“AÑO DEL FORTALECIMIENTO DE LA SOBERANÍA NACIONAL”

FACULTAD DE INGENIERÍA Y NEGOCIOS

“PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA COINCA SAC”

CURSO : Planeamiento estratégico empresarial.

SEMANA : N° 15

ALUMNOS :
• Pajuela Cueva, Alonso
• Lara Abanto, Royer Nilson
• Leandro Sumari, Gabriela
• Salas Huamán, Witmar

DOCENTE:
• Castillo Quintero, Efraín

2022
Lima – Perú
 Índice
Capítulo I: Situación General de la Organización .................................................................. 4
1.1. Situación General ........................................................................................................... 4
Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética ........................................................ 5
2.1. Visión ................................................................................................................................. 5
2.2. Misión ................................................................................................................................ 6
2.3. Valores .............................................................................................................................. 7
2.4. Código de ética ............................................................................................................... 9
Capítulo III: Evaluación Externa ............................................................................................... 12
3.1. Análisis del Entorno PESTEC ................................................................................... 12
3.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ........................................... 13
3.3. La Organización y sus Competidores..................................................................... 14
3.4. La Organización y sus Referentes ........................................................................... 15
3.5. Matriz Perfil Competitivo (MPC) ............................................................................... 20
Capítulo IV: Evaluación Interna ................................................................................................ 21
4.1. Análisis Interno ............................................................................................................. 21
4.1.1. Organigrama .......................................................................................................... 21
4.1.2. Programas de desarrollo existentes en la compañía ................................. 21
4.1.3. Análisis de causas, males y síntomas............................................................ 22
................................................................................................................................................... 22
4.1.4. Factores críticos de éxito de la empresa ....................................................... 22
4.2. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) ................................................... 23
Capítulo V: Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo .......................... 24
5.1. Intereses de la Organización ..................................................................................... 24
5.2. Potencial de la Organización .................................................................................... 25
5.3. Principios Cardinales de la Organización ............................................................. 28
5.4. Matriz de Intereses de la Organización (MIO) ....................................................... 29
5.5. Objetivos de Largo Plazo ........................................................................................... 31
Capítulo VI: Proceso de Generación de Estrategias........................................................... 32
6.1. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) .............. 32
6.2. Matriz Posición Estratégica y Evaluación de Acción (MPEYEA) ..................... 33
6.3. Matriz Boston Consulting Group (MBCG) ............................................................. 35
6.4 Matriz Interna (MIE) ...................................................................................................... 36
 6.4. Matriz Gran Estrategia (MGE).................................................................................... 37
Capítulo VII: Proceso de Elección de Estrategias ............................................................... 38
7.1. Matriz de Decisión Estratégica (MDE)..................................................................... 38
7.2. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) ................................ 39
7.3. Matriz de Rumelt (MR) ................................................................................................. 40
7.4. Matriz de Ética (ME) ..................................................................................................... 41
7.5. Estrategias Retenidas y de Contingencias ........................................................... 42
7.6. Matriz de Estrategia vs. Objetivos de Largo Plazo .............................................. 43
7.7. Matriz de Posibilidades de los Competidores ...................................................... 45
Capítulo I: Situación General de la Organización

1.1. Situación General

En 1969, cuando Ekkehard Häusler fundó Coinca como la Compañía
Internacional del Café. Poco después, el comercio de café verde se
nacionalizó bajo el régimen militar del General Velasco. No fue hasta principios
de 1980 que el comercio del café se convirtió en una materia prima de libre
comercio.
En el 1984, Coinca renació bajo una asociación entre 3 señores: Ekkegard,
Häusler, Antonio Baltodano y Michael R. Neumann. En 1996, fue creada la
primera planta en Lima. En el año 2005 se crea la segunda planta en el Norte,
donde se origina alrededor del 50% de la producción del país.
Tiene una red de 9 agencias de compra y 2 plantas que garantizan el acceso
a las mejores regiones productoras del Perú. Además, se encuentra asociada
a la Cámara Peruana del Café y Cacao.
Coinca SAC juega un papel importante en el negocio de la exportación del café
peruano, pues ocupa uno de los primeros lugares en exportación de café y
busca ser su vínculo a los mejores cafés de los Andes.
Cuenta con maquinarias modernas y bien mantenidas que permiten la
elaboración de cualquier grado y asegura una adecuada calidad de
exportación. Coinca SAC puede ofrecer un proceso de pilado profesional y
seguro a pequeñas organizaciones productoras. Sus fábricas están
certificadas para procesar café certificado como sostenible y orgánico.
Coinca SAC desempeña un papel esencial de llevar el café desde el productor
hasta el cliente en el extranjero. También suministra a los tostadores más
importantes del mundo, ya sea directamente o a través de empresas hermanas
o no comerciantes vinculados. "Importante" tostadora no significa
necesariamente tostadores de gran tamaño. La filosofía del mercado a
mercado significa pagar el mejor precio posible que el café merece, para todas
las partes implicadas, pequeños y grandes.
 Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética
2.1. Visión

VISIÓN DE LA EMPRESA:
Lograr ser la empresa líder en la comercialización de café en los mercados de Perú,
Estados Unidos, Italia y China, ofreciendo productos Premium con los más altos
estándares de calidad en la distribución a sus clientes.
Ideología central Visión de futuro
Somos una empresa dedicada exclusivamente a la Lograr ser la empresa
comercialización del café, con el cual queremos compartir líder en la
pasión con nuestros clientes tanto nacionales e comercialización de café
internacionales. Donde nos embarcarnos a un viaje de en los mercados de
aprendizaje continuo y estupendas experiencias en el Perú, Estados Unidos,
proceso del café. Asegurando la calidad del sabor y la China y en la unión
eficacia en la distribución a nuestros clientes. europea.
Propósito central Valores centrales
Ser reconocidos por su prestigio, • Respeto.
con los más altos estándares de • Responsabilidad.
calidad en la distribución de café a • Trabajo en equipo.
sus clientes. • Calidad.
• Profesionalismo.
• Liderazgo
• Orientación a la
mejora continua.

Enunciado de la Visión:

Lograr ser la empresa líder en la comercialización de café en los mercados de Perú,

Estados Unidos, Italia y China haciendo que los productos sean reconocidos por su
prestigio, con los más altos estándares de calidad en la distribución a sus clientes.
Alcanzar la consolidación como la empresa exportadora de café peruano más importante
asimismo satisfaciendo las necesidades de nuestros consumidores.
 2.2. Misión

MISIÓN DE LA EMPRESA:
Seguir siendo una de las mejores empresas exportadora de café peruano, elaborando un producto con
alta pureza, calidad y competitivamente, ser identificados por su sabor, olor y textura con ello
satisfaciendo la necesidad de los más exigentes consumidores, contando para ello con un equipo de
personas altamente capacitadas y aptas para la producción cafetera, distribuir y ofrecer nuestros
mejores productos de alta calidad. “Sea el café esencial de cada hogar”
Componentes de la Misión Descripción

Cada uno con requisitos particulares, se elabora cada pedido

1 Clientes de forma individualizada.
2 Mercado Mercado objetivo: China, Italia, EE.UU.
Variedad de cafés provenientes de la selva tropical alta. Café
3 Productos en bolsas con los logos pintados de nuestras marcas y café
con un peso neto específico. Ejemplos: café tostado natural,
café tostado torrefacto, entre otros.
Contamos con maquinaria moderna a la que se le da constante
mantenimiento, estas permiten cualquier tipo de café y
4 Tecnología asegurando la calidad del producto. Usando plataformas
digitales para llegar al cliente contando así con una
comunicación eficaz.
- Ser la primera opción en el mercado internacional del café.
5 Objetivos de la organización - Hacer que el proceso del café esté a la par de la
dedicación y esfuerzo que el caficultor pone en su café.
- Crear relaciones sostenibles.
- Cumplir los deseos del cliente.
- Competitividad dando un valor agregado al negocio.
Autoconcepto de la organización Equipo dedicado exclusivamente al café, compartiendo esta
6 pasión con clientes nacionales y del exterior. Aprendizaje
continuo a base de la experiencia.

