GUIA DE 2 PARCIAL

FLUJO CONTINUO
Flujo continuo es el objetivo final de la producción Lean.

Es un concepto el cual, en su estado ideal, significa que los productos son procesados y enviados
directamente de una etapa de proceso a la siguiente, una pieza a la vez. Cada etapa de
procesamiento trabaja únicamente en la pieza que necesita el siguiente paso justo antes de que
este la necesite, y el tamaño de lote es de una pieza. El flujo continuo también es llamado “flujo de
una pieza”, “flujo de pieza sencilla” o “haz uno, mueve uno”.

Características de un proceso (Características de un proceso de varias etapas)

 Amortiguador se entiende como un espacio de almacenamiento entre etapas, en el cual se

coloca el producto de una etapa antes de que se use en una etapa que se encuentra más
adelante.
 El bloqueo se presenta cuando las actividades de la etapa se deben detener porque el
artículo recién terminado no se puede depositar en ningún lugar.
 La privación se presenta cuando las actividades de una etapa se deben detener porque no
hay trabajo.

Variabilidad de las operaciones “Cualquier elemento de un sistema que no es absolutamente

regular y predecible presenta variabilidad.”

TIEMPO DE CICLO:

 Tiempo para completar el ciclo de producción no el tiempo promedio para producir una
unidad
 Tiempo desde que llega la orden al sistema hasta que es despachada
 También, el tiempo que le toma a un operador ir a través de todos sus elementos de trabajo
antes de repetirlos
 Con que frecuencia una parte o producto es terminada por un proceso

TAKT TIME:
Para el cálculo del Takt Time se debe considerar el tiempo efectivo de trabajo por turno. Esto es
tiempo de inicio a fin del turno menos cualquier break, juntas o limpiezas programadas, etc. Debido
a que el takt time debe representar la razón de demanda del consumidor no se deben incluir:
o Tiempos caídos (interrupciones) por equipo,
o Cambios de serie o producción de desperdicios.

THROUGHPUT:
 Es la velocidad de producción. Se calcula determinando cuántos artículos son producidos y
dividiéndolos por el tiempo que se utilizó para producirlos
  Es la respuesta promedio de salida útil de un proceso de producción (máquina, estación de
trabajo, línea de producción o planta) / unidad de tiempo.

TRABAJO EN PROCESO (WIP) ---número de unidades/clientes en el sistema

 Es el número de artículos en producción o recibiendo un servicio + los que se encuentren en
espera para ingresar al proceso productivo o recibir el servicio
 Es el inventario acumulado entre el punto de inicio y el punto final de una ruta

Efectos de la variabilidad - Ley de Little

 Cuanto más grande es el WIP, Más largo es el Lead Time
 Para reducir el Tiempo de entrega, Debemos reducir el trabajo en proceso
 Enfocándose a reducir el Lead Time, Ayuda a identificar y a eliminar desperdicios
 “Reducir el trabajo en curso resulta en un ciclo de desarrollo más corto y eficiente”
 Cuanto mayor es el rendimiento, Más corto es el tiempo de entrega
 Existen diferentes formas de mejorar el rendimiento: automatizando las actividades de valor,
mejorando los procesos o añadiendo más recursos
 Cuanto más grande son los baches de trabajo, Más grande es el tiempo de procesamiento
 Las multitareas retrasan en lugar de acelerar la terminación del trabajo

¿Cuál es el punto de equilibrio entre el trabajo en proceso y el tiempo de entrega?:

 Si el WIP es menor que el punto de equilibrio, Los recursos se sub-utilizan y el rendimiento
baja
 Si el WIP es mayor que el punto de equilibrio, Se crean cuellos de botella y el rendimiento
baja

LA LEY DE LITTLE (por la primera persona que la enunció John Little, 1954), conocida como
Teoría de colas o Líneas de espera, usada para calcular el rendimiento de los sistemas ofrece
múltiples aplicaciones.

La ley enuncia lo siguiente: el número medio de usuarios «N» que hay en un sistema (durante
un tiempo determinado) es igual a la velocidad media «V» a la que entran en el sistema
multiplicada por el tiempo medio «T» que están dentro.

