Unidad 2

Universidad Nacional de Tres de Febrero UNTREF Virtual
Calidad en el Sector Público

Unidad 2
Estamos iniciando la Unidad 2 del Curso. Aquí haremos algunas precisiones conceptuales que nos
permitirán perfilar un plan de implementación de calidad exitoso.
Para ello le insistimos que encare las actividades pensando en su contexto local y laboral, como
siempre, articulando con los contenidos teóricos que Ud. podrá imprimir para su mejor
aprovechamiento.
Y no olvide: No hay nada más práctico que una buena teoría!!!, como decía Ortega y
Gasset.
En la Unidad anterior acordamos un marco conceptual que define a la CALIDAD como una forma de
hacer las cosas, un compromiso con la excelencia, espíritu de cooperación y energía positiva.
En esta Unidad recorreremos los orígenes del concepto de CALIDAD, veremos cómo se traducen los
principios y conceptos básicos de CALIDAD en términos de gerencia, en la práctica cotidiana y los
requisitos indispensables para iniciar y mantener un proceso de mejora.
Finalmente le proponemos reflexionar acerca de las competencias iniciales necesarias para ser un
facilitador de CALIDAD.
| Calidad en el Sector Público
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Tema 1- Origen de la calidad
Comenzaremos haciendo una necesaria contextualización al tema del origen de la CALIDAD.
Repasemos algunos hitos históricos.
La II Guerra Mundial dejó la economía japonesa en una situación crítica, la producción no

era competitiva para el mercado internacional. Japón comenzó a aplicar las técnicas de
gestión de CALIDAD y crecieron en forma espectacular.
Más tarde, Deming (1989), Juran (1974) y Crosby (1982) actualizaron el núcleo de
innovaciones de la industria japonesa de posguerra para propiciar la mejora en la dinámica
empresarial a escala mundial.
Las técnicas de control estadístico que difundió Deming en

Japón permitían observar las desviaciones de los
estándares de CALIDAD por fallas de la organización,
haciendo evidente que el elemento decisivo para el
mejoramiento de la CALIDAD era el “factor humano”.
Lo innovador fue asignar a los trabajadores mayor autonomía en su tarea y

descentralizar ciertos niveles de decisión, donde los empleados se sentían
absolutamente identificados con los objetivos de la empresa.
Se pasó del control de CALIDAD al final del proceso a un sistema en el que cada área y
cada empleado ASEGURA la CALIDAD de su producto a lo largo del proceso.
Así nacieron los CIRCULOS DE CALIDAD, palanca decisiva para aumentar la

productividad.
Pero no es hasta 1976, donde estos CIRCULOS se implantan en forma masiva en Japón, a
partir del liderazgo de Kaouru Ishikaya, y se difunden al mundo en la década del 80.
Estos esquemas también revaloraron las escuelas de Relaciones Humanas de Elton Mayo y
los trabajos sobre Administración Participativa de distintos autores.
Los aportes a la psicología social de Abraham Maslow, la “sinergia grupal” de Ruth Benedict
han sido esenciales para enriquecer la propuesta inicial del gerenciamiento con CALIDAD.
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Más recientemente, Peter Drucker y Tom Peters han planteado que la visión, la misión y los
valores de la organización constituyen el sustento del planeamiento y la acción, y que todos
los integrantes de la organización necesitan transitar por el proceso de las “tres C”:
Esta mirada brinda significativa importancia al líder del proceso y a sus recursos
humanos.
En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM), una organización que
promueve la gestión total de CALIDAD (TQM), estrategias encaminadas a optimizar
recursos, reducir costos y mejorar resultados y perfeccionar así el proceso productivo.
En Estados Unidos de America el organismo más importante promotor de la cultura de la

CALIDAD
es la ASQ.
En Síntesis
la CALIDAD tiene más de medio siglo de vida y sigue vigente por aquello
de SIEMPRE ES POSIBLE MEJORAR
Actividad 1
Esta actividad está orientada a que Ud. Identifique los antecedentes de Gestión de CALIDAD
en su país.
Investigue antecedentes de GESTION DE CALIDAD en su país.

Responda por escrito: ¿Cuáles fueron los resultados de esas experiencias?
Envié sus respuestas al foro abierto del curso
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Tema 2 - Las normas ISO
Como vimos en el apartado anterior, los esfuerzos destinados a la CALIDAD comenzaron

solicitando la perfección desde el inicio y luego pasaron al concepto de mejora contínua. En
ese contexto aparece entonces la necesidad de la normalización.
¿Por qué, para qué normas de CALIDAD?

¿Qué significa normalizar?
Normalizar es establecer disposiciones destinadas a un uso común repetido para garantizar

orden en un contexto determinado.
Veamos el concepto a través de un ejemplo.
Es común encontrar en las guardias medicas de las instituciones de salud, o

en los servicios de Terapia Intensiva, un “Código de Buena Práctica” o
simplemente algún documento redactado por el propio personal del área,
que organiza y caracteriza las distintas tareas que desempeñan los
integrantes del equipo, los recaudos necesarios de higiene y seguridad, los
procedimientos básicos que deben conocer todos.
Este documento normativo regla y normaliza, fija las pautas para la actividad del área y
garantiza el conocimiento de las prácticas en cualquier circunstancia.
Así, podremos encontrar normas de práctica, de proceso, de aseguramiento, de auditoría, etc.
Actividad 2
Esta actividad esta orientada a que Ud. se familiarice con distintos tipos de normas, de
distintos niveles de obligatoriedad y orientación, descubra qué objetivos motivaron su
redacción y si existen consecuencias en caso de incumplimiento.
Identifique algún documento normativo que cumpla la función de un código de buena

práctica
en su organización:
Detecte las consecuencias que se derivan de su incumplimiento.
Detecte los beneficios que se derivan de su cumplimiento.
Cuando haya formulado su respuesta, envíela a su profesor para su

corrección a través del sistema de mensajería del campus.
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Vaya vinculando los temas con estos sitios de interés.