Preocupación por la imagen Busca brindar calidad en sus productos y en sus servicios.
7 publica Para internacionalizarse, busca ser innovador y con esto
alcanzar la mejora para la empresa.
Nuestro personal está altamente capacitado y motivado y
8 Preocupación por los empleados preparado para las variables del negocio. Nuestros empleados
gozan de todos los beneficios legales, sociales y médicos que
establece la ley.
 Enunciado de la Misión:

Somos una empresa que busca satisfacer la demanda y exigencia de nuestros clientes,
brindando productos de gran valor; produciendo y comercializando café bajo altos
estándares de calidad, de esta forma aseguramos la pureza de nuestros productos,
actuando en armonía con el medio ambiente y nuestro equipo de trabajadores,
promoviendo el consumo de café peruano, de esta manera contribuimos con el
desarrollo de la industria cafetera en el país. Así también hacer el reconocimiento del
trabajo arduo de nuestros caficultores.

2.3. Valores
• Seguridad
La salud y la seguridad de nuestros trabajadores son temas prioritarios
para COINCA, así como prevenir los posibles daños al medio ambiente
e interactuar de manera benéfica con las comunidades de nuestro
entorno.

• Responsabilidad
Respetamos las políticas de salud y seguridad ocupacional,
capacitándonos en prevención de accidentes y primeros auxilios,
instalando botiquines, promoviendo planes de contingencia ante
 terremotos, inundaciones e incendios y almacenando sustancias tóxicas
en forma responsable.

• Igualdad
Promovemos un ambiente laboral positivo y constructivo, en el que no
exista discriminación por raza, sexo, orientación sexual, discapacidad,
estado marital, edad, religión o ideología política.

• Integridad
Consideramos que la intimidación y el abuso de poder son
comportamientos inaceptables. Por intimidación entendemos cualquier
acción que haga sentir a un individuo amenazado, humillado o
condescendido. No toleramos el maltrato psicológico ni físico.

• Honradez
Son inadmisibles los sobornos y las coimas u otras actitudes que
pudieran ser interpretadas como tales, directa o indirectamente

• Legalidad
Informamos a los trabajadores sobre sus derechos, obligaciones y
responsabilidades.

• Trabajo en equipo
Tenemos la capacidad de participar activamente en la prosecución de
una meta común subordinando los intereses personales a los objetivos
del equipo.
2.4. Código de ética
Son los pilares que contribuyen para que todo colaborador cumpla con su
aplicación en el trabajo actuando con honradez, honestidad y transparencia
al dirigirse hacia los clientes, proveedores, compañeros de trabajo y
comunidad.

a. Cumplimiento de las Leyes, Normas y Regulaciones (leyes

nacionales, internacionales y locales)
Como empresa del sector alimenticio hay varias leyes y normas que nos
rigen, el cumplimiento cabal de ellas ha hecho que la empresa sea
reconocida por nuestros clientes, proveedores y el mismo gobierno. En
referencia al tema fiscal, la empresa se apega a las leyes vigentes,
cumpliendo en tiempo y forma con las obligaciones adquiridas. Nos
actualizamos continuamente en seguridad industrial e inocuidad alimentaria,
a través de certificaciones, normas y regulaciones aplicadas en todos los
países en los que vendemos nuestros productos. Cumplimos también con
normas internas que comprometen la integridad de nuestro personal y del
producto que elaboramos.

b. Respeto, igualdad y no discriminación

En COINCA a los colaboradores se les trata con respeto, igualdad y sin
distinción de género, ofreciendo las mismas oportunidades de desarrollo
profesional dentro de la empresa. El origen social, étnico, color de piel,
cultura, preferencia sexual, afiliación política, religión, nacionalidad, estado
civil, capacidad económica o física, así como otra condición humana, no
influyen en su contratación, permanencia o desarrollo. Se promueve la
oportunidad a los colaboradores para demostrar su capacidad y desempeñar
puestos estratégicos en la organización. Se fomenta un ambiente laboral que
permita relacionarse con cortesía, evitando conductas y lenguaje ofensivo o
discriminatorio.
c. Acoso laboral.
El acoso laboral en el trabajo es la acción de compañeros o superiores a
producir miedo, desprecio o desánimo en el colaborador, a través de
acciones o violencia psicológica de forma recurrente. En COINCA no se
permite ningún tipo de acoso o condicionamiento al personal que labora.
Nuestro compromiso es mantener un ambiente de trabajo cordial, sin
expresar lenguaje o conductas impropias que pueden intimidar al
colaborador; nuestro personal tiene la confianza y seguridad que le permite
desarrollarse y dedicarse con esmero a su trabajo.

d. Acoso sexual.
Cualquier acto de acoso o conducta sexual inapropiada es una violación a la
ética de la empresa, por lo que en COINCA está prohibido cualquier tipo de
insinuación sexual ya sea física o verbal, que puedan llegar a ofender al
colaborador.

e. Bienestar corporativo
Tenemos el compromiso de buscar la calidad de vida de nuestros
colaboradores dentro y fuera de la empresa, creando un ambiente laboral
propicio, que dé al trabajador satisfacción, reconocimiento, seguridad en su
desempeño y una mejor actitud con sus compañeros y la gente que lo rodea.
Entendemos que, si se logra el bienestar de cada integrante, disminuye la
rotación de personal, aumenta la productividad y se reduce el riesgo de
trabajo, que puede afectar su jornada laboral, creando un ambiente seguro y
confiable. Un equipo de trabajo se forma con base al compromiso, liderazgo
y el vínculo que se crea entre la empresa y el colaborador; e incita a que se
puedan generar ideas para la mejora continua en todos los niveles de la
organización.
f. Clima organizacional
Comprende las relaciones que existen entre cada miembro de la
organización, por lo que en COINCA es importante que éstas se lleven a
cabo con la mayor armonía, respeto y comunicación efectiva con cada uno
de nuestros compañeros, en nuestra área o con los demás departamentos.
Un ambiente sano se propicia a través del cumplimiento de los lineamientos
internos, que se nos dan a conocer al momento de la contratación.
Consideramos que un buen clima organizacional da resultados positivos en
el desempeño del trabajo, por lo que tenemos el compromiso de asegurar
que cada uno de nuestros colaboradores se sienta parte fundamental para el
mejor funcionamiento de la empresa, permitiendo desarrollarse dentro de su
área de trabajo.

g. Condiciones de trabajo
En COINCA el compromiso es mantener las condiciones laborales de cada
integrante; con el mantenimiento, cuidado y mejora de las instalaciones;
garantizando espacios cómodos para el desempeño de las labores diarias.
El desarrollo del personal se hace a través de una capacitación programada,
para mejorar las habilidades y competencia de los integrantes, con el fin de
obtener resultados positivos en el desempeño de sus actividades.

h. Integridad personal (Salud y seguridad ocupacional)

En COINCA nuestra prioridad es la integridad del personal en el área de
trabajo y alrededor de ella; por lo que se cuentan con medidas preventivas
de seguridad e higiene, acordes al giro de la empresa. Se cuenta con un
curso de inducción para el personal de nuevo ingreso, además de
capacitación constante a todos los colaboradores de las buenas prácticas,
uso de equipo de seguridad y situaciones de emergencia.
 Capítulo III: Evaluación Externa
3.1. Análisis del Entorno PESTEC

Análisis Político Análisis Económico Análisis Social

• Contamos con Tratado de • Disminución de la oferta y • Aumento de la conciencia

Libre Comercio con la
Unión Europea.
• Disminución del impuesto
selectivo al consumo por
un determinado tiempo.
• Mal manejo del gobierno
peruano, la cual está
surgiendo inestabilidad
económica en el país.
• Convenios productivos con
pequeños caficultores.
demanda.
• Aumento del suelto mínimo
en el País, por ende, el
costo de la mano de obra en
la empresa COINCA.
• Incremento del dólar por la
pandemia del COVID-19
• Inestabilidad económica por
el incremento de precio de
combustible, a causa de la
guerra entre Rusia y
Ucrania, que se está
viviendo hoy en día ya que
rusia es el País que más
exporta el petróleo.
sobre la salud, adoptando
buenos hábitos de consumo
del café.
• Movimientos independientes
de Locales Cafeteros.
• Mejorar el apoyo
gubernamental de la
infraestructura de los locales
filiales a la empresa COINCA.
• Plantear un desarrollo
burocrático en los distintos
países sobre los sabores del
café peruano.
• Fomentar el crecimiento de la
exportación del café a
diferentes países captando
nuevos clientes.