SISTEMA JIT (Just - in –Time)

 Es un conjunto de principios, herramientas y técnicas que permiten a la compañía producir y
entregar los productos en pequeñas cantidades, con tiempos de entrega cortos, para
satisfacer las necesidades del cliente.
Características de un proceso de varias etapas
 Amortiguador se entiende como un espacio de almacenamiento o entre etapas, en el
cual se coloca el producto de una etapa antes de que se use en una etapa que se
encuentra más adelante.
 El bloqueo se presenta cuando las actividades de la etapa se deben detener porque el
artículo recién terminado no se puede depositar en ningún lugar.
 La privación se presenta cuando las actividades de una etapa se deben detener porque
no hay trabajo.
CHANGEOVER TIME
 Inicia cuando la actividad del proceso actual finaliza y termina cuando la siguiente actividad
de procesamiento produce una pieza libre de defectos

Tiempo de Set - Up interno – inicia cuando la última actividad del proceso finaliza y termina
cuando la siguiente actividad produce una pieza libre de defectos. Durante este tiempo, el equipo
no agrega valor al producto. El equipo está parado

Tiempo de Set – Up externo – es el tiempo consumido por el operador cuando realiza

procedimiento de Set-Up independiente del equipo mientras está en operación. El equipo está o no
en operación

Desperdicio de tiempo – por búsqueda de dispositivos y herramientas y otras actividades no

productivas, no relacionadas con el proceso de Set – Up; pero que lo afecta

SMED (Single Minute Exchange of Die)

 Un enfoque sistemático para reducir tiempos por cambio de producto y tiempos de
preparación al máximo.
 Disminuir el tiempo de cambio convierte la pérdida de tiempo en tiempo que agrega valor. El
cambio rápido es fundamental en la reducción de los tamaños de lote, así como en el del
flujo continuo de producción.
 Después de analizar el proceso de cambio, la eliminación completa o reducción de
actividades innecesarias y una mejor organización permiten pasar de horas a minutos el
intercambio de accesorios.

Beneficios SMED
 Menos ajustes significa menos oportunidad de errores (mayor calidad) derivados del
cambio de producto
 Eliminación de pruebas de arranque reduce material desperdiciado
 La preparación de condiciones de operación ayuda a estabilizar la calidad del
 producto
 Incrementa la flexibilidad / capacidad
 Reduce el inventario
 Mejora el nivel de respuesta a los clientes

NIVELES DE LA GESTIÓN VISUAL

El sistema 5´S es diseñado para crear un lugar de trabajo visual. Un ambiente de trabajo que se
explica, se ordena y se mejora por sí mismo. Una situación fuera del estándar es inmediatamente
obvia y los empleados pueden fácilmente corregirla. Michel Greif en su libro “the visual Factory”
define el Triángulo Gestión visual
 Nivel 1. Solamente informan (menor valor, menor poder, menor influencia). Muchas
organizaciones quedan atrapadas en este nivel de gestión visual: Indicándole a la gente
“que hacer” o “que no hacer”
 Nivel 2. Algo ha cambiado, lo cual llama la atención. El nivel 2 tiene más poder porque, lo
hace bien, despierta a la gente. de hecho, Lean es todo acerca de observar. "¡Eh!, tenemos
un problema aquí”. “¡Nosotros deberíamos hacer algo!”
  Nivel 3. Patrón de orden. Ayuda a asegurar que una herramienta está ahí, cuando se
requiere, y más importante, sabemos cuándo no está ahí. Las cintillas en el piso, los
estuches, son otros ejemplos.
 Nivel 4. El defecto es imposible. Cero defectos es absolutamente posible

¿QUÉ ES UN ESTÁNDAR?
 Una estándar es una regla o un ejemplo que proporciona expectativas claras
 Los métodos de mejora continua dependen de la identificación, ajuste y la mejora de los
estándares
 Los estándares forman la base de referencia para todas las actividades de mejora.
Características
 Los estándares deben ser específicos y científicos, es decir se deben basar en los
hechos (o pruebas) y el análisis, y no en la costumbre, adivinanzas o la memoria.
 Un estándar debe ser documentado y comunicado para que la gente los conozca y sean
capaces de seguirlos.
 Los estándares deben ser respetados. Son inútiles si nadie los sigue.

TRABAJO ESTÁNDAR
 Se pueden definir como la mejor secuencia de actividades utilizando la combinación más
efectiva de los trabajadores, materiales, métodos y máquinas en aras de hacer productos de
alta calidad a bajo precio, de forma rápida y segura.
 El trabajo estándar comprende la columna vertebral de la producción JIT
Componentes:
o 3 requisitos: Trabajo cíclico repetitivo, Alta calidad de proceso y materia prima y Bajo
tiempo de inactividad de los equipos
o 3 elementos: Tiempo de ciclo --- Takt Time, Secuencia del trabajo e Inventario en
proceso
o 3 formas: Tabla de capacidad de proceso, Gráfica combinada de trabajo estándar y
Gráfica de trabajo estándar

Estabilidad del proceso

 Estabilidad significa repetitividad. Necesitamos cumplir los objetivos de productividad,
calidad, costo, tiempo de espera, seguridad y medioambientales, cada vez.
A. Elemento 1: tiempo de ciclo
TIEMPO DE CICLO (Tiempo de ciclo= Tiempo de operación / Unidades producidas)
 Es la cantidad de tiempo que le toma a un trabajador generar un producto. Usamos el
resultado de la producción y el tiempo de operación para determinar el tiempo de ciclo.

