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TUBOS Y PERFILES DE OCCIDENTE

APLICACIONES DEL PROCESO ADMINISRTATIVO EN LA EMPRESA


TUBOS Y PERFILES DE OCCIDENTE EN EL MUNICIPIO DE
DOSQUEBRADAS.
Daniela Julieth Tamayo Fandio
Natalia Vicente Medina
Giovanny Muoz Villada
Kevin Andrs Benjumea Castao1
RESUMEN
ste artculo presenta los resultados de la investigacin orientada a describir las
tcnicas del proceso administrativo empleadas por la organizacin TUBOS Y
PERFILES DE OCCIDENTE ubicada en La Badea, Dosquebradas; dedicada a la
comercializacin y distribucin de tuberas metlicas y materias primas para la
industria y la construccin. Para realizar la investigacin, se basa en conceptos
tales como las funciones fundamentales de la administracin que articulan el
proceso administrativo, tambin las variables macroeconmicas y la administracin
financiera como un mtodo de anlisis de la informacin contable y financiera
como soporte para la toma de decisiones. El instrumento de recoleccin de datos,
la entrevista a profundidad, dio como resultado el anlisis de la tasa de cambio
como variable macroeconmica que soporta la toma de decisiones, adems del
manejo de tcnicas financieras y la aplicacin del punto de equilibrio como
principal tcnica especializada de planeacin.
PALABRAS CLAVE
Proceso administrativo,

macroeconoma,

comercializacin,

administracin

financiera, toma de decisiones.


ABSTRACT
This article shows the results of the investigation describing the techniques of the
administrative process in the organization "TUBOS Y PERFILES DE OCCIDENTE"
located

in

the

Badea,

Dosquebradas;

focused

in

the

distribution

and

commercialization of metal pipe lines and prime matter for the industry and
construction. To carry out the investigation, we based it in concepts such as the
fundamental functions of the administration that articulate the administrative
process, also the macro-economical variables and the financial administration as a
method of analysis of the accounting and financial information as support for the
decision making. The data gathering tool, the in depth interview, gave as a result
1 Estudiantes de cuarto semestre pertenecientes al programa de Administracin de Empresas
de la Universidad Catlica de Pereira.

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the analysis of the exchange rate as a macroeconomic variable that gives support
in decision taking. Also the management of financial techniques and the application
of the balance point as a specialize planning technique.
KEY WORDS
Administrative Process, macroeconomic, trade, financial management, decision
making.
INTRODUCCIN
Las organizaciones como objeto de estudio de la administracin, tienen un
propsito especfico desde su nacimiento, trata de establecer las tcnicas
adecuadas del proceso administrativo para hacer que ste ltimo sea pertinente a
la actividad desempeada por la organizacin y funcione de manera eficiente.
Existen cuatro elementos que interactan y constituyen el proceso administrativo:
Planeacin, organizacin, direccin y control; los cuales son de gran importancia
para que el gerente lleve a cabo una buena administracin de su organizacin
(Dvila, 2001).
La toma de decisiones en las organizaciones se basa principalmente en la
planeacin, adicional a esto, se tienen en cuenta agentes internos como la
administracin financiera, que brinda anlisis tanto de los signos vitales como de
los datos contables de la organizacin;

y externos como el anlisis

macroeconmico del contexto, que trabajan de forma articulada para un anlisis


racional y tcnico de toma de decisiones que ayuda a mitigar la incertidumbre. Con
la toma de decisiones se relacionan los dems elementos como lo son la direccin
y el control, que son necesarios para implementar el proceso adecuado.
Para este caso especfico llegar al proceso adecuado en la organizacin TUBOS Y
PERFILES DE OCCIDENTE la cual realiza la actividad de comercializacin de
tuberas metlicas y materias primas, perteneciente al sector terciario de la
economa, tambin llamado sector servicios, puesto que all se encuentran
aquellas actividades que no producen una mercanca en s, pero son necesarias
para el funcionamiento de la economa (Banco de la Repblica, 2015), dentro de
las cuales se incluyen el comercio al por mayor y minorista, que son las
actividades de inters en esta investigacin.

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Es trascendental conocer cmo se desenvuelven las organizaciones del sector


comercio al por mayor y al por menor, puesto que aportaron un 8,5% al PIB
nacional en el ao 2013 y cuya tasa de crecimiento se elev hasta un 4,1% el
mismo ao, una cifra significativa qu sirve como soporte del PIB (CEPAL, 2015).
Por sta razn, se considera necesario describir el proceso administrativo de una
organizacin perteneciente a este sector, dado que tiene en cuenta diversos
componentes que soportan el buen desempeo econmico de la empresa.
En este punto, se resalta que el documento en particular tiene la caracterstica de
ser viable e innovador debido a que aborda elementos ms especficos ligados al
proceso administrativo en una organizacin particular, la cual podr darse de
cuenta acerca de las tcnicas que conforman su proceso administrativo
condicionadas por el contexto y por los anlisis financieros. Adems, la importancia
de esta investigacin radica en que la concepcin de los elementos anteriormente
expuestos generar nuevos conocimientos y sobre todo, es til para el avance de
la estrategia de colectivo y el conocimiento de la dinmica organizacional para los
estudiantes de Administracin de Empresas de la Universidad Catlica de Pereira.
De esta manera, surge la pregunta desde la cual parte la investigacin: Cules
son las tcnicas del proceso administrativo que emplea la organizacin TUBOS Y
PERFILES DE OCCIDENTE? En este sentido, el objetivo general que se persigue
de acuerdo a la pregunta es describir las tcnicas del proceso administrativo que
emplea la organizacin Tubos y Perfiles de Occidente.
Sin embargo, para generar un proceso ordenado a la hora de examinar variables
en una organizacin y lograr dicho objetivo, se cumplirn ciertas fases u objetivos
especficos tales como: Identificar las tcnicas financieras que participan en el
proceso administrativo y subsiguientemente determinar la relacin entre el estudio
de las variables macroeconmicas y la toma de decisiones en TUBOS Y
PERFILES DE OCCIDENTE.
METODOLOGA
Tamayo (1999) plantea una diferenciacin clara en relacin al tipo de
investigaciones que existen. En este caso, la investigacin es de tipo descriptiva,
porque lo que se har de es describir la manera como la empresa en cuestin lleva
a cabo las funciones que componen el proceso administrativo y la participacin