ANALISIS PESTEC DE LA EMPRESA COINCA

Análisis Tecnológico Análisis Ecológico Análisis Competitivo

• Marketing Digital (Redes • Cuidar el medio ambiente, • Crecimiento de empresas en

Sociales y las páginas utilizando tecnologías para el País como en el extranjero
Web). reducir la contaminación. que desarrollan las fincas
• Contamos con máquinas • Contamos con envases cafeteras.
modernas especializadas ecológicos para reducir la • Sistemas de precios con
en el proceso de contaminación del medio nuestros competidores.
producción del café, ambiente. • Competitividad de empresas
teniendo resultados • Afectación en cambio cafeteras de diferentes
favorables en la calidad y climático en el sembrado del países.
sabor. café (fenómeno del niño).
• Nuevas técnicas de cultivo.
3.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

Oportunidades
1 Diversificación de clientes 0.05 3 0.15

Incrementar el beneficio del consumo del Café

2 endiferentes lugares del mundo. 0.05 3 0.15

Precios accesibles conforme a la calidad del 0.05

3 producto 3 0.15
Entrar a nuevos mercados y expandir nuestra
4 marca. 0.07 2 0.14
Aumentar los ingresos a través de la oferta y
5 demanda de café. 0.07 3 0.21
Preferencia internacional del mercado por el café
orgánico COINCA, que se caracteriza por usar
6 0.07 3 0.21
insumos naturales.

7 Obtener más ingresos a través de ventas online. 0.07 4 0.28

8 Utilización de empaques biodegradables 0.05 4 0.2
Contamos con Tratado de Libre Comercio con la
9 Unión Europea. 0.07 3 0.21
Amenazas
Precios Altos de los insumos para el cultivo del
1 café 0.05 2 0.1

Aparición de nuevos competidores de diferentes

2 países de exportaciones cafeteras 0.05 3 0.15

Precios reducidos por parte de nuestros

competidores globales pueden afectar
negativamente a los productores de COINCA 0.03 2 0.06
3 comoproducto orgánico, la producción es costosa
y no sepuede vender por debajo del costo
4 Cambios Climáticos 0.07 2 0.14

5 Afectación por la guerra entre Rusia – Ucrania. 0.06 2 0.12

6 Inestabilidad política en el País 0.07 2 0.14
Poca capacidad de abastecimiento por parte de
7 losproveedores. 0.07 2 0.14
8 Disminución de la Venta de Café. 0.05 2 0.1
Valor:
4. Responde muy bien 2. Responde bien Promedio 1.00 2.65
3. Responde bien 1. Responde mal
 CONCLUSIÓN
La clave de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos consiste en que el
valor del peso ponderado total de las oportunidades debe ser mayor al peso
ponderado total de las amenazas. En este caso el peso ponderado total de las
oportunidades es de 1.7 y el de las amenazas es 0.95, lo que nos muestra que el
ambiente externo es favorable para la empresa Coinca.

3.3. La Organización y sus Competidores

El análisis de la empresa Coinca y sus competidores se hace mediante las
fuerzas de la industria de Porter, con el fin de determinar su competitividad.
Estas fuerzas son:

4. EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS

PROVEEDORES

3. LA AMENAZA DE ENTRADA DE
NUEVOS COMPETIDORES
➢ Diferencias patentadas en
producto
➢ Acceso de canales de
distribución
➢ Ventajas de costos
➢ Necesidad de capital
➢ Acceso a los insumos
necesarios
1. EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE
LOS CLIENTES
➢ Diferenciación de insumos
➢ Certificación de calidad
➢ Entregas a tiempo y costos de
precios reducidos
➢ Costos cambiantes
5. AMENAZAS DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
➢ Crecimiento de la industria cafetera ➢ Presencia de insumos
➢ Costos fijos/valor agregado sustitutos
➢ Concentración, equilibrio y diversidad
➢ Rendimiento relativo del
de los competidores
precio de sustitutos
➢ Complejidad informativa
➢ Rentabilidad y agresividad a
➢ Barrera de salida e intereses
los productos sustitutos
corporativos.
➢ Precio, en relación a los
valores sustitutos.

➢ Propuestas de diferentes
proveedores
➢ Concentración y tamaño de los
clientes
➢ Coste del producto frente al
coste total.
➢ Diferenciación de producto.
3.4. La Organización y sus Referentes
En los últimos años, la producción de café orgánico ha crecido
considerablemente, Brasil encabezó la clasificación mundial de productores
de café en 2021 al registrar un volumen de 69 millones de sacos de 60
kilogramos durante el año referido. Este dato no sorprende si se considera la
amplia superficie dedicada a la plantación y cosecha de granos de café que
existe dentro de sus fronteras. De hecho, contaba con aproximadamente dos
millones de hectáreas de cultivo con este fin en 2020, situándose muy por
encima de Vietnam y Colombia, naciones que ocuparon, respectivamente, la
segunda y tercera posición en lo que a producción cafetera se refiere. Salvo
contadas excepciones, la producción mundial de café no ha hecho sino
aumentar durante las pasadas dos décadas hasta situarse por encima de los
175 millones de sacos a cierre de la campaña 2020/2021. Ahora bien, gran
parte de dicha cantidad se generó en una única región: América del Sur. En
concreto, los países sudamericanos fueron responsables de más de la mitad
del volumen total producido en la última temporada
GRAFICO
 EMPRESAS EXPORTADORAS DE CAFÉ EN COLOMBIA

✓ EXPOCAFÉ S.A. SOCIEDAD EXPORTADORA DE CAFÉ DE LAS

COOPERATIVAS DE CAFICULTORES S.A
Quienes Somos
Expocafé® es el exportador de las
cooperativas de caficultores de
Colombia, posee un alto y estricto
compromiso con la calidad de los
cafés que maneja y entrega a sus
clientes. Nuestra marca registrada Expocafé es un diferenciador de producto.
Estamos en contacto directo con las diferentes comunidades de productores
cafeteros ubicados a lo largo y ancho de la Colombia cafetera y promovemos
la comunicación directa entre Clientes y Cultivadores.

✓ COOPERATIVA DE CAFETALEROS DEL NORTE DEL VALLE -

CAFENORTE

Quienes Somos
Desde el año 1963, la Cooperativa
de Cafetaleros del Norte del Valle
ha hecho presencia en la región,
brindando oportunidades
económicas, sociales y ambientales a la comunidad cafetera del Norte del Valle.
Generamos impacto en las más de 1.600 familias caficultoras asociadas, a
través del acceso directo a nuestros diferentes servicios, programas, proyectos
de inversión social y generación de empleo. De igual manera hemos
desarrollado un impacto ambiental con nuestras tres zonas de bosque protegido,
que suman un total de 170 hectáreas ubicadas en los municipios del Águila,
Ansermanuevo y Argelia, estos bosques son fuente de abastecimiento hídrico
para las zonas rurales de dichos municipios y son el hábitat de miles de especies
silvestres.

EMPRESAS EXPORTADORAS DE CAFÉ EN ITALIA

✓ CAFFÈ DE ROCCIS
Quienes Somos
Caffè De Roccis es el socio ideal por su
calidad y precio. Nuestra oferta de productos:
Café en grano - Café molido - Cápsulas y
máquinas compatibles con los sistemas
Nespresso, Dolce Gusto, Lavazza, Keurig, K-
Cup, Caffitaly, Cafissimo Tchibo - Vainas de
papel - Producción de café y cápsulas personalizadas tanto en la mezcla como
en la marca privada La empresa de tostado De Roccis se distingue por su gran
capacidad de selección, mezcla y tueste de café con las tecnologías más
avanzadas, garantizando un control de calidad constante y riguroso. De Roccis
garantiza: - un servicio "orientado al mercado internacional" - personal
multilingüe - colaboración con transitarios internacionales - cobertura de más de
40 países en el mundo - 30 años de experiencia en el sector del café -
pertenencia al segundo grupo tostador italiano - capacidad de producir grandes
cantidades - capacidad de desarrollar mezclas de café "ad hoc" de la máxima
calidad con la mejor relación calidad/precio.