Internet es una herramienta útil para formarse e informarse, pero
vuelva…)
Sitios de Interes para nuestro Curso
http://www.iram.com.ar
http://www.efqm.org
http://www.asq.or
http://www.fundece.org.ar
http://www.premiocalidad.com.ar
http://www.sfp.gov.ar/sitio/institucional/plan/cambio_modelo.html#institucionales
http://www.sfp.gov.ar/webs/tema_del_mes/carta_compromiso.htm
http://www.inti.gov.ar
http://www.oaa.org.ar/
http://calidad.org
http://www.anmat.gov.ar/principal.html
http://www.nist.gov
http://www.quality.nist.gov/contacts.htm
http://www.aec.es/ asociación española de la calidad (aec)
http://www.qualidade.org/ sociedad latinoamericana para la calidad (slc)
http://www.clubcalidad.es/ club gestión de calidad (cgc)
http://www.eoq.org/european organisation for quality (eoq)
http://www.euskalit.net/ fundación vasca para la calidad
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http://www.quality.nist.gov/ premio malcolm baldrige
http://deming.ces.clemson.edu/pub/den/deming_juse.htm - crit
http://www.cnc.com.uy/ comité nacional de la calidad - uruguay
http://www.fundibeq.org/frontpublica/ premio iberoamericano de la calidad
http://www.tqm.es
ISO significa IGUAL en griego.
Definición
Las normas ISO 9000 son una familia de normas técnicas interrelacionadas
emitidas por la IOS, Internacional Organization for Standarisation, que
certifican la CALIDAD de las empresas.
Estas normas han sido avaladas por la Unión Europea, los Estados Unidos, Canadá, Australia,
Japón y otros países referentes a nivel industrial.
En principio, existen dos razones básicas para adoptar las normas ISO.
En un caso, la dirección decide mejorar la organización y los resultados de la

empresa y las adopta. Luego, puede o no certificar que su empresa cumple con
los requisitos exigidos por las normas.
En otros casos, la empresa debe tomar la decisión de certificar para poder

acceder u ofertar en algún mercado o sector en el que se lo exigen como
requisito para operar.
Desde distintos puntos de vista, las normas ISO tratan y normalizan las actividades de las
siguientes áreas principales de una unidad económica, que coinciden con las fases
típicas del ciclo de vida de un producto:
Investigación y desarrollo Embalaje
Marketing Almacenamiento
Planificación Ventas
Compras Distribución
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Diseño Servicio posventa
Instalación y puesta en servicio Eliminación o reciclado
Producción o prestación de servicios Asistencia técnica
Verificación
Veamos sucintamente, a qué se refieren algunas normas ISO desde su primera versión hasta
la última ISO SERIE 9000:2000.
Lo importante de la última versión, es que establece una normativa más amplia

y flexible que las anteriores.
Los objetivos de las anteriores estaban relacionados con asegurar la CALIDAD del producto
para el cliente, sus requisitos, la transparencia del proceso y la obligatoriedad de los registros
para probar que los requisitos se cumplían.
En cambio, las ISO 9000:2000 recogen en su redacción muchos de los

objetivos de las anteriores e incorporan las nuevas corrientes en materia de
administración y cambio tecnológico, y se caracterizan fundamentalmente por
abordar estos aspectos en forma integral y para toda la empresa:
La satisfacción del cliente
La mejora continua de procesos
La aplicación generalizada a toda la empresa
La compatibilidad con otras normas
Su importancia será retomada cuando abordemos los criterios de evaluación del Premio
Nacional a la CALIDAD en el Sector Público de Argentina, una norma que se adelantó
significativamente a estos requerimientos.
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Las ISO 9000:2000
Las ISO 9000:2000 están organizadas en capítulos.
Capítulos de la ISO 9000:2000
1. Sistema de gestión de la CALIDAD
2. Responsabilidad de la dirección
3. Gestión de los recursos
4. Realización del producto
5. Medición, análisis y mejora
Algunas definiciones importantes de las normas ISO 9000:2000
Gestión: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
Gestión de la CALIDAD: actividades coordinadas para dirigir y controlar una

organización en lo relativo a la CALIDAD.
Aseguramiento de la CALIDAD: parte de la gestión de la CALIDAD orientada a

proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos.
Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,

las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se

alcanzan los resultados planificados.
Eficiencia: Relación entre los resultados alcanzados y los recursos utilizados.
Estas definiciones son el resultado de la aplicación de principios de CALIDAD específicos:
Enfoque en el cliente
Liderazgo
Participación del personal
Orientación a procesos
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Sistema general de procesos
Mejora continua
Información para la toma de decisiones
Mutuo beneficio entre empresa y proveedores
Retomaremos estos principios cuando encaremos el análisis de los criterios del Premio
Nacional a la CALIDAD.
Ahora bien, las normas ISO no son obligatorias, salvo en los casos en que los
requisitos para participar de una licitación o algún sistema de compras así lo
establezcan.
En realidad, actúan como un sistema de aseguramiento de la CALIDAD, un

mínimo de excelencia y la estabilidad de esos requisitos.
Por otra parte, además constituyen un indicador de la preocupación de la

empresa o el organismo por mejorar su performance general.
Muchas empresas del área privada comienzan el proceso de certificación de

alguna ISO y terminan presentándose al Premio a la CALIDAD. Otras han
descubierto que la difusión de su certificación las coloca en mejor posición
competitiva con respecto a las otras.
Para ello, las empresas contratan consultores que las orientan, les recomiendan
un plan de CALIDAD y las ayudan a obtener su certificación. Obtenida la
certificación, deberán refrendarla periódicamente para dar prueba de sus
procesos de mejora.
Hemos recogido en los últimos años testimonios de personas involucradas en

procesos de certificación o de presentación al Premio a la CALIDAD, tanto en el
ámbito público como el privado, que nos han manifestado lo importante que ha
sido para ellas, para su trabajo y para toda la organización, el esfuerzo de ese
proceso, más que la alegría de lograr el certificado o la estatuilla.
El esfuerzo encarado les permite conocer más su tarea, a sus compañeros de

