NOTA TECNICA

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Análisis de Procesos
1. El Proceso de Transformación
Un proceso es aquella actividad o conjunto de actividades que utiliza una serie de recursos para
transformar unos inputs en unos outputs con mayor valor añadido. Entre los inputs, podemos distinguir los
que son transformados durante el proceso, que pueden ser materiales, información o clientes, y los que
son transformadores, a los que llamamos recursos propiamente, como trabajadores, equipos,
instalaciones, etc. En cuanto a outputs, estos pueden ser productos, servicios o una combinación de ambos
(ver Figura 1). En la práctica, es difícil poder diferenciar a las empresas entre productoras de productos o
servicios porque la mayoría ofrece una mezcla de ambos. Por ejemplo, un software vendido en cd es un
producto mientras que el mismo software vendido por internet sería un servicio. Por tanto, cuando
hablemos de producto nos referimos indistintamente a un producto tangible (bien) o intangible (servicio).
El análisis de procesos es entonces un tema fundamental que afecta a cualquier organización o empresa
independientemente de su sector. Además, va más allá de los departamentos de Operaciones: si miramos
dentro de cualquier empresa, todos los departamentos también usan procesos para producir productos o
servicios, bien para un cliente externo o para uno interno. Por ejemplo, los departamentos de marketing y
finanzas “producen” campañas de marketing o presupuestos anuales, respectivamente.

Figura 1. Proceso de Transformación

Este material fue preparado por el profesor Àlex Grasas de EADA, como base de discusión en la clase y no como ilustración del
manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.

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1.1 Diagramas de Flujo de Procesos

El paso previo a cualquier análisis de procesos es entender perfectamente cómo es el proceso: qué
actividades lo componen, qué recursos precisa, qué propósito tiene, etc. Una buena manera para entender
los procesos y para que todo el personal involucrado se ponga de acuerdo es dibujarlos. La herramienta
más habitual para ello son los diagramas de flujo de procesos que incluyen diferentes símbolos para
representar distintos pasos. La Figura 2 muestra los más habituales. Es importante destacar que a la hora
de desgranar un proceso en distintos pasos hay que ser capaces de establecer un nivel de detalle
apropiado. Dividir el proceso en demasiados pasos no ayudará en el análisis ya que existe el riesgo de
disiparse en los detalles y perder la visión general del proceso. Lo contrario, esto es, dividir el proceso en
muy pocos pasos tampoco es aconsejable porque se podrían obviar elementos significativos.

Figura 2. Principales símbolos de los diagramas de flujo de procesos

La Figura 3 muestra un diagrama sencillo para el proceso de atención de llamadas en un call center. Al
recibir una llamada pueden darse dos escenarios dependiendo de si el operador está libre u ocupado. Si
está libre, atiende la llamada, registra la incidencia en el sistema y termina la llamada. Si el operador está
ocupado pueden suceder dos cosas según la reacción del usuario. Si decide no esperar, termina la llamada
y el operador registra el abandono en el sistema. En ese caso, el usuario puede optar por volver a llamar
y reiniciar el mismo proceso otra vez o simplemente desistir. Si el usuario se mantiene en espera, pasa a
la cola de llamadas y cuando el operador queda libre, su llamada es atendida y su incidencia registrada.

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Figura 3. Diagrama de flujo de la atención de llamadas en un call center

1.2 Tipos de Procesos

Así pues, usamos procesos para producir cosas. Y distintas cosas se van a producir de distintas maneras.
Productos que hay que producir en masa seguirán unos procesos que serán muy diferentes a los productos
que son producidos de manera única. Por eso, podemos configurar una matriz de Proceso-Producto que
relaciona tipos de productos según el volumen y variedad necesarios con tipos de procesos según su
flexibilidad. La Figura 4 muestra el espectro de procesos según las variables descritas.

