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Nombre de la Materia:

MSL-GPS Gestin de Proyectos de Software Libre

Actividad: Tarea 6
La Gestin de riesgos

Catedrtico: M.S.I. Jos Marcos Venzor Castro

Presentado por Jos Francisco Aldrete Enrquez / 74069

Ciclo Escolar septiembre-diciembre 2014

Trabajo a Desarrollar.
Tarea 6
En qu consiste la gestin de riesgos del proyecto?
Cmo se pueden identificar los riesgos de un proyecto? Qu tcnicas se
pueden utilizar?
Qu es una matriz de probabilidad e impacto de riegos?
Qu es y cmo podemos realizar un anlisis cualitativo de riesgos?
Qu es y cmo podemos realizar un anlisis cuantitativo de riesgos?
Explica cmo funciona el anlisis del valor monetario esperado
Qu estrategias se pueden utilizar para los riesgos negativos o amenazas?
Explica cada una de ellas
Qu estrategias se pueden utilizar para los riesgos positivos u oportunidades?
Explica cada una de ellas
En qu consiste la monitorizacin de riesgos? Cmo se realiza y con qu
frecuencia?
Qu es un plan de mitigacin de riesgos y qu debe incluir?
Modalidad: Individual
Introduccin.
La gua del PMBOK de PMI, plantea seis procesos descritos en trminos de
entradas, herramientas y tcnicas y salidas, presentes en la gestin de riesgos,
que interactan entre s. Estos procesos descritos ampliamente en la gua del
PMBOK, constituyen un enfoque sobre cmo gestionar los riesgos en la
administracin de proyectos; sin embargo existen otras metodologas que se
enfocan especficamente en la gestin de riesgos de proyectos de desarrollo de
software.
Desarrollo.
En qu consiste la gestin de riesgos del proyecto?
La gestin de los riesgos es una parte integral de la direccin del proyecto, siendo
un elemento clave en el proceso de toma de decisiones. Cualquier empresa que
vaya a comenzar un nuevo proyecto se enfrenta al reto de invertir dinero en
personal, equipamiento e instalaciones, formacin, suministros y gastos
financieros. El mejor modo de evitar el fracaso del proyecto, que en ocasiones
puede llegar a originar la ruina de la organizacin, es la utilizacin de ciertas
herramientas que permiten gestionar los riesgos.
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Como parte de la gestin del riesgo, es preciso definir una poltica de riesgos del
proyecto con objeto de mantener los riesgos inherentes dentro de lmites definidos
y aceptados. Esta poltica debe estar de acuerdo con la poltica de riesgos de la
organizacin, de manera que la identificacin y el tratamiento de los riesgos sea
consistente y homogneo en todos los proyectos.
Se entiende por riesgo en un proyecto, un evento o condicin que, si ocurre, tiene
un efecto sobre los objetivos del proyecto. Los riesgos pueden ser positivos o
negativos. Los riesgos negativos influyen negativamente sobre alguno o varios
objetivos del proyecto, como por ejemplo:
Aumento de los costes del proyecto
Retrasos de proyecto.
Disminucin de calidad.
Impacto en el medio ambiente.
Prdida o daos a personas o propiedades.
Otros.
Es necesario gestionar estos riesgos de manera que su efecto sobre el proyecto
sea nulo o mnimo. Tambin existe una concepcin de riesgo como oportunidad,
en cuyo caso se habla de riesgos positivos. En este caso lo que se pretende
mediante la gestin de riesgos es incidir sobre los factores que puedan provocar
la aparicin de estos riesgos.
La gestin de los riesgos consta de cuatro procesos (identificacin, anlisis,
planificacin de la respuesta y supervisin y control de riesgos) que a continuacin
pasamos a describir.
Cmo se pueden identificar los riesgos de un proyecto? Qu tcnicas se
pueden utilizar?
Se identifican los riesgos y disparadores asociados del proyecto, clasificndolos
segn los componentes principales del mismo (WBS) y segn los tipos y
categoras de riesgos ms importantes. Se identificar de manera clara la causa
especfica de cada riesgo y el objetivo u objetivos del proyecto sobre los que cada
riesgo incide. Durante este proceso se identificarn tambin los disparadores
(triggers), que son sntomas o seales de advertencia de que un riesgo ha ocurrido
o est a punto de ocurrir. Requiere considerable planificacin e investigacin
utilizando tcnicas diversas.