área, a proveedores y destinatarios de su trabajo, la importancia de su eslabón
en la cadena total y los resultados concretos para toda la organización.
Para nosotros, las normas ISO son el estadio intermedio entre la gestión total de
CALIDAD y la sola comprobación de especificaciones.
Gestión total de calidad Excelencia– Cultura de la calidad
Normas ISO Aseguramiento de la calidad
Control de calidad Inspecciones
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En Síntesis
Las normas ISO 9000 son una familia de normas técnicas interrelacionadas
que certifican CALIDAD y actúan como un mínimo de excelencia.
Actividad 3
En CALIDAD, diríamos que esta actividad es una actividad de

aseguramiento.
Para ir avanzando, es necesario fijar algunos conceptos clave acerca de las

normas y su alcance.
Por eso:
Identifique cuáles de estas afirmaciones son verdaderas y cuáles falsas.
Verdadero o Falso
Pregunta
1. La ISO 9000:2000 es una norma
2. La ISO 9000:2000 es incompatible con otras normas ISO
3. Mi empresa ha certificado la ISO 9000:2000
4. Las normas ISO no son obligatorias
5. Las normas ISO son un sistema de aseguramiento de la CALIDAD
6. Las normas ISO son el estadio máximo de la CALIDAD
Actividad 4
El objetivo de esta actividad es evaluar el impacto que tuvo en Argentina la ola certificadora
global y su comportamiento a nivel jurisdiccional o territorial.
Le sugerimos que indague en internet...
¿Cuál es la situación de Argentina con respecto a certificar CALIDAD en empresas

y organismos públicos?
¿Por qué considera Ud. que el proceso certificador ha cobrado mayor importancia
en la Provincia de Buenos Aires?
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Actividad 5
Esta actividad esta orientada a que Ud. identifique esfuerzos de mejora en productos de
consumo o servicios.
Indague si alguna de las empresas que Ud. conoce como usuario ha certificado
CALIDAD de acuerdo con los parámetros de alguna de las normas ISO.
¿Qué certificación han alcanzado? Ha sido de proceso, de producto?
¿Cómo calificaría la CALIDAD de ese producto?
Contraste la certificación de CALIDAD con el nivel de satisfacción que Ud. alcanza

cuando lo consume. ¿Hay diferencias?

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El Organismo Argentino de Acreditación (OAA)
El Organismo Argentino de Acreditación (OAA) es una entidad privada sin fines de lucro,
creada dentro del marco del Sistema Nacional de Normas, Calidad y Certificación de
Argentina para desarrollar las funciones establecidas en el Decreto 1474/94.
El Organismo debe garantizar un Sistema de Acreditación transparente, objetivo, imparcial,

confidencial y no discriminatorio, de forma tal que el acceso al mismo no esté condicionado
al tamaño del organismo solicitante ni a su pertenencia a determinada institución ni esté
sometido a condicionamientos económico-financieros.
Esta política se desarrolla de acuerdo con las normas y guías regionales e internacionales
sobre acreditación a fin de que las acreditaciones otorgadas sean reconocidas y aceptadas
en el ámbito nacional, regional e internacional, evitando repetir evaluaciones y eliminando
barreras a la libre circulación de productos.
Para lograr que las mercaderías ensayadas por un laboratorio acreditado en un país
signatario del MRA sean aceptadas por los otros países signatarios del acuerdo y evitar así
barreras técnicas al comercio, el OOA participa de organizaciones internacionales y firma
“Acuerdos de Reconocimiento Mutuo” (MRA), como la International Laboratory Accreditation
Cooperation, International Accreditation Forum y la Interamerican Accreditation Cooperation.
En Argentina, el OAA depende del Ministerio de Economía del Poder Ejecutivo Nacional.
Graficamente, el sistema tiene los siguientes componentes.
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Tema 3 - Implantar la calidad
Hemos comentado cómo nació el concepto de CALIDAD (tema 1) y cuál ha sido el sentido y
la evolución de las normas ISO ( tema 2), volvamos a presentar los conceptos de la
CALIDAD para el sector público teniendo en cuenta estos marcos de realidad.
Y esto es así porque el mundo va hacia un sistema de certificación global cuyos indicios ya
han comenzado a detectarse a nivel continental, muy especialmente en la Union Europea.
Decíamos en algún momento que el Estado es un actor

más en este complejo escenario, donde los requisitos de
aceptación de productos y servicios son cada vez más
exigentes y están cada vez más normalizados.
Pasemos entonces de los conceptos teóricos a la CALIDAD

de todos los días.
Hace unos años hablábamos sólo de CONTROL DE CALIDAD, hoy hablamos de GESTION DE
CALIDAD.
Esto supone un salto cualitativo, es pasar de la estadística y el resultado al análisis y

rediseño de procesos en función de la expectativa social. Esto es, del control final al
monitoreo permanente de procesos.
¿Que se necesita para implantar los principios de CALIDAD?
“La experiencia muestra que toma años crear una nueva cultura que se
fundamente en premiar a la excelencia, en construir estructuras para sustentar y
gerenciar cambios y finalmente en proveer entrenamiento para el mantenimiento
de los esfuerzos. Sin embargo, esto puede hacerse realidad.
Cuando esta transformación ha ocurrido, los resultados son con frecuencia

sorprendentes: todos en la organización trabajan para mejorar la CALIDAD de los
bienes y servicios producidos y los procesos para generarlos, a efectos de
maximizar la satisfacción de los Clientes.
Las organizaciones se vuelven más eficientes, todos se involucran en las diversas

tareas y hay un gran espíritu de cooperación en la búsqueda de las metas
comunes. Quizá más significativo sea decir que un espíritu de energía y
excitación positiva inunda a la organización.”
(Bases del Premio Nacional a la CALIDAD en el Sector Público)
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Diagrama de beneficios mutuos
Un sistema de gestión de CALIDAD utiliza los recursos tecnológicos, desarrolla sus recursos
humanos y se organiza en función de la demanda del ciudadano-usuario-cliente en el marco
de un proyecto político que imprime también cierto nivel de exigencia a los proveedores.
Esta actividad esta orientada a que Ud. identifique qué beneficios mutuos puede brindar un
sistema de gestión de CALIDAD.
Intente graficar una organización pública utilizando el modelo anterior. Puede pensar
en la que más conozca o alguna ideal que quiera soñar. Identifique los clientes
principales, la dirigencia, sus proveedores de información e insumos, su plantel
burocrático, etc.
¿Qué consecuencias se producirían si alguno/s de los componentes del sistema no
estuviese/n presente/s?
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Tema 4 - ¿Cómo se empieza a gerenciar la calidad?
Hemos definido conceptos, acordado principios, comparado situaciones, observado

estadísticas, transitado por ejemplos de CALIDAD, a esta altura, Ud. se estará preguntando
cómo llevar a la práctica este bagaje de conocimientos que ha ido adquiriendo.
A esta pregunta le respondemos que los líderes de muchas

organizaciones han comenzado como Ud. y se han introducido de a
poco en los principios y filosofía de la CALIDAD. Este esfuerzo es
imprescindible si se está decidido a implantar CALIDAD.
Una vez que esos líderes se familiarizaron con las bases de la

