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Planeación Estratégica
Una Guía para Organizar el Proceso

Por Julio David Castellanos H., M.A. Derechos Reservados Todos los Derechos Reservados

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Planeación Estratégica

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

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CAPÍTULO 1: CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 7

CAPÍTULO 2: EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 25

PASO 1: PREPARACIÓN DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

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PASO 2: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

35

PASO 3: ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

45

PASO 4: DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

61

PASO 5: EVALUACIÓN DE LAS CAPACIDADES DE LA EMPRESA

77

PASO 6: PLAN DE ACCIÓN

83

ANEXOS ESQUEMA DEL DOCUMENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO 87

BIBLIOGRAFÍA

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Planeación Estratégica

Introducción
El Pensamiento Estratégico en la Organización

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Planeación Estratégica

Introducción El Pensamiento Estratégico en la Organización
Pensar estratégicamente es una cualidad muy eficaz que puede ser utilizada por los directores y gerentes de las organizaciones, para elaborar planes o programas de largo plazo, diseñados para alcanzar las metas futuras y usar efectivamente los recursos disponibles.

Las empresas deben pensar en las necesidades futuras de sus clientes, la forma en que puedan prestar mejor sus servicios y la manera de cómo se relacionan las actividades que se realizan actualmente y lo que necesita hacer en el futuro. Una buena estrategia se convierte en un mapa del camino que seguirán, muestra a dónde se quieren dirigir y ayuda a elegir la mejor ruta que les llevará al lugar donde se desea llegar.

Para ello es conveniente que los directores y gerentes se formulen la siguiente pregunta:

¿ESTÁ NUESTRA ORGANIZACIÓN HACIENDO LAS COSAS CORRECTAS?

Para dar respuesta, es necesario hacernos las siguientes interrogantes adicionales:

• • • •

¿Estamos atendiendo a los clientes que debemos servir? ¿Estamos ofreciendo los productos o servicios requeridos por nuestros clientes? ¿Están nuestros clientes satisfechos con el servicio que les prestamos? ¿Es nuestra rentabilidad adecuada para toda esta operación?

Tal como sucede al armar un rompecabezas, las respuestas a estas preguntas ayudarán a conocer segmentos pequeños de la pieza completa. Le ayudarán a comprender cómo se ve el panorama en la actualidad y visualizar como se verá en el futuro. Este tipo de imagen proporciona múltiples puntos de vista desde los cuales puede evaluarse las opciones futuras. A pesar de que no hay forma de garantizar que se escogerá la mejor opción, el pensamiento estratégico ayudará a reducir las ocasiones de escoger opciones inadecuadas.

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Existen cinco características que generalmente son atribuidas a la planeación estratégica: • • • • • Es un proceso encaminado hacia el futuro. 5 . el plan debería ser revisado periódicamente para asegurar que todavía es aplicable y factible. es importante que la PE sea vista como un proceso continuo. apoyo de expertos. pero es importante para el éxito del proceso. incluyendo mejoras en la comunicación y colaboración. estimular su pensamiento creativo y prepararse para el futuro. Sin embargo. Mantener la motivación continua y la innovación que se fomenta a través de la PE puede ser difícil. Algunas áreas son difíciles de evaluar. la PE ha resultado principalmente en cambios internos en la función de la organización. un plan de ejecución. Para muchas organizaciones que la han desarrollado. Finalmente. En ambos casos. e involucra un nivel de formalidad. la PE ha ayudado a las organizaciones a prepararse para el futuro.Planeación Estratégica La planeación estratégica (PE) es una herramienta gerencial importante para todo tipo de empresas que están comprometidas a prepararse para el futuro. El ejercicio puede ayudar a las organizaciones a mejorar su desempeño. este proceso puede ser costoso de poner en marcha y siempre existe la posibilidad de que los planes desarrollados no sean ejecutados. Todo equipo directivo debe conocer los beneficios y gastos potenciales. tales como si la organización es honesta en su evaluación y si las estrategias son apropiadas en relación a su misión y medio ambiente. entre los cuales se puede señalar: compromiso de la gerencia de alto nivel. debería ser participativa. incluye una revisión de la misión y el entorno de la organización. La PE es utilizada para evaluar una organización y sus actividades. Es por esto que las organizaciones deben tener en cuenta ciertos factores que aumentan las posibilidades de realizar exitosamente la PE. En otros casos. les ha cambiado el énfasis de trabajo por completo y les ha permitido expandir sus servicios (sean del tipo que sean) y aumentar su nivel de rentabilidad. etc. requiere la transformación de planes en acción. amplia participación. Preferiblemente. al igual que sus limitaciones antes de involucrarse en la planeación estratégica. sin embargo el proceso como tal también debe ser evaluado para determinar su eficacia como una herramienta gerencial.

” Al mismo tiempo mejorará sus habilidades para analizar problemas. particularmente los gerentes. Hay que señalar además que esta guía no puede reemplazar en ningún momento la contribución de un buen facilitador que conozca muy bien el entorno de la organización y que pueda ayudar a experimentar el proceso de planeación estratégica de una manera positiva. Hay que estar seguros. especialmente la primera vez que se realice. 6 . que requiere el compromiso de los funcionarios. sin embargo. interactivo y riguroso. la gerencia aumentará gradualmente sus capacidades individuales y organizacionales para acercarse a la realidad en una “forma sistemática. Todos los participantes. En cada ejercicio de planeación estratégica.Planeación Estratégica Es muy importante hacer ver que la planeación estratégica es un proceso dinámico. los resultados de sus decisiones gerenciales y la dinámica del entorno organizacional. que el ejercicio ciertamente valdrá la pena. gerentes y directivos de la organización. Es importante recordar que el ejercicio de planeación estratégica requiere que se hagan ajustes de una manera constante sobre el análisis del entorno. Esperamos que este documento brinde la oportunidad de experimentar la validez del proceso propuesto y al mismo tiempo que brinde el valor práctico de incorporarlo al contexto de su propia organización. deben invertir muchas horas en hacer que el proceso funcione.

Planeación Estratégica Capítulo 1 Características de la Planeación Estratégica 7 .

si tienen agua. hacen un análisis de la situación alrededor del barco: cómo está el mar. Las condiciones del ambiente lo obligan a fijar una nueva ruta y reúne a los miembros de la tripulación para hacer un plan que los ayude a llevar la nave a buen puerto. Características de la Planeación Estratégica La planeación estratégica está diseñada para responder a las siguientes preguntas: • ¿Cuál es la razón de ser de la organización? • ¿Cuáles son los valores y principios que guían nuestro trabajo? • ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas que encontraremos en el futuro? • ¿De qué tipo de organización estamos partiendo y cuál es la que deseamos? • ¿Cuál es el mejor plan que podemos implementar para los próximos años? Imagínese usted al capitán de un barco a la deriva después de una tormenta. si hay un grupo de personas dentro del equipo que pueda fallar y armar un motín. esa es la misión. un faro. en medio del mar. esas son las estrategias.Planeación Estratégica PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1. primero piensa a dónde va. comida. Luego que se han puesto de acuerdo. qué clase de transporte hay o si 8 . quién es un buen guía. realizan un análisis interno de sus fortalezas y debilidades: quiénes son los mejores remeros. si está picado. si hay rocas. Inmediatamente después. una puesta en común. entonces diseña las acciones. Si uno se da cuenta. eso es un análisis del entorno para determinar las oportunidades y amenazas que pueden encontrar los marinos para llegar al lugar que se han fijado. Porque cada uno de los marinos puede pensar en dirigirse hacia lugares diferentes. si el barco tiene partes débiles. hace planeación estratégica todos los días. Si una persona va salir de su casa. Cuando uno sabe hacia dónde va. cuál es la velocidad del viento. remos. etc. qué hay afuera y qué tiene adentro. Esa es la misión. Todo es cosa sencilla. observa cómo está el ambiente. Lo primero que hacen los navegantes es fijar un lugar hacia el que se quieren dirigir. con qué elementos se cuenta. velas. si hay tiburones.

Que en la actualidad se sistematizaron los procedimientos es otra cosa. Eso es muy común y suele pasar en los equipos de trabajo. una vez compenetrados en el plan. deben comenzar a remar a un ritmo acompasado y en la misma dirección. ese es el análisis externo. → Es un proceso sistemático basado en un análisis interno y externo que permite definir las estrategias que se llevarán a cabo en un plazo determinado para cumplir con la misión institucional. por más cercano que sea. eso es un análisis interno. Estas se pueden resumir de la siguiente manera: 9 . Sugerir o recomendar una definición de PE seria muy aventurado. los objetivos estratégicos. Una vez realizado lo anterior. políticas y estrategias para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y resultados deseados. Después tiene que ver si tiene dinero. Su importancia radica en que permite alcanzar de una forma más efectiva y eficiente los objetivos de la vida de una organización. Existe una gran variedad de definiciones de PE en la literatura. Lo importante es que la PE no es nueva. qué se va a encontrar y qué recursos se tienen. si tiene la energía para realizar el viaje. si está vestido adecuadamente. porque de lo contrario puede ser que unos remen bien y otros se hagan los locos y eso traiga como consecuencia que se recarguen las tareas en algunas personas y otras sencillamente se dejen llevar. El tener un plan genera un bienestar al saber hacia dónde se va. se diseñan las estrategias.Planeación Estratégica existen otros problemas afuera. sin embargo algunas de las definiciones más comunes son las siguientes: → Es el esfuerzo sistemático más o menos formal de una organización para establecer la misión. toda la vida se ha hecho. eso es importante. Retomando nuevamente el caso de los marineros. pero casi todas tienen por lo menos cinco características en común.

cómo le gustaría que se viera en el futuro y qué caminos podría usted tomar para llegar allí.Planeación Estratégica A. La PE incluye una Revisión de la Misión y Metas de la Organización. prevenir lo no deseado y controlar lo controlable. es un elemento clave en muchas discusiones de PE. B. pero a menudo están más allá de su control. La mayoría de los puntos de vista también enfatizan que la planeación es proactiva hacia el futuro: un análisis formal de la situación actual y de los posibles cambios futuros permite un mejor manejo de lo incierto y de los riesgos. Los factores internos incluyen las fortalezas y debilidades de la organización (que pueden ser controladas). tomar control del futuro y alterarlo dentro de lo posible para beneficiar a la organización. Los factores externos incluyen las oportunidades y las amenazas a los que la organización puede responder. aprovechar o tratar de influenciar. Oportunidades y Amenazas El proceso comienza con una extensa revisión de la misión de la organización. sus Fortalezas. Por ende. la organización no podrá desarrollar estrategias efectivas para alcanzar su destino. La Planeación Estratégica en un Proceso a Futuro Involucra el análisis del estado presente de la organización. Esto es de suma importancia porque sin una idea clara sobre a dónde se quiere llegar. puede significar el desarrollo de la declaración de la misión. Debilidades. El siguiente paso es desarrollar un análisis de factores ambientales internos y externos que puedan presentar un obstáculo o contribuir al logro de las metas de la organización. Mintzberg sugiere tres formas generales de planear para el futuro: • • • prepararse para lo inevitable. 10 . o en los casos que la PE está siendo usada por primera vez. En este sentido la PE es simplemente el proceso de determinar que pretende ser una organización en el futuro y cómo alcanzará ese propósito.