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Las tcnicas que se pueden utilizar:


Tcnicas de diagramacin como el diagrama de Ishikawa o de espina de
pescado (til para identificar causas de riesgos)
Diagramas de flujo de proceso (tiles para mostrar cmo se relacionan los
elementos de un sistema y el mecanismo de causalidad).
Anlisis de las hiptesis y escenarios utilizados en la planificacin del
proyecto.
Entrevistas a personal con experiencia por parte del responsables de
identificacin de riesgos.
Anlisis de debilidades, amenazas, fortalezas, y oportunidades (DAFO).
Este anlisis ayuda a una mejor comprensin del proyecto y de los riesgos
asociados a cada perspectiva del DAFO.
Qu es una matriz de probabilidad e impacto de riesgos?
Los riesgos se clasifican por orden de prioridad de acuerdo con sus implicaciones
potenciales de tener un efecto sobre los objetivos del proyecto. El mtodo tpico
para priorizar los riesgos consiste en utilizar una tabla de bsqueda o una Matriz
de Probabilidad e Impacto. La organizacin establece normalmente las
combinaciones especficas de probabilidad e impacto que llevan a calificar un
riesgo de importancia alta, moderada o baja, junto con la correspondiente
importancia para la planificacin de la respuesta a los riesgos. Ejemplos:

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Qu es y cmo podemos realizar un anlisis cualitativo de riesgos?


Este proceso evala el impacto y la probabilidad de ocurrencia de los riesgos
identificados en el proceso anterior usando mtodos y herramientas de anlisis
cualitativo. El riesgo se mide a partir de dos parmetros: probabilidad e impacto.
La probabilidad es la posibilidad de que el riesgo pueda ocurrir. El impacto o
severidad es el efecto sobre los objetivos del proyecto, caso de materializarse el
riesgo. Todo riesgo viene definido por sus valores de probabilidad e impacto. Si el
riesgo puede materializarse en ms de una ocasin, aparece un tercer parmetro
de medida: la frecuencia, que mide el nmero de veces que un determinado riesgo
puede materializarse a lo largo del proyecto. Para que este mtodo sea til y no
lleve a conclusiones errneas es preciso contar con informacin precisa y no
tendenciosa acerca de los riesgos. Los riesgos deben ser adecuadamente
entendidos antes de proceder a la determinacin de su probabilidad e impacto.
Ello implica examinar: el grado de conocimiento del riesgo, la informacin
disponible, y la calidad e integridad de la informacin. Para medir probabilidad e
impacto pueden utilizarse escalas numricas y no numricas. En la figura
siguiente se muestra un ejemplo de escala no numrica para medir el impacto de
los riesgos sobre los objetivos del proyecto, utilizando los rangos de: nulo, bajo,
medio, y alto.

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Qu es y cmo podemos realizar un anlisis cuantitativo de riesgos?


Este proceso utiliza tcnicas cuantitativas para determinar la probabilidad y el
impacto de los riesgos del proyecto. Generalmente se realiza despus del anlisis
cualitativo de riesgos. Entre las herramientas utilizadas para el anlisis cuantitativo
del riesgo se encuentran: - Entrevistas. La informacin recogida de los expertos
es tratada estadsticamente a partir de los datos de algn parmetro concreto cuyo
riesgo se quiera estimar (por ejemplo: coste, tiempo, etc) correspondiente a un
elemento del WBS. Los datos solicitados dependern del tipo de distribucin a
emplear. Por ejemplo, si se usa una distribucin triangular se solicitarn 3 valores
correspondientes a los escenarios pesimista, optimista, y ms probable. -Anlisis
de rbol de decisiones. Se trata de un diagrama que describe una decisin
considerando todas las alternativas posibles. Cada rama incorpora probabilidades
de riesgos y los costes o beneficios de las decisiones futuras. La resolucin del
rbol permite determinar cul es la decisin que produce el mayor valor esperado.
El valor esperado o esperanza matemtica se define como el sumatorio de
probabilidad por costos y beneficios. - Otros: anlisis de sensibilidad, simulacin
(Anlisis de Montecarlo).
Explica cmo funciona el anlisis del valor monetario esperado
El anlisis del valor monetario esperado (EMV) es un concepto estadstico que
calcula el resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios que pueden
ocurrir o no (es decir, anlisis bajo incertidumbre). El valor monetario esperado de
las oportunidades se expresar por lo general con valores positivos, mientras que
el de los riesgos ser negativo. El valor monetario esperado requiere una
suposicin de neutralidad del riesgo, que no se trate ni de una aversin al riesgo
ni de una atraccin por ste. El valor monetario esperado para un proyecto se
calcula multiplicando el valor de cada posible resultado por su probabilidad de
ocurrencia, y sumando luego los resultados. Este tipo de anlisis se utiliza
comnmente en el anlisis mediante rbol de decisiones
El EMV es un mtodo de clculo de los resultados promedio en el futuro que es
incierto es decir las oportunidades se tienen si los resultados son positivos y los
riesgos que tienen los valores negativos, otra conclusin es que se encuentran
multiplicando el valor monetario de un posible resultado por la probabilidad de que
ocurra igualmente se puede utilizar el rbol de decisin. Entonces:
Es un concepto estadstico que calcula el resultado promedio cuando el
futuro incluye escenarios que pueden ocurrir o no (anlisis con
incertidumbre).
Es el producto del valor de cada posible resultado (impacto o la cantidad en
juego) por su probabilidad de ocurrencia y sumando los resultados.
El impacto de las oportunidades generalmente se expresar con valores
positivos, mientras que el de los riesgos ser negativo.
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Qu estrategias se pueden utilizar para los riesgos negativos o amenazas?


