Análisis y eleccion de la estrategia

Ejerc
Desan
para
o Ejerc
Pesar
para

o
etapas paraa Ejerc
estrategias altr~ Desar
para
2. Exaltan cómo ~ti r u
nada PODA, dm mal*
una matriz BCIum mata
y 11110 matriz de panum
estmlégicti cava
.
iaera rías corrsid~
importantes de cinquOm
políticas, Micas y de
responsalakaisorgol en
análisis 'y la elección:de in
estrategia.
4. Analizar el papel de
Oil el análisis .y le e
tos estrategias.
. Analizar el paradita la
organizacional en el tiná
elección de lo estrategia:
e deAndizar el papel de ami junte
directores en el momento*
elegir. entre 6~3
alternativas.
Ejercicios experienciales
Ejercicio experiencial 6A
Desarrollar una matriz FODA
para Google
Ejercicio experiencial 6B
Desarrollar una matriz SPACE
para Google
Ejercicio experiencial 6C
Desarrollar una matriz BCG
para Google
Ejercicio experiencial 6D
Desarrollar una matriz MPEC
para Google
Ejercicio experiencial 6E
Formular estrategias individuales
Ejercicio experiencial 6F
La prueba Mach
Ejercicio experiencia! 6G
Desarrollar una matriz BCG
para mí universidad
Ejercicio exponencial 6H
El papel de los consejos de directores
Ejercicio experiencial 61
Ubicar compañías en una matriz
de la gran estrategia

La administración
estratégica no es una
caja de trucos o un
paquete de técnicas. Es
pensamiento analítico y
compromiso para
transformar los recursos
en acciones. Pero la
cuantificación por sí sola
no es planeación.
Algunas de las cuestiones
más importantes de la
administración
estratégica no se pueden
cuantificar.
Peter Drucker
Los objetivos no son
órdenes; son
compromisos. No
determinan el futuro;
son los medios para
movilizar los recursos y
las energías de una
organización con miras
a la creación del futuro.
Peter Drucker
izas notables"
La vida está llena de A menudo la planeación
pésimas opciones. está condenada incluso
General P X. Kelley antes de que comience,
ya sea porque se espera
Cuando una crisis obliga
demasiado de ella o
a elegir entre varias
porque no se le dedica lo
alternativas, la mayoría
suficiente.
de la gente elegirá la
T J. Cartwright
peor.
Ley de Rudin Si está roto o no,
arréglalo... y déjalo
La estrategia no es algo
mejor que antes. No sólo
que se pueda concretar
los productos, sino toda
de manera negligente
la empresa en caso de
con sólo sentarse
ser necesario.
alrededor de una mes
Bill Saportto
de conferencias.
Terry Haller
 216 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

El análisis y la elección de las estrategias implican en gran parte tomar decisiones subjeli
vas con base en información objetiva. Este capítulo presenta conceptos importantes q
ayudan a los estrategas a generar alternativas factibles, a evaluarlas y a elegir una línea e
pecífica de acción. Se describen los aspectos del comportamiento en la formulación de
estrategia incluyendo la política, la cultura, la ética y las consideraciones de responsabili- col
dad social. Se describen asimismo las herramientas modernas para formular estrategiasy do
se analiza cuál es el papel de una junta de directores. prí
ve]
go
se
La naturaleza del análisis y la elección no
de la estrategia pú

Como se indica en la figura 6-1, este capítulo se centra en la generación y evaluación d

ci/
estrategias alternativas, y en la elección de las estrategias que hay que seguir. El análisis la
la elección de las estrategias buscan determinar las líneas alternativas de acción que ayu-
ci/
den a la empresa a alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos. Las actuales es-
trategias, los objetivos y la misión de la empresa, junto con la información de las audito-
br
rías externa e interna, brindan una base para generar y evaluar posibles estrategias pt
alternativas.
A menos que la empresj enfrente una situación desesperada, lo más probable es que re
las estrategias alternativas representen los pasos sucesivos que conduzcan a la empresa des- dt
al
qt
si