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que tienen algunas variables financieras y macroeconmicas; es decir, lo que est


aconteciendo en la actualidad. Por su parte, Este tipo de estudio busca
nicamente describir situaciones o acontecimientos; bsicamente no est
interesado en comprobar explicaciones, ni en probar determinadas hiptesis, ni en
hacer predicciones. (p.44).
Adems, es una investigacin aplicada al mtodo deductivo porque llega a la
prctica a partir de una contrastacin terica, puesto que consiste en analizar lo
particular a partir de lo general; en leer una situacin concreta especfica con la
ayuda de una matriz terica general preestablecida (Aktouf, 2001).
Pasando a la naturaleza del fenmeno, se puede afirmar que esta investigacin es
de tipo cualitativa ya que se quiere generar caracterizaciones sobre el mismo, este
utiliza preferentemente informacin cualitativa, descriptiva y no cuantificada. Estos
paradigmas cualitativos e interpretativos, son usados en el estudio de pequeos
grupos: comunidades, escuelas, salones de clase, etc. (Tamayo, 1999).
La poblacin est delimitada en la organizacin TUBOS Y PERFILES DE
OCCIDENTE. Asimismo, se toma como muestra a la contadora Marta Fabiola
Pineda, la directora de costos Luz Marina Zuleta y el director comercial Edison
Montoya, ya que ellos brindaron la informacin necesaria para comparar el estudio
conceptual con el trabajo de campo.
Al saber que la naturaleza de esta investigacin es cualitativa descriptiva, la mejor
tcnica a utilizar para obtener la informacin que se desea, es la entrevista
profunda, pues segn Aktouf (2001) consiste en conocer a fondo caractersticas o
aspectos particularmente significativos para el investigador, ya que permitir
recolectar informacin que se pueda comparar y verificar. Adems, el instrumento
ms apropiado es la de gua de preguntas semi-estructurada, ya que se deben
seguir una serie de puntos, que sern claves para esta bsqueda y llegar a
conclusiones propicias. Por ltimo, cabe recalcar que se us la tcnica bsica de la
investigacin, es decir la observacin.

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Figura 1 Diseo de la investigacin.

Figura 2 Hilo conductor del Marco Referencial

MARCO TERICO
Al ingeniero francs Henry Fayol junto a Taylor, se les atribuye la paternidad de la
administracin clsica. El primero adems de ser pionero de la doctrina
administrativa, tena una perspectiva funcionalista, l afirmaba que la ocupacin

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bsica de la administracin o las actividades administrativas estn compuestas de


una serie de funciones fundamentales, las cuales describi como planear,
organizar, dirigir y controlar; funciones que segn Robbins & DeCenzo (2009) son
las actividades bsicas que lleva a cabo todo administrador (p.7).
Despus de la definicin inicial que hace Fayol, otros autores modificaron y
ensancharon su trabajo. Con todas estas definiciones, se puede denotar que la
clasificacin de los procesos administrativos ha permanecido casi intacta hasta la
fecha. Eso s, con algunas diferencias de nmero y definicin de los elementos de
la administracin. (Murdick & Ross citado en Paniagua, 1979, p.46). A
continuacin, se expondr un cuadro donde se detallan las funciones principales
del proceso administrativo segn distintos autores clsicos y neoclsicos:

FUNCIONES PRINCIPALES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO SEGN DISTINTOS AUTORES

Fayol

Urwick

Gulick

Planeacin.
Organizacin

Investigacin.
Prevencin.
Planeamiento

Planeacin.
Organizacin.
Administraci

.
Organizacin.
Coordinacin.
Comando.
Control.

n de personal.
Direccin.
Coordinacin.
Informacin.
Presupuesto.

.
Direccin.
Control.

Koontz y
ODonnell

Planeacin.
Organizacin
.
Designacin
de personal.
Direccin.
Control.

Newman

Dale

Wadia

Miner

Organizacin

Planeacin.
Organizacin

Planeacin.
Organizacin

Planeacin.
Organizacin

.
Direccin.
Control.

.
Motivacin.
Innovacin.
Control.

.
Direccin.
Coordinacin

.
Planeacin.
Liderazgo.
Control.

Fuente. Elaboracin propia, tomando como referencia (Sanchez, 2001).


Ahora bien, Fayol propone que la planeacin es la primera de las funciones
fundamentales que lleva a cabo el administrador, esta denota acciones para
ejecutar en el corto y mediano plazo e implica que los administradores piensen, a
travs de sus objetivos y acciones y con anticipacin, que sus acciones se basan
en algn mtodo, plan o lgica, ms que en un supuesto. Por su parte, los planes
dan a la organizacin sus objetivos y establecen el mejor procedimiento para
obtenerlos (Stoner & Freeman, 1994, p.9).
Para lograr los objetivos establecidos mediante la planeacin, los directivos de la
organizacin buscan factores exgenos que influyen en su funcionamiento,
elementos como las variables macroeconmicas son propicias ya que estn

.
Control.

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directamente el entorno empresarial, agregados econmicos como el producto


interno bruto (PIB), la inflacin y la balanza comercial; ayudan al ejercicio de
planeacin y a la toma de decisiones.
El PIB se define como el valor de mercado de bienes y servicios finales producidos
en una economa durante un periodo de tiempo determinado. En este sentido, la
composicin del producto interno bruto cuenta con una distribucin de distintos
tipos de gasto y se divide en cuatro componentes: consumo (C), inversin (I),
compras de gobierno (G) y exportaciones netas (XN) (Mankiw, 2012).
Por otra parte, la inflacin es otro de los elementos agregados de la economa y
fundamental para su crecimiento. Ahora bien, esta se define como el aumento en
el nivel general de precios a travs del tiempo, o sea que, en general, gran
cantidad de bienes y servicios aumentan su precio (Banco de la Republica, 2015).
Huelga decir, que el modelo Mundell-Fleming o modelo IS-LM-BP es importante
para la investigacin puesto que expone de manera concisa el accionar de una
economa abierta, es decir, donde se incluyen importaciones y exportaciones, La
curva IS tiene este comportamiento: Las exportaciones netas (NX) dependen del
ingreso domstico (Y), del ingreso del resto del mundo (Y*) y del tipo de cambio
real (e) (Blanchard, 2006).

Y =C + I ( r ) +G+ NX ( Y , Y, e )
Donde (Y) es el PIB, (C) es el consumo, (I) es la inversin, (G) es el gasto publico
y (r) es la tasa de inters. Mientras que para la curva LM, donde (M) es la oferta de
dinero, (P) es el nivel de precios, (L) es la liquidez, (i) es la tasa de inters y (Y) es
el PIB:

M /P=L(Y , i)
Segn el comportamiento de la tasa de cambio, el Banco de la Republica puede
cambiar la oferta de dinero cada vez que intercambia moneda domstica y
extranjera. Si compra moneda extranjera, inyecta dinero a la economa y genera
un movimiento de la curva LM hacia la derecha.

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Ahora bien, pasando al comportamiento de la curva IS-LM, se nota que esta


relacin de equilibrio sirve tambin como herramienta para analizar las polticas
econmicas que se dividen en dos ramas: poltica monetaria y poltica fiscal. A
continuacin, se expondrn grficamente una expansin fiscal y una monetaria en
una economa abierta, donde se evidencian y explican los movimientos de las
curvas.