Figura 4. Matriz Producto-Proceso

 Proyectos: la metodología por proyectos es la manera más flexible para producir cualquier
producto o servicio. Se usan proyectos para producir productos únicos que requieren procesos
totalmente adaptados y configurados al producto en cuestión. Ejemplos: construcción de un

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edificio emblemático, una infraestructura de tamaño considerable o el diseño e implementación de

un sistema de información.
 Taller: en una producción tipo taller se dividen los procesos por tipo de actividad. Son procesos
intermitentes donde se fabrica poca cantidad de producto pero mucha variedad. Ejemplos: un taller
mecánico, un hospital o un banco.
 Lotes: la producción por lotes es un proceso discontinuo que a diferencia del taller procesa un
mayor volumen de unidades con una mayor uniformidad de los productos. Ejemplos: fabricación
de juguetes, instrumentos musicales o una escuela de negocios.
 Línea ensamblaje: los procesos están organizados a lo largo de una cadena de montaje donde
todos los productos siguen el mismo flujo de producción. La utilización de distintos módulos
permite producir diferentes productos. Ejemplos: fabricación de coches, electrodomésticos, un
restaurante de comida rápida.
 Flujo continuo: la producción gira alrededor de un solo tipo de producto del cual se producen
muchas unidades. La variedad de producto y la flexibilidad del proceso son mínimas. Ejemplos:
fabricación de bombillas, una refinería, venta de entradas para un evento.

2. Principales Variables de Procesos

En la gestión de las Operaciones podemos simbolizar cualquier proceso como un “tubo” o “caja negra” por
donde entran inputs que son transformados en outputs. Para caracterizar lo que pasa en este “tubo”,
definimos una serie de variables que nos permitirán cuantificar los procesos:
 Capacidad (en inglés Capacity), CAPA: es la cantidad máxima de output que el proceso puede
producir en un intervalo de tiempo, ya sea en minutos, horas, días, etc. Hay que recordar que
cuando hablamos de output podemos referirnos a unidades de producto, clientes, pacientes,
pedidos, reclamaciones, etc., dependiendo del tipo proceso que estemos analizando. La
capacidad marca la cota superior de output que podemos obtener de un proceso. (CAPA =
unidades/tiempo)
 Tasa de producción (en inglés Throughput), TP: es la cantidad real de output que el proceso
produce en un intervalo de tiempo. La máxima tasa de producción es igual a la capacidad. Es
importante remarcar la diferencia entre capacidad (lo máximo que podemos producir) y la tasa
de producción (lo que finalmente producimos). La tasa de producción marca la velocidad a la que
podemos generar output para convertirlo potencialmente en ventas. (TP = unidades/tiempo)
 Tiempo de ciclo (en inglés Cycle time), CT: es el tiempo medio transcurrido entre la finalización
de unidades consecutivas. En entornos manufactureros a menudo es usado el término en alemán
takt time. El tiempo de ciclo, que puede calcularse para el proceso entero o para cada uno de
sus pasos, está inversamente relacionado con la tasa de producción, CT = 1/TP. (CT =
tiempo/unidades). Por ejemplo, un proceso que de media atiende un cliente cada 5 minutos (CT=
5 min/cliente), tiene una tasa de producción TP = 1/5 clientes/min = 12 clientes/hora.
 Tiempo de flujo (en inglés Throughput time o Lead time), TF: es el tiempo total que una unidad
permanece en el sistema, esto es, dentro del “tubo”, desde su inicio hasta el final. Dependiendo

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de lo que definamos como sistema podemos referirnos a tiempo de producción (manufacturing

lead time) o tiempo en atender a un cliente o a su pedido (customer lead time). Este tiempo
incluye también posibles tiempos de espera, de transporte, etc. El tiempo de flujo es importante
desde el punto de vista financiero porque es un periodo durante el cual estamos invirtiendo unos
recursos sin obtener ningún retorno. (TF = tiempo)
 Inventario en proceso (en inglés Work-in-process), IEP: son las unidades de producto que están
en el tubo siendo procesadas. En el caso de servicios, hablaríamos de clientes en proceso. El
inventario en proceso en el caso de productos también suele ser una inversión importante a tener
en cuenta desde el punto de vista financiero. (IEP = unidades)

Figura 5. Tubo de Operaciones

2.1 Ley de Little

En cualquier proceso existe una estrecha relación entre las principales variables descritas arriba. Esta
relación se conoce como Ley de Little, y dice que el número medio de unidades en un sistema viene dado
por la tasa media de producción y el tiempo medio de flujo:
𝐼𝐸𝑃 = 𝑇𝑃 ∗ 𝑇𝐹
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
(𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠) = ( ) ∗ (𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜)
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜
La Ley de Little es válida para cualquier proceso, estación, o sistema, siempre y cuando consideremos
comportamientos medios. Se cumple aun cuando trabajamos con lotes, tiempos de preparación,
variabilidad, esperas, …
Supongamos que un/a cajero/a en un supermercado tarda 4 minutos de media en atender a un cliente con
su carro de compra. Vamos a suponer también que cuando llegamos a la cola de la caja hay dos clientes
esperando, el primero de los cuales empieza a ser atendido a nuestra llegada. ¿Cuánto tiempo estaremos
en el sistema (esto es, en la cola más siendo atendidos)?
El problema nos pregunta por el tiempo de flujo en el sistema y nos proporciona los siguientes datos:
1 ajgcl rc 60 k gl
Tiempo de ciclo, CT = 4 minutos  Tasa de Producción, TP = × =15 clientes/h
4 k gl 1f