Una celda es una disposición de personas, máquinas, materiales, y métodos tales que los pasos
de proceso son adyacentes en orden secuencial de tal forma que los productos pueden ser
procesados uno a la vez a tiempo. (o en algunos casos en pequeños lotes a través de la secuencia
del proceso. El objetivo de una celda es alcanzar y mantener flujo continuo eficiente

B. Elemento 2: Secuencia de trabajo

Define el orden en el que el trabajo se realiza en un proceso (Elementos de Trabajo).
Un ELEMENTO DE TRABAJO puede ser definido como “el menor incremento de trabajo que
puede ser transferido a una persona”.

PAPER KAIZEN (KAIZEN EN PAPEL)

 Es una visualización gráfica de la actividad diaria de un trabajador o grupo de trabajadores.
Representa un registro de las actividades tanto de valor agregado y no valor agregado.
 Es un gráfico de recopilación de datos, Se utiliza para mostrar dónde está el desperdicio en
un proceso para que se pueda reducir o eliminar.
 Llamamos a este método de dejar fuera de manera inmediata las actividades no deseadas
 Su naturaleza es eliminar algún desperdicio en papel.

HOJA DE MEDICIÓN DE TIEMPOS (PROCESS STUDY)

 Un formato de estudio del proceso (hoja de medición de tiempos) solamente puede llenarse
con una cuidadosa y repetitiva observación del trabajo actual
 No basarse en información archivada
 Observe usted el trabajo, probablemente encontrará que los trabajadores (asociados) lo
realizan de manera ligeramente diferente de un ciclo a otro

TABLA DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

 Utilizada para medir la capacidad de la máquina en un proceso
 Considera tiempos de operación manual y tiempo de máquina
 Representa la máxima respuesta del proceso bajo condiciones actuales de operación
 Ayuda a identificar cuellos de botella

TABLA DE COMBINACIÓN DE TRABAJO ESTANDARIZADO

 Es una herramienta que utiliza el Takt Time como base para la asignación de trabajo y para
establecer la secuencia más eficiente del trabajo
 Además, nos brinda una excelente oportunidad para distinguir entre "trabajo humano" y
"trabajo de la máquina" y descubrir los problemas relacionados con la combinación de estos
elementos.
 Nos ayuda a descubrir problemas tales como:
o líneas desbalanceadas
o dificultades de ensamble descomponiendo el trabajo en elementos que componen
cada operación

TABLA DE ANÁLISIS DE TRABAJO ESTANDARIZADO

 Esta tabla muestra el esquema general / Descripción general del trabajo para cada
trabajador
 Registra los 3 elementos esenciales:
o Takt tiempo
o Inventario estándar en proceso
o Secuencia de trabajo
 Además, indica Verificaciones de calidad, Símbolos de advertencia de seguridad y otros
símbolos importantes.
 Finalmente, es distribuido en el sitio de trabajo
 C. Elemento 3: Trabajo en proceso estandarizado
Indica la mínima cantidad de piezas de trabajo (incluyendo las que
se encuentran actualmente en la máquina) requeridas en la estación
trabajo para que el operador complete su proceso. De otra forma
solamente estará inactivo frente a la máquina.

Definición de TPM
Conjunto de técnicas para asegurar que cada máquina en un
proceso productivo es siempre capaz de realizar las actividades
requeridas
Requiere:
o Participación Total de todos los empleados
o Productividad Total de equipos enfocándose en las mayores perdidas
o Ciclo de vida Total del equipo para corregir la práctica y actividades de mejoras del
mantenimiento

El Japan Institute of Plant Maintenance identificó seis categorías de pérdida de potencial de los
equipos:
1. Interrupciones (breakdowns) debido a fallas en los equipos
2. Puesta a punto (Set up) y ajustes innecesarios durante la producción
3. Funcionar en vacío y paradas menores
4. Operar a velocidad reducida
5. Pérdidas de arranque (Set- Up)
6. Desechos (Scraps) y retrabajo

Pilares de TPM:
1. Mantenimiento autónomo
2. Mantenimiento preventivo
3. Sistemas ambientales y S&H
4. Sistema de mantenimiento de calidad
5. Capacitación sobre mantenimiento
6. Mejoras del equipo
7. Gestión de nuevo equipo
8. Compras y otras funciones administrativas

¿Qué es el mantenimiento autónomo?

Actividades enfocadas en el operador, diseñadas para obtener y preservar el rendimiento óptimo de
maquinaria y equipo.

Efectividad total de los equipos – Estándar OEE

Tiene como objeto establecer pautas para definir la efectividad total de los equipos (OEE) con el fin
de encontrar todas las pérdidas potenciales en su eficacia. OEE es una función de:
o % de tiempo disponible
o % eficiencia de rendimiento
o % de calidad