Expansin fiscal
(Mankiw, 2005, p.432)

Expansion monetaria
(Mankiw, 2005, p.433)

Adems de las variables macroeconmicas, la informacin financiera en relacin a


los procesos administrativos, se usa con el fin de planificar y utilizar conceptos que
arroja para mitigar la incertidumbre y facilitar la toma de decisiones del negocio. En
este sentido, las finanzas, como disciplina cientfica, consisten en el estudio de la
manera como se asignan recursos escasos a lo largo del tiempo en condiciones de

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incertidumbre (Merton, 1996). Llevadas a su naturaleza, las finanzas de una


empresa tienen que ver con adquirir y asignar los recursos necesarios para que la
organizacin funcione. Adems, estas se constituyen como una de las reas
funcionales de la empresa, donde se visualiza la ejecucin de las diferentes
funciones del proceso administrativo toda vez que se debe hacer una planificacin
financiera de los recursos para poder responder a cada uno de los proyectos,
obligaciones o acciones que se deben ejecutar en la organizacin.
Algunas veces, a partir de la informacin financiera se pueden realizar tcnicas
especializadas para la planeacin y la toma de decisiones, donde adems de
haber ejercicios de toma racional de decisiones se encuentran: diagramas de
Gantt, redes PERT, punto de equilibrio, arboles de decisin y operaciones justo a
tiempo (JIT).
Ahora bien, uno de los instrumentos ms elementales y manejados para vigilar el
progreso de proyectos programados son las grficas o diagramas de Gantt, estos
segn Dubrin (2000) ilustran visualmente el avance real y el proyectado, a lo largo
del periodo que comprende un proyecto () el tiempo y las actividades son las dos
variable clave que se toman en cuenta. El tiempo se traza sobre el eje horizontal,
mientras que las actividades se enumeran sobre el eje vertical (p.167)
Por su parte, la evaluacin de programas y revisin tcnica, o mejor conocida
como redes PERT por sus siglas en ingls, son un mtodo que trabaja en
actividades o cosas sobre las cuales no existe experiencia. Adems, hace hincapi
en los eventos u objetivos; asimismo, se expresa por medio de diagramas con
lneas de tiempo que se interconectan al mismo tiempo que exponen una ruta
crtica (Noriega, 1991).
Adems, el mtodo para determinar la relacin entre el total de costos y el de
ingresos en diversos niveles de la actividad de ventas o de produccin, se le
conoce como punto de equilibrio. Es decir, las unidades que la empresa debe
vender para cubrir el total de sus costos sin incurrir en prdidas ni generar
ganancias (Dubrin, 2000).
En este sentido, otra tcnica similar al punto de equilibrio son los rboles de
decisin, por cuanto ayuda a la resolucin de problemas y la toma de decisiones.
Asimismo, Dubrin (2000) lo define como una ilustracin grfica de las soluciones

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alternativas que existen para resolver problemas (p.173). Huelga decir que se
evalan los siguientes apartados: alternativas posibles, condiciones naturales,
valores condicionales y valores esperados.
La ultima tcnica para la planeacin es el JIT, esta es una filosofa empresarial
que se concentra en eliminar el despilfarro de actividades internas y externas ()
La meta es proporcionarle satisfaccin al cliente a la vez que se minimiza el costo
total (O'Neal & Bertrand, 1993). Es decir, como estrategia propone productos de
muy buena calidad en las cantidades necesarias, en el momento preciso al costo
ms bajo posible.
Despus de caracterizar las tcnicas especializadas de planeacin, es preciso
pasar al segundo proceso administrativo, es decir: organizacin. Su funcin es
disponer y coordinar todos los recursos disponibles como son humanos, materiales
y financieros una vez que se hace la consecucin de los recursos y se toma la
decisin a partir de que fuentes de financiacin se van a obtener, se administran
los recursos en cada una de las reas funcionales de la empresa.
Posiblemente, una de las decisiones ms fundamentales para la persona que est
al frente de una organizacin son las de ndole estructural. A partir de este
planteamiento, la estructura organizacional se define como la manera en que las
actividades de una organizacin se dividen, organizan y coordinan (Stoner,
Freeman, & Gilbert, 1996). Adems, hay una serie de elementos claves que son
importantes revisar a la hora de disear una estructura organizacional, estas son:
1. Especializacin del trabajo: grado en que las actividades de la
organizacin se subdividen en trabajos separados.
2. Departamentalizacin: La base para agrupar los puestos en una
organizacin.
3. Cadena de mando: Lnea ininterrumpida de autoridad que desciende del
mximo nivel de la organizacin al escaln ms bajo, y aclara quien reporta
a quien.
4. Extensin de control: Numero de subordinados que un gerente puede
dirigir con eficiencia y eficacia.
5. Centralizacin y descentralizacin: Atae al grado en que la toma de
decisiones est concentrada, o no, en un solo punto de la organizacin.
6. Formalizacin: Grado en que se encuentran estandarizados los puestos
de una organizacin (Robbins & Judge, 2009).

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Despus de tratar temas alusivos a la organizacin, es pertinente hablar sobre la


tercera ficha del rompecabezas. Es decir, la direccin, dentro de ella se encuentra,
la ejecucin de los planes, la motivacin, la comunicacin y la supervisin para
alcanzar las metas de la organizacin; en este sentido, cuando se habla de
direccin, se hace alusin a sacar las mejores cualidades personales posibles de
cada colaborador y hacerlo funcionar (Dvila, 2001); asimismo, se hace necesario
hablar de gestin de talento humano, el cual como lo referencia Muoz (2009)
basado en Gonzlez (2003):
Gerenciar el talento humano significa formar, moldear las posibilidades
latentes del ser humano, de tal manera que las empresas, las instituciones,
las organizaciones humanas en general, se conviertan en escenarios de
desarrollo individual y social para sus trabajadores, para ellas mismas y
para su entorno, () Consiste en permitir la realizacin del potencial, de la
capacidad, de la inteligencia, de la aptitud natural de los hombres y las
mujeres que expresan en su libertad de ser, su mismidad, a travs del
trabajo, en tanto que el trabajo se convierte a su vez en factor fundamental
para el desarrollo individual y social (Muoz, 2009).
La ltima funcin que articula el proceso administrativo es el control, por medio del
cual se evala el rendimiento. Asimismo, para Stoner, Freeman y Gilbert (1996) lo
definen de la siguiente manera: "el control administrativo es el proceso que permite
garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas"
(p.610). Es decir que esta funcin permite la vigilancia y comparacin de los
resultados obtenidos contra los resultados esperados inicialmente, lo que hace que
la accin dirigida se lleve a cabo de acuerdo con los planes de la empresa y estos
a su vez, estn ajustados a la estructura organizacional.
De aqu se puede apreciar la importancia que tiene el control, pues solo a travs
de esta funcin se logra verificar si lo elaborado se ajusta a lo planeado y en caso
de existir irregularidades, identificar los causantes y corregir dichos errores. Ahora
bien, uno de los elementos que apoya este proceso y est presente con mayor
nfasis en lo relacionado a la evaluacin y el control, es la administracin
financiera, ya que al finalizar un determinado periodo contable, es su funcin
realizar un diagnstico o anlisis, donde a partir de la informacin que proporciona