La falta de un plan de ejecución ha sido citado como razón importante para el fracaso de la PE en muchas empresas. la experiencia sugiere que entre mayor sea la participación de todo el personal. lmplica un Nivel de Responsabilidad Quizás la característica principal que separa la PE de la gerencia cotidiana es que pone todos los conceptos descritos arriba en una estructura formal que puede ser organizada y ubicada a través del tiempo. Ciertamente. D. la planeación puede llegar a ser puramente analítica. la amplia participación también reúne diferentes puntos de vista y experiencias para asegurar un análisis enriquecedor y menos restringido. 11 . no parece existir consenso sobre el nivel de participación requerida para lograr el propósito. Este plan debe tener un mecanismo de monitoreo continuo para determinar si las actividades marchan con éxito o si por el contrario necesitan ser ajustadas. obstaculizando así la participación de las personas responsables de llevar a cabo las actividades incluidas en el plan. no hay nada erróneo en dirigir estratégicamente de manera continua. Sin embargo. Además de integrar a los gerentes y planeadores con los ejecutores. La Planeación Estratégica debiera ser Participativa A pesar de que no existe total acuerdo en la medida en que la organización debe estar involucrada en el proceso de PE. Además. Para lograr los resultados esperados se debe elaborar un plan de acción. mejor. hay un consenso general que no debiera desarrollarse aisladamente por los gerentes clave.Planeación Estratégica C. Planeación Estratégica implica Transformar Planes en Acción Las diferentes maneras para lograr las metas de la organización deben ser evaluadas y las mejores serán elegidas a través de procesos sistemáticos. Si se realiza aisladamente. E. ya que las estrategias bien intencionadas y organizadas tienen poco valor si no hay una manera realista de alcanzar el éxito. algunos autores parecen sugerir que el pensamiento estratégico continuo es preferible a un proceso formal de planeación.

En estos casos el análisis puede cambiar de la interrogante diaria “¿estamos haciendo las cosas de manera correcta?”. las debilidades. de una manera participativa. se pierde gran parte de la “estrategia deliberada”. sino de programar una estrategia ya creada --para que sus implicaciones formalmente funcionen”. En estos casos. La planeación debiera ser reconocida por lo que realmente es: “una forma. no debe ser rígido. puede hacerse difícil mirar hacia adelante.Planeación Estratégica Dado el volumen de las tareas gerenciales del día a día. 12 . las sesiones formales de PE pueden proveer el escenario adecuado para enfocar asuntos de esta índole. las oportunidades y las amenazas. hasta como desarrollar un plan de acción. sino más bien dinámico y sensible a nuevos elementos que emerjan. continuamente. a la más totalitaria “¿estamos haciendo las cosas correctas?” Aunque un plan estratégico debe ser desarrollado en una manera formal. comúnmente por la sencilla razón de que ya no se ajusta a las circunstancias o simplemente no funcionó según lo planeado. la cual sencillamente se desarrolla a través del aprendizaje. cambios ambientales y la experiencia adquirida a través del tiempo. analizar las fortalezas. Durante el proceso de transformación del plan de acción. no de crear estrategia. Mintzberg sugiere que toda estrategia es en realidad una mezcla de estrategia planeada o “deliberada” y de estrategia “emergente”.

identificar las amenazas y oportunidades que existen en el entorno de la organización. las acciones que se pueden emprender y determinar el impacto de largo plazo de la organización. Una herramienta gerencial. establecer un marco de referencia para la gerencia por resultados. lo cual permite: • • • anticipar los cambios en el entorno. designar los recursos disponibles en función de la importancia relativa de las actividades establecidas en el plan de acción. 13 . aclarar los recursos con los que se cuenta.Planeación Estratégica 2. identificar los medios concretos para coordinar las actividades y políticas dentro de la organización. lo cual permite: • • • • • definir las orientaciones y objetivos estratégicos de la organización. definir las prioridades de la organización y las acciones óptimas a ser emprendidas en el corto y mediano plazo. Planeación Estratégica (Enfoque Hacia Adentro) Proceso de Reflexión e Introspección Herramienta Gerencial Medio de Comunicación PLANEACIÓN ESTRATÉGICA La planeación estratégica con enfoque hacia adentro se manifiesta como: Un proceso de reflexión e introspección.

asimilar y aceptar las orientaciones y objetivos estratégicos de la organización.Planeación Estratégica Una herramienta de comunicación y motivación interna. Planeación Estratégica (Enfoque hacia Afuera) Proceso de Cuestionamiento Sistemático del Entorno Herramienta de Diálogo PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Desde la óptica externa a la organización. la planeación estratégica es: Un proceso de cuestionamiento sistemático del entorno. lo cual facilita: • • • informar al equipo de los asuntos que enfrenta la organización. identificar los factores que determinan las tendencias. 14 . confirmar el valor del posicionamiento actual o determinar el reposicionamiento futuro de la organización. orientado a: • • • • comprender las tendencias que tienen impacto en la organización. la obtención de las mejores ideas para el mejor aprovechamiento de los recursos humanos. evaluar la forma en que estas tendencias influyen en la dinámica creadora de oportunidades o amenazas para la organización. 3. ayuda al equipo a comprender.

entre todos los interesados en la organización. los objetivos estratégicos y concluye 15 . es decir que observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo. proyectos y objetivos así como de las prioridades estratégicas. facilitar acuerdos sobre las perspectivas de desarrollo de la organización y las prioridades necesarias. orientado a: • • • • hacerles partícipes de las decisiones. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. 4. B. El Futuro de las Decisiones Actuales La planeación trata con el futuro de las decisiones actuales. La esencia de la PE consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros (amenazas) que surgirán en el futuro. demostrarles que la organización está jugando un rol activo en el desarrollo del sector en cual trabaja. desarrollar conjuntamente alianzas basadas en un análisis crítico de las fortalezas y debilidades de la organización. relacionada con una decisión real o intencionada tomada por la alta dirección o gerencia. Puntos de Vista para Entender la Planeación Estratégica Para definir la planeación estratégica hay que considerar cuatro puntos de vista básicos: A. Proceso La PE es un proceso que se inicia con el análisis de los factores externos e internos. continúa con la definición o redefinición de la misión y visión.Planeación Estratégica Una herramienta para el diálogo. los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para la que una organización tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.

Representa un ejercicio mental. procedimientos. la planeación estratégica hace posible desarrollar un plan de acción para llevar a la práctica operativa las metas de largo plazo. además de la capacidad para adaptarse al cambio. y Planes operativos. Para ello se requiere una actitud proactiva y dinámica. estructuras o técnicas prescritas. quién lo llevará a cabo y qué se hará con los resultados.Planeación Estratégica hasta formular las estrategias de la organización. un proceso Intelectual. Filosofía La PE es una actitud. Finalmente. Programas y presupuestos de mediano plazo. una forma de vida organizacional. El Objetivo de la Planeación de Estratégica El planeamiento estratégico es un ejercicio que busca leer el futuro con el objeto de posicionar a la organización de manera favorable. para lograr las metas y objetivos buscados. 5. D. Estructura Un sistema de PE formal une tres tipos de planes fundamentales perfectamente estructurados. más que una serie de procesos. cuándo y cómo debe realizarse. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación deben hacerse. La PE es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base a una realidad entendida. C. Primordialmente busca definir las orientaciones principales y los objetivos que la organización debiera alcanzar en el futuro para tener éxito. Requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. que son: • • • Planes estratégicos. 16 .

Planeación Estratégica Por lo tanto. resulta sumamente importante para cualquier organización fortalecer su capacidad para adaptarse al entorno. Entre las más obvias se encuentran las siguientes: • • • • • • • • • • mejorar el desempeño estimular un pensamiento proactivo y creativo simular y prepararse para el futuro resolver problemas mayores preguntar (y tratar de responder) interrogantes relevantes forzar a la organización a establecer objetivos de largo plazo sobrevivir (e incluso prosperar) con menos construir nuevos canales de comunicación trabajo en equipo y un sentido de participación influir en lugar de ser influido (con el propósito de tener más control sobre el futuro de la organización. 17 . • Revise y actualice su misión. 6. estructuras y actividades para aprovechar las oportunidades identificadas en el entorno y para reducir los riesgos de las amenazas que se presenten. etc. estrategias. Es necesario además desarrollar la capacidad para identificar indicadores que muestren cambios significativos en el ambiente. ¿Por qué hacer PE? o ¿Por qué no hacerla? Ventajas Intuitivamente hay muchas razones válidas para hacer PE. Una organización será capaz de adaptarse a los cambios en el entorno en la medida que: • Ponga especial atención a la identificación e interpretación de los cambios significativos en su entorno. objetivos.

estos no son solo aquellos que están involucrados en el ejercicio de PE propiamente. y otros semejantes. los cuales deben ser atendidos en primera instancia una alta probabilidad de planes de baja calidad o la falta de implementación de estos falta de compromiso gerentes que se sienten muy cómodos y más capaces de dirigir por intuición que estando sujetos a una planeación rígida. El compromiso de la Alta Dirección Sin éste. sino en las limitaciones financieras de llevar el plan a la práctica. algunas de ellas son las siguientes: • • • • • alto costo de llevar a cabo el proceso existencia de problemas internos. Si la organización no tiene recursos para llevar a cabo el plan. todo el proceso habrá sido en vano.Planeación Estratégica Por estas razones. Factores de Éxito en el Planeamiento Estratégico Hay una serie de factores que contribuyen al éxito de cualquier esfuerzo de PE. Desventajas Existen también una serie de limitaciones o barreras para el éxito. la PE llegó a ser tan popular en las compañías del sector privado de en los años 60 y 70 y desde entonces se ha mantenido como una práctica generalizada. 18 . En relación con los costos. el proceso no se podrá llevar a cabo completamente y existirá una alta probabilidad de que el plan no sea implementado nunca. frente a las cuales una organización debiera estar consciente antes de participar en la PE. No sólo se necesita compromiso. sino también la habilidad de la dirección para aceptar la crítica y hacer los cambios necesarios. 7. a continuación se describen algunos de éstos: A.