Gestión Total de CALIDAD y decidieron embarcarse en un proceso de
CALIDAD, han necesitado realizar una planificación inicial.
Hacer las cosas bien desde la primera vez y cada vez mejor
Cómo empezaron? En general, se crea un Consejo de CALIDAD que examina de manera

sistemática:
La misión que tiene asignada, una visión de futuro, es decir “qué organización
seremos” en los próximos años?, siempre observando el presente para
determinar dónde está hoy ubicada en relación a esta visión.
Esta etapa es de alta criticidad, ya que es indispensable realizar un sincero proceso de

autoevaluación que permita identificar fortalezas y, sobre todo, debilidades, porque a esos
focos se deberá atacar posteriormente.
La inercia administrativa, el miedo a la represalia, suelen ser los enemigos de esta instancia y
será necesario tenerlos en cuenta para que la autoevaluación sea verdadera y valga la pena.
Los miembros de este Consejo hacen un compromiso

formal con la adopción de la CALIDAD y lo comunican a
toda la organización.
Estos y otros pasos clave en la planificación de los

procesos de CALIDAD deben ser desarrollados por los
propios integrantes de la organización en todos sus
niveles pero deberá ser guiado, apoyado y sostenido
por el máximo nivel gerencial de la misma.
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Actividad 7
Esta actividad esta orientada a identificar valores y objetivos y accionar en

consecuencia, a partir de un juego en el que Ud. es el protagonista.
A continuación le presentamos una situación, responda a la misma:
Ud. es el encargado de organizar el Consejo de CALIDAD de su organismo. Para

desarrollar su función, indique:
el nombre y los objetivos del organismo,
5 valores, no más, que tradicionalmente han sido importantes en el

organismo,
los objetivos a cumplir del Consejo,
qué miembros de la organización convocaría,
las actividades centrales de su cronograma de trabajo.
Escriba sus conclusiones y envié al foro de los Consejos de CALIDAD.
No es sustentable una administración que funcione sólo de manera reactiva,

esperando la demanda social para tomar decisiones, o un cambio de gobierno para
comenzar todo de nuevo, como si el estado naciera con cada recambio
institucional o funcional.
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Tema 5 - Promover la cultura de la mejora contínua
Es necesario convencer y liderar el proceso de mejora cada día, impregnar cada decisión y
cada relación humana de esta convicción, porque, por lo demás, es la gente que administra,
el eslabón humano, la clave del éxito de una estrategia de CALIDAD.
Por eso, no olvidemos que para implantar CALIDAD es necesario:
Escuchar permanentemente al ciudadano-usuario-destinatario-cliente
Pensar la estructura organizacional a partir del destinatario último
Anticipar escenarios futuros
Informar y comunicar
Responsabilizar a las personas
Pensar en forma relacional, con enfoques y perspectivas variadas.
Le sugerimos que estas ideas las vaya apuntando en su Bitacora.
Ahora bien, repasemos algunos conceptos básicos
Calidad
es el proceso mediante el cual se pretende entender las necesidades

de los clientes/usuarios, aceptarlas como propias, adoptar las
medidas que correspondan para satisfacerlas y estar en disposición
de volver a empezar el proceso
es conseguir la satisfacción del usuario de forma continuada a la

vez que la de la Administración mediante el trabajo bien hecho
es mejora contínua de procesos, desde el diseño del servicio hasta

su prestación
es involucrar a todos los niveles de la organización y facilitar el

espíritu de equipo
Promover la cultura de la mejora contínua
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es crear, modificar y eliminar valores y actitudes tradicionales,

donde todo se hace porque siempre se hizo así o porque ninguno se
animó al cambio
es desarrollar redes de información y comunicación, donde nadie es

dueño de sus datos y compartiendo ideas y experiencias se apuesta
al conjunto
es facilitar la participación del personal en la toma de decisiones,

porque nadie sabe más de su tarea que el que la realiza
es prever escenarios posibles y dificultades futuras para evitar

riesgos y el mayor costo de curar sobre la enfermedad
es conocer todo lo posible las expectativas de los destinatarios de

nuestra tarea, sean ciudadanos o compañeros de trabajo de esta o
de otra oficina
es reconocer la cadena de valor que hay en todo proceso de trabajo
es promover la mejora en la de vida de la gente
Una política de gestión de CALIDAD es un modelo ecológico de la gestión en el que

se contempla la interdependencia del individuo y de la institución con la comunidad
y su ambiente.
“Evaluación y CALIDAD en la organización pública”. INAP España 2000
Hasta aquí hemos hablado de la CALIDAD en general, ahora bien, qué entiende Ud. por
CALIDAD en la administración pública.
¿Buenos servicios?
¿Servicios baratos?
¿Servicios iguales para todos?
¿Trámites rápidos?
¿Servicios básicos para todos?
¿Buena atención?
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Seguramente Ud. tendrá más opciones en su cabeza y en su experiencia laboral o

simplemente como usuario-cliente-ciudadano, verdad?
En principio, digamos que CALIDAD EN LA ADMINISTRACION PUBLICA es Dar al

ciudadano lo que necesita en las condiciones más satisfactorias posibles.
Actividad 8
Esta actividad está orientada a que Ud. refresque conceptos para ir avanzando en generar
acciones de CALIDAD, que es lo más importante.
Indique si los siguientes conceptos son verdaderos o falsos para implantar

CALIDAD:
Explique por qué con sus propias palabras. Piense un ejemplo que apuntale su
elección.
Tener en cuenta la demanda de nuestros clientes en el momento de planificar