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la contabilidad, se realiza un estudio para establecer la situacin financiera de la


empresa o de un sector especfico de ella (Garca, 1999).
Sin embargo, hay que tener en cuenta que la realizacin del diagnstico financiero
se da a partir de varias herramientas, entre ellas estn el anlisis vertical y
horizontal, estos pueden indicarse en un informe comparativo que abarca periodos
determinados para anlisis y evaluacin. El propsito del primero gravita en
establecer el peso proporcional que tiene cada cuenta dentro de los estados
financieros, esto permite determinar la composicin, estructura y la participacin
que cada cuenta posee dentro del total. Por su parte, el anlisis horizontal lo que
busca es determinar la variacin que sufri cada cuenta de los estados financieros
en un periodo respecto a otro. Adems, hace comparaciones de una misma cuenta
a travs del tiempo, o sea que la idea de este anlisis es ver el comportamiento en
distintos perodos de una cuenta (Brock & Palmer, 1987).
Entonces, a partir del anlisis o diagnostico financiero obtenido gracias a las
herramientas del anlisis vertical y horizontal, se puede evaluar cmo est la
empresa respecto a sus signos vitales, los cuales son: liquidez, rentabilidad y
endeudamiento.
El primer signo vital es la liquidez, huelga decir que est directamente relacionada
con las obligaciones a corto plazo y es descrita por Van Horne y Wachowicz (2002)
como la capacidad de un activo de convertirse en efectivo, sin una concesin
importante de precio (p.136). Es decir que hace alusin a la capacidad que tiene
la empresa para hacerle frente a sus obligaciones y su habilidad para obtener
dinero en efectivo.
Por su parte, la rentabilidad es la evaluacin que se le hace a la empresa respecto
a la eficiencia de sus inversiones (mayores beneficios a menor costo), tanto de
activos como de patrimonio. Ahora bien, el ltimo de los signos vitales est
directamente relacionado con el riesgo ya que la funcin del endeudamiento es
medir la proporcin de financiamiento hecho por terceros con respecto a los
dueos de la empresa, al mismo tiempo que deja en evidencia la capacidad de la
empresa para responder por sus obligaciones financieras (Garca, 1999).
La importancia de los signos vitales radica en que el anlisis de todos estos
elementos ayuda a determinar si la empresa ha cumplido o no con el objetivo

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bsico financiero (OBF). Para esto, Garca (1999) lo contextualiza y lo define de la


siguiente manera: el objetivo bsico financiero debe visualizarse desde una
perspectiva de largo plazo y debe definirse en funcin de los propietarios. () El
objetivo bsico financiero de la empresa es la maximizacin de su valor o lo que es
lo mismo, la maximizacin de la riqueza del propietario (p.5).
Para finalizar, el flujo de caja libre (FCL) es un elemento de suma importancia y
que a su vez permite monitorear y apoyar el objetivo bsico financiero junto a la
rentabilidad, este no es ms ni menos que una de las variables que miden de
mejor manera la capacidad financiera de la empresa ya que es entendido como el
saldo disponible para pagar a los accionistas y para cubrir el servicio a la deuda.
Sin embargo, para Garca (1999) el FCL es:
El flujo de caja que queda disponible para atender los compromisos con los
beneficiarios de la empresa: Acreedores y Socios. A los acreedores se le
atiende con Servicio a la Deuda (capital ms intereses), y a los propietarios
con la suma restante, con la cual ellos toman decisiones, una de las cuales
es la determinacin de la cantidad a repartir como dividendos (p.13).
MARCO CONTEXTUAL
La actividad econmica en general, est dividida en sectores, los cuales tienen
caractersticas comunes y se dividen de acuerdo a los procesos de produccin que
se realizan al interior de cada uno de ellos; los sectores econmicos estn
divididos en: sector primario o agropecuario, sector secundario o industrial, sector
terciario o sector servicios (Banco de la Repblica, 2015).
El sector terciario es el de inters en esta investigacin, puesto que son las
actividades que no producen ningn bien, pero que son necesarias para el buen
funcionamiento de la economa. Dentro de este sector se encuentra el comercio al
por mayor y al por menor.
TUBOS Y PERFILES DE OCCIDENTE pertenece al sector econmico del
comercio, especficamente comercio interno, dado que se dedica a la
comercializacin de tuberas metlicas para la industria y la construccin, la cual
figura en el DANE como el grupo de mercanca de artculos de ferretera, vidrios y
pinturas, el cual ha tenido la mayor variacin en ventas reales desde enero hasta

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agosto de 2015, con un porcentaje de 18,9, mayor a los dems grupos de


mercancas, adems, en el mismo lapso de tiempo el personal ocupado ha
incrementado 4,6% (2015).
Figura 3: Datos totales del sector comercio para el 2013

El sector del comercio const de 7025 empresas para el ao 2013, adems, tuvo
ventas que alcanzaron un total de 186,3 billones de pesos y su personal ocupado
total fue de 512.515 personas (DANE, 2015).
Para el ao 2014 el sector aport al PIB nacional con una tasa de crecimiento del
4,58%, relativamente constante en comparacin con el ao anterior, pero elevado
si se compara con el 2012, donde tuvo una tasa de crecimiento igual a 3,90%, sin
embargo se mantiene dentro del estndar total del PIB que es de 4,55%, lo que
conlleva a deducir que el sector del comercio no ha sufrido de cambios drsticos
en los ltimos aos y por ende, es un sector que soporta el PIB nacional
significativamente (CEPAL, 2015)
Por otra parte, la variacin porcentual de la tasa de crecimiento sufri cambios
drsticos en los periodos de 2009-2010 donde tuvo una variacin positiva de 5,5%
como consecuencia de la recuperacin de la crisis del 2009; tambin en los
periodos de 2011-2012, donde tuvo una variacin negativa con -2,8%, sin embargo
en los dems periodos la variacin es relativamente equilibrada.

Figura 4Variacin de la tasa de crecimiento del PIB


SECTOR

20092010

VARIACIN
2010201120122011
2012
2013

20132014

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TUBOS Y PERFILES DE OCCIDENTE

Comercio al por mayor y


al por menor, reparacin
de bienes, y hoteles y
restaurantes.
Comercio al por mayor y
al por menor y
reparacin de bienes.
Restaurantes y hoteles.

5,5

1,5

-2,8

0,6

6,4

2,6

-3,9

0,1

2,7

-1,0

-0,3

1,9

0,1

Fuente: elaboracin propia con base en CEPAL.


La tasa de composicin del sector comercio en los ltimos cinco aos ha estado
constante en 11,6%, en los cuales participan sus dos sectores de comercio al por
mayor y al por menor y reparacin de bienes con 8,5% y los restaurantes y hoteles
con 3,1% (CEPAL, 2015).
Figura 5 Tasa de composicin del PIB

Sector
Comercio al por
mayor y al por
menor, reparacin
de bienes, y hoteles
y restaurantes
Comercio al por
mayor y al por
menor, y reparacin
de bienes
Hoteles y
restaurantes

Tasa de composicin
2011
2012
2013

2009

2010

2014

11,5

11,6

11,6

11,6

11,6

11,6

8,3

8,4

8,5

8,5

8,5

...

3,1

3,2

3,1

3,1

3,1

...

Fuente: elaboracin propia con base en CEPAL.