Explica cada una de ellas
Las tres estrategias siguientes abordan normalmente las amenazas o los riesgos
que pueden tener impactos negativos sobre los objetivos del proyecto en caso de
ocurrir. La cuarta estrategia, aceptar, puede utilizarse tanto para riesgos negativos
o amenazas como para riesgos positivos u oportunidades.
Evitar.
Evitar el riesgo implica cambiar el plan de gestin del proyecto para eliminar la
amenaza que representa un riesgo adverso, aislar los objetivos del proyecto del
impacto del riesgo o disminuir el objetivo que est en peligro. Normalmente se
elimina la causa del mismo (cambiando una situacin), de tal forma que el riesgo
no pueda afectar al proyecto. Ejemplos de este tipo de estrategia sera reducir el
alcance para evitar ciertas actividades, aadir recursos, extender la programacin
o adoptar tecnologa estable. Algunos riesgos que surgen en las etapas tempranas
del proyecto pueden ser evitados aclarando los requisitos, obteniendo
informacin, mejorando la comunicacin o adquiriendo experiencia. Se trata de
eliminar un riesgo especfico, normalmente eliminando la causa del mismo
(cambiando una situacin) de tal forma que el riesgo no pueda afectar al proyecto.
Ejemplos de este tipo de estrategia seran reducir el alcance para evitar ciertas
actividades, aadir recursos, extender la programacin o adoptar tecnologa
estable.

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Transferir.
Transferir el riesgo requiere trasladar el impacto negativo de una amenaza y la
responsabilidad del mismo a un tercero para su gestin. No se elimina el riesgo,
pero se minimizan las consecuencias para la empresa. Transferir la
responsabilidad del riesgo es ms efectivo cuando se trata de exposicin a riesgos
financieros. Transferir el riesgo casi siempre supone el pago de una prima de
riesgo a la parte que toma el riesgo. Las herramientas de transferencia pueden
ser bastante diversas e incluyen, entre otras, el uso de seguros, garantas de
cumplimiento, certificados de garanta, etc. Pueden usarse contratos para
transferir a un tercero la responsabilidad por riesgos especificados. En muchos
casos, se puede usar un tipo de contrato de costes para transferir el riesgo de
costes al comprador, mientras que un contrato de precio fijo puede transferir el
riesgo al vendedor, si el diseo del proyecto es estable.
Mitigar.
Mitigar el riesgo implica reducir la probabilidad y/o el impacto de un evento de
riesgo adverso a un umbral aceptable. Adoptar acciones tempranas para reducir
la probabilidad dela ocurrencia de un riesgo y/o su impacto sobre el proyecto a
menudo es ms efectivo que tratar de reparar el dao despus de que ha ocurrido
el riesgo. Normalmente esto requiere cambios en el plan del proyecto, como por
ejemplo aadir actividades y recursos, adoptar procesos menos complejos,
realizar ms pruebas o seleccionar un proveedor ms estable para tratar de forma
proactiva el riesgo. Todos estos son ejemplos de acciones de mitigacin (plan de
mitigacin).
Los costes asociados a los planes de respuesta con estrategias de mitigar,
transferir y evitar deben ser incluidos en el presupuesto del proyecto, no en el
presupuesto de reserva de riesgos ya que en estos casos se sabe qu coste y
cundo se acomete para responder a cada riesgo.
Donde no es posible reducir la probabilidad, una respuesta de mitigacin puede
tratar el impacto del riesgo, dirigindose especficamente a los elementos que
determinan su severidad. Por ejemplo, diseando redundancia en un subsistema
se puede reducir el impacto que resulta de un fallo del componente original.
Aceptar.
Esta estrategia se adopta debido a que rara vez es posible eliminar todas las
amenazas de un proyecto. Esta estrategia indica que el equipo del proyecto ha
decidido no cambiar el plan para la direccin del proyecto para hacer frente a un
riesgo, o no ha podido identificar ninguna otra estrategia de respuesta adecuada.
Esta estrategia puede ser pasiva o activa. La aceptacin pasiva no requiere
ninguna accin, excepto documentar la estrategia, dejando que el equipo del
proyecto aborde los riesgos conforme se presentan. La estrategia de aceptacin
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activa ms comn consiste en establecer una reserva para contingencias, que