✓ TORREFAZIONE CAFFE' MOKASOL

Quienes Somos
La empresa MOKASOL Torrefazione Caffè
trabaja desde 1950 en Brescia. Entre nuestros
productos más representativos se encuentra la
mezcla «Arábica», que cuenta con el certificado
de expreso italiano de calidad; la mezcla «Gran Bar», muy cremosa, formada
esencialmente por los mejores arábicas y un porcentaje del mejor robusta. Café
biológico, monodosis de café, cápsulas de café, café 100% Arábica. Mokasol se
dedica, entre otros, a la distribución y venta de CEBADA, CHOCOLATE, TÉ, MIEL,
LICORES y CREMAS DE CAFÉ.

✓ PERALES HUANCARUNA SAC

Perales Huancaruna
S.A.C.(Perhusa), tiene como principal
actividad la agroexportación de café a
más de 40 destinos mundiales, líder
de las empresas agroexportadoras peruanas de café, contamos con más de 50
años de experiencia y conocimiento en los estándares de calidad que exige el
mercado internacional. Contribuyen a la sostenibilidad de la caficultura en el
Perú desarrollando actividades en las principales zonas cafetaleras del país,
beneficiando a 10,000 productores que cultivan 33,000 hectáreas de café.
Actualmente Cafés Especiales y Sostenibles, tiene un sistema de trabajo
multinivel conformada por 12 extensionistas en las zonas norte, nororiente,
selva central y sur, apoyados por promotores (138) que son capacitados para
realizar actividades de extensión específicas que incluye la recolección de
información, con ello se garantiza que la información llegue a todos y cada uno
de los socios.

✓ AICASA
Es una empresa familiar que comercializa y
exporta, desde hace más de 50 años, uno de
los mejores cafés cultivados en el Perú.
Cuenta con una exquisita selección de granos
provenientes principalmente del valle de La Convención, en la región sur del
Cusco, y de la selva central del país, Satipo y Pangoa.
 Asimismo, desarrolla una relación de cooperación técnica, a través de su área
de Asistencia Directa (A.D.), orientada a mantener el estado orgánico y
sostenible de sus fincas, mejorar la calidad del café y el entorno de sus
productores y sus familias. En AICASA trabajan para la mejora continua de
nuestros procesos de selección y de servicio para cumplir con los estándares
de calidad de los mercados más exigentes.

✓ CAFETALERA AMAZÓNICA (CAMSA – ECOM)

ECOM Agroindustrial Corp. Ltd es una
empresa líder mundial en el comercio de
productos básicos y la gestión de la cadena de
suministro sostenible. Como empresa de
origen integrado que opera en 35 de los principales países productores de todo
el mundo, ECOM se centra principalmente en el café, el algodón y el cacao,
además de participar en otros mercados de productos agrícolas seleccionados.
ECOM es uno de los dos principales comerciantes de café, el molinero de café
más grande, uno de los cuatro principales comerciantes de cacao y uno de los
5 principales comerciantes internacionales de algodón, lo que convierte a
ECOM en un participante de primer nivel en cada uno de sus negocios
principales.
3.5. Matriz Perfil Competitivo (MPC)

Perú Colombia Italia Vietnam

Factores Coinca Café Norte Caffé de Roccis Café Helena
N° determinantes de peso
valor ponderación valor ponderación valor ponderación valor ponderación
éxito
Poder de negociación
1 con clientes del 0.11 3 0.33 3 0.33 3 0.33 4 0.44
exterior
Gestión de riesgo de
2 0.11 2 0.22 1 0.11 1 0.11 4 0.44
negocio del productor.
Tecnología de
3 0.05 2 0.1 2 0.1 1 0.05 4 0.2
producción
4 Productividad 0.11 2 0.22 2 0.22 2 0.22 3 0.33
Producto, diferencia y
5 0.11 4 0.44 4 0.44 3 0.33 3 0.33
de alta calidad.
Visión y manejo de
6 0.05 4 0.2 4 0.2 3 0.15 4 0.2
agro-industria.
Flexibilidad de
7 reacción a 0.01 1 0.01 1 0.01 1 0.01 4 0.04
contingencia.
8 Respaldo de CENEDA 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14 4 0.28
Capacidad de
9 investigación e 0.11 3 0.33 3 0.33 2 0.22 4 0.44
innovación
Excelente plataforma
10 0.13 2 0.262 2 0.262 2 0.262 4 0.524
exportadora
11 Fidelidad del cliente 0.02 3 0.06 4 0.08 3 0.06 3 0.06
Modernidad en
12 0.05 2 0.1 3 0.15 2 0.1 4 0.2
empaques
Penetración de
13 0.07 4 0.28 4 0.28 3 0.21 3 0.21
mercados externos
1.00

Valor:
4. Fortaleza Mayor 2. Debilidad Menor
3. Fortaleza Menor 1. Debilidad Mayor

CONCLUSIÓN
El análisis de la empresa Coinca con sus principales países competidores
(Colombia, Italia, Vietnam) identifica los factores claves para el éxito que permite
establecer sus objetivos de crecimiento. Estos países son los competidores directos
con Coinca – Perú desde que son los principales proveedores de Café a EE. UU.,
China e Italia, principales importadores de este insumo en el mundo. Este análisis
se muestra mediante la MPC.
Capítulo IV: Evaluación Interna
4.1. Análisis Interno
4.1.1. Organigrama

4.1.2. Programas de desarrollo existentes en la compañía

El intercambio impersonal de mercadería pertenece al pasado. Coinca es una
empresa moderna que promueve el cultivo y el consumo de café cultivado
bajo estándares sostenibles. Los intereses económicos comparten su lugar
con la sostenibilidad social y ambiental. Participa activamente en el
abastecimiento y la comercialización de una amplia gama de café que ha
sido certificado por reconocidos organismos independientes.
 Las 9 agencias de compras en áreas estratégicas de producción alcanzan el
primer y más importante control de calidad. Se lleva a cabo inspección visual
y análisis matemático y el inventario es manejado según calidades.
Norte: Jaén (Cajamarca), Bagua (Amazonas), Palo Blanco (Cajamarca),
Chirinos (Cajamarca), Moyobamba (San Martín), Naranjos (San Martín).
Centro: Chanchamayo: Satipo (Junín), Pichanaki (Junín)
Sur: Ayacucho (Ayacucho)

4.1.3. Análisis de causas, males y síntomas

CAUSA MAL SINTOMAS

• Deficiente control • Dificultad para ser • Búsquedas de

financiero y políticas sujeto de crédito. financiamiento con
financieras • Costos financieros tasas de interés altas.
inadecuadas. altos. • Limitanteen
adquisición de activos.

4.1.4. Factores críticos de éxito de la empresa

✓ Buen clima laboral
✓ Innovación
✓ Calidad
✓ Experiencia en el mercado
✓ Constante evaluación de personal
✓ Distribución eficiente de productos
✓ Alta fidelidad de clientes
✓ Diciplina y organización
✓ Incremento del volumen de ventas
✓ Incremento de 20% de cartera de clientes
✓ Liquidez (ventas al contado)
 4.2. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)

Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

Fortalezas
1 Experiencia en comercialización de café en el 0.1 3 0.3
mercado local.
2 Calidad y variedad de café 0.13 4 0.52

3 Actitud emprendedora por parte del gerente y buena 0.1 4 0.4

relación con productores y los comerciantes
cafetaleros.
4 Compromiso de los socios con la empresa 0.07 4 0.28

5 Buen clima laboral 0.09 4 0.36

6 Evaluación constante 0.08 3 0.24

7 Distribución eficiente de productos 0.08 4 0.32

Debilidades

1 Desorganización empresarial 0.05 2 0.1

2 Contenido técnico limitado en charlas de 0.04 2 0.08

capacitación
3 Escaso posicionamiento de marca en el extranjero 0.1 2 0.2

4 Relativa confiabilidad de los proveedores 0.1 3 0.3

5 Falta de infraestructura de almacenamiento y acopio 0.06 2 0.12

Valor:

4. Fortaleza Mayor 2. Debilidad 1.00 37.00 3.22

Menor
3. Fortaleza Menor 1. Debilidad
Mayor
CONCLUSIÓN

• La matriz de la empresa Coinca cuenta con 12 factores determinantes de éxito, 7

fortalezas y 5 debilidades, un número conveniente de factores, aunque los pesos
asignados son algo subjetivos. El valor de 3.22 indica que empresa es ligeramente
más fuerte que débil, pero estando en un valor casi promedio no goza una solidez
interna como para competir y salir exitoso. La empresa debería combatir las
principales debilidades para cubrir dichas carencias y así continuar un correcto
proceso estratégico.
• Se puede concluir que una de las principales fortalezas que tiene el Café en el Perú
se encuentra en el dominio geográfico, debido a los climas diferenciados y
favorables para el cultivo de Café de calidad reconocida en el ámbito Internacional.
Cuenta con mano de obra en toda la cadena de abastecimiento para desarrollar y
asegurar que el beneficio económico.