cualquier intento de PE fracasará e incluso podría ser perjudicial para la organización. el tener un real espíritu de equipo de trabajo en la organización puede ser un factor de éxito. D. 19 . Aunque puede ser difícil mantener una atmósfera de trabajo en equipo por la tendencia de la gente a volver a su rutina diaria. No hay nada más desalentador que un plan estratégico bien desarrollado que nunca se pondrá en práctica. el resto del ejercicio de PE será de poca utilidad. esto es esencial para poner en práctica cualquier plan. por quién y cuándo. Debido a que la planeación puede alterar relaciones interpersonales y pueden aflorar conflictos. B. es claro que la importancia de diferentes insumos y amplia participación es definitiva. Un plan de implementación obliga a la organización a enfocarse en objetivos realistas y determinar qué actividades serán llevadas a cabo. puede ser demasiado fácil para una organización el posponer o hasta olvidar la implementación verdadera de su PE.Planeación Estratégica Sin este compromiso y voluntad para desechar viejos proyectos en favor de nuevos enfoques. Definición muy cuidadosa de la Misión de la Organización Si la Misión no está clara o es errónea. Esto crea un impulso para hacer un seguimiento y un medio para evaluar el progreso. C. Amplia Participación A pesar que en la literatura sobre el tema no existe consenso sobre quiénes y a qué nivel se debiera dar la participación. Plan para la Implementación Sin un plan para la implementación.

se debe: • Dedicar el tiempo para experimentar el proceso completamente.Planeación Estratégica E. Es por ello que la organización debe ser capaz de aceptar derrotas o fracasos como el precio por los beneficios de tomar decisiones bajo riesgo. o en caso contrario deberá ajustarse. 8. pero prudentes. los supuestos realizados sobre el medio ambiente y los cambios de estos factores. Voluntad para Aceptar Riesgos A menudo. éstos deben ser revisados periódicamente para asegurar que el plan es todavía apropiado y factible. G. . El intervalo entre estas evaluaciones depende de la organización. F. la organización debe tomar riesgos para lograr los beneficios posibles a través de la planeación y puede que algunos de estos fallen. Conservar y Entrenar al Personal El desarrollo y la implementación del PE requiere de personal. capacitado y con las suficientes destrezas para llevar a cabo las estrategias señaladas en el plan. nunca un gasto. Esto es una inversión. Ser capaz de Reclutar. además de comprometido. Conduciendo con Éxito un Proceso de PE Para conducir con éxito un ejercicio de planeación estratégica. Revisión Periódica del Plan Estratégico Dado que los factores ambientales que sirven de marco a un PE están cambiando constantemente. • 20 Involucrar totalmente al nivel directivo y ejecutivo (Junta Directiva y Gerentes).

todos los modelos de planeación tratan de establecer el camino más apropiado para llegar de la situación en que nos encontramos a aquella situación en la que queremos estar. Una de las diferencias. Hasta hace poco la mayor parte de los planes estratégicos se desarrollaban para cinco a diez años. y se desarrolla normalmente para un período de tres a cinco años. dado los cambios frecuentes y drásticos que tienen lugar en el medio ambiente. para lograr una contribución adecuada de los participantes del proceso. al cual pueda dársele seguimiento formalmente. Un plan de trabajo es un documento desarrollado formalmente por un equipo de trabajo y constituye una herramienta básica para la ejecución y evaluación eficiente y efectiva de un programa. es el período de tiempo para el cual se planifica. Tener la información necesaria en todas las reuniones. la PE es un tipo de planeación que se considera de largo plazo. En términos generales. Hay planes a largo y a corto plazo. aunque no la fundamental. la planeación estratégica tiene algunas características que la diferencian de otros modelos y que la hacen un modelo frecuentemente usado para poder incrementar la posibilidad de éxito en nuestra gestión. No tener miedo de cuestionar las cosas y la realidad actual. Diferencia con Otros Modelos de Planeación La planeación del trabajo es una de las tareas más desafiantes e interesantes dentro de la práctica gerencial. se tiende a planear para tres años. Sin embargo. Actualmente. 9. Se considera de corto plazo un período de un año o menos y se considera planes a largo plazo como planes de más de un año. 21 . Hacer el trabajo preparatorio de las reuniones.Planeación Estratégica • • • • Establecer un plan. Por tanto. todos los modelos tienen algunos elementos en común.

10. Es más bien un conjunto de planes funcionales o de extrapolación de los supuestos actuales. Esto significa que la planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles sucesos futuros. La PE no representa una programación del futuro. que se toman con base en otros sucesos. el cual se realiza para un año u ocasionalmente menos tiempo y que representa el bosquejo o perfil de trabajo para implementar las acciones especificas que están contenidas dentro del plan estratégico. Normalmente llamamos plan estratégico al plan que comprende el desarrollo de niveles de definición de aquello que queremos alcanzar a niveles más amplios como: misión. o similares. objetivos estratégicos y misión. objetivos estratégicos y estrategias. Los dos forman parte de un continuo y tienen que ser consistentes. los cuales se determinaron en el plan estratégico. La PE no pronostica el número de servicios a proporcionar para después determinar qué medidas tomar para asegurar la realización de tal pronóstico en relación con factores tales como: compra de materiales. 22 . ni tampoco del desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. recursos humanos. es un enfoque de sistemas para guiar una organización durante un tiempo a través de su ambiente y lograr las metas determinadas. instalaciones. pero las decisiones en sí.Planeación Estratégica Otra diferencia que con frecuencia se hace es entre el plan estratégico (tres a cinco años) y el plan operativo. Llamamos plan operativo al plan que detalla los objetivos específicos y proyectos que nos permiten ejecutar las estrategias. sólo pueden hacerse en el momento. ya que solo pueden tomarse en el momento. La Planeación Estratégica NO ES La PE no trata de tomar decisiones futuras. Precisamente la consistencia del plan operativo con el estratégico es una forma de comprobar que hicimos un buen trabajo. La PE no representa un esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los directivos.

Debe considerarse que en algunos casos será necesario regresar a algunas etapas previas cuando existan cambios de perspectiva significativos o que se cuente con nueva información. 23 .Planeación Estratégica 11. teniendo en consideración la importancia de la lógica progresiva de sus etapas. 2) Mantenga la mente abierta. No le tema a explorar nuevas ideas. Tres Sugerencias al Conducir un Ejercicio de PE 1) Ajuste los pasos descritos en este documento a las necesidades específicas de su organización. El planeamiento estratégico requiere la facilitación de un responsable de lograr diálogos significativos y estructurados alrededor del proceso y que pueda liderar la responsabilidad por los resultados del mismo. La planeación estratégica es un proceso que estimula la creatividad en la organización y ayuda a propiciar cursos no experimentados por el equipo. 3) Obtenga el aporte de un(a) excelente facilitador(a).

Planeación Estratégica

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Planeación Estratégica

Capítulo 2
El Proceso de Planeación Estratégica

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Planeación Estratégica

EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PASO 1
Preparación del Proceso de Planeación Estratégica

PASO 2
Análisis del Entorno de la Organización

PASO 3
Análisis Interno de la Organización

PASO 4
Determinación de los Objetivos Estratégicos

PASO 5
Evaluación de las Capacidades de la Organización

PASO 6
Plan de Acción

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PASOS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PASO 1
Preparación del proceso de planeación estratégica

PASO 2
Análisis del entorno de la organización

PASO 3
Análisis interno de la organización

PASO 4
Determinación de los Objetivos Estratégicos

PASO 5
Evaluación de las capacidades de la organización

PASO 6
Plan de Acción

Proceso
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Proceso
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Proceso
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¿Por qué y para quién estamos haciendo este ejercicio? ¿Qué metodología vamos a utilizar? ¿Cuáles son los roles y responsabilidades de cada participante del proceso? ¿En qué marco de tiempo llevaremos a cabo el proceso de planeación estratégica?

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Análisis del entorno macro Análisis del entorno micro

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Preparación del documento de datos básicos Evaluación de la misión actual Identificación de las estrategias utilizadas hasta la fecha Identificación de fortalezas y debilidades internas

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Identificación de los objetivos estratégicos Análisis del impacto, factibilidad y riesgo Determinación de las estrategias más apropiadas

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Evaluación de necesidades Análisis de recursos actuales Análisis de brechas

Identificación de : cómo, quién hace qué, resultados anticipados, indicadores de éxito, fechas límite, presupuesto, fuentes de fondos

Resultados
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Resultados
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Resultados
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Entendimiento común logrado sobre el proceso de planeación estratégica Metodología adoptada Listado de recursos asignados al proceso establecido Listado de roles y responsabilidades de los participantes Cronograma establecido

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Fenómenos y tendencias identificados Informe sobre oportunidades y amenazas producido Temas estratégicos identificados

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Documento de datos básicos producido Visión revisada, actualizada o creada Misión revisada, actualizada o creada Estrategias actuales identificadas y revisadas Informe de debilidades y fortalezas producido

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Los objetivos estratégicos de la organización establecidos Nuevas estrategias establecidas

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Inventario de recursos de la organización identificado Brechas entre recursos actuales y necesarios establecidas

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Se ha producido el plan de acción Se han aclarado responsabilidades Se han establecido fechas críticas Se cuenta con un presupuesto

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28 .

Planeación Estratégica Paso 1 Preparando el Proceso de Planeación Estratégica 29 .

En primer lugar. 30 . ¿Por qué y para quién se está realizando el ejercicio? ACTORES INTERNOS ⇒ Identifique los actores internos que se verían involucrados en el proceso. PROCESO Para preparar el proceso de planeación estratégica. se deben hacer una serie de preguntas y tener claridad en relación a cierto número de decisiones básicas: 1. no se debe tener temor a cuestionar incluso los paradigmas organizacionales más fundamentales ya sea para validarlos. Ej. debe tomarse el tiempo necesario para experimentar adecuadamente cada una de las etapas del proceso. etc. el proceso debe abordarse con una mentalidad abierta.Planeación Estratégica PASO 1 : PREPARANDO EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CONTEXTO Para asegurar el éxito del proceso de planeación estratégica es importante reunir ciertas condiciones. En segundo lugar. reforzarlos o cambiarlos. ⇒ Identifique la razón fundamental por la que se realiza el proceso. Finalmente.: Deterioro de los resultados o desgaste interno. • • • • • Los miembros de la Junta Directiva La Asamblea General El Equipo Gerencial Los Empleados Etc. Cambios de directivos.

Obviamente. 31 .: Porque los actores externos necesitan conocer las orientaciones estratégicas. las decisiones de naturaleza estratégica deben ser precedidas por un trabajo riguroso de análisis y reflexión.Planeación Estratégica ACTORES EXTERNOS ⇒ Identifique los actores externos que podrían beneficiarse de los resultados del proceso. Ej. los principios y valores que guían la organización así como su capacidad para llevar a cabo ciertos proyectos. ¿Qué Metodología se Utilizará? ALGUNOS ENFOQUES • • • • Análisis de contexto Estudio de grupos específicos (socios/ clientes) Diálogo en grupos Ejercicios de simulación Estos son tan sólo algunos ejemplos de los diversos enfoques que pueden utilizar metodológicamente para llevar a cabo el proceso. ⇒ Identifique el enfoque metodológico que utilizará. • ⇒ Identifique las razones por las cuales se estaría realizando este proceso. 2. • • • Los aliados estratégicos Los clientes Los proveedores Etc.

