UNIVERSIDAD

VERACRUZANA
Facultad de Contaduría

Experiencia Educativa:
HABILIDADES DIRECTIVAS Y
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
UNIDADES 1- 4
Expositor:
PEREZ ORTEGA SERGIO C.P.C.
Mtro. En Impuestos

Integrantes:
ORDUÑO HERNANDEZ ARELI
MARTINEZ MENDEZ CASSANDRA NÉMESIS
SUAREZ ANTEO CRUZ ANTONIO
RAMIREZ DIAZ PERLA RUBI
LOPEZ CANO EDWIN HUMBERTO
LANDA HERNANDEZ MARTÍN DE JESUS
FECHA: 27/10/2022

1
 ÍNDICE
UNIDAD 1. FUNDAMENTOS DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS ................................................................ 8
INTRODUCCION ............................................................................................................................................... 8
DESARROLLO.................................................................................................................................................. 9
FUNDAMENTOS BASICOS DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS ................................................................ 9
Conceptualización de las habilidades directivas ......................................................................................... 9
¿Cuáles son las habilidades directivas esenciales para Gerentes? ........................................................... 10
Importancia de las habilidades directivas para la gerencia ........................................................................ 12
EL PAPEL DEL DIRECTIVO EN LAS ORGANIZACIONES .......................................................................... 12
Funciones de un Directivo ........................................................................................................................ 12
Evolución de los roles directivos ............................................................................................................... 15
Empresas en plena evolución: casos reales ............................................................................................. 15
Retos del líder para contribuir eficazmente a la transformación digital de su organización ........................ 17
ORGANIZACIÓN DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS .............................................................................. 17
Tipos de habilidades directivas ................................................................................................................. 18
¿Qué tipos de habilidades conceptuales existen?..................................................................................... 19
Las 10 habilidades directivas fundamentales ............................................................................................ 20
LA MEJORA DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS ..................................................................................... 21
¿Cómo desarrollar habilidades directivas? ............................................................................................... 21
CONCLUSIÓN................................................................................................................................................. 24
REFERENCIAS ............................................................................................................................................... 25
UNIDAD 2. EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO .................................................................................................. 27
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................................... 27
¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?......................................................................................................................... 28
¿Qué es un líder? .................................................................................................................................... 28
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO ............................................................................................................... 29
TEORÍAS DEL LIDERAZGO ........................................................................................................................ 30
Teorías del ―Gran Hombre‖....................................................................................................................... 31
Teorías de los rasgos ............................................................................................................................... 33
Teorías de contingencia ........................................................................................................................... 33
Teorías situacionales ............................................................................................................................... 34
Teorías del comportamiento ..................................................................................................................... 35
Teorías participativas ............................................................................................................................... 36
Teorías de gestión o transaccionales ....................................................................................................... 37
Teorías de relaciones o transformacionales.............................................................................................. 37
Teoría ―X‖ y ―Y‖ ........................................................................................................................................ 38

2
 TIPOS DE LIDERAZGO ............................................................................................................................... 39
Coercitivo o Autoritario ............................................................................................................................. 39
Liderazgo democrático ............................................................................................................................. 40
Liderazgo afiliativo ................................................................................................................................... 40
Liderazgo visionario u orientativo ............................................................................................................. 40
Liderazgo timonel ..................................................................................................................................... 40
Liderazgo coach ....................................................................................................................................... 41
¿Qué tipo de líder eres? ........................................................................................................................... 41
Puntos principales de los tipos de liderazgo ............................................................................................. 42
EL PODER Y EL USO INTELIGENTE DE LA INFLUENCIA ............................................................................ 43
¿Qué es y cómo influenciar a las personas? ............................................................................................ 44
¿Cómo influenciar a las personas?........................................................................................................... 45
Establecer las bases ................................................................................................................................ 45
Las siete cualidades de liderazgo más importantes .................................................................................. 47
CONCLUSIÓN ............................................................................................................................................. 50
REFERENCIAS ........................................................................................................................................... 51
UNIDAD 3. LA COMUNICACIÓN .................................................................................................................... 54
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................. 54
Concepto ........................................................................................................................................................ 55
La comunicación como una habilidad directiva a desarrollar ..................................................................... 55
Importancia de la comunicación ................................................................................................................... 56
Funciones principales ................................................................................................................................... 56
Principales características ............................................................................................................................ 57
Ejemplos de comunicación ........................................................................................................................... 57
Herramientas para una comunicación efectiva ............................................................................................ 58
Clasificación de la comunicación ................................................................................................................. 60
Verbal: ......................................................................................................................................................... 60
No verbal: .................................................................................................................................................... 60
Clasificación de la comunicación en la empresa ......................................................................................... 60
La comunicación interna: ............................................................................................................................. 60
La comunicación externa: ............................................................................................................................ 61
El proceso de comunicación ......................................................................................................................... 62
Proceso bidireccional ................................................................................................................................... 62
Elementos del proceso de comunicación...................................................................................................... 62
1. Emisor .............................................................................................................................................. 63
2. Mensaje ............................................................................................................................................... 63
3. Canal de comunicación ...................................................................................................................... 63
4. Receptor........................................................................................................................................... 63
5. Otros elementos ............................................................................................................................... 64