Teniendo clara la informacin del sector comercio a nivel nacional, ser pertinente
dar a conocer informacin a nivel departamental. Durante el primer semestre del
2015 en Risaralda, el sector comercio fue el segundo sector con mayor crecimiento
econmico con un 4,1%, es un valor significativo que est por encima del
crecimiento econmico de Risaralda con un 3,4%, por otro lado, el sector comercio
contribuye al crecimiento econmico departamental con 0,90%, siendo el segundo
sector con mayor contribucin despus de servicios personales (Cmara de
Comercio de Pereira, 2015).

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TUBOS Y PERFILES DE OCCIDENTE

El PIB total del sector comercio en Risaralda llega hasta la cifra de 523 mil millones
de pesos, su variacin fue de 3,1% con respecto al ao anterior y tiene una
participacin en el PIB departamental de 5,2% (DANE, 2014).
Figura 6 Crecimiento Econmico Sectorial

Figura 7 Contribucin al Crecimiento

Econmico

Fuente: Cmara de comercio de Pereira.

Todas estas variables econmicas que estn enmarcadas por el contexto en que
se desempean las empresas de este sector, se deben de tener en cuenta al
momento de planear, puesto que stas condicionan factores en las empresas
comercializadoras como el precio de venta, las bandas de precios o precios
mximos y mnimos, entre otras; dependiendo del grado en el que estas variables
afectan las empresas, stas implementan tcnicas especializadas de planeacin
para realizar todas sus actividades sin tener repercusiones por el contexto.
En el sector comercio en Risaralda usualmente es usado el punto de equilibrio, las
empresas saben cuntas unidades debe vender para cubrir con sus costos totales,
sin generar ganancias, las dems tcnicas de planeacin son aplicadas
empricamente, puesto que las empresas del sector comercio en Risaralda son
micro, pequeas o medianas, y muchas no tienen conocimientos de stas tcnicas
(Salazar, 2015).
Las prcticas de gestin de talento humano en las empresas del sector comercio
son poco usuales, puesto que las empresas estn en proceso de capitalizacin y
se deben conocer primero desde el interior, sin embargo, deben mantener un

17
TUBOS Y PERFILES DE OCCIDENTE

comps de los riesgos que asumen los trabajadores y cumplir con sus condiciones
legales. En cuanto a sistemas de control, las empresas principalmente monitorean
las ventas con un presupuesto mensual. Todo esto hace que las empresas del
sector comercio estn poco estructuradas y no posean un organigrama definido,
sin embargo, los trabajadores tienen conocimiento de los cargos y su
jerarquizacin (Salazar, 2015).
HALLAZGOS
TUBOS Y PERFILES DE OCCIDENTE Es una pequea empresa Risaraldense
ubicada en la Calle 9 No 5t-221 barrio la Badea Dosquebradas, su telfono de
contacto es 340 2500 y su pgina web es www.tubosyperfiles.com.co, surge en
Abril del 2010 con procedencia de capital del sector privado. Internamente estaba
constituida por dos empresas y tenan varias sucursales. Sin embargo, por
diferencia ideolgicas entre los gerentes decidieron separarse en Marzo 2015, de
ah en ms, todos sus procesos debieron ser reestructurados debido a que la
empresa funcionaba en las instalaciones de la otra compaa y sus mayores retos
surgieron con los costos al momento de adecuar nuevas instalaciones e iniciar de
cero con trabajadores y clientes.
Se dedica a la comercializacin de Tuberas Metlicas y materias Primas para la
industria y la construccin. Su misin es satisfacer las necesidades de los clientes,
bajo los principios de servicio, comunicacin y trabajo en equipo. Mientras que la
visin, es consolidarse como una empresa reconocida a nivel nacional que est
cada vez ms cerca de las necesidades de sus clientes, agregando valor a sus
productos y un equipo de trabajo comprometido y competente, logrando fidelidad
de clientes y proveedores.
La estructura organizacional de la empresa no est definida a partir de un
organigrama. Empero, estn en proceso de elaborarlo debido a que en los ltimos
aos han tenido un crecimiento acelerado. Mientras tanto, hay una jerarquizacin y
cada quien sabe su funcin dentro de la organizacin, dichas funciones se dan a
travs de acuerdos verbales. Adems, hay ausencias tanto del departamento
financiero como de las dems reas funcionales de la empresa, ya que en vez de
existir departamentos como tal, hay personas a cargo de cada rea; de hecho, en
algunos casos, una misma persona puede estar a cargo de diferentes reas o

18
TUBOS Y PERFILES DE OCCIDENTE

funciones.

Esto

denota

que

hoy

da

departamentalizacin en la organizacin.

existe

una

poca

casi

nula

Ahora bien, la encargada del rea

financiera es Marta Fabiola Pineda, ella es profesional en contadura y trabaja con


la empresa desde que se fund, es decir desde Abril del 2010.
Actualmente cuentan con un nuevo revisor fiscal con el que se soportan para
implementar nuevas tcnicas para la creacin del organigrama, adems de iniciar
con procesos de departamentalizacin.
En la empresa a la hora de tomar decisiones se tienen en cuenta algunas
herramientas de planeacin o anlisis financiero tales como los ndices financieros,
de los cuales la contadora hace constante uso del balance general y de los
estados financieros principalmente, y estos se hacen peridicamente con cortes
semestrales.
En la empresa no existe un proceso de presupuestos ya que todo lo relacionado a
los inventarios se maneja teniendo en cuenta el tipo de rotacin, es decir que todo
se hace sobre la marcha o sobre pedido, donde el horizonte de planeacin es
diario. Todo esto se hace para evitar acumulacin de inventario y despilfarro del
mismo, lo que genera una disminucin de costos y mayor satisfaccin del cliente
con productos de calidad. En este apartado, se nota un uso emprico del modelo
de operaciones justo a tiempo ya que la estrategia que este profesa es el de
productos de calidad en las cantidades exactas necesarias en el momento preciso
a menor costo.
Adems entre los objetivos financieros, la empresa tiene como prioritarios:
maximizar utilidades y generar beneficios financieros a bajo costo. Sin embargo, la
proyeccin de utilidades no es tan relevante debido a que estos se hacen, como se
mencion anteriormente, sobre la marcha; especficamente no cuentan con
elementos de proyeccin, asimismo la consecucin de los recursos necesarios no
es trascendental ya que el mayor endeudamiento de la empresa es con los
mismos socios. Huelga aclarar que se las entidades bancarias casi no se buscan
por los altos intereses que manejan.
Su objetivo para el ao 2015 se enfoca en las ventas, puesto que la empresa
cambia de bodega y surge la necesidad de recuperar el capital invertido en dicho
cambio mediante la generacin de utilidades. As que la empresa establece los