¿Cuáles serán los roles y responsabilidades de cada participante en el proceso? ⇒ Identifique quiénes realizarán el trabajo preparatorio: • • • • Análisis de contexto Archivos de referencia Documentos de datos básicos de la organización Etc. ⇒ Identifique quién será la persona que coordinará el proceso ⇒ Indentifique quién tomará parte en el establecimiento de los objetivos estratégicos durante el proceso: • • • Los miembros de Junta Directiva El equipo gerencial Miembros del staff 32 . PRESUPUESTO Determine el presupuesto para realizar el proceso y aquellos rubros que podrían consumir erogaciones financieras significativas para garantizar el éxito del proceso.: elaboración de reportes.). reuniones.Planeación Estratégica PLAN DE TRABAJO Y PASOS A SEGUIR ⇒ Prepare un plan que claramente identifique: • • • Las tareas que deben realizarse para llevar a cabo el ejercicio (ej. etc. 3. Las fechas límite para realizar estas actividades y tareas. sesiones de análisis y evaluación. Quién va a realizar estas tareas.

.................... ¿Dentro de qué período de tiempo se llevará a cabo el proceso de planeación estratégica? ⇒ Defina en términos realistas... 4.......... la cantidad de tiempo que podrán invertir para realizar el ejercicio: Ejercicio rápido .......... Proceso rápido .............. Proceso en profundidad .Planeación Estratégica • • Actores externos Etc............ 3 a 6 días 2 a 3 meses 9 a 12 meses 33 .....

Metodología adoptada. Listado de roles y responsabilidades de los participantes. Listado de recursos asignados al proceso establecido. 34 .Planeación Estratégica En Síntesis RESULTADOS DEL PASO 1 Entendimiento común logrado sobre el proceso de planeación estratégica. Cronograma establecido.

Planeación Estratégica Paso 2 Análisis del Entorno de la Empresa 35 .

La experiencia indica que entre más sistemáticamente se intenta percibir estas fuerzas cambiantes en el medio ambiente. Los intentos sistemáticos para evaluar el medio ambiente pueden contribuir a que los individuos agudicen sus actividades amorfas e indefinidas hacia las fuerzas que operan en el mismo. Toda organización depende de sus relaciones con el ambiente para nutrirse de los recursos humanos. El ejercicio intelectual junto con el análisis de situación debiera servir para estimular el pensamiento creativo. fuerzas y fenómenos claves que tienen un impacto potencial en la formulación e implementación de estrategias. se debe llegar a una decisión acerca de cuán profundo y exacto debe llevarse a cabo el análisis ya que la investigación del fenómeno ambiental puede resultar costosa. Como consecuencia. En segundo lugar. el análisis de situación hace hincapié en la importancia de la evaluación sistemática de los impactos del entorno. El análisis del entorno es un foro para compartir y tratar puntos de vista divergentes acerca de cambios ambientales relevantes. Posteriormente. menor será la probabilidad de ser sorprendidos. cada organización debe identificar los factores que tienen la mayor importancia potencial para sus negocios en el medio ambiente cambiante. técnicos y materiales que necesita así como para aportar los resultados de su propia gestión. financieros. 36 .Planeación Estratégica PASO 2 : ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA CONTEXTO Uno de los principales objetivos del análisis del entorno consiste en identificar y analizar las tendencias. Hay que examinar y evaluar en forma apropiada estos cambios del medio ambiente.

Como regla. con el objeto de identificar claramente los denominados “temas estratégicos.Planeación Estratégica Para fijar los objetivos y estrategias más importantes de la organización. orientaciones. tecnología. Análisis del Macro-Ambiente El término macro-ambiente se refiere a los grandes elementos que componen la actividad en la sociedad: política. cambios demográficos. estructuras. está entonces compuesto por todos los factores externos a la entidad que puedan afectar negativa o positivamente la vida. Para hacerlo. se deben conocer todos los elementos que afectan el entorno de la misma. 1. El entorno de la organización.” (Por tema estratégico se entiende un elemento significativamente importante para el desarrollo de los planes futuros de la organización). PROCESO En esta fase del proceso se debe proceder a analizar el macro y micro ambiente externo de la organización. el macro-ambiente no tiene un impacto directo en la organización. cultura. en una idea: el futuro de la organización. Eventos o tendencias favorables o dañinas para la organización pueden evolucionar en el macro-ambiente. desarrollo. La organización tiene poca o ninguna capacidad de influencia sobre estos factores. economía. etc. Por lo tanto es necesario aprender a identificar estos elementos. es muy importante que se distinga entre dos niveles de entorno: el ambiente macro y el ambiente micro. ya sea para aprovecharlos o para protegerse de su impacto. pero el desenvolvimiento de ciertos eventos a este nivel podría afectar la manera como la organización evoluciona con el tiempo. Normalmente la identificación de los fenómenos se realizan en los siguientes niveles: 37 . fenómenos socio-políticos.

Análisis del Micro-Ambiente El término micro-ambiente se refiere al comportamiento y acciones desarrolladas por todos aquellos actores externos a la organización pero que tienen una ingerencia para la misma: socios. 38 .Planeación Estratégica ⇒ FUERZAS ECONOMICAS ⇒ FUERZAS POLITICAS ⇒ FUERZAS SOCIALES ⇒ FUERZAS TECNOLOGICAS ⇒ ETC. otros crean demanda u oferta de recursos. Para realizar el análisis del macro-ambiente: • • • • • Identifique los fenómenos principales que pueden tener un impacto en la organización Determine las tendencias de cada uno de estos fenómenos Clasifique el comportamiento de cada fenómeno como oportunidad o amenaza Evalúe la importancia de cada uno de estos elementos para el futuro de la organización Con base en las oportunidades y amenazas identificadas con prioridad para la organización. A diferencia del macro-ambiente. mientras que otros pueden tener una influencia negativa al imponer limitaciones al trabajo de la entidad o pueden convertirse en agentes contrarios al desarrollo del trabajo de la organización. competidores (todos los que compiten por los mismos recursos escasos). autoridades regulatorias (gobierno central o local).” 2. Algunos tienen un impacto positivo. Estos agentes influyen en las acciones de la organización. determine los denominados “temas estratégicos. fundadores o donantes. el micro-ambiente puede ser influenciable por la organización.

• • Evalúe el potencial de influencia de cada uno de ellos Clasifique el comportamiento esperado de cada uno de estos actores clave como oportunidad o amenaza para la organización. o si una persona se encuentra en un barco y por el lugar donde navega hace 2 meses pasó un huracán. Puede ser que el comportamiento de alguno de estos actores pueda ser a la vez oportunidad o amenaza. ⇒ Las tablas que se presentan al final de esta sección pueden ser de ayuda en esta parte del proceso. etc. 3.). proveedores. Esto significa que de nada sirve tener un estudio de mercado que se hizo hace un año. Si un equipo conoce bien su organización. si lo que se vende es pan. Con base en las oportunidades y amenazas identificadas que tienen prioridad para la organización. compradores. Los estudios de mercado que se hagan deben ser muy recientes porque me van a servir para tomar decisiones inmediatamente. empresa o negocio en el cual se desenvuelve. 39 . competidores potenciales. NOTA IMPORTANTE: Para estudiar los factores claves externos se debe de contar con información verídica. identifique los temas estratégicos. Pero luego debemos reducirla para que queden solamente 10 factores. es de suponer que tiene capacidad de identificar los 10 factores claves externos más importantes. • • Evalúe la importancia de las oportunidades y amenazas identificadas. completa.Planeación Estratégica Para realizar el análisis del micro-ambiente: • Identifique los actores externos clave para la organización (competidores. gobierno y organizaciones locales. oportuna y muy cerca a la base. Identificación de los Factores Clave del Entorno Se debe hacer un listado de todos los factores que pueden afectar a una organización.

rocas. Son ejemplos de oportunidades para una organización: • • Segmentos de mercado insatisfechos con otras empresas o servicios. OPORTUNIDADES Las oportunidades consisten en aquellos elementos identificados del macro y micro ambiente que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el presente y futuro. Malas relaciones con alguna autoridad del lugar.Planeación Estratégica 4. Del análisis de los factores externos es conveniente obtener un listado de por lo menos 10 oportunidades y 5 amenazas. El bloqueo a su trabajo por parte de miembros de la comunidad. tiburones. 40 . Por ejemplo imagínese que usted es el capitán de un barco. y otros similares. La antipatía de algunas empresas que tienen el liderazgo. esto equivaldría a hacer una investigación con relación al ambiente en el cual navega: el estado del tiempo. LAS AMENAZAS Son los elementos o factores que existen en el macro y micro ambiente externo que pueden constituir un peligro para la existencia u obtención de los objetivos de la organización. las corrientes. la marea. Diagnóstico de la Situación Externa de la Organización El análisis de los factores externos nos conduce a identificar oportunidades y amenazas externas de nuestra institución. Restricciones legales. Son ejemplos de amenazas para una organización: • • • • • La competencia de otra organización que vende los mismos productos. visibilidad. Disponibilidad de recursos financieros en condiciones favorables a la empresa.

Planeación Estratégica En Síntesis RESULTADOS DEL PASO 2 Fenómenos del entorno y sus tendencias identificados. Informe sobre oportunidades y amenazas. Temas estratégicos identificados. 41 .

esencial Temas Estratégicos ASPECTOS POLÍTICOS ASPECTOS ECONÓMICOS X Aumentará el acceso a financiamiento a largo plazo. Se reducirán los rendimientos de las inversiones financieras. Ejemplo: X Gobierno de EEUU facilitará estadía y legalización de trabajadores Centroamericanos. Mayor envío de remesas potenciales. Tendencias estable incrementa Oportunidades Amenazas importante Importancia Muy import. X Establecer un esquema operativo y financiero que neutralice el impacto. X Establecer una posición en mercado inmobiliario. Menor demanda de insumos militares.EVALUACIÓN DEL MACRO-AMBIENTE Fenómenos declina Ejemplo: X El nuevo gobierno intervendrá en el mercado farmacéutico. 42 . Ejemplo: Las tasas de interés bajarán 10 puntos en los próximos 4 años. X Desarrollo de productos para atender a remesadores y sus familias. X Se deben desarrollar nuevas líneas de productos rentables para mantener margen. Mayor probabilidad de migraciones de la fuerza laboral. Medicamentos genéricos sustituirán líneas de marca con alto margen de rentabilidad. X Personal calificado disponible para industria de seguridad. Ejemplo: La autoridad monetaria ha anunciado una política de depreciación sucesiva del tipo de cambio para los próximos años. X Los costos de materias primas se incrementarán. ASPECTOS SOCIO-POLITICOS Ejemplo: Acuerdos de Paz demandan la reducción de efectivos militares. X Posibilidad de diversificación hacia servicios de seguridad privada.