:IGURA 6-1 R
ri
Aodelo completo de la administración estratégica
c.
r•

Realizar
auditoria
externa
Capítulo 3

Elaborar las Generar, m plomen taz

Establecer in y
declaraciones evaluar y sal aieg:al
(Adictivos a oval ar el
de visión s seleccxonar -- remas de ontabilided,18:1
largo plazo desea peño
misión estrategias inistraciói de informa
Capitulo 5 de:en:fel ¿MIS) :apilado 9
Gni ulo Capítulo 6
Capitulo

Realizar
auditoría
int dna
Capítulo 4

f
Formulación Implementación Evaluación j
de la estrategia de la estrategia I de la estrategia 1
218 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

de su estado actual a la situación futura deseada. Las estrategias alternativas no surgen de la

nada como por arte de magia; se derivan de la visión, la misión, los objetivos y las audito-
rías interna y externa que realiza la empresa; son consistentes con las estrategias pasadas
que han funcionado bien, o se desarrollan a partir de ellas. Observe en el recuadro "Pers-
pectiva del ambiente natural" cómo las estrategias de las compañías y los países se exami-
nan y evalúan desde una perspectiva ecologista, como lo indica la presencia de los registros
de contaminación. Incluso el Wall Street lournal defiende el hecho de que un número cre-
ciente de escuelas empresariales ofrezcan cursos independientes de administración am-
biental o sustentabilidad, es decir, la idea de que una empresa puede alcanzar sus metas fi-
nancieras sin dañar el entorno natural.' Observe que China está entre los países que
rechazan la idea de que las compañías tengan que informar públicamente sobre los agentes
y desperdicios contaminantes que producen sus instalaciones.

El proceso de generar y seleccionar

estrategias
VISITE Los estrategas jamás consideran todas las alternativas posibles que podrían beneficiar a
INTERNET la empresa, puesto que hay un número infinito de acciones posibles y de maneras de po-
ner esas acciones en marcha. Por esa razón, se debe desarrollar un conjunto manejable
Advierte a los encargados de las estrategias alternativas más atractivas, y habrá que determinar las ventajas, las des-
de la planeación que no ventajas, las compensaciones, los gastos y los beneficios de tales estrategias. Esta sección
deben usurpar la la
analiza el proceso que muchas empresas utilizan para determinar un conjunto apropia-
responsabilidad de los
do de estrategias alternativas. foi
gerentes de línea en la
Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a gran parte de los ge- etc
planeación estratégica.
(wwcsuchico.edu/mgmt rentes y empleados que anteriormente elaboraron las declaraciones de visión y misión y te
/strategy/modulel/ que realizaron la auditoría externa e interna de la organización. En este proceso debe in- in
sId050.htm) cluirse a los representantes de cada departamento y división de la empresa, al igual que pe
ocurrió en el caso de actividades anteriores de formulación de estrategias. No debe olvi- SF
darse que la participación ofrece la mejor oportunidad para que los gerentes y empleados la
logren una comprensión real de lo que hace la empresa y por qué, y se comprometan a ni
ayudarla en el logro de sus objetivos. m
Todos los participantes en el análisis y la elección de las estrategias deben contar sil
con la información de las auditorías externa e interna de la compañía. Esta información, al
junto con la declaración de misión de la empresa, ayudará a los participantes a cristalizar
en sus propias mentes estrategias particulares que podrían beneficiar más a la organiza- la
ción. En este proceso intelectual debe alentarse la creatividad. ul
Se deben considerar y analizar las estrategias alternativas sugeridas por los partici- ol
pantes en una reunión o en una serie de reuniones. Se debe escribir una lista de las estra- el
tegias propuestas. Una vez que se han expresado y comprendido todas las estrategias po-
sibles que sugieren los participantes, serán ellos mismos quienes las clasifiquen según
el grado de pertinencia y de acuerdo con una escala donde 1 = no se debe implementar, ta
2 = posiblemente se debe implementar, 3 = es casi un hecho que se debe implementar y
4 = definitivamente se debe implementar. Este proceso dará lugar a una lista de priorida- d
des de las mejores estrategias que reflejen la sabiduría colectiva del grupo. a
la
ci
se
Pl
Un esquema exhaustivo de la formulación
de estrategias
1
Se pueden integrar las técnicas importantes de la formulación de estrategias en un esque-
ma de tres etapas de toma de decisiones, como se muestra en la figura 6-2. Las herramien-
tas presentadas en este esquema son aplicables a organizaciones de todos los tamaños y ti- ei
pos, y ayudarán a los estrategas a identificar, evaluar y seleccionar las estrategias. a•
 CAPÍTULO 6 • ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA 221