incluya la cantidad de tiempo, medios financieros o recursos necesarios para
abordar los riesgos.
Qu estrategias se pueden utilizar para los riesgos positivos u
oportunidades? Explica cada una de ellas
Tres de las cuatro respuestas se sugieren para tratar riesgos con impactos
potencialmente positivos sobre los objetivos del proyecto. La cuarta estrategia,
aceptar, puede utilizarse tanto para riesgos negativos o amenazas como para
riesgos positivos u oportunidades.
Explorar.
Se puede seleccionar esta estrategia para los riesgos con impactos positivos,
cuando la organizacin desea asegurarse de que la oportunidad se haga realidad.
Esta estrategia busca eliminar la incertidumbre asociada con un riesgo del lado
positivo en particular haciendo que la oportunidad definitivamente se concrete.
Explotar las respuestas directamente incluye asignar recursos ms talentosos al
proyecto para reducir el tiempo hasta la conclusin, o para ofrecer una mejor
calidad que la planificada originalmente.
Compartir
Compartir un riesgo positivo implica asignar la propiedad a un tercero que est
mejor capacitado para capturar la oportunidad para beneficio del proyecto. Entre
los ejemplos de acciones para compartir se incluyen: formar asociaciones de
riesgo conjunto, equipos, empresas con finalidades especiales o uniones
temporales de empresas, que se pueden establecer con la finalidad expresa de
gestionar oportunidades.
Mejorar
Esta estrategia modifica el tamao de una oportunidad, aumentando la
probabilidad y/o los impactos positivos, e identificando y maximizando las fuerzas
impulsoras clave de estos riesgos de impacto positivo. Buscar facilitar o fortalecer
la causa de la oportunidad, y dirigirse de forma proactiva a las condiciones que la
disparan y reforzarlas, puede aumentar la probabilidad. Tambin puede centrarse
en las fuerzas impulsoras del impacto, buscando aumentar la susceptibilidad del
proyecto a la oportunidad
Aceptar.
Aceptar una oportunidad consiste en tener la voluntad de tomar ventaja de ella si
se presenta, pero sin buscarla de manera activa.

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Estrategia se adopta debido a que rara vez es posible eliminar todo el riesgo de
un proyecto. Esta estrategia indica que el equipo del proyecto ha decidido no
cambiar el plan de gestin del proyecto para hacer frente a un riesgo, o no ha
podido identificar ninguna otra estrategia de respuesta adecuada, y puede ser
adoptada tanto para las amenazas como para las oportunidades. Esta estrategia
puede ser pasiva o activa. La aceptacin pasiva no requiere accin alguna,
dejando en manos del equipo del proyecto la gestin de las amenazas o las
oportunidades a medida que se producen. La estrategia de aceptacin activa ms
comn es establecer una reserva para contingencias, que incluya la cantidad de
tiempo, dinero o recursos necesarios para manejar las amenazas o las
oportunidades conocidas, o incluso tambin las posibles y desconocidas
En qu consiste la monitorizacin de riesgos? Cmo se realiza y con qu
frecuencia?
Monitorear y Controlar los Riesgos es el proceso por el cual se implementan
planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se
monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evala la
efectividad del proceso contra los riesgos a travs del proyecto.
En toda organizacin resulta crucial el seguimiento y control peridico de los
riesgos identificados previamente, as como la bsqueda de nuevas amenazas
que afecten a mi actividad. Adems, para asegurar la eficacia del proceso de
gestin de riesgos, debemos tambin comprobar regularmente la efectividad del
plan de gestin diseado e implantado, as como la adecuacin de las estrategias
y sistemas de administracin empleados respecto a los problemas y las
necesidades identificadas.
Todas estas actividades (seguimiento y control peridico de los riesgos, control de
la efectividad del plan de gestin diseado y de la estrategia empleada),
componen lo que conocemos como "monitorizacin de los riesgos".
Gracias al proceso de monitorizacin, podemos alcanzar un nivel ptimo en el
control y la gestin de aquellos riesgos que pueden afectarnos, estando en todo
momento al corriente de la evolucin tanto de los riesgos, como de los procesos
y estrategias diseados para evitarlos y controlarlos.
La monitorizacin de riesgos determina si:
- Los planes de respuesta de los riesgos han sido implementados de la forma
adecuada.
- Los planes de respuesta de los riesgos son efectivos o si es necesario el
desarrollo de nuevos planes.
- Las suposiciones de los riesgos continan siendo vlidas.
- Un disparador del riesgo ha ocurrido.
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- Se han seguido las polticas de la empresa.