Capítulo V: Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo

5.1. Intereses de la Organización

La empresa Coinca S.A.C. ha definido los intereses de la organización y en

relación con la visión de la empresa:
a) Infraestructura:
Que permita el acceso adecuado a los cultivos en zonas de selva. El Perú
es rico en suelos destinados a la producción de Café; sin embargo, se
debe admitir que el acceso a la zona debe ser mejorada en términos de
comunicación.

b) Incremento del consumo

La empresa Coinca apuesta dar a conocer el café peruano al consumidor,
al cual se dirige de tal forma que todos los esfuerzos que se realicen
conduzcan a lograr una propuesta de valor que no sólo los impacte sino
también los fidelice.
 c) Desarrollo tecnológico
El uso de tecnología dentro de las plantas productoras y la integración
con la fabricación de envases son fuentes de ventaja. En el futuro esto
contribuirá a mantener altos estándares de calidad, disminuyendo los
costos operativos.

d) Rentabilidad
El modelo de negocio resultante deberá asegurar una rentabilidad
constante a lo largo del tiempo, esto permitirá que los planes puedan ser
implementados en todos sus aspectos y que los accionistas vean
también su inversión.

e) Alianzas estratégicas
Alianzas estratégicas de productores y exportadores del Café para
posibilitar la sostenibilidad del subsector y elevar la competitividad. Este
apoyo reforzará la institucionalidad del subsector.

5.2. Potencial de la Organización

El potencial de la organización permite establecer las áreas en las cuales
puede desarrollar ventajas competitivas y se hace a través de las fortalezas
y debilidades que previamente fueron identificadas dentro de cada área
administrativa.

Administración y gerencia: La empresa cuenta con un cuerpo directivo que

ha estado a cargo de la organización aproximadamente por 20 años,
liderando su crecimiento y expansión fuera del territorio peruano. Es una
fuente de ventaja contar con directivos tan capacitados y con esa visión
globalizada.

Marketing y venta: Así como a nivel nacional se tiene una marca que goza
de gran reconocimiento, la empresa necesita que sus marcas sean también
reconocidas en el extranjero. Para ello tiene como ventaja la experiencia
obtenida en el Perú.

a. Auditoria de Operaciones:
Consiste en evaluar los objetivos de gestión (formulación y seguimiento) y su
relación con los objetivos estratégicos y la ejecución de las operaciones
definidas para el logro de los objetivos.

b. Auditoria de Administración:
Corresponde a un análisis de la organización, los procesos de cambio a que
es sometida, su desarrollo y problemas; se mide la eficiencia de la
organización y la influencia que sobre ella tiene la forma de conducción. En
síntesis, se refiere a la manera de analizar el estado de la organización.

c. Auditoria de Recursos humanos:

Corresponde a un análisis del recurso humano, para lograr la eficiencia en la
función pública y su contribución al logro de los objetivos de la organización.
De igual manera, para evaluar las políticas que permitan considerar a los
empleados, como factor importante en el logro de mejoras en la calidad y
productividad de la organización, garantizando la búsqueda, selección,
permanencia y bienestar del recurso humano necesario e idóneo.

d. Auditoria de Logística:
Consiste en una evaluación de los procesos de contratación de bienes y
servicios (modalidades de contratación), el manejo y la disposición.
Entre los procesos a revisar se encuentran:
• Contratación
• Manejo
• Disposición
e. Auditoria de Finanzas:
Consiste en una evaluación de los registros y el procesamiento de las
transacciones con incidencia económica y financiera como son:

• La captura de la información debe ser completa por fuente de

financiamiento, organismo financiador, entidad de transferencia y
rubros - partidas (ingresos y gastos respectivamente).
• El registro debe ser en un sistema único, común y oportuno que afecte
de forma separada o integral a los componentes del sistema integrado.
• El registro de las operaciones debe estar en función del cumplimiento
con una normativa específica que lo oriente.
• El registro de las operaciones debe estar en función de ciertos requisitos
de un sistema integrado.

f. Auditoria de Gerencia:
Contiene los mecanismos de evaluación y reajuste de la organización, que le
permiten avances seguros hacia el logro de los objetivos y las metas, dentro
del marco legal y normativo que le regula.
El Gerente General presenta los aspectos siguientes:

• Estilo de Liderazgo
• Comunicación
• Cultura Organizacional
 Operaciones
(O)

Recursos
Finanzas (F) Humanos Administración
(RRHH) (A)

Logística (L)

GERENCIA (G)

5.3. Principios Cardinales de la Organización

Lazos pasados-presentes.
En el aspecto del consumo de Café, es interesante repasar una la historia.
Este producto llega de Europa con los españoles y se inicia su cultivo en las
zonas de ceja de Selva como Huánuco y Tingo María.
Desde que inició sus operaciones la empresa, el gerente general, sabe
establecer buenas relaciones comerciales y de amistad, sobre una buena
base. La fe y la moral, le permitieron tener grandes relaciones en el pasado.

Contrabalance de intereses.
La industria del Café en el Perú es probablemente una de las de mayor
potencial en el país y de menor promoción y financiamiento. En general, la
 industria agrónoma masiva requiere de promoción por parte del Gobierno y
que se generen las condiciones de competitividad, primero desde el punto de
vista país para luego pasar al aspecto de la industria.
La industria del Café por su naturaleza a largo plazo y por ser también de alto
riesgo, no atrae los suficientes flujos de financiamiento para su desarrollo.

La conservación de enemigos.
La sana competencia es muy importante y ha sido un eje determinante en el
éxito, en el que todas las empresas cafeteras compiten brindando lo mejor
que tienen e influyendo entre todos en ser mejores cada vez más.
se enfoquen en el mismo segmento de mercado al cual se dirige la empresa,
lo cual es beneficioso en el sentido de que nos permite revisar nuestras
estrategias, evaluar nuestro desempeño interno y estar atentos a las
necesidades de nuestros clientes.

5.4. Matriz de Intereses de la Organización (MIO)

Los intereses organizacionales son fines que la organización intenta alcanzar
para tener éxito en la industria y en los mercados donde compite; son fines
superiores basados en la organización en marcha y para el largo plazo. En
la siguiente tabla se expone los intereses de la empresa Coinca:
 Intensidad del Interés
Interés Organizacional Vital Importante Periférico
Infraestructura que permita Narcoterrorismo Inversión Brasil (+)
(-) privada y
el acceso adecuado a los
Pública (+)
cultivos en zonas de selva.
Incremento del consumo Junta Nacional Turismo EE. UU. (+)
interno de Café peruano del Café (+) Gastronomía España (+)
como producto bandero,
aprovechando el desarrollo
de la gastronomía.
Desarrollo tecnológico que Junta Nacional Colombia (+) Brasil (+)
mejore la calidad de los del Café (+)
cultivos de Café.
Rentabilidad del cultivo de Agricultores (-) Colombia (+)
Café y atraer más
agricultores.
Alianzas estratégicas de Agroexportadores
productores y exportadores Junta Nacional
del Café para la del Café (+)
sostenibilidad del sector y
aumentar la
competitividad.