Matriz de fortalezas-debilidades-
oportunidades-amenazas (FODA)
La matriz de fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (FODA o SWOT, siglas en in-
glés de strengths-weaknesses-opportunities-threats) es una importante herramienta de
conciliación que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: las estrate-
gias FO (fortalezas-oportunidades), las estrategias DO (debilidades-oportunidades), las
estrategias FA (fortalezas-amenazas) y las estrategias DA (debilidades-amenazas). 4 Conci-
liar los factores externos e internos clave es la parte más difícil del desarrollo de una ma-
triz FODA y exige muy buen juicio; y no hay una serie de conciliaciones que sea la mejor
de todas. Observe en la tabla 6-1 que las estrategias primera, segunda, tercera y cuarta son
FO, DO, FA y DA, respectivamente.
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar VISITE
las oportunidades externas. Todos los gerentes quisieran que sus organizaciones estuvie- INTERNET
ran en una posición en la cual las fortalezas internas se pudieran utilizar para aprovechar
al máximo las tendencias y los acontecimientos externos. Generalmente las organizacio- Presenta un buen ejemplo
de plan estratégico,
nes buscarán estrategias DO, FA o DA para obtener una situación en la cual puedan apli-
incluyendo las bases para
car las estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, se esforzará desarrollar una matriz
por superarlas y convertirlas en fortalezas. Cuando una organización hace frente a ame- FODA.
nazas importantes, intentará evitarlas para concentrarse en las oportunidades. (www.planware.org/
Las estrategias DO tienen como objetivo superar las debilidades internas aprove- strategicsample.htm)
chando las oportunidades externas. A veces octirre que existen oportunidades externas
clave, pero la empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar tales oportuni-
dades. Por ejemplo, tal vez surja una gran demanda de dispositivos electrónicos para con-
trolar la cantidad y sincronización de la inyección de combustible en los motores de auto-
móvil (oportunidad), pero cierto fabricante de piezas de automóvil carece de la
tecnología necesaria para producir tales dispositivos (debilidad). Una posible estrategia
DO sería adquirir esta tecnología formando una empresa conjunta con otra que tenga ca-
pacidad en esa área. Una estrategia DO alternativa sería contratar y capacitar personal con
ias habilidades técnicas requeridas.
Las estrategias FA utilizan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el
efecto de las amenazas externas. Esto no significa que una organización fuerte deba en-
carar siempre de frente las amenazas en el ambiente externo. Un ejemplo de estrategia
FA ocurrió cuando Texas Instruments utilizó un excelente departamento jurídico (una
fortaleza) para cobrar casi $700 millones por daños y regalías de nueve empresas japone-
sas y coreanas que violaron las patentes de los chips de memoria de sus semiconductores
(amenaza). Las empresas rivales que copian ideas, inventos y productos patentados son
una amenaza importante en muchas industrias. Esto sigue siendo un problema impor-
tante para las empresas estadounidenses que venden productos en China.
Las estrategias DA son tácticas defensivas dirigidas a la reducción de las debilidades
internas y a evitar las amenazas externas. Una organización que se enfrenta a numerosas
amenazas externas y debilidades internas se encontrará con certeza en una posición pre-
caria. De hecho, tal empresa podría tener que luchar por su supervivencia y quizá tenga
que optar por las fusiones, reducciones, declaraciones de quiebra o la liquidación.
En la figura 6-3 se ofrece una representación esquemática de la matriz FODA. Ob-
serve que una matriz FODA está compuesta de nueve celdas. Como se muestra, hay cua-
tro celdas de factores clave, cuatro celdas de estrategias y una celda que siempre está en
blanco (la celda superior izquierda). Las cuatro celdas de estrategias, llamadas FO, DO, FA
y DA, se desarrollan después de terminar las cuatro celdas de factores clave, llamadas F, D,
O y A. Hay ocho etapas implicadas en la elaboración de una matriz FODA:

1. Listar las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Listar las amenazas externas clave de la empresa.
3. Listar las fortalezas internas clave de la empresa.
4. Listar las debilidades internas clave de la empresa.
5. Conciliar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar el resul-
tado de las estrategias FO en la celda apropiada.
222 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

FIGURA 6-3
Matriz FODA para una compañía de cruceros

FORTALEZAS-F DEBILIDADES-D
I. Mantiene una participación de Pérdida importante en operaciones
mercado del 34%. saciadas.
2. Posee la flota más grande de barcos. 2. Deuda creciente por la construcción
3. Cuenta con seis líneas diferentes de de nuevos barcos.

cruceros. 3. Mercado asiático no atendido.

4. Es un innovador en la industria de 4. El rendimiento sobre la inversión
viajes en cruceros. es del 4%.
5. Posee la mayor variedad de barcos.
6. Está construyendo el crucero más
grande.
7. Alto reconocimiento de marca.
8. Oficinas centrales en Tampa.
9. Fácil:de reservar por
Internet = 30% del total.

OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1. Disminución del transporte aéreo
(desde el 11 de septiembre de 2001).
2. Mercado asiático no atendido,
3. Posible adquisición de Princess
Ctuise fines.
4. Nuevos sistemas disponibles para
el pronóstico del clima.
5. Aumento de la demanda de paquetes
de vacaciones todo incluido.
6. Aumento de los ingresos familiares
disponibles.
7. Incremento del índice de
matrimonios (más lunas de miel).
L Aumentar la capacidad de los barcos 1. Iniciar el servicio para Japón y las
para atraer viajeros de la industria islas del Pacífico (D3, 02,03, 04)
aérea (F6, 01, 03). 2. Utilizar el pronóstico del tiempo
2, Mostrar el clima de los destinos para alertar a los clientes de
vacacionales en el sitio Web tormentas potenciales durante sus
(P9, 04). vacaciones (DI, 04).
3. Ofrecer cruceros trasatlánticos
(F6, 04).
4. Adquirir el Princess P&O (FI, 03).

AMENAZAS-A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

1. Disminución de viajes desde
de septiembre de 2001.
2. Terrorismo.
3. Competencia dentro dela industria.
4. Competencia entre otros tipos de
vacaciones.
1 Recesión económica.
6. Riesgo de desastres naturales,
7. Aumento de los precios del
combustible.
8. Cambio en las regulaciou
gubernamentales.
. Anunciar la diversidad de barcos, 1. Precios más bajos de los cruceros
i el reconocimiento de marca y las durante la temporada de huracanes
I1 políticas de seguridad (DI, A6).
1
(F3, F7,A1, A2, A5). 2. Investigar la posibilidad de entrar
2. Anunciar lugares de vacaciones a otros mercados extranjeros
alternativos que no se vean afectados (02, D3, A8, F9).
por la temporada de huracanes
(F3, AS, A7).
Ofrecer descuentos en el sitio
Web (F9, A6).