3
 Etapas del proceso de comunicación ........................................................................................................... 64
Ejemplos del proceso de comunicación ........................................................................................................ 66
Comunicación en las organizaciones ........................................................................................................... 67
¿Para qué se utiliza la comunicación organizacional? .................................................................................. 68
Importancia de la comunicación organizacional ............................................................................................ 68
Modelos del proceso de comunicación ......................................................................................................... 69
Proceso de comunicación como modelo lineal.......................................................................................... 69
Proceso de comunicación como proceso interactivo ................................................................................. 70
Proceso de comunicación como transacción ............................................................................................ 70
El Contexto .............................................................................................................................................. 71
El saber escuchar, saber hablar, saber redactar y saber transmitir............................................................ 72
Habilidades verbales de recepción ............................................................................................................... 73
Habilidades verbales de emisión .................................................................................................................. 73
Habilidades no verbales ............................................................................................................................... 73
Ventajas de una buena redacción ................................................................................................................ 74
Tipos de comunicación ................................................................................................................................. 74
Comunicación verbal.................................................................................................................................... 74
Comunicación no verbal ............................................................................................................................... 75
La comunicación intrapersonal ..................................................................................................................... 76
La comunicación interpersonal ..................................................................................................................... 76
La comunicación grupal ............................................................................................................................... 76
La comunicación organizacional................................................................................................................... 77
Otros tipos de comunicación ........................................................................................................................ 79
Programación neurolingüística ..................................................................................................................... 80
Función de programación neurolingüística ................................................................................................... 81
¿Cómo podemos saber nuestro sistema representativo o de otro interlocutor?............................................. 81
Por el lenguaje. ........................................................................................................................................ 81
Por observación ocular. ............................................................................................................................ 81
.................................................................................................................................................................... 83
Los principios de la PNL............................................................................................................................ 84
1.El mapa interior es único ....................................................................................................................... 84
2.El mejor mapa es el que ofrece más de un camino ................................................................................ 84
3.Cada comportamiento tiene una intención positiva ................................................................................ 84
4.La estructura de la experiencia .............................................................................................................. 84
5.Todos los problemas tienen solución ..................................................................................................... 85
6.Todo el mundo posee la fuerza que necesita ......................................................................................... 85
7.El cuerpo y la mente forman parte del mismo sistema ........................................................................... 85
8.El significado de la comunicación depende del resultado ....................................................................... 85
9.No existen los fracasos sino las oportunidades ...................................................................................... 85

4
 10.Si algo no funciona hay que intentar otra cosa ..................................................................................... 85
Técnicas que se utilizan: .......................................................................................................................... 86
CENTRO MEXICANO DE PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA ........................................................... 87
CONCLUSIÓN................................................................................................................................................. 88
REFERENCIAS ............................................................................................................................................... 89
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................. 91
UNIDAD 4. LA MOTIVACIÓN DE LOS COLABORADORES........................................................................... 92
Concepto motivación..................................................................................................................................... 92
Motivación en el trabajo ............................................................................................................................... 92
Importancia .................................................................................................................................................... 93
¿Cuáles son las razones de que es importantes?......................................................................................... 93
Ciclo de la motivación ................................................................................................................................... 94
Teorías............................................................................................................................................................ 94
Modelo mecanicista ..................................................................................................................................... 94
Modelo conductista ...................................................................................................................................... 95
Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow ........................................................................................ 95
CATEGORIAS DE LAS NECESIDADES ...................................................................................................... 96
Teoría de las necesidades aprendidas de McClelland .................................................................................. 97
Teoría de motivación e higiene de Herzberg ................................................................................................ 97
Teoría X e Y de McGregor ........................................................................................................................... 99
Modelo jerárquico ERC de Alderfer ............................................................................................................ 100
Teoría de valencias y expectativas de Vroom ............................................................................................. 100
1. Expectativas o vínculos entre el esfuerzo y el desempeño. ................................................................. 100
2. Medio o vínculo entre el desempeño y la recompensa. ....................................................................... 100
3. Valencia o atractivo de las recompensas. ........................................................................................... 101
Teoría del establecimiento de metas de Locke ........................................................................................... 101
Teoría de la equidad de Adams.................................................................................................................. 102
Teoría del refuerzo de Skinner ................................................................................................................... 103
El papel de la dirección ante las teorías motivacionales ........................................................................... 104
Respecto de esta teoría, Newstron (2007) plantea que un directivo debe: .................................................. 104
Tipos de motivación .................................................................................................................................... 104
Motivación intrínseca ................................................................................................................................. 104
Recomendaciones para promover la automotivación .................................................................................. 104
Motivación extrínseca ................................................................................................................................ 105
El sistema de estímulos en incentivos ....................................................................................................... 106
Los incentivos y la motivación laboral ......................................................................................................... 106
Los incentivos ............................................................................................................................................ 107
Origen de los Incentivos ............................................................................................................................. 107
Objetivos de los Incentivos ......................................................................................................................... 107