19
TUBOS Y PERFILES DE OCCIDENTE

costos fijos para saber cmo deben comportarse las ventas de modo que cubran
con todos los gastos.
Actualmente la empresa se encuentra en proceso de capitalizacin, por lo tanto, no
se realiza el pago de dividendos. Por otro lado la empresa trata financiar ms sus
recursos a partir del patrimonio, sin embargo, la participacin de las fuentes de
financiacin de la empresa le corresponde 60% a pasivos de corto plazo ms
especficamente a proveedores, 20% le corresponde a pasivos a largo plazo con
un crdito bancario con el Banco Davivienda, el cual le asigna una asesora a la
empresa que est en contacto para dar incentivos, sin embargo, la empresa
siempre hace lo posible por pagar a tiempo su cuota; finalmente, el patrimonio o
capital de los socios participa un 20% en la financiacin de los recursos de la
empresa.
Al momento de elegir los proveedores se tiene en cuenta primeramente la
capacidad de la empresa para asumir los costos del producto, contar con
informacin oportuna por parte del proveedor, calidad en los productos,
puntualidad, seguridad y excelentes relaciones comerciales.
En la empresa existe una persona encargada del almacenamiento y bodegaje, lo
que permite un mejor manejo y control de la rotacin de inventarios, esto trae
consigo una adecuada programacin y control de las compras. Con respecto a las
ventas, en la empresa participan ms las ventas de contado, con un porcentaje de
70%, sin embargo, la empresa utiliza un sistema de crditos, en el cual el cliente
diligencia una solicitud de crdito y se le hace su respectivo estudio; la empresa
otorga crditos entre tres y cinco millones y dependiendo de su cumplimento se
podra ampliar dicho cupo hasta doce millones.
Si bien dentro de la organizacin no estn muy familiarizados con trminos
macroeconmicos, el anlisis de estas variables para la planeacin es manejada y
analizada por Jos Arley Mara Giraldo2, l es la persona encargada de hacer y
establecer las relaciones con el entorno ya que mantiene al tanto del crecimiento
general, el anlisis de competidores, el comportamiento del sector en la regin, las
tasas de cambio ya que ellos importan productos extranjeros para la

2 Economista y gerente de TUBOS Y PERFILES DE OCCIDENTE.

20
TUBOS Y PERFILES DE OCCIDENTE

comercializacin y los precios de compra y venta de materias primas para la


industria y la construccin, entre otras determinantes econmicas.
Como se mencion con anterioridad, la empresa pertenece al sector comercial con
productos de construccin y ferretera y sus perspectivas econmicas para el resto
del 2015 y el ao 2016 son incrementar las ventas en la regin y en su nuevo
punto ubicado en la ciudad de Manizales. En este sentido, la empresa tiene mayor
urgencia en hacer crecer la sucursal Caldense debido a que son muy nuevos y en
el mercado Risaraldense estn bien posicionados, cabe recalcar que la
organizacin tuvo que hacer un anlisis macroeconmico y usar algunas tcnicas
especializadas de planeacin, como los rboles de decisin, para determinar si
abrir un nuevo punto de venta era la mejor opcin.
Para las decisiones al interior de la empresa se usan algunas variables
macroeconmicas, una de las ms influyentes es la tasa de cambio ya que la
empresa tiene contacto con proveedores extranjeros para conseguir productos
importados, es por esto que para la organizacin el comportamiento de divisas
como el dlar es importante ya que si hay una devaluacin del peso colombiano
con respecto a la tasa de cambio (pagar ms pesos colombianos por dlar) hay un
estancamiento y menor flujo de productos importados. Mientras que en el caso
contrario donde hay una reevaluacin, la empresa adquiere muchos productos
extranjeros. Es decir que en este momento la organizacin evita comprar mucha
mercanca importada por la volatilidad del dlar ya que si lo hacen acumularan
inventarios e incrementaran los precios de venta y si llegara a bajar de un
momento a otro estaran en desventaja con respecto a la competencia. Por su
parte, la inflacin tambin se tiene en cuenta por los precios del mercado.
Al aplicar el instrumento se not que el gobierno no aplica ningn tipo de incentivo
para el sector comercial, ms especficamente en las comercializadoras de
materias primas para la construccin. Empero, la ley 1429 profesa que las nuevas
empresas del sector no pagaran impuestos de renta, sin embargo la empresa no
lo vio como un incentivo, sino como algo contraproducente debido a que estaban
sujetos a que la DIAN controle todos estos procesos. De igual manera, por factores
de tiempo la empresa no alcanz a ser cobijada por dicha ley.

21
TUBOS Y PERFILES DE OCCIDENTE

Al momento de tomar las decisiones el gerente acta teniendo en cuenta la voz de


los trabajadores a partir de una lluvia de ideas o de la experiencia que tiene cada
colaborador y se analizan varias alternativas y criterios de decisin, sin embargo,
todo esto es hecho empricamente y a travs del sentido comn del empresario.
A la hora de hacer un proyecto la empresa tiene actividades por desarrollar y
siempre procura terminarlas consecutivamente, empero, en ocasiones por el poco
tiempo o la manera de llevar a cabo dichas actividades no se cumplen con los
tiempos estimados y si esto llegara a ocurrir, la empresa realiza una
retroalimentacin de las fallas del procesos y el incumplimiento en los tiempos. A
pesar de todo esto, la empresa no cuenta con grficos donde se plasmen dichos
procesos.
La empresa TUBOS Y PERFILES DE OCCIDENTE cuenta con un punto de
equilibrio

puesto que establece cantidades a vender mensualmente para no

incurrir en prdidas y no generar ganancias, al cual se le hace un control semanal


con el fin de verificar el cumplimiento de lo presupuestado en el punto de equilibrio;
en caso de que no se est cumpliendo dicho objetivo, la empresa implementa
estrategias como reducir el precio de un producto que est estancado en la
rotacin.
En relacin a la direccin, la empresa cumple con todos los aspectos legales en
cuanto a personal, como lo son sus prestaciones, seguridad social, pensin y
salud; adems, recientemente se contrat una persona encargada de la gestin
del talento humano, donde se estudian factores motivacionales y relaciones entre
sus trabajadores y sus familias, con el objetivo de crear sentido de pertenencia y
lograr beneficios para ellos y la organizacin.
Es importante destacar la importancia que tiene el director de ventas en esta
empresa, puesto que siempre est pendiente de los movimientos del mercado en
cuanto a precios y competencia, adems, tambin es el encargado de elegir
proveedores de acuerdo a unos criterio establecidos, como lo es la rotacin que
tienen cada uno de los productos, es decir, depende totalmente de su alta o baja
comercializacin.