Organizar la estructura desde el punto de vista de los resultados
Realizar análisis prospectivos
Realizar esfuerzos para que las personas se involucren y tomen responsabilidades
concretas
Pensar sólo con un enfoque de CALIDAD
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Tema 6 - Requisitos mínimos para implantar calidad en

forma exitosa
Pasemos ahora a analizar por dónde y cómo comenzar para implantar un proceso de mejora
continua
Requisitos mínimos para IMPLANTAR CALIDAD en forma exitosa
Sólo un liderazgo fuerte pero participativo, comprometido con la tarea de impulsar y

acompañar el proceso de mejora de su organización puede llevar a buen puerto una política
de CALIDAD, la que, por otra parte, debe estar lo más explícita y compartida por todos los
miembros de la organización.
En CALIDAD, solemos decir que “hay que empezar por la cabeza” y esto tiene más de un
significado.
Por un lado, nos referimos a la imprescindible participación de la autoridad

máxima en la definición, planificación y ejecución de los objetivos de CALIDAD.
Pero también hacemos presente la necesaria modificación en el trabajo de todos los días y en
el sentido y la forma de cada uno de los pasos y contenidos de los trabajos parciales, a partir
de un “cambio de mentalidad”, con clara conciencia de participar de un objetivo común y de
la importancia de cada tarea en función del conjunto.
Ahora bien, cuando hablamos de liderazgo debemos tener presente que no sólo la autoridad
superior lo ejerce, sino todo su equipo de dirección, y los gerentes intermedios, y las
jefaturas siguientes, y así hasta completar toda la organización.
Cuando más compleja sea la misma, más personas estarán involucradas en LIDERAR. Y
todas deben estar impregnadas de los objetivos y las prácticas de mejora.
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En segundo término, es indispensable planificar, es decir, reflexionar acerca de

hacia dónde deseamos encauzar nuestra organización, a qué objetivos, y pensar
y obtener los recursos necesarios para caminar hacia ellos.
De nada sirve un liderazgo comprometido con una política de CALIDAD si no va acompañado

de un esfuerzo de planificación con la participación de todos los miembros de la organización.
Sobre este tema profundizaremos más adelante.
Pero lo central, el eje de todas y cada una de las acciones para implantar
CALIDAD es qué esperan nuestros clientes de nosotros , es qué demanda
debo responder, a quiénes y cómo debo satisfacer.
Cuántos ejemplos se hacen presentes cuando recordamos iniciativas ambiciosas

de modernización en el ámbito público, de indudable impacto tecnológico pero de
tan baja percepción por parte de los usuarios de los servicios.
La ley y las normas garantizan la prestación de los servicios a los jubilados y pensionados.
Sin embargo, el trato impersonal de los profesionales, el desabastecimiento de medicamentos
en farmacias, las interminables esperas para conseguir un turno de atención o de internación
son ejemplos de cómo las organizaciones encargadas de garantizar esos derechos, no tienen
en cuenta las características y necesidades de sus clientes principales.
Ahora bien, cómo podemos ir evaluando si estamos mejorando, una vez que iniciamos el
proceso. No siempre lo que nos parece tiene su correlato en la realidad, y allí se hace
necesario contar con indicadores.
Hace unos años se continuaba discutiendo si era posible medir la eficiencia del estado. El
discurso liberal había impregnado y transversalizado todo debate acerca de los magros o
malos resultados de la administración pública.
Hoy, ha quedado demostrado que prácticamente no hay actividad estatal que no pueda ser
objeto de medición. Y este objetivo es posible si contamos con indicadores que nos permitan
comparar la situación inicial con las siguientes o las presentes con las deseadas.
Los indicadores se utilizan para planificar y presupuestar, para aplicar políticas de ajuste del
gasto público, y también para medir la mejora de la gestión y los resultados.
Los indicadores permiten el seguimiento y la autoevaluación de cada gestión.
Constituyen una herramienta esencial para todo directivo público que se responsabiliza del
logro de determinados objetivos.
Y también son esenciales para los decisores políticos que deben rendir cuenta de su gestión y
controlar si el proceso de descentralización que hayan podido encarar comienza a dar
resultados positivos.
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En este aspecto, la informatización ha sido un aporte importantísimo para lograr tener

indicadores a disposición y evaluar la gestión en su conjunto.
Las causas de la falta de CALIDAD, como veíamos en la Unidad I, suelen ser sólo costo,
por eso es tan importante reconocerlas y corregirlas. Y los indicadores también nos ayudan en
esto, en el marco de una serie de evaluaciones en grupos participativos, como lo veremos.
Como el personal es el motor de cualquier

esfuerzo que deseemos realizar, es claro que su
participación debe estar garantizada. Pero eso no
basta, es necesario brindarles capacitación en
herramientas de mejora para que pueda
impregnarse de la nueva filosofía de trabajo,
generar propuestas propias que enriquecerán el
proceso de mejora y acompañar el esfuerzo de
monitoreo permanente, desde su propio rol en la
organización y desde su grupo de pertenencia
funcional.
Probablemente el lector esté pensando cómo motivar sin el aliciente de un aumento salarial,
cómo lograr el compromiso de la gente si no es posible reconocerle el esfuerzo
económicamente.
Por supuesto, la mejora salarial no puede suplantarse.
Pero los funcionarios y el personal, no siempre esperan solamente un reconocimiento

económico.
La experiencia nos ha demostrado que, cuando se le informa claramente cuáles

son los objetivos que mueven a la organización en su conjunto, a su grupo de
trabajo, a su propia tarea; cuando se comparte con ellos una reunión periódica en
la que se analizan los problemas de todos los días y se buscan en conjunto las
soluciones para que no vuelvan a ocurrir; cuando el personal reconoce que el
esfuerzo es compartido y puede medir el impacto de su tarea a partir de pensar
qué ocurriría si la misma no se realizara.
Los resultados suelen ser sorprendentes.
En oportunidades, la sola convocatoria a solicitarle su opinión o a participar de un