- Han aparecido riesgos no identificados.
El control de riesgos normalmente implica elegir nuevas estrategias de respuesta,
ejecutar planes de contingencia, tomar acciones correctivas o modificar planes del
proyecto.
Los planes de respuesta de riesgos deben ser evaluados de forma continua, y
actualizados a lo largo de la implementacin del proyecto. Debe documentarse
cundo y cmo se ha llevado a cabo en el plan de gestin de riesgos. Es muy
importante valorar el efecto que produce el plan de respuesta a los riesgos para
realizar ajustes e incluso actualizar dicho plan para realizar una gestin de riesgos
efectiva.
El registro de riesgos y su efectividad deberan evaluarse segn se indica a
continuacin:
- Revisar el estado de los riesgos con el equipo en reuniones peridicas.
- Revisar el estado de los riesgos con el cliente en reuniones peridicas.
- Hitos principales del proyecto.
- Como parte del proceso de control de cambios del proyecto.
Qu es un plan de mitigacin de riesgos y qu debe incluir?
Un plan de mitigacin, tambin llamado plan de riesgos o plan de respuesta a los
riesgos, es un documento que registra el parecido de los eventos riesgosos que
sucedern en un proyecto y reduce el impacto de dichos eventos si llegaran a
suceder. Se desarrollan opciones y acciones en un plan de mitigacin para
mejorar las oportunidades del proyecto y tambin las amenazas a los objetivos del
proyecto se reducen a "por debajo de un umbral aceptable".
El instituto de administracin de proyectos reconoce cuatro tipos de estrategias de
mitigacin. Estas estrategias sirven como gua para respuestas a riesgos en un
plan de mitigacin: Evitacin, ignorando una tarea para eliminar las condiciones
de riesgo. Aceptacin, reconocer que el riesgo existe pero evitar tomar acciones
para resolverlo. Mitigacin, minimizar la probabilidad de que ocurra el riesgo y
reducir el impacto que debera tener dicho riesgo. Transferencia, mover el riesgo
a otra persona u organizacin, alguien con mayor capacidad para manejar dicho
riesgo.
Para comenzar el plan de mitigacin, el riesgo debe ser identificado por
herramientas como el informe de documentacin de archivos anteriores del
proyecto y tcnicas como la Delphi, un cuestionario annimo entrevistando, con
Jos Francisco Aldrete Enrquez

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identificacin de la causa raz y un anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,


Debilidades y Amenazas). Segn "El rol del propietario en un proyecto de
administracin de riesgos".
Se establece que un plan de mitigacin debe contener:
Caracterizar las causas races de riesgos identificadas y cuantificadas.
Evaluar las interacciones de riesgos y causas comunes.
Identificar las estrategias de mitigacin alternativas, los mtodos y las
herramientas para cada riesgo identificado.
Acceder y priorizar las alternativas de mitigacin.
Seleccionar y comprometerse con los recursos requeridos para las
alternativas de mitigacin de riesgos.
Comunicar todos los resultados de planificacin de proyectos a todos los
participantes.
Fuentes
Project Managament Institute, A Guide to the Managament Body of
Knowledge (PMBOK 2008). Cuarta Edicin

Jos Francisco Aldrete Enrquez

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