22
TUBOS Y PERFILES DE OCCIDENTE

CONCLUSIN.
Las tcnicas del proceso administrativo que emplea la empresa con respecto a la
planeacin son muy empricas, puesto que la organizacin utiliza elementos
relacionados con el diagrama de Gantt, dado que tienen conocimiento de las
actividades a realizar para llevar a cabo un proyecto y su consecucin; tambin
utiliza elementos del rbol de decisin puesto que hacen un estudio emprico que
tiene en cuenta los valores esperados desde un punto de decisin; se evidencia el
modelo racional de toma de decisiones ya que identifican un problema y proponen
alternativas para resolverlas a partir de unos criterios. Aunque en la empresa se
evidencian implcitamente elementos de las tcnicas nombradas anteriormente, no
se encuentran plasmadas, no utilizan ningn grfico relacionado a stas.
Sin embargo, existen dos tcnicas de planeacin que estn bien estructuradas en
la organizacin, las cuales son el punto de equilibrio y el JIT, donde la primera se
cumple porque establecen las unidades a vender para cubrir con el total de sus
costos, y la segunda puesto que la estrategia de venta que utilizan es sobre
pedido, donde se obtienen productos de buena calidad en las cantidades
netamente necesarias y en el momento justo para entregar a sus clientes.
Ahora bien, evaluando temas ligados a la organizacin, se evidencia que a pesar
de ser una empresa comercializadora, existe especializacin del trabajo, dado que
las actividades se subdividen en trabajos separados sobre todo en los momentos
de ventas y manejos de mercancas. Adems, la departamentalizacin est muy
poco desarrollada ya que no estn agrupados los puestos dentro de la
organizacin, cada quien conoce su funcin pero no pertenece a un rea como tal.
Asimismo, hay una cadena de mando clarificada, donde existe una lnea
ininterrumpida de autoridad donde el gerente est en el mximo nivel de la
organizacin. A su vez, la extensin de control es acorde ya que TUBOS Y
PERFILES DE OCCIDENTE es una pequea empresa que es relativamente nueva
en el mercado y no cuenta con muchos colaboradores. Tambin, se nota que a
pesar de que el gerente es el que toma la mayora de las decisiones, este le da
voz y voto a sus, as deja evidenciar un cierto grado de descentralizacin. Por
ltimo, existe un bajo grado de formalizacin ya que en algunos casos una persona
se encarga de varias tares que incluso se salen de su quehacer normal.

23
TUBOS Y PERFILES DE OCCIDENTE

En cuanto a la gestin del talento humano se encuentran muy apegados a la


ley y recientemente estn empezando con stas prcticas, ya que contrataron
a una persona especializada que est al tanto de todo lo que ocurre con los
trabajadores en la empresa. La organizacin emplea un sistema de control de
acuerdo a las ventas mensuales que se tienen que hacer para cumplir con el
punto de equilibrio, para lo cual realizan controles semanales con el fin de
verificar si se est cumpliendo o no con el presupuesto.
En cuanto a las tcnicas financieras, la empresa tiene en cuenta los ndices
financieros y estados de resultados, los cuales tienen una periodicidad
semestral; la empresa utiliza tcnicas de control en las ventas y cuenta con un
sistema de ventas a crdito, que facilita la capacidad de los clientes para
adquirir sus productos, sin embargo, las ventas a crdito participan en bajo
porcentaje en comparacin con las ventas de contado; la informacin financiera
para la empresa es de suma importancia para tomar decisiones, ya que esta se
encuentra en proceso de capitalizacin y su objetivo ms importante es la
maximizacin de utilidades. Por ltimo, la empresa est consciente del control
efectivo de sus fuentes de financiacin, esto tiene una incidencia en los costos
fijos que se deben tener en cuenta mensualmente al implementar el punto de
equilibrio.
A nivel macroeconmico, la empresa, al comprar mercanca importada, debe
tener en cuenta la tasa de cambio al momento de tomar decisiones y esto se
relaciona con el JIT, dado que la organizacin debe tener en cuenta la
volatilidad del dlar al momento de hacer pedidos a sus proveedores. Adems,
tienen en cuenta la inflacin, ya que ellos estn condicionados por los precios
estipulados por el estado. Para finalizar, la tcnica de planeacin usualmente
empleada por las organizaciones de este sector es el punto de equilibrio, dado
que la principal actividad de las comercializadoras es vender, y utilizan ste
mtodo a modo de presupuesto, Adems, las otras tcnicas complejas y la
mayora de las empresas en la regin son micro y pequeas empresas.

24
TUBOS Y PERFILES DE OCCIDENTE

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TUBOS Y PERFILES DE OCCIDENTE

ANEXOS:
Universidad Catlica de Pereira - Facultad de Ciencia Econmicas y Administrativas
Colectivo IV semestre Programa de Administracin de Empresas
Instrumento para recopilar informacin sobre los procesos administrativos
Colectivo de IV semestre II SEMESTRE DE 2015
Docentes:
Juan Carlos Muoz Montao
Jaime Flrez Bolaos
Gloria Stella Salazar Yepes
Objetivo General: Identificar el nivel de formalizacin, caracterizacin y los procesos administrativos
desarrollados en la empresa ________________________________
Objetivos especficos:

Identificar la existencia y nivel de formalizacin de los objetivos y polticas corporativas.


Identificar la existencia y nivel de formalizacin del rea financiera.
Caracterizar cada una de las reas o procesos funcionales.
Establecer el nivel de articulacin entre cada una de las reas o procesos funcionales y los objetivos y
polticas Corporativas.

Confiabilidad
La informacin obtenida mediante este cuestionario garantiza que no ser publicada a nivel individual de
las empresas. El objetivo es aprender de las experiencias de las empresas y los empresarios sin revelar
informacin que pueda ser considerada como confidencial por parte de stas.
Fecha de la entrevista
1.

1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.

mes (

da (

ao (2011)

INFORMACION GENERAL
Nombre de la Empresa: Tubos y Perfiles de Occidente
Telfono: 310 480 9632
Ao de fundacin de la empresa: Abril del 2010
Direccin: Cra 9
Pgina Web:

2. INFORMACIN DEL EMPRESARIO


Marta Fabiola Pineda
Contadora
Edison Montoya
Luz marina Zuleta
Directora de costos
2.1. Grado de escolaridad del empresario (Propietario):
a. Secundaria
b. Tcnica
x
c. Tecnolgica
x
d. Universitaria sin concluir
e. Universitaria completa, cul?
x
f. Postgrado, cul?
g. Otro idioma del empresario, cul?

3. INFORMACION REA FINANCIERA

28
TUBOS Y PERFILES DE OCCIDENTE

3.1.
Indique el valor aproximado de las ventas y activos que posee la empresa:
VENTAS NETAS
ACTIVOS
($ MILLONES) AL
TOTALES
AO
($ MILLONES)
MENOS DE 1000
MENOS DE 1000
1001 3000
1001 3000
3001 6000
3001 6000
6001 9000
6001 9000
9001 12000
9001 12000
MS DE 12000
MS DE 12000
3.2.
Cmo est organizado el departamento financiero en la empresa
Sub reas del Dpto. A cargo de:
Nivel de escolaridad
Financiero

Tiempo de experiencia

3.3.

Cul (es) de las siguientes herramientas de planeacin o anlisis financiero utiliza la


empresa?:
HERRAMIENTAS O TCNICAS
Cargo Responsable:
Periodicidad
(tiempo en que se
elaboran)
( x ) Razones o ndices financieros
( ) Punto de equilibrio
( x ) Grado de apalancamiento financiero
(x ) Estado de origen y aplicacin de fondos
( ) Flujo de efectivo
( ) Presupuesto de efectivo
( ) Otras:___________
Cul (es):__ ___________________

3.4.