alimentos y estilos de vida saludables. X La demanda de cámaras digitales crecerá. El 90% del negocio de revelado de película se verá disminuído. esencial Temas Estratégicos ASPECTOS TECNOLÓGICOS X Acceso a nuevas herramientas que incrementan la eficiencia de la organización Dificultad para la organización de adaptarse a estos cambios X Desarrollo de las copacidades de la organización para dominar y aprovechar las nuevas tecnologías. 43 .Planeación Estratégica EVALUACIÓN DEL MACRO-AMBIENTE Fenómenos declina Ejemplo: Explosivo desarrollo de nuevas tecnologías de comunicación e informática Tendencias estable incrementa Oportunidades Amenazas importante Importancia Muy import. X Debe desarrollarse un plan para incorporar agua pura a la oferta de productos. Diversificación del portafolio de productos actuales y sustitución del negocio de revelado. X ASPECTOS SOCIOCULTURALES Ejemplo: Creciente preocupación de los jóvenes por bebidas. X Aumentará la demanda de agua pura. Nota: Pueden observarse uno o varios fenómenos en cada categoría. Ejemplo: La fotografía digital sustituirá a la fotografía tradicional en 10 años. Demanda de bebidas gaseosas se verá afectada negativamente.

los sustitutos. X Incrementar la percepción de valor de los productos actuales vrs. esencial Temas Estratégicos COMPETIDORES FRONTALES Ejemplo: X Nuestro principal competidor ha realizado cuantiosas inversiones para expandir producción. X Podría realizarse una alianza estratégica y aumentar volumen de ventas. Ejemplo: X Inversionistas Mexicanos incursionarán en nuestro mercado con productos sustitutos. Podría aumentar volumen de producción y bajar precios. X Establecer posibilidad de traslado de la operación. X Determinar el costo / beneficio de un proceso de alianza estratégica. Nota: Pueden observarse uno o varios fenómenos en cada categoría. La reacción del mercado podría ser favorable a la relación beneficio/ costo de la sustitución. Competidores podrían aliarse y ofrecer marcas privadas más baratas que nosotros. 44 .EVALUACIÓN DEL MICRO-AMBIENTE Fenómenos declina Tendencia estable incrementa Oportunidades Amenazas Importancia importante Muy imp. X Preparar una estrategia de diferenciación. GOBIERNO Y ACTORES LOCALES Ejemplo: Gobierno del municipio restringe nuevas licencias de construcción. X Plan de expansión de la fábrica en peligro. COMPETIDORES POTENCIALES Y PRODUCTOS SUSTITUTOS PODER DE LOS COMPRADORES Y DE LOS PROVEEDORES Ejemplo: Nuestro principal cliente iniciará el proceso de marcas privadas en su cana del distribución.

Paso 3 Análisis Interno de la Empresa 45 .

Estos datos serán utilizados como referencia a lo largo de todo el proceso de planificación estratégica y algunos de éstos podrían ser utilizados en el reporte final del proceso. Finalmente será necesario realizar un diagnóstico a profundidad sobre las fortalezas y debilidades de la organización. Después de este paso. Esta información debe ser compilada en un “documento de datos básicos. El siguiente paso será la evaluación de la visión y misión actual de la organización.Planeación Estratégica PASO 3 : CONTEXTO ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA Para que el proceso de planeación estratégica tenga los resultados esperados. PROCESO 1. toda la información de la organización con respecto a los siguientes aspectos: • • • • Filosofía Actividades Presupuestos Administración LISTADO DE CONTENIDOS DE UN DOCUMENTO DE DATOS BÁSICOS ⇒ Filosofía Orígenes de la organización Principios (valores fundamentales) Misión actual Objetivos generales • • • • 46 . se debe reunir toda la información posible sobre la organización. Preparación del Documento de Datos Básicos Se debe organizar en un documento.” el cual debe contener el perfil completo de la organización. es necesario identificar con claridad las estrategias que ha seguido la organización en los últimos tres años para alcanzar sus objetivos.

debe acudirse a los gerentes actuales y pasados como fuente de información para lograr la mayor cantidad de datos. etc.Planeación Estratégica ⇒ Actividades • • • • Planes anteriores Listado de socios estratégicos Listado de proyectos y programas actuales Listado de los proyectos y programas que se van a realizar en el corto plazo ⇒ Presupuestos • • • Fuentes de fondos Presupuestos de los últimos tres años y sus ejecuciones El método para la preparación de presupuestos ⇒ Administración • • • • • • Estructura organizacional (organigrama) Resoluciones de las reuniones de Junta Directiva Informes de evaluaciones anteriores Listado de recursos humanos con su perfil y capacidades Manuales de políticas y procedimientos Cualquier otro documento relacionado con la administración de la entidad como las memorias anuales. 47 . Nota: En casos en los cuales la documentación es insuficiente.

48 . Evaluación de la Visión y Misión Actuales Lo más probable es que su organización tenga una exposición de la visión y una exposición de la misión.Planeación Estratégica 2. Describe una etapa fija a alcanzar. Visión La planificación estratégica requiere característicamente la elaboración de una exposición de la visión. comprendida. Las personas desean trabajar para su organización porque están convencidas de su visión. La principal función de una exposición de la visión es. Una exposición de la visión es una expresión concisa del futuro óptimo de su organización. una frase breve a lo más dos). Es muy corta (de ordinario. Puede ser comprendida por cualquier persona. debería ser generada. de lo que desea ser. La visión nunca debería ser algo que se impone a las personas. transmitir lo que las personas dentro de su organización se imaginan que es posible para ellas. aceptada y vivida por todos los integrantes de la organización responsable de hacerla realidad. este paso le dará la oportunidad de preparar declaraciones de la visión y la misión. compartida. Su visión es “el corazón latiente” del trabajo de su organización y su imagen del éxito. una exposición eficaz y útil de la visión posee las siguientes características: • • • • Está formulada de cara al futuro a mediano y largo plazos (de ordinario dos a cinco años). este paso dará a su grupo de planificación la oportunidad de examinar dichas declaraciones y de ver si necesitan revisarse. por tanto. Si es así. De ordinario. Más bien. Y lo más importante de todo: la visión de su organización ha de ser compartida por todos aquellos que tienen interés en lo que hace la organización. Si no las tiene.

proveedores. en su opinión. reconocida por empleados. considere las preguntas siguientes: ⇒ ¿Qué clase de organización desea usted tener? ⇒ ¿Cuál será el aspecto de su organización dentro de cinco años? ⇒ ¿Qué conocimientos ha adquirido usted que.” “Harley-Davidson Inc. gobiernos y sociedad). líder en su compromiso de mejorar permanentemente la calidad de las relaciones rentables con los grupos de interés (clientes.Planeación Estratégica Para evaluar o crear un enunciado de Visión: Pida al grupo que imagine la situación dentro de cinco años. empleados. accionistas. regionales y nacionales. deberían reflejarse en la exposición de la visión? Ejemplos de declaraciones de visión: “Amoco será una empresa con actividades globales. Seremos la vara que sirva a las otras empresas para medir su actuación.” “Vislumbramos un movimiento global en continuo crecimiento para restaurar y revitalizar la calidad de la vida en las comunidades locales. Nuestros sellos serán la innovación. A fin de estimular las ideas.” “Aspiramos a crear un mundo ambientalmente sostenible mediante la participación de las mujeres y sus comunidades en la protección ambiental y en la configuración de las prioridades de desarrollo locales. la iniciativa y el trabajo en equipo de nuestro personal. Los Centros de Apoyo de América serán un reconocido contribuyente y líder en ese movimiento. clientes. será una compañía internacional orientada a la acción.” 49 . así como nuestra capacidad para anticipar y responder debidamente a los cambios y para crear oportunidades. inversionistas y público en general por su preeminencia en todo el mundo. competidores. Nuestra visión es nuestra conciencia corporativa y nos ayuda a no caer en pensar a corto plazo.

Considere la posibilidad de que cada uno de los miembros de su organización pueda generar interés en sus actividades hablando con comodidad y confianza acerca de su misión. El abordar las preguntas fundamentales arriba indicadas le ayudará a mantener su exposición de la misión clara y directa. Piense en la impresión positiva que usted y sus colegas 50 . La capacidad de su organización de expresar su misión claramente indica lo bien que conoce el lugar a donde se dirige. Es típico el que las personas que investigan una organización pidan primero ver su exposición de la misión ya que ésta transmite información muy útil. Al igual que con la exposición de la visión. Describe una organización en términos de su: • • • Finalidad: Qué trata de realizar la organización (¿Por qué existimos?) Audiencia objetivo: El grupo objetivo o beneficiarios del trabajo de la organización (¿A quiénes servimos?) Negocio: El método principal o actividad a través del cual la organización trata de cumplir su finalidad (¿Qué servicios proporcionamos y qué hacemos para proporcionarlos?) La característica más importante de una exposición de la misión es la claridad. La exposición de la misión de su organización es una introducción concisa de su trabajo. es necesario que su exposición de la misión cuente con el apoyo de todas las personas que tienen interés en el trabajo de su organización. Muchas personas se refieren a una exposición de la misión de la organización como una tarjeta de presentación o una parte importante de su identidad. la exposición de la misión es una descripción más práctica y precisa de la finalidad o razón para la existencia de su organización. La tarea de producir una exposición de la misión constituye un ejercicio que consiste en encontrar esta claridad.Planeación Estratégica Misión Si bien la exposición de la visión presenta un cuadro amplio de lo que será la organización en el futuro.

Fabricamos nuestros productos en 39 países. Nuestra misión principal es aplicar los conocimientos científicos con el propósito de ayudar a que la población del mundo disfrute de vida más larga. aprender y comunicarse de los clientes. la investigación y pruebas anecdóticas indican que cuanto más conozcan las personas y comprendan la misión. ciencia de los alimentos y salud de animales. proporcionándoles productos de cómputo personal excepcionales. así como innovadores servicios al cliente. así como a la información y a los servicios que se necesiten. interesada en el cuidado de la salud en todo el mundo. ayudarán a personas de todo el mundo a dar forma a la manera en que se realizarán los negocios y la educación en el siglo XXI. pero éstos se pueden conseguir en todo el mundo. 51 . Apple marcará una diferencia: nuestros productos. en cualquier lugar y a cualquier hora.Planeación Estratégica producirán en otros cuando sepan exactamente qué decir al preguntárseles “¿Cuál es la misión de su organización?” El hacer participar a su grupo de planificación en la tarea de producir una exposición de la misión aumentará las posibilidades de que crean en ella. es una compañía que se dedica a investigar. encontrando formas innovadoras para usar la tecnología de cómputo a efecto de ampliar los límites del potencial humano. Prototipo C: Pfizer. servicios y conocimientos. Además. Encabezaremos nuevos cursos y enfoques. La compañía cuenta con cuatro segmentos de actividades: atención de la salud. Inc. proporcionándole un acercamiento fácil entre personas. (AT&T) Prototipo B: La misión de Apple Computer es contribuir a cambiar la forma de trabajar. sana y productiva. Ejemplos de enunciados de Misión: Prototipo A: Nos dedicamos a ser los mejores del mundo para unir a la gente. atención de la salud de los consumidores. tanto más probable será que se logre ésta.