Nota:
(+) Intereses comunes
(-) Intereses opuestos
 5.5. Objetivos de Largo Plazo
OBJETIVOS DE
OBJETIVOS DE CORTO PLAZO RECURSOS
LARGO PLAZO

1. Mejorar los tiempos de entrega de nuestros pedidos. Rediseño de canales de distribución.

Obtener mejor organización sistematizando en las

2. Invertir en desarrollo tecnológico que le permita a la empresa
optimizar sus procesos. distintas áreas de la empresa

1.Mejorar los 3. Acuerdos con empresas de transportes. Asegurar la mercadería con contrato de transporte
sistemas y
4. Obtener publicidad en locales distribuidores. Incrementar los productos.
canales de
distribución
5. Implementar punto de venta y degustación en centros
comerciales, universidades, convenciones, ferias, Segmentación del mercado
exposiciones y lugares públicos, etc.
Calidad de producto, atención, innovación, precios
6. Fidelización con los clientes justo

Rediseñar los productos de acuerdo con los

1. Mejorar el diseño del producto estándares y modelos

2. Elaborar un Plan Nacional de Investigación Agrícola,

Personal capacitado
2. Posicionar el Agroindustrial y Comercial del Café.
café peruano en el
mercado como 3. Incremento del consumo interno de Café peruano como
Realizar campañas publicitarias promocionando el
símbolo de producto bandero, aprovechando el desarrollo
producto.
calidad tanto de de la gastronomía.
producto como de 4. Contar con envases ecológicos para reducir la contaminación
manejo Contar con proveedor de envases ecológicos.
del medio ambiente
ambientalmente
sostenible. Evaluar a los proveedores por criterios de bajos costos
5. Seleccionar proveedores formales y de alta calidad.
y experiencia en el mercado

6. Lanzar al mercado nuevos productos de café como muestra Equipo de investigación y desarrollo, personal de
de capacidad de la empresa. marketing para pruebas de mercado.

1. Establecer contratos de abastecimiento con productores. Visita a las zonas donde se produce el café.

Dar precios exclusivos para fidelizar estos canales de

2. Formar alianzas con distribuidores locales.
distribución.
3. Incrementar los
Recaudar información de segmentos de mercado no
ingresos y 3. Vender en segmentos donde no se encuentra la competencia.
atendidos.
exportaciones en
un 20% para el 4. Incrementar el consumo de los clientes. Lanzar promociones por ciclos.
próximo periodo.
5. Adquirir saldos de exportación Disminuir costos de insumos.

6. Para 2023, el 50% de las hectáreas de cultivo de Café en el Comité de coordinación, personal técnico y
Perú contarán con la certificación como producción orgánica. administrativo, y traductores

CONCLUSIÓN
Los OLP que se han determinado para poder lograr la visión en la empresa Coinca
SAC ayudará a generar más empleos directos en producción de Café y nos
encaminará a tener una rentabilidad promedio sobre las ventas hasta alcanzar la
sostenibilidad.
 Capítulo VI: Proceso de Generación de Estrategias
6.1. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)

VISIÓN – MISIÓN - VALORES

Análisis
Interno
Análisis
Externo
OPORTUNIDADES – O
• Incrementar el beneficio del
consumo del Café en diferentes
lugares del mundo
• Precios accesibles conforme a
la calidad del producto
• Entrar a nuevos mercados y
expandir nuestra marca.
• Aumentar los ingresos a través
de la oferta y demanda de café.
• Obtener más ingresos a través
de ventas online.
FORTALEZAS – F
• Experiencia en comercialización de café
en el mercado local.
• Calidad y variedad de café.
• Actitud emprendedora por parte del
gerente y buena relación con productores
y los comerciantes cafetaleros.
• Compromiso de los socios con la
empresa.
• Buen clima laboral
ESTRATEGIA FO
• Invertir en desarrollo tecnológico e
innovación en procesos.
• Aprovechar buen manejo de transporte y
distribución para buscar un crecimiento a
diferentes partes del país.
• Estudiar la posibilidad de cultivar
diferentes tipos de café y darles un mejor
uso a las tierras de cultivo
DEBILIDADES - D
• Desorganización empresarial
• Contenido técnico limitado en charlas
de capacitación.
• Escaso posicionamiento de marca en el
extranjero.
• Creciente competencia internacional.
• Falta de infraestructura de
almacenamiento y acopio.
ESTRATEGIA DO
• Competir en la región con precios
accesibles y que se encuentren dentro
del rango de las tarifas de la
competencia.
• Crear alianzas estratégicas para reducir
el alto costo de los Insumos.
• Competir con las empresas de la región
por medio de mejores precios y con un
alto grado de calidad en el producto.

AMENAZAS – A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

• Precios Altos de los insumos • Mejorar la planificación de cultivos de • Mejora la capacidad de producción
para el cultivo del café Café de mayor cotización y, la evaluación aprovechando las capacidades
• Aparición de nuevos de riesgos frente a factores climáticos. tecnológicas implementadas en Coinca.
competidores de diferentes • Aprovechar el desarrollo tecnológico e • Buscar superar problemas de
países de exportaciones invertir en nuevos equipos de molido de producción y almacenamiento para
cafeteras. café. evitar impactos negativos.
• Poca capacidad de • Implementar un mejor control de • Capacitar personal en materia
abastecimiento por parte de los estrategia que permita disminuir los comercial procurando el menor impacto
proveedores. costos de producción. de lanzamiento productos
• Cambios climáticos. competidores.
• Disminución de la Venta de
Café.
CONCLUSIÓN: En el primer cuadrante de la matriz (FO), el enfoque es en invertir
en desarrollo tecnológico y así mejorar los procesos. La estrategia para lograr estos
objetivos son el de lograr cultivar y posicionar variedades de Café peruanas, lo cual
serviría mucho al país como entrada con los productos peruanos a nuevos
mercados. Buscamos un incremento en la productividad y rendimiento del Café
peruano que conlleve a un mejor uso de las tierras y genere mayor mano de obra
calificada y por consiguiente una mejor calidad de vida en el país. En el segundo
cuadrante de la matriz (DO), la prioridad es implementar estrategias de marketing
para incrementar el consumo de Café. En el tercer cuadrante (DA), se debe mejorar
la capacidad de producción y comercialización para así minimizar impactos en
precios. Por otro lado, se debe capacitar al personal para que minimice el impacto
del ingreso de nuevos productos. Por último, el cuadrante de la matriz (FA), es
necesario aprovechar el desarrollo en tecnología agrícola, es necesario crear una
cultura de planificación y por consiguiente lograr establecer un marco de producción
que permita producir un café de mejor calidad y a bajo costo. Finalmente, es muy
importante organizar a los actores de la industria para crear un frente que mediante
buena información y comunicación pueda contrarrestar las amenazas climáticas.

6.2. Matriz Posición Estratégica y Evaluación de Acción (MPEYEA)

Posición estratégica interna Posición estratégica interna

Fortaleza financiera valor Estabilidad del entorno valor

1 Capacidad de inversión 2 1 Tasa de inflación -1

2 Capital de trabajo 3 2 Barrera para entrar al mercado -5

3 Liquidez de la empresa Coinca 1 3 Cambios tecnológicos -4

Escala de precios de nuestro

4 Variabilidad del precio en el mercado 3 4
producto -3

PROMEDIO 2.25 PROMEDIO -3.25

Ventaja competitiva Fortaleza de la industria

1 Calidad de nuestros productos -3 1 Oportunidad de crecimiento 3

2 Marca de imagen -2 2 Curso de redes de información 3

Utilización de la capacidad de la
3 -3 3 Estabilidad financiera
competencia 4

Lealtad de los clientes de nuestra Productividad aprovechamiento de la

4 -2 4
empresa cafetera capacidad de producción 4

PROMEDIO -2.5 PROMEDIO 3.5

CONCLUSIÓN
La MPEYEA muestra dos ejes que combinan factores relativos a la industria: (a)
fortaleza de la industria y (b) estabilidad del entorno, y dos ejes que combinan
factores relativos a la organización: (a) fortaleza financiera y (b) ventaja competitiva.
La MPEYEA para la empresa Coinca presenta factores que representan la base
para la definición de las estrategias genéricas de la industria del Café. Además, se
determina la fortaleza financiera (FF) y la ventaja competitiva (VC) como
determinantes de la posición estratégica del Café, y la fortaleza de la industria (FI)
y la estabilidad del entorno (EE) determinan la posición estratégica de la industria
como un todo. Después de evaluar los determinantes, la MPEYEA muestra el vector
resultante y el polígono que permiten obtener las estrategias genéricas para la
empresa Coinca.