5
 Ventajas de los Incentivos .......................................................................................................................... 108
Clasificación y tipos de incentivos ............................................................................................................. 109
Incentivos directos o económicos ............................................................................................................... 109
Incentivos indirectos o no económicos ....................................................................................................... 109
Las recompensas contra castigos para las habilidades directivas........................................................... 110
Las técnicas de motivación ......................................................................................................................... 112
CONCLUSIÓN............................................................................................................................................... 113
REFERENCIAS ............................................................................................................................................. 114

6
7
UNIDAD 1. FUNDAMENTOS DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS

INTRODUCCION

En los comienzos del siglo XXI el desarrollo y despliegue de habilidades en cualquier trabajo o actividad se ha
convertido en una necesidad cada vez más importante para las empresas y organizaciones. En la última
década, más o menos, se ha generado una gran cantidad de evidencia de que la administración hábil
(especialmente la competencia en la administración del personal dentro de las organizaciones) es el elemento
fundamental para el éxito organizacional.
Estos estudios sean realizados a través de numerosos sectores de la industria, contextos internacionales y tipos
de organizaciones. Los hallazgos de las investigaciones plantean, casi de manera incuestionable, que si las
empresas desean tener éxito, deben contar con directivos hábiles y competentes. Cuando nos referimos a las
habilidades en plural, encontramos que se vinculan a una tarea, implican un entorno, se demuestran en la
realización de las tareas con regularidad y eficacia, y, sobre todo, se aprenden.

Existen varias características distintivas de las habilidades directivas que las diferencian de otros tipos de
características y prácticas administrativas. Primero, las habilidades directivas son conductuales; no son
atributos de la personalidad o tendencias estilísticas. Las habilidades directivas consisten en conjuntos
identificables de acciones que los individuos llevan a cabo y que conducen a ciertos resultados. Las habilidades
pueden ser observadas por otros, a diferencia de los atributos que son puramente mentales o fijos en la
personalidad. No obstante, en tanto que los individuos con diferentes estilos y personalidades aplican sus
habilidades de manera diferente, existe un grupo central de atributos observables en el desempeño eficaz de
habilidades que son comunes a través de toda una gama de diferencias individuales.

Hay diferentes categorías de habilidades. Para que los gerentes de cualquier empresa y organización se
desempeñen mejor, deben comprender, desarrollar y aplicar habilidades interpersonales, sociales y de
liderazgo. Las demás habilidades mostradas son complementarias y le darán al gerente un perfil ideal para su
desempeño.

Ahora bien, en este trabajo de investigación hablaremos mas a fondo acerca de las habilidades directivas, así
como explicaremos con más detalle de su conceptualización, el papel directivo en las organizaciones, su
clasificación tanto como también hablaremos sobre su mejora.

8
DESARROLLO
FUNDAMENTOS BASICOS DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS

Conceptualización de las habilidades directivas

Antes que nada, definamos, ¿Qué son las habilidades?

Según la Real Academia Española, se entiende la habilidad como

la capacidad de alguien para desempeñar de manera correcta y
con facilidad una tarea o actividad determinada. De esta manera,
se trata de una forma de aptitud específica para una actividad
puntual, sea de índole física, mental o social.