grupo que no es de su pertenencia, al cual le ha entregado su trabajo sin haber
conocido nunca a los destinatarios-personas del mismo, genera cambios
actitudinales y laborales significativos. Esto es así porque el convocado lo percibe
como reconocimiento.
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Pero en esto es muy importante el estilo del equipo de conducción. Porque los empleados son
más eficientes, más propositivos, si se les garantiza participación con posibilidades de
decisión. (imagen equipos)
En CALIDAD hablamos de empowerment cuando:
el líder impulsa la toma de decisiones por parte de los empleados.
reconoce que es el que realiza la tarea el que suele tener las mejores ideas para
mejorar su propio rendimiento y el de su grupo funcional.
Y esto no implica perder autoridad, muy por el contrario, el sistema preve la necesaria
legitimación de esa participación en un ámbito de autoridad, esto es, su grupo de tareas u
otro de mayor nivel decisorio. En algunos casos, hemos llegado a identificar delegaciones de
autoridad, sin diluir la responsabilidad final de los máximos niveles jerárquicos.
Finalmente, si tomamos la decisión de implantar CALIDAD, hay que encarnarla.
Hacerla formar parte del día a día, de cada uno, de cada grupo, de cada proceso, de cada
procedimiento, es decir, debemos hacerla OPERATIVA. Porque en el CÓMO radica el éxito de
todo el proceso. A veces elaboraremos manuales, en otros casos organizaremos ámbitos de
participación, lo importante es avanzar desde los objetivos más utópicos hasta la realidad
cotidiana, las situaciones concretas, hacer la CALIDAD operativa.
Actividad 9
Aquí pretendemos ejemplificar cómo se visualiza o percibe un servicio, las comparaciones que
suelen realizarse y qué modelos rigen nuestro pensamiento.
Reflexione acerca de cuáles son las expectativas que motivan el siguiente

comentario:
En Estados Unidos los impuestos son altos pero los servicios funcionan, vas al
hospital y te atienden, los jubilados pasan las vacaciones en el Caribe y cuando
se cansan del gobierno pueden optar por la alternancia con el otro partido.
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Principios Básicos para una Gestión de Calidad

Municipal
"La CALIDAD de los servicios públicos es un deber moral de la administración hacia

los administrados.
Los servicios ofertados deben satisfacer las necesidades de los ciudadanos.
Los procedimientos administrativos deben ser comprensibles a los ciudadanos.
Los empleados públicos deben estar motivados para atender a los ciudadanos.
La CALIDAD es responsabilidad de todos.
La CALIDAD es el proceso de mejora continua de los servicios.
Cada fase del proceso debe añadir valor al mismo.
Los empleados son agentes activos, pueden aportar creatividad e innovación y
autoevaluar el resultado de
su trabajo.
La CALIDAD se construye a partir de un proceso participativo.
Mejor prevenir los errores que repararlos.
Las áreas deben comunicarse en forma fluída.
Los procesos son cadenas de clientes y proveedores internos.
La CALIDAD necesita liderazgo.
Los éxitos de CALIDAD deben comunicarse.
La gestión de CALIDAD estimula el autoaprendizaje y la formación permanente."
(Administración y Gestión Municipal-34)
En Síntesis
para implantar CALIDAD, no olvide estos conceptos:
Liderar, planificar, motivar, capacitar y reconocer, responsabilizar,

monitorear, operacionalizar, sin dejar de escuchar a los destinatarios.
Actividad 10
Esta actividad está orientada a que Ud. identifique en un ejemplo objetivos de satisfacción en
un enfoque de CALIDAD basado en las expectativas de los clientes
El municipio de los sueños
¿Bello?
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¿Bien administrado?
¿Limpio o ecológico?
¿Proveedor de bienes?
¿Con futuro para mi familia?
¿Modelo en materia de educación?
¿Con un buen sistema de salud pública?
¿Proveedor de servicios turísticos, culturales?
¿Basado en el progreso social brindando servicios a bajo costo y eficientes?
1. Continúe interrogándose acerca de cómo se imaginan los vecinos el municipio

que Ud. habita
2. Distinga cuáles de entre ellas son sus expectativas personales
3. Identifique qué ámbitos son propicios para lograr acuerdos sustentables para
que las expectativas se traduzcan en servicios concretos
Actividad 11
Esta actividad está orientada a que Ud. reflexione a partir del marco teórico de implantación
de CALIDAD en un ejemplo concreto y cercano.
Analice los servicios de su municipio desde el punto de vista de los Requisitos mínimos para
IMPLANTAR CALIDAD en forma exitosa.
1. Brinde un ejemplo concreto de cada uno de los 8 requisitos

2. Indique cuáles de los PRINCIPIOS BASICOS PARA UNA GESTION DE CALIDAD
MUNICIPAL se cumplen efectivamente y por qué
“Mientras que CERO DEFECTO es el objetivo final de la empresa, es la

mínima expectativa del cliente”
Edward Baker
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Tema 7 - Círculos de calidad
Volvemos a trabajar unas pinceladas de contexto porque es bueno recordar que:
"Un texto sin contexto es un pretexto”.
Los CIRCULOS DE CALIDAD nacieron con posterioridad al enfoque hacia la CALIDAD y

como resultado de la práctica cotidiana en las empresas japonesas bajo el liderazgo de
Kaouru Ishikawa.
Se crearon a partir de la necesidad de resolver situaciones concretas, de allí su utilidad

comprobada desde sus inicios y por los resultados logrados con su implementación.
Los CIRCULOS DE CALIDAD son la corporización de la filosofía de participación y mejora en

equipo que inspiran la gestión de CALIDAD. Y son una apuesta fuerte a la capacidad creativa
y a la innovación. También veremos que es sólo una de ellas.
Los CIRCULOS DE CALIDAD son grupos que se reúnen voluntariamente con

regularidad para identificar y resolver problemas suscitados en el trabajo y
proponer soluciones que serán luego aprobadas en el ámbito que corresponda.
¿Por qué los grupos de CALIDAD suelen ser exitosos?
Porque la gente participa en forma voluntaria
Porque los participantes los consideran suyos
Porque el espíritu de superación es constante
Porque se aprende de los otros participantes
Porque las personas sienten que han sido parte de la decisión
Cuando la convocatoria coincide con un momento de conflicto o de gran demanda de