Inventario en proceso, IEP = 3 clientes (los 2 que hay en la cola más yo mismo)
Por tanto, aplicando la Ley de Little, tenemos que el tiempo total en el sistema o Tiempo de Flujo es
𝐼𝐸𝑃 3 ajgcl rcq 1 60 k gl
TF = = = f × = 12 k gl
𝑇𝑃 15 ajgcl rcq/f 5 1f

Si quisiéramos medir tan solo el tiempo total de espera, nuestro sistema estaría compuesto por la cola
solamente, sin considerar el proceso de ser atendidos. Con lo cual, al llegar a la cola, solo tenemos un
cliente esperando (el otro empieza a ser atendido, ya no está en el sistema). El IEP sería tan solo 2 clientes,

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y el nuevo TF = 8 min. No hay que olvidar que en este análisis estamos hablando de valores medios en
todo momento. Si resultara que justamente los clientes que tenemos enfrente llevaran menos productos y
fueran atendidos en 2 minutos, el tiempo de flujo previsto sería menor.

3. Análisis de Capacidad
En el punto anterior hemos visto que la capacidad es la máxima cantidad de output que un proceso puede
producir por unidad de tiempo. Un proceso está formado por una serie de actividades que precisan de
unos recursos para ser llevadas a cabo. Estos recursos son los inputs transformadores que hemos descrito
en el Apartado 1. El análisis de capacidad de un proceso se hace mediante el cálculo de la capacidad de
cada recurso por separado. Entre los varios recursos necesarios, siempre habrá uno(s) que va a limitar la
producción del proceso en su conjunto, ya sea por ser el más escaso, el que va más lento, el que tiene
menor disponibilidad o por cualquier combinación de estos factores. A este recurso lo llamamos el cuello
de botella (en inglés bottleneck). Por tanto, la capacidad de un sistema vendrá determinada por la
capacidad del recurso cuello de botella.

3.1 Recursos Relevantes

Los procesos están limitados por la cantidad de recursos de que disponemos. Si empezamos a listar los
recursos necesarios para un proceso determinado vamos a ver que se necesitan muchos y muy variados.
Por ejemplo, para servir comidas en los restaurantes se necesitan cocineros, maîtres, camareros, cocinas,
hornos, frigoríficos, sartenes, cacerolas, utensilios de cocina, mesas, sillas, electricidad, gas, espacio, etc.
La lista puede ser interminable cuando hablamos de procesos realmente complicados. Sin embargo, uno
debe preguntarse, ¿de esta larga lista cuáles son realmente relevantes para nuestro proceso? Cuando
decimos relevantes nos referimos a recursos que pueden potencialmente limitar nuestra capacidad. Estos
recursos relevantes suelen ser los recursos más caros (o más escasos).
Entonces, si volvemos al ejemplo del restaurante podríamos descartar la mayoría de ellos y obviarlos del
análisis. Seguramente para analizar la capacidad del restaurante deberíamos concentrarnos en unos
pocos como el personal (cocineros, camareros), el espacio (o número de mesas disponibles) y quizás la
cocina. No tendría sentido que el número de comidas que pudiéramos servir estuviese limitado por la
disponibilidad de tenedores o cuchillos. Si no podemos servir más comidas será quizás porque no hay
suficientes mesas disponibles o el cocinero no da al alcance. Ambos recursos son caros, si los
comparamos a los cubiertos o a los utensilios, y no pueden ampliarse fácilmente. Así pues, el primer paso
para analizar la capacidad de un proceso es determinar qué recursos son relevantes.
Antes de pasar al punto siguiente es importante mencionar la diferencia entre recursos y actividades. Hay
que tener claro que lo que limita la capacidad de un proceso son los recursos y no las actividades. En el
restaurante, por ejemplo, la afirmación de que el tiempo de cocción de un determinado plato es el cuello
de botella del proceso es errónea. En la cocción pueden intervenir distintos recursos como un horno y un
cocinero o pinche. La capacidad, en todo caso, estará limitada por el horno o por el trabajador que puede
tener varias actividades a hacer. Solo cuando tenemos un recurso destinado únicamente a una sola
actividad podemos afirmar indistintamente que tal recurso o actividad son el cuello de botella.

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3.2 Uso del Recurso

Cuando tenemos la lista de recursos relevantes, los posibles “candidatos” a cuello de botella, el segundo
paso en el análisis es calcular el tiempo (medio) que se requiere de cada uno de ellos para producir una
unidad de output. Es posible que algunos recursos intervengan en distintas actividades del proceso, con
lo cual habrá que sumar el tiempo necesario en cada actividad. Este tiempo total es lo que llamamos el
uso del recurso. Cuando producimos en lotes de varias unidades, el tiempo total habrá que repartirlo
(dividirlo) entre el número de unidades que componen el lote. Por ejemplo, si el tiempo total que un
camarero destina a atender una mesa de cuatro personas (lote de 4) durante una comida es de 12 minutos,
el uso del recurso camarero es de 12/4= 3 minutos por comensal.

3.3 Disponibilidad del Recurso

La disponibilidad de un recurso es la cantidad de tiempo que podemos usar ese recurso en el proceso.
Esta disponibilidad debe tener en cuenta el número de unidades del recurso que tenemos. Volviendo al
ejemplo del restaurante, si tenemos 4 camareros que trabajan 8 horas cada uno al día, tenemos una
disponibilidad del recurso camarero de 4*8*60 = 1.920 minutos al día. Es importante destacar que hay
algunos recursos cuya disponibilidad está ligada a la disponibilidad y horario de otro recurso. En ese caso,
debemos considerar esa restricción a la hora de calcular la disponibilidad del recurso. Por ejemplo, la
cocina de un restaurante puede estar disponible las 24 horas del día. Sin embargo, si el restaurante tiene
un solo cocinero con un horario fijo de 16h a 24h, la disponibilidad del recurso cocina se limita a 8 horas al
día solamente (siempre y cuando no haya nadie más capacitado para utilizar o atender la cocina). Una vez
calculadas las disponibilidades de todos los recursos relevantes, podemos proceder al cálculo de la
capacidad de cada uno de ellos dividiendo la disponibilidad total entre el uso. El recurso con menor
capacidad es el cuello de botella y el que determinará la capacidad de todo el proceso.

3.4 Ejemplo de Análisis de Capacidad

Veu-B es una óptica que ofrece gafas graduadas en menos de 24 horas. El horario de atención al público
es de 9:30h a 14:30h y de 15:00h a 20:00h. En la óptica trabajan dos personas: un comercial y un
optometrista. La Tabla 1 muestra las actividades principales del proceso (simplificado) de producción de
gafas con el tiempo y el recurso necesarios:

Act. Recurso(s) Descripción Actividad Tiempo

A Comercial Recibir/registrar los cliente 5 min
B Optometrista Examen de la vista 30 min
C Comercial Elección de montura/lentes 20 min
D Optometrista, Máquina Graduación de lentes *
E Comercial Ajuste final 5 min
Tabla 1. Actividades, tiempos y recursos para la producción de gafas

* La Actividad D es la graduación de los lentes para la cual se necesita un tiempo del optometrista y un
tiempo de la máquina especializada. El optometrista coloca un par de lentes y ajusta y pone en

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funcionamiento la máquina en 5 minutos. La máquina funciona autónomamente durante los siguientes 53

minutos, y una vez terminados los lentes, el optometrista los comprueba y retira y apaga la máquina en
otros 5 minutos. La máquina puede funcionar al mediodía mientras los dos trabajadores están comiendo.
¿Cuál es la capacidad de la óptica en pares de gafas por día?
Para calcular la capacidad del proceso debemos calcular la capacidad de cada recurso relevante por
separado y ver cuál es el cuello de botella. Para ello, construiremos una tabla con todas las actividades en
las filas y con todos los recursos relevantes en las columnas (ver Tabla 2). Como recursos relevantes
tenemos a los dos trabajadores y a la máquina de graduación. Suponemos que otros recursos como
instrumentos, el espacio de la óptica, etc., no son un problema en términos de capacidad. En la tabla
anotamos también el tiempo medio que se necesita para completar cada actividad. Para rellenar la tabla,
vamos actividad por actividad marcando con una X los recursos utilizados. Este paso, además, es un buen
ejercicio para entender mejor nuestros procesos.

Actividad Tiempo Comercia Optometrist

Máquina
(1 par de gafas) (min) l a
Recibir/Registrar cliente 5 X
Examen 30 X
Elección montura 20 X
Preparación máquina 5 X X
Graduación 53 X
Comprobación 5 X X
Ajuste final 5 X
Uso Recurso (min/par de gafas) 30 40 63
Unidades de Recurso 1 1 1
Disponibilidad (min/día) 600 600 630
Capacidad (par de gafas/día) 20 15 10
Tabla 2. Tabla de recursos para el análisis de capacidad

Una vez rellenada la primera parte de la tabla podemos calcular el uso de cada recurso sumando los
tiempos. Como tenemos una sola unidad de cada recurso, la disponibilidad diaria de los trabajadores es
de 60min/h*10h/día = 600 min/día, y la disponibilidad de la máquina, que puede ser usada durante la pausa
para comer, es de 60min/h*10,5h/día = 630 min/día. La capacidad de cada recurso se calcula dividiendo
disponibilidad entre uso del recurso. Hay que comprobar que las unidades de tiempo del uso y la
disponibilidad coinciden (en este caso, ambas se expresan en minutos). Así, la capacidad de cada recurso
es de 20, 15 y 10 pares de gafas al día, respectivamente. Hay que pensar que si tuviéramos suficientes

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clientes el comercial podría llegar a atender a 20 clientes al día. Lógicamente no podrá atender a tantos
porque el cuello de botella, la máquina, solo puede procesar 10 al día. Por tanto, la capacidad de la óptica
son 10 pares de gafas al día.

3.5 Algunas Consideraciones

3.5.1 Tiempo de Calentamiento del Sistema

En el cálculo de la capacidad de la máquina más de uno habrá pensado que durante los primeros minutos
del día la máquina no puede funcionar porque todavía no se ha hecho ningún examen. Ese intervalo de
tiempo en el cual el sistema está arrancando se denomina periodo de calentamiento y suele ser
despreciable si lo comparamos con la totalidad del tiempo de operación. Además, la mayoría de empresas
no empiezan cada mañana de cero sino que tienen inventario en proceso del día anterior que puede seguir
su curso en el proceso sin tener que esperar a las actividades precedentes. El análisis de capacidad se
hace cuando el proceso llega a su estado estacionario, es decir, cuando funciona con normalidad,
ignorando los periodos inicial y final que no son representativos del funcionamiento habitual del sistema.

3.5.2 Capacidad versus Programación

Un aspecto importante que suele ser fruto de errores y confusiones en los análisis de capacidad es su
relación con la secuenciación o programación de las actividades del proceso (en inglés scheduling). En el
ejemplo anterior, la máquina podría terminar un par de gafas durante la pausa con lo cual no podría ser
alimentada de nuevo hasta que el optometrista llegase de comer. Esa pérdida de minutos comportaría una
disminución de su capacidad. Aunque sea un argumento válido, apenas influirá en la capacidad global de
la óptica en este caso. Al final, los cálculos que realizamos son siempre aproximados (empezando por los
tiempos medios) y no hace falta calcular la capacidad con números decimales. Como recomendación, el
análisis de capacidad debe hacerse siempre independientemente de la programación. Estos son dos
problemas diferentes (aunque relacionados). El análisis de capacidad es un problema más estratégico o
táctico con implicaciones a medio y largo plazo en la empresa. Mientras que la programación es un
problema más operativo, de las operaciones del día a día. El primero es mucho más relevante desde el
punto de vista de gestión, y debe ser entendido por todos los niveles en la empresa. El segundo, por otro
lado, suele ser un problema bastante más complicado que suelen abordar los perfiles más técnicos de la
compañía, normalmente ingenieros.

3.5.3 Producción por Lotes

En el ejemplo de la óptica hemos asumido que los pares de gafas se hacen de uno en uno. Muchas
empresas, tanto industriales como de servicios, producen en lotes. El tamaño de lote puede cambiar la
capacidad de un recurso y por tanto modificar el cuello de botella del proceso. Supongamos que la máquina
de graduación del ejemplo de la óptica puede producir 6 pares de lentes de manera simultánea en los 53
minutos de funcionamiento. Supongamos también que el optometrista sigue necesitando los 10 minutos
(5 al inicio más 5 al final) para cada par de lentes. ¿Cuál es la nueva capacidad de la óptica? Volvamos a

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rellenar la tabla de actividades y recursos. La principal diferencia está en la unidad de medida. Inicialmente
calculamos los tiempos considerando un tamaño de lote unitario. Ahora tenemos que expresar todos los
tiempos para un lote de 6 pares de gafas. Hay que recordar que queremos calcular la capacidad, es decir,
la máxima cantidad de output que podemos producir.

Actividad Tiempo Comercia Optometrist

Máquina
(6 pares de gafas) (min) l a
Recibir/Registrar clientes 30 X
Examen 180 X
Elección montura 120 X
Preparación máquina 30 X X
Graduación 53 X
Comprobación 30 X X
Ajuste final 30 X
Uso Recurso (min/lote de 6) 180 240 113
Unidades de Recurso 1 1 1
Disponibilidad (min/día) 600 600 630
Capacidad (lotes de 6/día) 3,33 2,5 5,57
Capacidad (pares de gafas/día) 20 15 33,5
Tabla 3. Tabla de recursos para el análisis de capacidad (Tamaño lote = 6 pares)

Exceptuando la graduación, los nuevos tiempos para cada actividad resultan de multiplicar el tiempo
requerido por cada par de gafas por el número de pares en un lote (6 en este caso) ya que no nos dicen
que haya economías de escala en la realización de las actividades. Caso aparte es la graduación donde
nos dicen que la máquina tarda lo mismo tanto si graduamos un par como 6 pares. En el caso que fuera
un mismo cliente el que pidiera 6 pares de gafas, también habría ahorros de tiempos en las actividades de
registro de cliente y de examen, con lo cual tendríamos que rehacer la tabla. Como podemos observar en
la última fila, al aumentar la capacidad de la máquina el cuello de botella se ha desplazado al optometrista,
con lo que la nueva capacidad de la óptica es de 15 pares de gafas al día. En general, aunque trabajar por
lotes pueda aumentar la capacidad de un proceso, suele también aumentar el tiempo de flujo y por
consiguiente el inventario en proceso (ley de Little).

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La ventaja del análisis de capacidad mediante esta tabla es que permite recalcular las capacidades de los
recursos y del proceso de manera muy sencilla e intuitiva cuando hay pequeñas modificaciones. Al
disminuir el tiempo de alguna actividad, añadir unidades de algún recurso, o ampliar las horas de trabajo
de un recurso, podemos ver rápidamente el impacto que tiene en la capacidad.

3.5.4 Mix de Productos

Las empresas suelen producir distintos productos u ofrecer distintos servicios. Dependiendo del tipo de
producto o servicio la capacidad puede variar puesto que hay productos que requieren más tiempo, más
actividades o utilizan más recursos. Para calcular la capacidad en estos casos podemos buscar una unidad
agregada de trabajo que sea común en todos los productos: por ejemplo, podemos calcular la capacidad
en horas*máquina o en equivalentes a tiempo completo (FTE, del inglés Full-Time Equivalent). Esta opción
puede ser útil cuando el tipo de recurso es similar y puede agruparse.
No obstante, cuando un proceso necesita recursos muy variados, la agregación se hace difícil y carece de
sentido. Por ejemplo, no se pueden mezclar horas de cocinero con horas de camarero ya que las
habilidades y conocimientos de ambos recursos son muy distintos. En estos casos, tiene sentido calcular
la capacidad del proceso en función del mix previsto de productos. Retomando el ejemplo del restaurante,
imaginemos que sirve al mediodía aperitivos y comidas. La capacidad de servir aperitivos o comidas
lógicamente va a ser distinta por el esfuerzo que requiere un servicio y el otro. Si queremos calcular la
capacidad del restaurante al mediodía debemos hacer una estimación, en función de la experiencia y la
demanda pasada, de que porcentaje de aperitivos y comidas vamos a tener un mediodía cualquiera. En
función de este mix de productos podemos entonces calcular la capacidad. Es muy probable que el cuello
de botella del proceso cambie en función del mix de productos que hayamos supuesto. En este caso se
recomienda hacer el análisis de capacidad para varios mix y ver cómo puede eso afectar al cuello de
botella y a la capacidad del proceso.