Nota. Vector direccional: Eje X = FI + VC = 1; Eje Y = EE + FF = - 1

CONCLUSIÓN
• La posición estratégica del Café peruano muestra una regular fortaleza
financiera con un valor de 2.25 sobre 5; y una buena ventaja competitiva con
un valor de -2.5 sobre -5. La posición estratégica de Coinca en el ámbito
mundial tiene una buena fortaleza de la industria (FI) obteniendo un valor de
3.5 sobre 5 y una estabilidad del entorno (EE) con un valor de -3.25 sobre -
5. Analizando estos valores determinaron que el vector resultante está en el
cuadrante de la postura competitiva donde se tiene baja fortaleza financiera
(FF) y baja fortaleza de la industria (FI). Coinca se coloca en el cuadrante
competitivo de la matriz PEYEA, mostrando que necesita una mayor fortaleza
financiera y mejorar la ventaja competitiva teniendo como factor crítico la
calidad del producto. Es por ello por lo que Coinca debe analizar y obtener
 un mayor provecho del escenario en el que se encuentra y desarrollar
estrategias más agresivas en donde pueda sacar el mayor beneficio de las
oportunidades encontradas. Las posibles estrategias externas que se
consideran como alternativas son: (a) diversificación concéntrica, para seguir
desarrollando distintos tipos de productos dentro de la categoría del Café, y
(b) liderazgo en costos las cuales se subdividen en: (a) construcción de
instalaciones eficientes; (b) reducción agresiva de costos; (c) control estricto
de costos; y (d) reducción de gastos de ventas y publicidad.

6.3. Matriz Boston Consulting Group (MBCG)

Posición de la participación de mercado en la industria

Generación de Caja
Alta Media Baja
1.0 0.50 0.0

Alta
+20
Tasa de crecimiento de las ventas en la industria

- Marca de café más vendido. - Potencial de crecimiento.

- Promedio de producción - Producción promedio de 7,000
anual de 15,000 sacos. sacos al año.
- Mayor participación en el - Producto de un cuidadoso
Uso de caja

mercado. proceso y mayor inversión.

Media - Posicionamiento
0

- Crecimiento lento. - Bajo volumen de ventas.

- Producción de 5,000 sacos al - Baja rentabilidad
año. - Producción anual en promedio
- Es necesario crear nuevos de 2000 sacos.
Baja
-20 productos.
 6.4 Matriz Interna (MIE)

CONCLUSIÓN
Coinca de acuerdo con su ponderación 2.65 (MEFE) y 3.22 (MEFI) se ubica sobre
varias celdas (I y IV), siendo las mejores estrategias las de desarrollo de nuevos
productos cuyas características son la de crecer y construir y en menor medida
retener y mantener y también aprovechar el desarrollo tecnológico e invertir en
nuevos equipos de molido de café.
6.4. Matriz Gran Estrategia (MGE)

CONCLUSIÓN
• En primer lugar, Coinca se ubica en el Cuadrante II porque se cuenta con
poca infraestructura que permitan una logística adecuada de bajo costo,
también se tiene poca inversión en investigación y desarrollo. Para la Matriz
GE Coinca presenta una posición competitiva débil.
Por otro lado, la venta del café peruano viene progresando de forma positiva
no sólo en los mercados internacionales sino también en los mercados
internos peruanos. Se ha generado una nueva tendencia en la industria del
Café que ha seguido la ola del desarrollo gastronómico en el país. Para la
Matriz GE Coinca se encuentra en un rubro que presenta un rápido
crecimiento en el mercado.
 Capítulo VII: Proceso de Elección de Estrategias
7.1. Matriz de Decisión Estratégica (MDE)

MATRIZ DE DECISIÓN ESTRATÉGICA (MDE)

N° ESTRATEGIAS FODA MPEYEA BCG IE MGE Total

E1 Invertir en desarrollo tecnológico e innovación en procesos. X X 2

Aprovechar buen manejo de transporte y distribución para buscar un

E2 crecimiento a diferentes partes del país.
X 1

Estudiar la posibilidad de cultivar diferentes tipos de café y darles un

E3 mejor uso a las tierras de cultivo
X X 2

Competir en la región con precios accesibles y que se encuentren

E4 dentro del rango de las tarifas de la competencia.
X X 2

E5 Crear alianzas estratégicas para reducir el alto costo de los Insumos. X X X 3

Competir con las empresas de la región por medio de mejores precios

E6 y con un alto grado de calidad en el producto.
X X X X X 5

Mejorar la planificación de cultivos de Café de mayor cotización y la

E7 evaluación de riesgos frente a factores climáticos.
X X X 3

Aprovechar el desarrollo tecnológico e invertir en nuevos equipos de

E8 molido de café.
X X 2

Implementar un mejor control de estrategia que permita disminuir los

E9 costos de producción.
X X X 3

Mejorar la capacidad de producción aprovechando las capacidades

E10 tecnológicas implementadas en Coinca.
X X X 3

Buscar superar problemas de producción y almacenamiento para

E11 evitar impactos negativos.
X X 2

Capacitar personal en materia comercial procurando el menor

E12 impacto de lanzamiento productos competidores.
X X X 3

CONCLUSIÓN
En la matriz de Decisión Estratégica de COINCA, de las 12 estrategias señaladas,
las estrategias 5,6,7,9,10 y 12 son denominadas estrategias retenidas por aparecer
3 o más veces y serán implementadas; mientras que las estrategias 1,2,3,4,8 y 11
son de contingencia y servirán como estrategias de respaldo en caso no se puedan
implementar las estrategias retenidas.
 7.2. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)

Alternativas Estratégicas

Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3

FACTORES CLAVE Peso Valor Ponder. Valor Ponder. Valor Ponder.

Oportunidades

1. Incrementar el beneficio del consumo del Café en diferentes

0.06 3 0.18 4 0.24 4 0.24
lugares del mundo.

2. Precios accesibles conforme a la calidad del producto 0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.24

3. Entrar a nuevos mercados y expandir nuestra marca. 0.07 4 0.28 4 0.28 3 0.21

4. Aumentar los ingresos a través de la oferta y demanda de café. 0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24

5. Obtener más ingresos a través de ventas online. 0.06 3 0.18 4 0.24 4 0.24

Amenazas

1. Precios Altos de los insumos para el cultivo del café 0.03 2 0.06 3 0.09 3 0.09

2. Aparición de nuevos competidores de diferentes países de

0.05 3 0.15 4 0.2 3 0.15
exportaciones cafeteras.

3. Poca capacidad de abastecimiento por parte de los

0.03 1 0.03 2 0.06 2 0.06
proveedores

4. Cambios climáticos. 0.04 2 0.08 3 0.12 4 0.16

5. Disminución de la Venta de Café 0.02 1 0.02 2 0.04 3 0.06

Fortalezas

1. Experiencia en comercialización de café en el mercado local. 0.06 4 0.24 4 0.24 3 0.18

2. Calidad y variedad de café. 0.1 3 0.3 4 0.4 3 0.3

3. Actitud emprendedora por parte del gerente y buena relación

0.06 4 0.24 4 0.24 3 0.18
con productores y los comerciantes cafetaleros.