soluciones, la primera etapa suele presentarse como una verdadera “catarsis”, por otra parte,
tan necesaria para una mejor predisposición a producir propuestas.
Una vez superada esa instancia, a través de técnicas o simplemente del diálogo, el grupo va
aportando ideas a partir de su experiencia en los puestos de trabajo sin perder de vista que el
círculo debe cumplir el objetivo de su constitución: resolver problemas a través de las
acciones concretas que se propongan.
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Básicamente, la secuencia de trabajo suele ser así:
Identificar problemas
Seleccionar el problema
Investigar acerca del problema, analizarlo
Encontrar una o varias soluciones
Tomar medidas o proponerlas a las autoridades
Los resultados son aún más relevantes cuando los integrantes del
círculo pertenecen a diferentes áreas, no sólo mejora la CALIDAD de
la relación entre ellos sino entre las áreas que ellos representan; y
esto se traduce en mejoras concretas, en términos de tiempos,
secuencias más simples, tareas simultáneas, conjuntas, on line.
Ahora bien, para el funcionamiento de los círculos es indispensable que se den algunas
condiciones desde la dirección:
Determinar las funciones del coordinador
Designar un coordinador con experiencia en dinámica de grupos
En la administración pública, el acto de designación suele indicar algo más que un

nombramiento, implica una decisión política, la elección de una persona determinada y una
primera señal de apoyo al sistema. No bastará con esto, de los resultados del trabajo
dependerá buena parte del apoyo posterior de las autoridades.
Por otra parte, la decisión de no aceptar la propuesta del grupo debería ser perfectamente
fundamentada por parte del decisor.
Cada unidad de trabajo puede contar con su propio círculo.
Cuanto más CIRCULOS DE CALIDAD se organicen, las posibilidades de impacto positivo se
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multiplican.
Imaginemos qué mejoraría este diagrama.
Qué ocurriría si los círculos, que contienen otros CIRCULOS DE CALIDAD, se relacionaran.
Actividad 12
Esta actividad tiene como objetivo graficar una organización que funcione con CIRCULOS DE
CALIDAD
1. Intente elaborar un diagrama como el anterior para su organización o alguna similar,

identificando componentes y relaciones.
2. ¿Qué posibilidades de mejora podría introducir?
En Síntesis
En general, podemos decir que las tareas básicas de un círculo de CALIDAD

son
Relevar datos
Analizar estadísticamente
Resolver problemas
En los círculos no hay jerarquías, no hay dependencia, todos los miembros tienen los mismos
derechos y obligaciones, y es conveniente que participen personas de distinto nivel o
categoría funcional.
Ahora bien, ¿qué nos indica la experiencia?
¿Hay algún número recomendable de miembros?
Los círculos deben ser integrados entre 4 y 7 personas, dependiendo esto de las
características propias de cada unidad o servicio, a veces, ante una convocatoria exitosa que
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excede esos números, es conveniente formar 2 círculos. De todas maneras, siempre se

producen bajas, con lo cual, también es posible organizar una “lista de espera” para
participar, esto, por supuesto, con el acuerdo de los que comiencen y los que esperen.
¿Con qué frecuencia es conveniente reunirse?
Cada 15 o 20 días. Una mayor periodicidad puede ser conveniente en grupo pequeños, por
ejemplo, puede hacerse una reunión semanal del equipo de Asuntos Jurídicos para analizar
cómo van los trámites en los juzgados, etc. ya que puede haber novedades día a día. En otros
casos, los cambios suelen tardar algo más de tiempo y es conveniente acompañar esos
tiempos. Por otra parte, las convocatorias frecuentes suelen diluir la importancia de las
agendas y hacerse rutinarias con bajas posibilidades de generar innovaciones.
¿Cuánto dura la reunión?
A lo sumo, 2 hs. En este tiempo es normal que se mantenga la atención en los asuntos
tratados, una buena utilización del tiempo también es un síntoma de CALIDAD
¿Conviene programar las reuniones?
Si. Los convocados deben conocer cuál es la agenda y la periodicidad de las reuniones, esto
les brinda seguridad y previsibilidad y demuestra que es posible reunirse aunque no se
produzcan problemas, como una práctica natural de intercambio, reflexión y análisis.
¿En horario de trabajo?
Si, en la medida de lo posible, porque son parte del trabajo y de la mejora que esperamos
lograr.
¿Es necesario registrar lo tratado en la reunión?
Si, porque de esa manera recordamos en la

siguiente A QUE NOS COMPROMETIMOS, tenemos
un ámbito propicio para ayudarnos a detectar por
qué no pudimos cumplir ese compromiso y también
para felicitarnos en el esfuerzo. Por otra parte, esto
genera el hábito del registro, una función
indispensable si deseamos tener éxito en CALIDAD.
La tarea del coordinador no será menor:
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Intentará contar con participantes activos, con experiencia, ideas y

comunicativos
Asegurará la libertad de expresión
Evitará discusiones estériles
Deberá controlar las actitudes negativas, la agresión, la depresión
Promoverá la participación de los tímidos
Procurará las conclusiones del trabajo realizado
Tomará nota de la reunión
Finalmente, tengamos en cuenta que para que los CIRCULOS DE CALIDAD

produzcan los resultados previstos es necesario formar a sus participantes en
técnicas de dinámicas de grupo, análisis estadístico, y resolución de problemas.
Es más, los CIRCULOS DE CALIDAD son sólo una parte del trabajo, es necesario
una política de personal acorde con los objetivos de CALIDAD, un fuerte
compromiso de la gerencia alta y media y la participación y, en la medida de lo
posible, el apoyo de los gremios, para la consecución de estos fines.
Uno de los aspectos esenciales del análisis en estos grupos de trabajo son los indicadores.
En Síntesis
Los CIRCULOS DE CALIDAD son grupos voluntarios y regulares para

resolver problemas y proponer soluciones
Actividad 13
Esta actividad tiene como finalidad fijar algunas ideas clave sobre los CIRCULOS DE CALIDAD.
Recupere las características básicas de un CIRCULOS DE CALIDAD. indicando SI

o NO:
Cuando hace falta
Gran cantidad de miembros
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Reuniones prolongadas
Agenda
Horario
Registro
Coordinación
Realice su propia autocorrección según los conceptos de las páginas anteriores.
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Tema 8 - El rol de facilitador de calidad
Optar por la CALIDAD no es una decisión fácil, sencilla. Menos lo es intentar implantarla. Todo
cambio genera resistencia y dudas y en el caso de una política de CALIDAD aún más, porque
requiere un fuerte grado de compromiso de todas las personas de la organización.
Las organizaciones suelen necesitar personas especialmente dedicadas a acompañar y guiar