3.5.5 Inputs Transformados

Hemos hecho énfasis en que la capacidad viene limitada normalmente por los recursos (o inputs
transformadores). Los procesos también incluyen inputs que son transformados durante el proceso como
materiales, ingredientes, clientes o incluso información. En algunos casos es posible que una escasez de
una cierta materia prima pueda llegar a ser el cuello de botella del proceso. Cuando eso sucede
deberíamos incluir también estos inputs en el análisis de capacidad. Imaginemos que el restaurante
anterior está especializado exclusivamente en menús que incluyen pollo a l’ast y que el proveedor, por las
razones que sea, puede solo suministrar una cantidad fija de pollos al día. Esta cantidad podría no ser
suficiente para atender toda la demanda esperada con lo cual la disponibilidad de materia prima (los pollos)
podría ser el cuello de botella del proceso.

3.5.6 Tiempos de Preparación y Errores de Calidad

Finalmente, hay algunas consideraciones adicionales a tener en cuenta cuando analizamos la capacidad
de un proceso. Muchos procesos incluyen tiempos de preparación que van ligados al mix de productos y

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al tamaño del lote. Por ejemplo, en contextos de manufactura encontramos máquinas que necesitan un
tiempo de preparación o puesta a punto cada vez que se cambia el producto a procesar. La capacidad de
estas máquinas se verá afectada por la cantidad de cambios que se hayan planificado. Si se produce en
lotes grandes se gana en eficiencia al minimizar los cambios y tiempos de preparación pero se pierde en
flexibilidad. Esto obviamente afecta la capacidad del proceso: a menos cambios más tiempo productivo y
por tanto mayor capacidad.
Otro factor que disminuye la capacidad de los procesos son los fallos o errores de calidad. Cuando las
empresas no hacen las cosas bien a la primera se pierde tiempo en rehacer actividades o reprocesar
productos o servicios. Si se tiene una estimación del porcentaje de errores que se comete en las distintas
actividades se puede añadir tiempo adicional en la tabla del análisis de capacidad para que los cálculos
se asemejen más a lo que sucede en realidad.

4. Teoría de las Restricciones

Eliyahu M. Goldratt era un físico israelí que desarrolló una filosofía de gestión para la mejora de procesos
que bautizó como Teoría de las Restricciones (en inglés Theory of Constraints, TOC). La filosofía de la
TOC gira alrededor del lema de que “una cadena no es más fuerte que su eslabón más débil”. Para dar a
conocer su idea, en lugar de publicar un artículo científico o un libro de texto escribió una novela en 1984
titulada “The Goal” (La Meta). En ella, el protagonista, un director de una planta de producción, tiene la
responsabilidad de darle la vuelta a su fábrica en pérdidas en tan solo tres meses. El libro explica
algunos conceptos fundamentales para mejorar los procesos de una forma muy didáctica y entendedora
para cualquier público. Particularmente interesante para visualizar el concepto de cuello de botella es el
capítulo que narra la excursión de un grupo de boy scouts. Goldratt presenta tres medidas operativas y
las define de la siguiente manera:
a) Tasa de producción: la velocidad a la que el dinero es generado por el sistema a través de las
ventas.
b) Inventario: el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender.
c) Gastos Operativos: el dinero que el sistema gasta para transformar inventario en ventas.
Basada en estas tres variables, la Meta de cualquier organización debe ser incrementar la tasa de
producción reduciendo el inventario y los gastos operativos. Cualquier cambio que vaya en una de estas
direcciones es positivo para la empresa. Para acercar a la empresa a su Meta, la metodología TOC se
basa en los siguientes pasos:
1. Identificar el cuello de botella: usar el análisis de capacidad para determinar el recurso que limita
el proceso.
2. Explotar el cuello de botella: hacer que el cuello de botella trabaje el máximo tiempo posible,
minimizando sus tiempos muertos.
3. Subordinar los procesos al cuello de botella: sincronizar los procesos a la velocidad del cuello de
botella.
4. Elevar el cuello de botella: invertir para incrementar la capacidad del cuello de botella.

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5. Volver al paso 1: al aumentar la capacidad del cuello de botella es muy probable que aparezca un
nuevo cuello de botella con menor capacidad.
Estos pasos deben realizarse de forma iterativa hasta que el coste del aumento de capacidad del paso 4
no compense el beneficio de la producción adicional o bien porque la demanda no sea suficiente para
absorber toda la producción. En este último caso decimos que el cuello de botella lo tenemos en el
mercado, algo que suele ser muy habitual para muchas empresas.

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