4. Compromiso de los socios con la empresa 0.05 3 0.15 4 0.2 4 0.2

5. Buen clima laboral 0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36

Debilidades

1. Desorganización empresarial 0.02 1 0.02 2 0.04 2 0.04

2. Contenido técnico limitado en charlas de capacitación 0.04 3 0.12 4 0.16 3 0.12

3. Escaso posicionamiento de marca en el extranjero 0.03 2 0.06 3 0.09 3 0.09

4. Creciente competencia internacional. 0.03 2 0.06 3 0.09 4 0.12

5. Falta de infraestructura de almacenamiento y acopio. 0.02 1 0.02 2 0.04 1 0.02

 CONCLUSIÓN
La MCPE es una herramienta que permite evaluar y decidir objetivamente sobre las
posibles estrategias, tomando en cuenta la identificación previa de los factores
determinantes (i.e., críticos o claves) de éxito externos e internos. Asimismo,
aquellas estrategias con un valor promedio cuatro son aceptables. En la Tabla se
aprecia la MCPE elaborada para Coinca. En esta evaluación la mayor parte de
estrategias llegan al valor promedio de 4, por lo tanto, bajo el esquema de MCPE
se retienen a este nivel.
7.3. Matriz de Rumelt (MR)

PRUEBAS

SE
CONSISTENCIA CONSONANCIA FACTIBILIDAD VENTAJA
ACEPTA

1. Implementar un mejor control de

estrategia que permita disminuir SI SI SI SI SI
los costos de producción.

2. Mejorar la capacidad de
producción aprovechando las SI SI SI SI SI
capacidades tecnológicas
implementadas en Coinca.
ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS

3. Capacitar personal en materia

comercial procurando el menor SI SI SI SI SI
impacto de lanzamiento productos
competidores.

4. Mejorar la planificación de cultivos

de Café de mayor cotización y la SI SI SI SI SI
evaluación de riesgos frente a
factores climáticos.

5. Crear alianzas estratégicas para

reducir el alto costo de los SI SI SI SI SI
insumos.

6. Competir con las empresas de la

región por medio de mejores SI SI SI SI SI
precios y con un alto grado de
calidad en el servicio.
En esta matriz se aprueban las estrategias que pasan por todas las pruebas.
Aprobar alguna estrategia que no pasa una de las pruebas se corre el riesgo de
afectar durante la implementación, el desempeño de una o varias áreas claves de
la organización. La evaluación de la matriz de Rumelt aplicada a las estrategias de
la empresa Coinca muestra que todas las estrategias cumplen con los cuatro
criterios antes mencionados.
7.4. Matriz de Ética (ME)

La matriz de ética sirve para verificar que las estrategias retenidas no estén en contra
de aspectos como los derechos, justicia y utilitarismo. En este caso, las 6 estrategias
retenidas pasan la prueba final.

ESTRATEGIAS Viola Neutral Promueve

Impacto en el derecho a la vida X

Impacto en el derecho a la propiedad X

DERECHO

Impacto en el derecho al libre pensamiento X

Impacto en el derecho a la privacidad X

Impacto en el derecho a la libertad de la conciencia X

Impacto en el derecho de hablar libremente X

Impacto en el derecho al debido proceso X

Justo Neutro Injusto

JUSTICIA

Impacto en la distribución X

Equidad en la administración X

Normas de compensación X
UTILITARISMO

Excelente Neutro Perjudicial

Fines y resultados estratégicos X

Medios estratégicos empleados X

CONCLUSIÓN
Podemos visualizar que la matriz de ética (ME) para la empresa Coinca identifica
que la totalidad de las estrategias son aceptables y que todas las iniciativas tienen
un alto potencial de ser útiles y de causar un beneficio.

7.5. Estrategias Retenidas y de Contingencias

Las estrategias retenidas en este caso serán las que se aplicarán en la empresa
Coinca y en caso alguna no se pueda realizar se tendrán como respaldo las
estrategias de contingencia. Estas estrategias tienen como objetivo poder cumplir
la visión desarrollada. Luego de haber realizado el análisis a Coinca, se tienen 6
estrategias retenidas donde se destaca:

- Crear alianzas estratégicas para reducir el alto costo de los Insumos.

- Competir con las empresas de la región por medio de mejores precios y con un
alto grado de calidad en el producto.
- Mejorar la planificación de cultivos de Café de mayor cotización y la evaluación
de riesgos frente a factores climáticos.
- Implementar un mejor control de estrategia que permita disminuir los costos de
producción.
- Mejorar la capacidad de producción aprovechando las capacidades
tecnológicas implementadas en Coinca.
- Capacitar personal en materia comercial procurando el menor impacto de
lanzamiento productos competidores.

En caso alguna de estas estrategias no se pueda implementar se cuenta con seis

estrategias de contingencia que son:

- Invertir en desarrollo tecnológico e innovación en procesos.

- Aprovechar buen manejo de transporte y distribución para buscar un
crecimiento a diferentes partes del país.
- Estudiar la posibilidad de cultivar diferentes tipos de café y darles un mejor uso
a las tierras de cultivo.
 - Competir en la región con precios accesibles y que se encuentren dentro del
rango de las tarifas de la competencia.
- Aprovechar el desarrollo tecnológico e invertir en nuevos equipos de molido de
café.
- Buscar superar problemas de producción y almacenamiento para evitar
impactos negativos.
-
7.6. Matriz de Estrategia vs. Objetivos de Largo Plazo

Matriz de Estrategia vs. Objetivos de Largo Plazo

OLP1 OLP2 OLP3
ESTRATEGIAS

Posicionar el café peruano

Mejorar los
en el mercado mundial como Incrementar los ingresos y
sistemas y
símbolo de calidad tanto de exportaciones en un 20%
canales de
producto como de manejo para el próximo periodo
distribución
ambientalmente sostenible.

Invertir en desarrollo tecnológico e innovación en

E1 procesos. X
Aprovechar buen manejo de transporte y
E2 distribución para buscar un crecimiento a
diferentes partes del país.
X
Estudiar la posibilidad de cultivar diferentes tipos
E3 de café y darles un mejor uso a las tierras de
cultivo
X
Competir en la región con precios accesibles y
E4 que se encuentren dentro del rango de las tarifas
de la competencia.
X
Crear alianzas estratégicas para reducir el alto
E5 costo de los Insumos. X
Aprovechar el desarrollo tecnológico e invertir en
E6 nuevos equipos de molido de café. X
Implementar un mejor control de estrategia que
E7 permita disminuir los costos de producción. X
Mejora la capacidad de producción aprovechando
E8 las capacidades tecnológicas implementadas en
Coinca.
X

Buscar superar problemas de producción y

E9 almacenamiento para evitar impactos negativos. X
CONCLUSIÓN
 Se debe verificar que las estrategias se encuentren alineadas con los OLP. En la
tabla se aprecia la MEOLP elaborada para la empresa Coinca. Se aprecia que las
estrategias se ajustan a por lo menos uno de los objetivos a largo plazo.

7.7. Matriz de Posibilidades de los Competidores

MATRIZ DE POSIBILIDADES DE LOS COMPETIDORES

ESTRATEGIAS CAFFÈ CAFFE'
N° EXPOCAFÉ CAFENORTE
ESPECIFICAS ROCCIS MOKASOL
Mejorar la planificación de
cultivos de Café de mayor
E1 cotización y la evaluación de ALTA ALTA ALTA ALTA
riesgos frente a factores
climáticos.
Implementar un mejor control
de estrategia que permita
E2 MEDIA MEDIA MEDIA MEDIA
disminuir los costos de
producción.
Capacitar personal en
materia comercial
E3 procurando el menor impacto ALTA MEDIA ALTA MEDIA
de lanzamiento productos
competidores.
Mejora la capacidad de
producción aprovechando las
E4 ALTA ALTA ALTA ALTA
capacidades tecnológicas
implementadas en Coinca.
Crear alianzas estratégicas
E5 para reducir el alto costo de ALTA MEDIA MEDIA ALTA
los insumos.
Competir con las empresas
de la región por medio de
E6 mejores precios y con un alto ALTA ALTA MEDIA MEDIA
grado de calidad en el
producto.

CONCLUSIÓN
La matriz de posibilidades de los competidores permite realizar una confrontación
entre las estrategias retenidas y las posibilidades de los competidores de hacerles
frente. Un análisis cuidadoso de estas posibilidades ayudará a una mejor
implementación de las estrategias al poder evaluar posibles reacciones de los
competidores. Las posibilidades de los competidores frente a las estrategias
propuestas para la industria se han desarrollado con los países de Colombia, Italia
y vietnam.