(
(
(
(
(

) Diario
) Semanal
) Quincenal
) Mensual
) Anual

3.5.

Si la empresa realiza planeacin o presupuestos. Cul es el horizonte de dicha planeacin?


Cul es el horizonte de tiempo?:
Hasta Un (1) ao ______
De Uno (1) a Cinco (5) aos ____
Ms de Cinco (5) aos _______

Cul de las siguientes reas o temticas tiene automatizadas la empresa?


( ) Contabilidad
( ) Presupuesto y proyectos
( ) Nomina
( ) Tesorera (manejo de efectivo)
( ) Cartera (clientes)
( ) Cuentas por pagar ( proveedores)
( ) Inventarios
( ) Obligaciones financieras
( ) Facturacin
( ) Clasificacin de clientes
( ) Sistema de costos
Otras ( ) Cules: ______________________________________________________
___________________________________________________________________

3.6.
Cul(es) de los siguientes puntos son los objetivos financieros ms importantes para la
empresa?:

29
TUBOS Y PERFILES DE OCCIDENTE

( ) Maximizar la utilidades de la empresa


( ) Lograr los ms altos beneficios
financieros a muy bajo costo.
(
) Cumplir con las proyecciones de las
utilidades.
(
) Mantener la actividad de la empresa,
ante
fluctuaciones
econmicas
(sostenibilidad)

(
) Consecucin de los recursos
necesarios para el desarrollo de las
actividades.
(
) Mantener buenos niveles de liquidez
(ptimo FCL).
(
) Bajar los niveles de endeudamiento,
dar ms participacin al patrimonio como
fuente de financiacin.

( ) Otro, Cul?_____________________________________________________________

3.7.
A travs de qu factores se mide la riqueza de los inversionistas en la empresa?
( ) Crecimiento de los dividendos
( ) Aumento del patrimonio
( ) Valor de las acciones en el mercado.
( ) Otra(s)
Cul(es) __________________________________________________________

3.8.
Qu factores determinan el pago de dividendos?
( ) Utilidades netas distribuibles en el
(x ) No se pagan dividendos, todo esto se
perodo.
capitaliza.
( ) Oportunidades internas de inversin.
( ) Se pagaban, pero por crisis financieras
no se pagan en los ltimos aos.
( ) Oportunidades externas de inversin.

( ) Compromisos con acreedores.


( ) Otro(s)
Cul(es): ________________________________________________________

3.9.

Cmo participa cada una de las siguientes fuentes de financiacin?:

PARTICIPACI

PASIVOS
N DE CADA FUENTE
CORTO PLAZO
(Par. %)

De 1 a 20%

De 21 a 40%

De 41 a 60%

De 61 a 80%

De 81 a 100%

3.10. Elija de los siguientes aspectos tres


cuanto a las decisiones sobre:

a. Crdito bancario:
___ Capacidad de negociacin.
___ Planeacin adecuada de las necesidades
de crdito.
___ Capacidad para cumplir con los pagos.

b. Proveedores:
___ Capacidad de la empresa para
cumplir con los pagos.

PASIVOS
LARGO PLAZO

PATRIMO
NIO

que considere ms importantes para la empresa, en

_x__ Eficiencia de la entidad bancaria en la


prestacin de servicios que necesita la
empresa.
___ Conocimiento permanente de las
oportunidades que ofrece el mercado
financiero y de las condiciones de
financiacin.

___ Que le brinden la informacin


oportunamente.

30
TUBOS Y PERFILES DE OCCIDENTE

x
Excelentes
relaciones
comerciales.
_x__ Calidad de los productos.

___ Poder de negociacin con el


proveedor.
_x__ Seguridad en las fechas de
entrega, seriedad y cumplimiento.

c.
d.

Inventarios:

___ Establecimiento de niveles


___ Anlisis de estacionalidad y
mnimos y mximos de seguridad
tendencias del mercado.
de inventarios.
_x__ Control de rotacin de
___ Control de existencias fsicas.
inventarios.
_x__ Adecuada programacin y
__x_ Polticas de control sobre
control de compras.
almacenamiento y bodegaje.
___ Presupuestos de ventas Vs
___ Conocimiento de los costos de
compras.
oportunidad.

3.11. Administracin de Cartera:

3.11.1. En qu porcentaje del total de ingresos operacionales participan las ventas a


crdito?:
___ 0 ventas a crdito
___ De 41 a 60 % del total de ventas
__x_ De 1 a 20 % del total de ventas
___ De 61 a 80 % del total de ventas
_x__ De 21 a 40 % del total de ventas
___ De 81 a 100 % del total de ventas

3.11.2. Elija de los siguientes aspectos tres que considere ms importantes para la
empresa, en cuanto a las decisiones sobre:

a. Polticas utilizadas para conceder crdito a los clientes:

_x__ Referencias personales, comerciales y


_x__ Referencias financieras del cliente.
financieras.
_x__ Referencias comerciales del cliente.
__x_ Anlisis de estados financieros,
___ Recomendacin de un empleado de la
cumplimiento.
empresa.
___ Capacidad de endeudamiento del
___ Garantas ofrecidas por el cliente.
cliente.
___Otra(s)
___ Fijacin del cupo de crdito y hacer
Cul(es)__________________
seguimiento de su manejo.
________________________

b. Seguimiento y control de cartera:


___ Seguimiento de la gestin de
___ Nivel de satisfaccin del cliente y
cobranzas.
servicio postventa.
___ Polticas claras de cobranzas y
___ Establecimiento y control del cupo
sistema gil para cobros oportunos.
de crdito.
___ Anlisis de rotacin de cartera.
___ Control del costo financiero de la
___ Sistema de informacin con los
cartera.
___ Estricto control de plazos.
clientes.
___ Evaluacin de garantas y
respaldos financieros utilizados por el
cliente.

___Otro(s). Cul(es)_________________________________________________

Qu sector econmico pertenece la empresa? Comercializacin ferretera y construccin


Cules son sus perspectivas de la economa para el resto del ao y el 2016? ventas
Qu variables macroeconmicas tiene en cuenta para decisiones al interior de la empresa?Tasa de cambio,
compran a proveedores que importan.
En qu reas de la empresa utiliza estas variables? Administrador para saber que productos comprar.
Qu tipo de incentivos tiene el gobierno para el sector donde desempea la actividad econmica? ningn

Procesos:
Gerente toma en cuenta la opinin de los empleados
Toma racional de decisiones.
Identificar la necesidad de tomar una decisin.
Establecer criterios de decisin.
Contrastar alternativas y seleccionar.
Red PERT
Planeacin de un proyecto
Actividades prioritarias.
Tiempo por actividad consecutivamente.
Punto de equilibrio.
Establecen unidades a vender para no generar prdida ni ganancia.
rbol de decisin.
Lanzar algo nuevo (producto, nuevo punto de venta, etc.)
Establecen porcentajes de acuerdo a las expectativas buenas o malas.

Control
Monitorear actividades.
Real vs Presupuestado
De acuerdo al sistema de trabajo.