el proceso de mejora, ya que sus equipos, la gente, suele estar apremiada por el día a día y
lo urgente opera contra lo importante.
Pero si la decisión está tomada, muchas veces, para resolver problemáticas complejas o
incorporar una mirada diferente, las autoridades deciden contar con asesoramiento externo.
En oportunidades, deciden elegir además a aquellos perfiles internos con potencial para
liderar procesos de cambio en su área y/o en otras vinculadas o sin vinculación alguna.
A esta particular forma de acompañamiento y guía se la denomina FACILITADOR.
El facilitador de CALIDAD cumple un rol muy importante:
colabora para integrar intereses y llegar a

soluciones sustentables en el tiempo,
dinamiza el proceso cultural en el cual lo

importante es qué espera el ciudadano y su
grado de satisfacción con respecto a la
administración,
compatibiliza la demanda social con la

decisión de financiamiento, la capacidad
técnica y las condiciones laborales de los
empleados de la administración.
garantiza la participación de los actores
logra acuerdos superadores de conflictos
promueve alianzas
genera compromisos
Le sugerimos que guarde esas recomendaciones en su Bitácora. Le serán útiles en más de

una oportunidad!!!
El facilitador colabora en el proceso de mejora de la organización de distintas formas:
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El Facilitador
Crea conciencia sobre la CALIDAD
Participa de la elaboración y el desarrollo de un plan de CALIDAD
Acompaña los cambios y promueve otros
Involucra al personal en el proyecto
Calcula los costos de la NO CALIDAD
En el ámbito privado, es el auditor que certifica CALIDAD el que puede cumplir con este rol.
En general, las organizaciones tienen problemas para mirarse por dentro y admitir la
necesidad de cambiar, y es esta persona la que les FACILITA las cosas.
En Síntesis
La función del facilitador es guiar el proceso de cambio para la mejora
continua
Actividad 14
Esta actividad está orientada a comparar su situación de aprendizaje con respecto a las
actividades anteriores, a partir del aporte de los marcos teóricos vistos.
Si Ud. está dispuesto a jugar un rol protagónico, por favor, lea lo que sigue.
A continuación le presentamos una situación, responda a la misma:
Ud. ha sido designado por la máxima autoridad de su organización para actuar como
facilitador del proceso de mejora continua iniciado en un área de atención al público y debe
presentar un informe de 1 carilla indicando la situación en la que se encuentra el área.
Elabore el informe utilizando como base los 8 Requisitos Mínimos para Implantar
CALIDAD
En esta Unidad hemos recorrido los orígenes de la CALIDAD, las certificaciones ISO y las
características básicas de un proceso de implantación de CALIDAD.
También nos hemos aproximado a las referencias a la CALIDAD en la administración pública,

la importancia de los círculos de CALIDAD y el rol del facilitador de CALIDAD.
Ud. ha finalizado la Unidad 2.
Esperamos que las actividades propuestas le hayan sido de utilidad y que continúe
entusiasmado para continuar el aprendizaje. Si Ud. ha llegado hasta aquí, nosotros
ya lo estamos.
34/34

Unidad 2

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Calidad en el Sector Público

| Calidad en el Sector Público

Tema 1- Origen de la calidad

Comenzaremos haciendo una necesaria contextualización al tema del origen de la CALIDAD.

Repasemos algunos hitos históricos.

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Lo innovador fue asignar a los trabajadores mayor autonomía en su tarea y

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En Estados Unidos de America el organismo más importante promotor de la cultura de la

Investigue antecedentes de GESTION DE CALIDAD en su país.

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Tema 2 - Las normas ISO

Como vimos en el apartado anterior, los esfuerzos destinados a la CALIDAD comenzaron

¿Por qué, para qué normas de CALIDAD?

Normalizar es establecer disposiciones destinadas a un uso común repetido para garantizar

Veamos el concepto a través de un ejemplo.

Es común encontrar en las guardias medicas de las instituciones de salud, o

Así, podremos encontrar normas de práctica, de proceso, de aseguramiento, de auditoría, etc.

Identifique algún documento normativo que cumpla la función de un código de buena

Cuando haya formulado su respuesta, envíela a su profesor para su

| Calidad en el Sector Público

Vaya vinculando los temas con estos sitios de interés.

Sitios de Interes para nuestro Curso

http://www.aec.es/ asociación española de la calidad (aec)

http://www.qualidade.org/ sociedad latinoamericana para la calidad (slc)

http://www.clubcalidad.es/ club gestión de calidad (cgc)

http://www.eoq.org/european organisation for quality (eoq)

http://www.euskalit.net/ fundación vasca para la calidad

| Calidad en el Sector Público

http://www.quality.nist.gov/ premio malcolm baldrige

http://www.cnc.com.uy/ comité nacional de la calidad - uruguay

http://www.fundibeq.org/frontpublica/ premio iberoamericano de la calidad

ISO significa IGUAL en griego.

En un caso, la dirección decide mejorar la organización y los resultados de la

En otros casos, la empresa debe tomar la decisión de certificar para poder

Investigación y desarrollo Embalaje

| Calidad en el Sector Público

Diseño Servicio posventa

Instalación y puesta en servicio Eliminación o reciclado

Producción o prestación de servicios Asistencia técnica

Lo importante de la última versión, es que establece una normativa más amplia

En cambio, las ISO 9000:2000 recogen en su redacción muchos de los

La satisfacción del cliente

La mejora continua de procesos

La aplicación generalizada a toda la empresa

La compatibilidad con otras normas

| Calidad en el Sector Público

Las ISO 9000:2000

Las ISO 9000:2000 están organizadas en capítulos.

Capítulos de la ISO 9000:2000

1. Sistema de gestión de la CALIDAD

3. Gestión de los recursos

4. Realización del producto

5. Medición, análisis y mejora

Algunas definiciones importantes de las normas ISO 9000:2000

Gestión: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.

Gestión de la CALIDAD: actividades coordinadas para dirigir y controlar una

Aseguramiento de la CALIDAD: parte de la gestión de la CALIDAD orientada a

Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,

Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se