seremos la mejor empresa mundial del ramo de los servicios financieros. a consolidar su liderazgo en el mercado nacional. comunidades y países de todo el mundo. Nuestros empleados se sentirán orgullosos y con ganas de trabajar aquí. como soporte fundamental. 52 . Prototipo E: Amoco es una compañía química y petrolera integrada. (TELMEX). porque les ofrendemos servicios y resultados de primera calidad. de preferencia. Encontramos y explotamos recursos petrolíferos y ofrecemos productos y servicios de calidad a nuestros clientes. orienta todos sus recursos. (CHASE MANHATTAN CORP). Realizamos nuestras actividades con responsabilidad a efecto de obtener resultados financieros superiores que guarden equilibrio con nuestro crecimiento a largo plazo. industrias. Los clientes nos elegirán. trabajo. Los inversionistas comprarán nuestras acciones porque son una inversión superior a largo plazo. de cobertura mundial. que beneficien a las partes interesadas y que cumplan con nuestro compromiso con la sociedad y el ambiente. Prototipo F: Con sus valores. que manifestamos respeto por nuestros compañeros y estamos comprometidos con las normas más altas de calidad y profesionalismo.Planeación Estratégica Prototipo D: Ofrecemos servicios financieros que refuerzan el bienestar y el éxito de personas. crecimiento y responsabilidad social. Evaluando el enunciado de misión actual: La misión de una organización es su razón fundamental de existir. Gracias al interés compartido por aquellos a quienes servimos. La misión determina la personalidad de la organización en relación a los fines que persigue. somos jugadores de equipo. Con el propósito de ser los mejores para nuestros clientes. tecnológicos. Ese algo por el cual realiza todas sus acciones. expandiendo su penetración de servicios de telecomunicaciones en todos los mercados posibles. humanos y financieros. para situarse como una de las empresas de más rápido y mayor crecimiento a nivel mundial.

Debe cuestionarse en primer lugar. Este proceso ayudará a comprender cómo funcionan verdaderamente las cosas dentro de la organización y cuáles son los imperativos que guían las acciones así como los valores que respaldan las decisiones. formal o informalmente. entonces el equipo debe describir el proceso que se utiliza dentro de la organización para desarrollar proyectos. financiamiento. se debe llegar a un acuerdo sobre un nuevo enunciado de misión. etc. Identificación de las Estrategias Utilizadas Hasta la Fecha Cada organización posee. programas. Por lo tanto en esta parte del proceso se deben identificar en forma explícita las estrategias que se han seguido por la organización en los últimos tres años. 53 . la influencia que desea en su industria? ¿Se debe modificar el enunciado de misión actual? Si ocurren diferencias significativas de opinión en cuanto a estas interrogantes o si el equipo descubre que la misión no responde a la realidad experimentada en la actualidad.Planeación Estratégica La misión actual de la organización: • • • • ¿Es relevante y apropiada para condiciones actuales? ¿Permite a la organización dirigir sus acciones a los clientes que desea? ¿Tiene la organización. una serie de estrategias que lleva a cabo en el curso de sus actividades. 3. ¿cuál es la estrategia genérica que se está siguiendo? ⇒ ⇒ ⇒ ¿Liderazgo en Costos? ¿Diferenciación? ¿Enfoque? Si no existen estrategias que puedan identificarse como tales.

productos Etc. 54 . es importante cuestionar si realmente han sido operativizadas y si la organización las sigue para el desarrollo de los elementos discutidos anteriormente. ⇒ ¿Cómo se seleccionan las prioridades en cuanto a los proyectos? Ejemplos: • • • Por medio de un comité de proyectos ¡Se aceptan automáticamente todas las propuestas de los socios y/o gerentes? Etc. que aun cuando la organización tenga estrategias formalmente establecidas a través de documentos.Planeación Estratégica También es importante advertir. ¿Es la entidad una organización proactiva? Se promueve la innovación de productos Se lleva el liderazgo en cuanto a enfoque. procesos. ESTRATEGIAS QUE SE HAN SEGUIDO EN LOS ÚLTIMOS TRES AÑOS ⇒ ¿Cómo es el portafolio actual de productos y servicios? Ejemplos: • • • • ⇒ Sigue una estrategia de diferenciación Sigue una estrategia para el liderazgo de costos Sigue una estrategia de enfoque Es altamente o poco rentable ¿Cómo se desarrollan los productos actuales? Ejemplos: ¿Es la empresa una organización reactiva? • • • • • • Actúa en reacción a los movimientos de la competencia Espera que otros experimenten para actuar Etc.

pero en los factores claves internos la ventaja es que el gerente puede hacer algo. 55 . lo puede proteger y si es una debilidad puede hacer algo para mejorarlo. Diagnóstico de Fortalezas y Debilidades ¿En dónde buscamos las fortalezas y debilidades de la empresa? Buscamos cuáles son los aspectos internos sobre los que tenemos influencia. y si algo no estuviera bien. Entonces si el gerente o director encuentra que tiene un factor clave interno muy importante que es su fortaleza. 4. ¿Qué tipo de alianzas se favorecen en la organización? Ejemplos: • • • • • • • ⇒ Etc… Empresas con productos complementadores Proveedores altamente especializados Pocos socios para grandes proyectos Muchos socios para una gran cantidad de proyectos Alianzas de tipo proactivo (desarrollo de capacidades) Alianzas de tipo reactivo (relaciones subordinadas a inversionistas) Etc. agua. En nuestro ejemplo del barco analizaremos quiénes reman bien o mal. sí son marineros fuertes. primero en salir Asignaciones de fondos con base a criterios geográficos Etc.Planeación Estratégica ¿Cómo se compatibilizan los recursos de la empresa con los proyectos a desarrollar? Ejemplo: • • • ⇒ Primero en entrar. etc. si se tienen alimentos. Debemos notar que en los factores claves externos la gerencia no puede hacer absolutamente nada. es imposible modificar un presupuesto de la nación. una constitución o una ley. corregirlo.

podríamos tener una seria debilidad que obviamente debemos considerar. 2. ejemplo de ello son aquellas empresas con amplias categorías de productos. 4. Tengamos en cuenta que la mayor fortaleza de algunas organizaciones es la no diversificación. físicos. distribución o logística. Procesos: Nos referimos a los procesos de suministros. humanos y materiales. por ejemplo. producción o entrega de servicios (uso óptimo de los insumos). pero su conformación puede ser de mala calidad. debemos tener cuidado con lo que es la consecuencia del proceso de entrega de servicios. la calidad del diseño o programación y de la conformación.Planeación Estratégica Los factores claves internos los buscamos en: 1. Por ello. Al hacer el análisis del factor clave interno en este aspecto. porque un servicio puede estar muy bien diseñado o programado. 6. Recursos: Nos referimos a los financieros. va a depender de cada empresa si su mayor fortaleza es la diversificación o la no diversificación. 3. Aspectos Administrativos y Operativos: Es importante que tomemos en cuenta que una institución puede tener un sistema totalmente automatizado para la parte operativa. Para otras. A cada uno de ellos debemos prestarle mucha atención. Nivel de Diversificación: Es aquí donde analizamos cuál es la variedad de productos o servicios que ofrecemos. 5. puesto que con uno de ellos que tengamos mal. Motivación y capacidades: La pregunta que nos hacemos siempre es ¿cuáles son las actitudes y aptitudes generales de los trabajadores? 56 . es lo contrario. por ello debemos hacer un análisis cuidadoso de las 3 partes. hay algunas organizaciones que ofrecen muy pocos productos. pero podría estar fallando en la parte administrativa o viceversa. Imagen: Debemos analizarla desde dos puntos de vista: interno y externo. la diversificación es su mayor fortaleza.

57 . donde son muy efectivas y eficientes. administrativos. Un tema importante es cuál es la estructura que tiene la empresa.Planeación Estratégica 7. si trabajan en otra cosa y les interesa más eso que el resto de la organización. si son de tiempo completo o parcial. Directivos: Debemos analizar que es lo que más les interesa. su estilo de dirección. es esta persona quien debe tener mucho contacto con el exterior y saber cómo se esta dentro. confiable y cercana a la base. dificultan o impiden de que se cumplan las metas. porque una organización muy pequeña con una estructura muy compleja puede quebrar. humanos. Por ejemplo. financieros etc. FORTALEZAS: Son los elementos positivos que poseen en su interior la organización o actividades a nivel de gerencia o dirección que son realizadas especialmente bien. Es importante para las organizaciones seguir estrategias que les ayuden a beneficiarse de las mismas. Estos elementos nos desvían. pueden ser culturales. si atienden la parte operativa o la estratégica. Sistema de información Gerencial: Analizamos si la información es oportuna. materiales. estos están constituidos por aquellos factores que son una barrera que impide alcanzar los objetivos que se han trazado. Es delicado que una persona que llega solamente una hora a la organización atienda la parte estratégica. son fortalezas de una organización: • • • • • • • La existencia de objetivos precisos y realistas Buenas instalaciones para la realización de sus tareas Cantidad adecuada de recursos económicos para la realización de su trabajo Recursos humanos capacitados para el desempeño de las tareas Buena aceptación de los servicios o productos Buena estructura organizacional para su funcionamiento Una cultura de calidad DEBILIDADES: Son los elementos negativos que posee en su interior la organización. 8.

Para hacer se deben identificar los recursos. 58 . En esta parte del proceso se deben identificar y evaluar las fortalezas que potencializan a la entidad para llevar a cabo sus estrategias.Planeación Estratégica Ejemplos de debilidades en una organización son: • • • • • • • • • • Instalaciones inapropiadas La carencia de los objetivos claros y alcanzables para la acción Falta de recursos para desarrollar las actividades Falta de motivación en el trabajo de parte de los recursos humanos Estructura inadecuada Mal manejo de los recursos Fallas en la capacitación del personal de la empresa lndisciplina Alta rotación del personal Mala selección del personal Cada organización posee fortalezas y debilidades. competencias y áreas de desempeño de la organización. En la misma línea. se deben identificar con claridad las debilidades que limitan a la organización en cuanto la realización de su misión y el logro de sus objetivos.

59 . Visión revisada. Misión revisada.Planeación Estratégica En Síntesis RESULTADOS DEL PASO 3 Documento de datos básicos producido. Estrategias actuales identificadas y revisadas. actualizada o creada. Informe de debilidades y amenazas producido. actualizada o creada.

Planeación Estratégica Ejemplo: Análisis de Fortalezas y Debilidades de la Organización Fortalezas Aspectos Administrativos Estructura organizacional Políticas y procedimientos Sistema de administración financiera Sistema de planificación Debilidades Procesos Tiempo de entrega de servicios Calidad de los servicios entregados Calidad de los insumos Diversificación Nivel de concentración de productos Diversificación de portafolio Recursos Competencias del equipo gerencial Número de empleados Calificaciones técnicas del personal Alianzas con socios estratégicos Equipo informático y sistemas Imagen Imagen ante clients Imagen ante autoridades Motivación y Capacidades Capacidades especializadas Clima organizacional Actitudes del personal Directivos Nivel de involucramiento y compromiso Integración de la Junta Directiva Sistemas de Información Gerencial Sistemas de control 60 .

Planeación Estratégica Paso 4 Establecimiento de los Objetivos Estratégicos 61 .

Por ejemplo. tienen la oportunidad de captar estas imágenes positivas y utilizarlas como base para un plan de acción. como si fueran ya ciertas. con la información fresca en su mente. podría reformularse como una proposición para el futuro de forma que dijese lo siguiente: “La organización X tiene sistemas eficaces de comunicación 62 . una diferencia es que las proposiciones para el futuro se fundamentan en realidades emanadas del pasado y se exponen en tiempo presente. Usted y sus colegas recordaron qué sensación les producía estar en situación óptima e identificaron las fuerzas impulsoras que hicieron posible esa situación óptima. una cuestión crítica. Desde la perspectiva de planificación una proposición para el futuro es poderosa. basándose en lo que ha sido. tal como “La organización X necesita mejorar la comunicación interna. las proposiciones se exponen en tiempo presente como si fuesen ya ciertas. La formulación de proposiciones para el futuro es fundamentalmente lo mismo que el establecimiento de metas estratégicas. Ahora. Lo bueno de las proposiciones para el futuro es el hecho de que tienen significado que trasciende de sus palabras: nos recuerdan qué es lo mejor de nuestra organización y cómo todos pueden participar en crear más de lo mejor. Provienen de relatos acerca del pasado. Sus proposiciones para el futuro serán declaraciones de lo que será el futuro de su organización después de que se hayan abordado con éxito sus preocupaciones y cuestiones.Planeación Estratégica PASO 4 : CONTEXTO ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Usted ha llegado ahora al punto en el proceso de planificación estratégica en el que puede responder a la pregunta ¿qué desea hacer su organización? Es el momento de soñar en lo que puede ser el futuro. Tal como se advirtió antes. No obstante. ya que da a las personas el conocimiento de que pueden influir en el rumbo de su organización. Los cambios deseados se expresan en forma positiva y no en forma de deficiencias o problemas.

flexibilidad. de su trabajo. • Valoramos las opiniones de los demás. Son igualmente inspiradoras ya que se basan en cosas que se han hecho antes en su experiencia colectiva. Parten de la base de los descubrimientos acerca de usted. Las proposiciones para el futuro son interesantes debido a que captan el entusiasmo. Comunicación • Promovemos una cultura de comunicación abierta. • Tenemos una lista de enemigos de la calidad.” A fin de producir sus proposiciones para el futuro. 63 . Armados con esta serie de conocimientos. Las proposiciones para el futuro constituyen su destino durante el proceso de planificación estratégica. tenemos una comprensión explícita de lo que significa calidad y estamos derrotando a los numerosos enemigos de la calidad. abierto y orientado a los resultados. Ejemplos de proposiciones para el futuro: Liderazgo / Gestión • Nuestro estilo gerencial es participativo. de su organización y del futuro (óptimo) que desea y que usted ha hecho durante las entrevistas y debates celebrados con anterioridad en este proceso. usted ha de comenzar a pensar en soluciones a sus preocupaciones que utilicen su visión de lo que sería la situación una vez que se haya llegado al estado ideal de las cosas. participación de todos y empoderamiento personal mediante el uso de una serie de estrategias de comunicación apropiadas y oportunas. desarrollo individual y respeto. respeto de las diferencias. un expediente de lectura que se circula diariamente e informes de situación mensuales escritos por la Directora. Calidad • Nosotros. • Existe un clima de innovación.Planeación Estratégica interna que incluyen reuniones semanales del personal. la confianza. usted y sus colegas pueden formular proposiciones para el futuro que abran nuevas posibilidades. aun cuando no estemos de acuerdo. al igual que nuestros clientes. la dirección y la visión de las personas en su organización. confianza mutua.

Planeación Estratégica Trabajo en equipo • Cumplimos nuestros compromisos para con el equipo. en áreas tales como: cobertura de programas. 10 años) dependiendo del ciclo particular de cada organización. Estos resultados reflejan lo que los directivos responsables de la organización tienen la intención plena de alcanzar al final de un período determinado. etc. beneficios y resultados. servicios. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS En esta parte del proceso se debe proceder a determinar los objetivos estratégicos de la organización para el próximo período o intervalo de planeación (puede ser 3. 5. • Nuestro trabajo refleja una conciencia de nuestros clientes y las reacciones que recibimos de ellos. Las proposiciones a futuro constituyen la base de la creatividad para el desarrollo de los objetivos estratégicos. expresan algo fundamental en términos de logros. si fue eficaz y si querrían que algo se hiciese de forma diferente. posición financiera y rendimiento sobre la inversión. Los objetivos son estratégicos cuando tratan del futuro a largo plazo de la institución. Se denominan objetivos estratégicos a la serie de resultados cuyo logro es necesario para llevar a cabo en la práctica la misión de la organización. crecimiento y diversificación. expresan el qué se espera obtener y tienen un impacto del que dependen la supervivencia y 64 . mercados meta. Están instituidas estructuras de negocios que producen por lo menos un 30% de utilidad neta. Rentabilidad • Estamos comprometidos con la rentabilidad. • Nos tomamos tiempo para conocernos unos a otros. Servicio • Efectuamos seguimiento de las necesidades de los clientes preguntándoles cómo se utilizó el servicio.

Estos deben ser siempre cuantificables. tiende a facilitar y enfocar las energías de un grupo de personas hacia propósitos comunes conocidos. que cuando se hable de un objetivo estratégico estamos hablando de resultados a largo plazo. compartidos y comprometidos. comunica un marco de referencia común para todos los involucrados en el proceso de planificación y ejecución del plan. 65 . Los objetivos estratégicos deben ser consistentes con la misión y la visión de la organización así como con el análisis de oportunidades y amenazas en el ambiente y de fortalezas y debilidades dentro de la organización. Estos objetivos generales son los objetivos estratégicos de la organización y representan los servicios. Los objetivos estratégicos usualmente guardan relación con transformaciones. Una vez formuladas la misión y la visión de la organización es necesario determinar cuáles objetivos nos permitirán llevar a cabo esa misión y poder alcanzar en un periodo más o menos corto la visión. No son considerados objetivos estratégicos los relacionados con ajustes menores en las operaciones. realizables en calidad. Los objetivos estratégicos son resultados a largo plazo que la organización pretende realizar a través del cumplimiento de su misión básica. o esfuerzos en áreas organizacionales que deben llevarse a cabo para cumplir con la misión de la organización. comprensibles. Los objetivos estratégicos son expectativas que se han generado como consecuencia del análisis interno y externo con miras a la misión. Los objetivos estratégicos expresan lo que se espera obtener por parte de la organización para el cumplimiento de la misión en un período de tiempo. estimulantes y escritos en forma jerárquica preferentemente. de tal manera que cada una de las personas trabaja en la misma dirección que la organización. al mismo tiempo que ponerlos en blanco y negro. programas. ampliaciones o descentralizaciones institucionales. El establecer objetivos comunes a la organización. eso quiere decir.Planeación Estratégica desarrollo de la organización. diversificaciones. específicos en tiempo.

los cuales nos indican mejoras o cambios que la organización debe realizar en su estructura y/o procesos para alcanzar la misión y la visión. cuyos costos no deben pasar del 50% de los ahorros proyectados. ESPECÍFICOS EN CALIDAD Es imprescindible definir la calidad de los resultados esperados porque normalmente en los procesos de expansión o ampliación de operaciones el riesgo es lograrlo a costa de la calidad del producto o del proceso de atención al cliente.) el número de objetivos debe delimitarse a aquellos que pueden ser realizados y en la práctica no deben ser muy numerosos. Un Objetivo organizacional podría ser: Reducir los costos de personal de oficina en un 35% con la instalación de sistema de procesamiento de datos. Ejemplo: nuestro objetivo es incrementar nuestra cartera de clientes de 10.Planeación Estratégica CUANTIFICABLES: Los objetivos por definición son enunciados medibles.000 este año a 50. etc. Nos damos cuenta que estamos diciendo exactamente qué queremos que ocurra. medibles. También es importante establecer si es necesario diferenciar entre objetivos estratégicos de carácter comercial y objetivos estratégicos de tipo organizacional. Ejemplo: Establecer la nueva operación en el mercado del sureste al 31 de diciembre del 2006. Un Objetivo comercial podría ser: Aumentar la participación en el mercado en un 20% en tres años. 66 . Aunque no es posible determinar cuántos objetivos estratégicos debe definir una organización. utilizando los criterios mencionados anteriormente. Ejemplo: Aumentar nuestra cartera de clientes en un 40% sin disminuir los índices de calidad en el servicio a clientes actuales. ESPECÍFICOS EN TIEMPO: Los objetivos deben tener una fecha exacta en la cual deberían haber sido alcanzados. (consistentes con misión y FODA.000 en 5 años.

En organizaciones grandes las relaciones entre los directivos y el personal en las oficinas generales y entre los gerentes y el personal en las divisiones son generalmente complicadas en cuanto al establecimiento de objetivos. Existen intercambios simbólicos entre factores tales como: participaciones en el mercado de servicios. ESTRATEGIAS Definiciones Comunes de Estrategia: • Las estrategias son los caminos o planes de acción mediante las cuales se alcanzaran los objetivos definidos para una organización. mayor es la tendencia de que tenga un número superior de objetivos de planeación a largo plazo. Entre más grande sea la organización. pero conforme van expandiéndose. los cuales se determinan después de haber fijado los objetivos. puede explicar las acciones pasadas y destacar aquellas que afecten la posibilidad de alcanzar los objetivos generales. La esencia de este proceso es el diálogo continuo hasta que los objetivos estén determinados por unanimidad. • Es un conjunto integrado de acciones dirigidas a asegurar una posición sostenible de ventaja competitiva. Una de las razones del diálogo continuo es que el establecimiento de objetivos se realiza después de considerar varias combinaciones de elementos de la organización. la alta dirección establece los objetivos con poca o nula colaboración de los ejecutivos. En organizaciones muy pequeñas. costo de los servicios.Planeación Estratégica El análisis de oportunidades y amenazas. la colaboración entre los objetivos aumenta. 67 . tanto en tamaño como en complejidad. Mientras los objetivos constituyen parte de los “que”. etc. las estrategias se refieren a “cómo” lograrlo.

una vez ejecutadas. d) La formulación de estrategias es más un arte que una ciencia. Mencionaremos algunas consideraciones para proporcionar una perspectiva: a) No existe un consenso en el significado de estrategia.Planeación Estratégica • • Es el programa general que se traza una organización para alcanzar sus objetivos. LA ESTRATEGIA DEBE: • • • • Hacer crecer las fortalezas Hacer crecer y aprovechar las oportunidades Eliminar las debilidades Disminuir las amenazas La suma de las estrategias para un objetivo. c) El proceso de formulación de estrategias es complejo. algunas veces se confunde con táctica. debe lograr completamente ese objetivo. Es el patrón de respuesta de la organización a su ambiente y al aprovechamiento de sus recursos para el logro de sus objetivos. b) No existe consenso en las clasificaciones y tipos de estrategia. Consideraciones Generales sobre Estrategias Una vez que se han establecido la misión y los objetivos estratégicos a largo plazo. debe lograr la realidad la misión y visión de la organización. A su vez. la secuencia conceptual en la planeación estratégica es desarrollar las estrategias para lograrlo. la suma de todas las estrategias para todos los objetivos. 68 .

• Para que la organización logre los resultados deseados dentro del tiempo y los recursos asignados. se procede ahora a establecer los objetivos de largo plazo. En las discusiones estratégicas. • Para considerar todos los aspectos clave de ejecución y constituir los medios que abarquen todos los aspectos clave. PROCESO 1. Utilizando la “Matriz para Establecer Objetivos Estratégicos” que se presenta más adelante: • • • • Determine los objetivos estratégicos de la organización Proyecte y analice el impacto que tendría sobre su organización el adoptar tales objetivos Evalúe la factibilidad de cada uno de los objetivos Evalúe el nivel de riesgo que la organización estaría asumiendo con cada uno de los objetivos propuestos 69 . se debe estar claro que el equipo no está obligado a aceptar todos los objetivos propuestos por el grupo. sino solamente aquellos que se estimen como pertinentes de acuerdo a la misión de la organización. Establecer los Objetivos Estratégicos Partiendo de la base de los temas estratégicos identificados anteriormente.Planeación Estratégica ¿Para qué sirven las Estrategias? • Para escoger los mejores caminos que lleven al logro de los objetivos.

para cada uno de esos objetivos. deben ser sometidas a selección y transformación para que: 70 . También éste es un proceso lógico. Este proceso es altamente creativo e imaginativo y genera una amplia gama de opciones. La decisión sobre los objetivos estratégicos puede tomarse de varias maneras. Una vez preparadas las estrategias para cada objetivo. Formular las Estrategias Una vez claramente seleccionados. 3. Se ponga mucha atención al impacto potencial de los cambios que los nuevos objetivos estratégicos producirán en la organización.se procede a preparar los caminos -los cómo-. definidos y aprobados los objetivos -los qué. puesto que debe utilizar lo conocido sobre el futuro de cada segmento del mercado meta y sus preferencias y las características de la competencia.Planeación Estratégica 2. Como regla. Al seleccionar los objetivos estratégicos. debe realizarse a través de varias etapas para garantizar el diálogo entre el equipo con el objeto de garantizar el consenso. es importante que: • • Se considere mantener la continuidad con el pasado de la organización. Decidir la Adopción de Objetivos Estratégicos (Momento de la Verdad) Ahora se deben tomar las decisiones finales sobre los objetivos estratégicos a adoptar. Este período de reflexión y diálogo es una de las características más importantes de la planeación estratégica. Esta actividad es esencialmente de naturaleza política y debe propiciarse la negociación entre los tomadores de decisiones.

con la mayor probabilidad. la competencia y la disponibilidad de recursos en la organización. PREGUNTAS CLAVE PARA SELECCIONAR LA O LAS ESTRATEGIAS MAS APROPIADAS • ¿Llevan las estrategias seleccionadas. al cumplimiento de cada uno y todos los objetivos? • ¿Qué proceso usamos o usaremos para asegurar que nuestras estrategias conduzcan a la consecución un de nuestros objetivos? • ¿Son la estrategias fuertemente competitivas.Planeación Estratégica • Venzan las amenazas del ambiente y utilicen sus oportunidades. • Sean lo más efectivas en el logro de los objetivos. considerando la naturaleza de la clientela usuaria. • Utilicen los recursos de la organización de la manera más eficaz (el mayor beneficio al menor costo). de tal manera que son ejecutables aún considerando a la competencia? • ¿Aprovechan las estrategias los puntos fuertes de la empresa y compensan las debilidades clave? • ¿Son las estrategias factibles y realizables tomando en cuenta el análisis FODA? 71 .

Se han decidido las prioridades de los objetivos estratégicos. 72 .Planeación Estratégica En Síntesis RESULTADOS DEL PASO 4 Los objetivos estratégicos de la organización han sido establecidos. Se han creado las estrategias más apropiadas para lograr los objetivos.

73 .MATRIZ PARA ESTABLECER OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Temas Estratégicos Objetivo Estratégico Impacto Factibilidad Riesgo Sí Tema 1 Decisión No Tema 2 Tema 3 Etc.

Planeación Estratégica MATRIZ PARA ESTABLECER ESTRATEGIAS (ATAQUE) OBJETIVO ESTRATÉGICO: Oportunidad 1 Oportunidad 2 Oportunidad 3 Etc. 74 . Sí Decisión No Fortaleza 1 Fortaleza 2 Fortaleza 3 Etc.

75 . Sí Decisión No Debilidad 1 Debilidad 2 Debilidad 3 Etc.Planeación Estratégica MATRIZ PARA ESTABLECER ESTRATEGIAS (DEFENSA) OBJETIVO ESTRATÉGICO: Amenaza 1 Amenaza 2 Amenaza 3 Etc.

76 .

Planeación Estratégica Paso 5 Evaluación de las Capacidades de la Empresa 77 .

78 . Identifique los recursos humanos. Evalúe las necesidades en términos de los recursos humanos. Esto debe hacerse de acuerdo a las prioridades de la organización. 2. materiales y financieros que son necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos que han sido establecidos. Identifique la brecha de recursos existente entre las dos anteriores. Si hacen falta recursos se deben establecer cuáles son los mejores mecanismos para obtenerlos.Planeación Estratégica PASO 5 : EVALUACIÓN DE LAS CAPACIDADES DE LA EMPRESA CONTEXTO Tomando como base todo lo actuado hasta este punto. ahora es el turno de realizar una evaluación de los recursos actuales de la organización. PROCESO 1. ⇒ Prosiga con este procedimiento utilizando la forma que se encuentra a continuación. Se debe ser muy honesto y riguroso para determinar las capacidades de la organización. Otro aspecto importante en esta fase del proceso cosiste en establecer un perfil de la capacidad de la organización para enfrentar el cambio. materiales y financieros que la organización posee a su disposición en ente momento para alcanzar los objetivos. 3.

79 .Planeación Estratégica En Síntesis RESULTADOS DEL PASO 5 Se han determinado las brechas entre los recursos actuales y los necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos que han sido establecidos.

80 .TABLA PARA EVALUACIÓN DE RECURSOS Objetivos Estratégicos Recursos humanos Requeridos Actuales Brecha Recursos Financieros Requeridos Actuales Brecha Recursos Materiales Requeridos Actuales Brecha Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Etc.

81 .

Planeación Estratégica 82 .

Planeación Estratégica Paso 6 Formulación del Plan de Acción 83 .

se debe definir: • ¿Cómo se procederá para implementar el objetivo? • ¿Con qué recursos se financiará? • ¿Quién será el responsable de hacer qué en la implementación? Todo el equipo debe clarificar sus responsabilidades con respecto a lograr los objetivos estratégicos: ⇒ Por lo tanto se debe definir: • • • • El cómo ¿Quién hace qué? Los resultados esperados Los indicadores de éxito para conducir un monitoreo que permita responder rápidamente a cualquier variación significativa que pueda ocurrir en el curso del período del plan • • • Las fechas límite El presupuesto detallado que tome en cuenta la capacidad financiera de la organización Las fuentes de financiamiento 84 .Planeación Estratégica PASO 6 : FORMULACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN CONTEXTO Considerando los objetivos estratégicos establecidos en los pasos anteriores. PROCESO ⇒ Para cada uno de los objetivos estratégicos. ahora es necesario elaborar un plan operativo que permita alcanzar estos objetivos.

Se ha establecido un presupuesto. 85 . Se han aclarado las responsabilidades de cada miembro del equipo.Planeación Estratégica En Síntesis RESULTADOS DEL PASO 6 El plan de acción orientado a resultados ha sido producido en función de los objetivos estratégicos. Se han establecido las fechas críticas.

4 Actividad 2.PLAN DE ACCIÓN (MAPA DE RESULTADOS ESPERADOS) Objetivos Objetivo Estratégico 1 Indicadores Indicador 1.2.4 Actividad 2.1.2.1.1 Indicador 1.2 Estrategia 2.2 Objetivo Estratégico 2 Indicador 2.2 Estrategia 2.2.1 Actividad 2.1 Estrategia 3.1 Indicador 4.2.2.3 Actividad 1.3 Actividad 1.1 Actividad 3.3 Actividad 2.1 Estrategia 3.1 Indicador 2.2 Actividad 4.5 Actividad 2.2.1.2.2 Actividad 1.3 Actividad 4.2.1 Actividad 2.2 Actividad 2.1 86 .2 Actividad 2.3 Actividad 2.1 Actividad 1.2 Actividad 3.2 Estrategia 4.1 Actividad 3.3.2 Estrategias Estrategia 1.1 Actividades Actividad 1.1.2 Actividad 3.1 Actividad 4.1.1.1 Actividad 2.2 Actividad 1.2.1.3.2 Objetivo Estratégico 4 Indicador 4.1.3 Responsable Fecha Límite Presupuesto Fuente de Financiamiento Estrategia 1.1.2 Actividad 3.3 Objetivo Estratégico 3 Indicador 3.2.1 Estrategia 2.2.1.1 Actividad 1.1.2.

Anexos Guía para la Redacción del Documento del Plan Estratégico 87 .

3 Cronograma de Implementación 5.5 Fortalezas 2.4 Plan de Fortalecimiento Interno VI.2 Micro-Ambiente 1.1 Plan de Evaluación 6.1 Datos Básicos de la Organización 2.4 Estrategias Desarrolladas Hasta la Fecha 2.2 Visión 2.2 Estrategias IV.2 Brechas de Recursos V.Planeación Estratégica GUÍA PARA LA REDACCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO (DOCUMENTO) I.3 Misión 2. Evaluación de Capacidades de la Organización 4.2 Presupuesto 5.2 Metodología Anexos 88 . Decisiones Estratégicas 3.1 Recursos Actuales 4.3 Amenazas Identificadas en el Entorno 1.4 Oportunidades Identificadas en el Entorno II. Análisis de la Organización 2. Plan de Acción 5. Análisis del Entorno 1.6 Debilidades III. Evaluación 6.1 Macro-Ambiente 1.1 Objetivos Estratégicos 3.1 Plan Operativo 5.

Strickland. Markides. Dirección Estratégica. 1997. México: Prentice Hall. Bogotá: Editorial Norma. 2000. Arthur y A. Constantinos. 2000. Pankaj. Ghemawat. En la Estrategia está el Éxito. México: Prentice Hall. México: Prentice Hall. Texto y Casos. 2000.Planeación Estratégica Bibliografía David. 89 . Thompson. 1989. Fred. Jonson. La Estrategia en el Panorama del Negocio. MA: BPI Irwin. Conceptos de Administración Estratégica. Strategy Formulation And Implementation. Boston. Jerry y Kevan Scholes.J.

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