6. Conciliar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las es-
trategias DO resultantes.
7. Conciliar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias
FA resultantes.
8. Conciliar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrate-
gias DA resultantes.
 CAPÍTULO 6 • ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA 223

FIGURA 6-4
Matriz FODA para el zoológico Riverbanks (2005)

FORTALEZAS-E DEBILIDADES-D
I. El zoológico y jardín Riverbanks . Pocos esfuerzos en publicidad.
está considerado entre los mejores 2. Pocos refugios en el zoológico en
parques zoológicos de Estados caso:de malas condiciones climáticas.
Unidos.
3, Búsqueda poco activa de negocios.
2. Ganador de la Copa del Gobernador
del 2002 como la atracción turística
más extraordinaria de Carolina
del Sur.
3. El zoológico y jardín Riverbanks es
la opción preferida para la educación
y el esparcimiento, incluyendo
programas escolares, clases
educativas, así como campamentos
diurnos y nocturnos.
4. El zoológico Riverbanks es hogar de
algunas de las especies más conocidas
y espectaculares de la Tierra, como
leones africanos y tigres.
5. Los Isfuerzos de educación y
conservación aumentan el número
de visitantes.
6. El zoológico se ha hecho cargo de
especies en peligro de extinción
durante más de 25 años.
7. El zoológico Riverbanks es hogar de
más de 2,000 magníficos, fascinantes
y exóticos animales.
8. Los visitantes pueden alimentar a
muchos de los animales, incluyendo
las jirafas.
9. El zoológico y jardín Riverbanks
apoya la conservación y la ciencia,
pues es miembro activo de la
Asociación Estadounidense de
Parques Zoológicos y Acuarios (AZA).
10. Excelente condición financiera.

OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

Aumento anual de los ingresos. I. Un programa que otorga créditos Sitio Web interactivo que permite
La ayuda gubernamental aumentó académicos a los estudiantes de que los clientes voten sobre una
al 26.8% para el año 2001. último año de preparatoria que cualidad de un animal o una planta
apoyen en el cuidado y alimentación del mes. (DI, 03, 06).
3. Columbia, 5, C., es un área en de los animales. (F3, F5, P7, F8, F9,
crecimiento. 2 . Buscar más patrocinios empresariales
02, 04, 05). o corporativos para los animales.
4, Los miembros activos aumentaron 2. Un programa que otorga créditos (DI, D3, 03, 04).
de 27,000 en 2001 a cerca de 32,000 académicos a los estudiantes
en 2002. universitarios que apoyen en el
S. La asistencia aumentó de cuidado y alimentación de los
aproximadamente 800,000 visitantes animales. (P3, F5, F7, 03).
en 2001 a más de 1,000,000 en 2002,
incluyendo un 25% que llegó de
otros estados.
6. Internet permite a los visitantes
tener acceso a la información sobre
el zoológico y el jardín antes de
acudir al lugar
7. Las familias pasan más tiempo
divirtiéndose.
timsatamos~~6886~4~

(Continúa)
224 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

FIGURA 6-4 cir en

evahn
Continuación 1110 es
escen
AMENAZAS-A ESTRATEGIAS FA STRATEG1AS DA las ca
1 Economía débil. 1. Llevar a cabo un juego de búsqueda 1. Agregar un museo de animales námii
2. Las atracciones locales siguen siendo del tesoro para jóvenes y adultos con prehistóricos/extintos en el área del lugar:
una gran parte de la competencia precios fijos. (F3, F5, F10, A2). zoológico. (DI, A3). (nce
del zoológico. 2. Realizar asociaciones con los eventos 2. Construir una ruta cubierta en el tre lo
3. La extinción de animales; menos locales de Columbia, como partidos zoológico y alrededor de él. (132, A5).
de béisbol de la USC y conciertos en impc
de 1.5 millones de elefantes
sobreviven en toda Africa. Hay el coliseo. (FI, A2).
solamente cerca de 400 elefantes
africanos en los zoológicos de Ma
Estados. Unidos. de
4. El rinoceronte negro está en grave En k
peligro de extinción. Hay solamente gic P
unos 2,500 rinocerontes: en estado de la
salvaje.
vadc
5. Los ingresos por entradas se ven
afectados por las condiciones ca. I
climáticas, ya que la mayor parte de ra
las atracciones son al aire libre. [EA
El desplazamiento de los animales más
es costoso y arriesgado (del
extranjero a los zoológicos). Por
ejemplo, la importación de cada
pareja de jabalíes verrugosos de
Africa o Asia a Estados Unidos
cuesta $49,000.
7. La dieta de los animales es costosa Re
Por ejemplo, tan sólo los elefantes se La
alimentan hasta 16 horas al día
(cinco kilos de vegetales y frutas
mezclados, una o dos pacas de paja
y 230 litros de agua por día).

El propósito de cada herramienta de conciliación de la etapa 2 es generar estrategias

alternativas viables, y no seleccionar o determinar qué estrategias son las mejores. Por
consiguiente, no todas las estrategias desarrolladas en la matriz FODA serán seleccionadas
para su implementación. En la figura 6-4 se presenta una muestra de la matriz FODA pa-
ra el parque zoológico Riverbanks localizado en Columbia, Carolina del Sur.
Las directrices para la formulación de estrategias que se expusieron en el capítulo 5
ayudarán a mejorar el proceso de conciliar los factores clave externos e internos. Por
ejemplo, cuando una organización tiene los recursos financieros y humanos necesarios V(
para distribuir sus productos (fortaleza interna), pero sus distribuidores no son confia-
bles, implican elevados costos o son incapaces de resolver las necesidades de la empresa
(amenaza externa), la integración directa puede ser una estrategia FA atractiva. Cuando
una empresa tiene capacidad de producción excedente (debilidad interna) y su industria
básica está experimentando un descenso en las ventas y ganancias anuales (amenaza ex-
terna), la diversificación relacionada puede ser una estrategia DA eficaz. Es importante
utilizar términos específicos de la estrategia, más que generales, cuando se desarrolla una
matriz FODA. Además, es importante incluir la notación del tipo "Fl, 02" después de ca-
da estrategia en la matriz FODA. Esta notación revela el razonamiento detrás de cada es-
trategia alternativa.
Aunque la matriz FODA se utiliza ampliamente en la planeación estratégica, el aná-
lisis tiene algunas limitaciones. 5 Primero, la matriz FODA no muestra cómo lograr una
ventaja competitiva, por lo que no debe ser un fin en sí misma. La matriz constituye el
punto de partida para llevar a cabo un análisis sobre cómo podrían implementarse las es-
trategias propuestas, así corno para considerar los gastos y beneficios que podrían condu-
 CAPÍTULO 6 • ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA 225

cir en última instancia a la ventaja competitiva. En segundo lugar, el análisis FODA es una
evaluación estática en el tiempo (pensemos en una fotografía). Una matriz FODA es co- VISITE
mo estudiar una sola toma de una película en la que se ven los personajes principales y el INTERNET
escenario, pero que no ofrece ningún indicio del argumento. Cuando las circunstancias, Da excelente información
las capacidades, las amenazas y las estrategias cambian, existe la posibilidad de que la di- sobre la necesidad de la
námica de un entorno competitivo no quede de manifiesto en una sola matriz. En tercer planeación.
lugar, el análisis de la matriz FODA podría llevar a a la empresa a acentuar demasiado un (http://www.
único factor interno o externo a la hora de formular las estrategias. Hay correlaciones en- mindtools.com/)
tre los factores clave internos y externos que la matriz FODA no revela y que pueden ser
importantes para idear estrategias.

Matriz de posición estratégica y evaluación

de acciones (SPACE)
En la figura 6-5 se ilustra la matriz de posición estratégica y evaluación de acciones (Strate-
gic Position and Action Evaluation, SPACE), otra herramienta importante de conciliación
de la etapa 2. Su esquema de cuatro cuadrantes indica si las estrategias agresivas, conser-
vadoras, defensivas o competitivas son las más adecuadas para una organización específi-
ca. Los ejes de la matriz SPACE representan dos dimensiones internas (fortaleza financie-
ra [FF] y ventaja competitiva [VCJ) y dos dimensiones externas (estabilidad ambiental
[EA] y fortaleza de la industria [FI]). Estos cuatro factores son quizá los determinantes
más importantes de la posición estratégica general de una organización.6

FIGURA 6-5
La matriz SPACE

Conservador FF Agresivo

VC FI
—6 —5 —4 —3 —2 —1 0

—1

—2

—3

--6
Defensivo EA Competitivo
Fuente: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy: A Methodological Approach,
Reading, MA, Addison - Wesley Publishing Co. Inc., © 1982, p. 155. Reimpreso con permiso del editor.
254 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Ejercicios experienciales
Ejercicio OBJETIVO
experiencial 6A La técnica más utilizada para la formulación de estrategias entre las empresas estadouni-
Desarrollar una matriz denses es la matriz FODA (o SWOT). Este ejercicio requiere el desarrollo de una matriz
FODA para Google FODA para Google. Conciliar los factores externos e internos clave en una matriz FODA
requiere de buenas habilidades intuitivas y conceptuales. Usted mejorará con la práctica al
desarrollar una matriz FODA.

INSTRUCCIONES
Recuerde que en el ejercicio experiencial lA usted ya determinó las oportunidades y ame- Ejr
nazas externas, así como las fortalezas y debilidades internas de Google. Esa misma infor- ex
mación puede utilizarse para realizar este ejercicio. Siga los siguientes pasos:
De
Paso 1 En una hoja separada, construya un diagrama grande de nueve celdas que repre- MI
sentará su matriz FODA. Nombre apropiadamente las celdas.
Paso 2 Anote las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de Google en su dia-
grama.
Paso 3 Concilie los factores internos y externos con el fin de generar las estrategias alter-
nativas viables para Google. Registre las estrategias FO, DO, FA y DA en las cel-
das apropiadas de la matriz FODA. Utilice la notación apropiada para indicar la
base lógica y razonada de las estrategias. No necesariamente debe tener estrate-
gias en las cuatro celdas de la estrategia.
Paso 4 Compare su matriz FODA con la de otro estudiante. Analicen todas las diferen-
cias importantes.

E
e
Ejercicio OBJETIVO
experiencia! 6B ¿Debe Google seguir estrategias agresivas, conservadoras, competitivas o defensivas? Con
Desarrollar una matriz el fin de responder esta pregunta, desarrolle una matriz SPACE para Google. Considere
SPACE para Google las implicaciones estratégicas de su vector direccional. Sea específico en cuanto a las estra-
tegias que podrían beneficiar a Google.

INSTRUCCIONES
Paso 1 Forme un equipo con otras dos personas de su clase y desarrollen una matriz
SPACE para Google.
Paso 2 Dibujen su matriz SPACE en el pizarrón. Compárenla con las de los demás equi-
pos.
Paso 3 Analicen las implicaciones de su matriz SPACE.

Ejercicio OBJETIVO
experiencial 6C Las matrices de cartera se utilizan con frecuencia en organizaciones con múltiples divisio-
Desarrollar una matriz nes para ayudar a identificar y seleccionar las estrategias a seguir. Un análisis BCG identi-
BCG para Google fica las divisiones particulares que deben recibir menos recursos que otras y permite iden-
tificar algunas divisiones que necesiten la desinversión. Este ejercicio le brindará práctica
en desarrollar una matriz BCG.