El término habilidad proviene del latín habilis, que inicialmente significó ―aquello que se puede tener‖, y fue
empleado en la designación de algunas de las especies del género Homo de nuestro pasado evolutivo: Homo
habilis, el hombre ―hábil‖ que aprendió a emplear herramientas de piedra para hacerse su vida más fácil. Así, se
le llama hábiles a las personas que poseen facilidades para desempeñarse en un área específica.
Comúnmente, las habilidades se entienden como talentos innatos, naturales, pero la verdad es que también
pueden ser aprendidos o perfeccionados: una persona puede nacer con un talento propio para cierto deporte, o
puede adquirir dicha habilidad con la práctica y la ejercitación constantes. En principio, entonces, la habilidad
implica de algún modo el talento en potencia.

Existen muchas opiniones sobre el significado de la habilidad como:

9
 Las habilidades directivas son todas aquellas
competencias necesarias para poder gestionar los
equipos de trabajo. Todo líder necesita agregar valor no
solo a nivel personal, sino también a nivel de equipos, por
lo tanto, requiere de aptitudes para lograr el éxito; y a su
vez de un conjunto de habilidades que le permitan
interactuar de manera efectiva.

El directivo del siglo XXI afronta retos que le exigen estar

a la vanguardia ante la globalización de los avances
tecnológicos, por lo cual debe contar con habilidades que le permitan vencer estos desafíos que plantea el
entorno en el que se desenvuelve. Y esto no solamente desde la gestión privada, sino también desde la gestión
pública, teniendo en cuenta que el ejecutivo moderno empieza en una mirada intrapersonal que le permite
desarrollar con éxito su vida profesional y personal.

Podemos decir que las habilidades directivas son aquellas competencias, capacidades y conocimientos
necesarios para poder manejarse, así como las relaciones con otros que involucran un nivel de compromiso
planificado que lleve a un despliegue supervisado, y que con ello permita alcanzar los objetivos trazados.

El gerente, directivo o administrador debe contar con diversos conocimientos para cumplir con éxito las metas y
objetivos tanto de la empresa como los personales, el desarrollo de habilidades sociales, capacidad de
comunicación o la resolución de conflictos para lograr los objetivos, habilidades motivacionales y de liderazgo
son primordiales para destacar y lograr un crecimiento profesional hacia mejores puestos.

Sería imposible listar todas las habilidades que un director moderno necesita desarrollar en la actualidad, pero
en los próximos puntos te daremos los más representativos del tipo de líder que los puestos más exigentes
solicitan.

¿Cuáles son las habilidades directivas esenciales para Gerentes?

Como leímos anteriormente, existen múltiples habilidades directivas, sin embargo, hoy nos centraremos
en las más esenciales para un mejor desarrollo como gerente.

10
11
 Importancia de las habilidades directivas para la gerencia

No es novedad que las empresas actuales requieren perfiles de líderes con capacidades y habilidades que les
permitan sacar a flote proyectos y estrategias que vayan alineados a los objetivos de la empresa, incluso en
situaciones de adversidad. Las grandes y reconocidas organizaciones buscan personas preparadas y formadas,
con experiencia práctica, pues esto significa que podrán afrontar cualquier reto que el entorno incierto de una
empresa representa.

Desarrollar tus habilidades directivas es lo que te permitirá convertirte en un profesional capaz de darle rumbo y
valor a una empresa u organización con cualquier equipo de trabajo, las habilidades directivas te permitirán:

Si tu objetivo es aspirar a puestos gerenciales, el desarrollo de las habilidades directivas debe ser una prioridad
para ti. Recuerda que aunque alguna de estas habilidades no forme parte de tu personalidad, existen
alternativas para que puedas aprenderlas y desarrollarlas.

EL PAPEL DEL DIRECTIVO EN LAS ORGANIZACIONES

Las habilidades directivas pueden ser enseñadas y desarrolladas mediante cursos, talleres, especializaciones,
maestrías y doctorados en el área, las habilidades se ejecutan y educan. Que hacen los directivos y que
necesitan para dar resultados:

Los 7 elementos básicos de la función directiva que deberías conocer

Funciones de un Directivo
¿Cuáles son las funciones de un directivo?, ¿qué rol debe desempeñar en la empresa? Si eres un empresario o
futuro empresario, sin duda estarás interesado por conocer estas cuestiones en profundidad.

Porque no siempre queda clara cuál es la función del directivo, y es precisamente de los errores de concepto de
donde se derivan muchas veces los fallos en las organizaciones.

De acuerdo con Henry Fayol, principal exponente del

enfoque ―clásico‖ de la administración empresarial,
existen 6 funciones básicas en la empresa: técnicas,
comerciales, financieras, de seguridad, contables y
administrativas. