estas,
logrando encontrarse de esta manera
en mejor posicin en el mercado.
IMPORTANCIA.

FORMULACIN DEL PROBLEMA.

En qu medida la propuesta de benchmarking

ayuda a mejorar la gestin empresarial y
competitiva de la empresa procesadora y
comercializadora de muebles?

56

Conla propuesta de benchmarking se

mejorara la gestin empresarial y su
competitividad de la empresa no
referente
logrando
resultados
positivos en la realizacin de los
objetivos planteados. Este proyecto
va a permitir analizar un medio muy
eficiente para introducir mejoras, a la
empresa donde los directivos pueden
eliminar un viejo proceso y utilizar
procesos cuya efectividad ya han
probado otros.

VARIABLE
INDEPENDIENTE:

VARIABLE INDEPENDIENTE:

TIPO

Indicador de Benchmarking

Aplicada
DISEO

Benchmarking

- Oportunidades de mejora

El benchmarking es un
proceso
sistemtico
y
continuo para evaluar los
Productos,
servicios
y
procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas
como representantes
de
las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales.

Herramientas del Benchmarking

Competitivo
Producto
Proceso de produccin
Funciones de apoyo
Desempeo organizacional
Estrategia

No Experimental- transversal
NIVEL

REVISIN
DOCUMENTARA

GUA DE OBSERVACIN
CUESTIONARIO

Histricocomparativo
VARIABLE DEPENDIENTE:
Proceso de la Gestin Empresarial

La gestin empresarial es
aquella actividad empresarial
que a travs de diferentes
individuos
especializados,
como
ser:
directores
institucionales, consultores,
productores, gerentes, entre
otros,
y
de
acciones,
buscar
mejorar
la
productividad
y
la
competitividad
de
una
empresa o de un negocio.

ENCUESTAS

INSTRUMENTOS.

Cuantitativo
MTODOS.

Gestin empresarial y su
competitividad

OBSERVACIN

Correlacional

ENFOQUE

VARIABLE DEPENDIENTE:

TCNICAS

Planeacin estratgica
Planeacin funcional
Planeacin operativa

Descriptivo
Deductivo
Inductivo
Aplicativo

Indicadores
de
la
Gestin
Empresarial Competitividad
-

Excelencia

Eficiencia

Eficacia

PROCEDIMIENTOS
Determinar cules son las fuentes para la
recoleccin de datos.
Determinar las tcnicas (encuesta y entrevista)
para la posterior elaboracin de instrumentos
(cuestionarios y gua de entrevista) para la
recoleccin de datos.
Aplicacin de los instrumentos.
Recoleccin y procesamientos de anlisis de
datos
Presentacin e interpretacin de datos

57

58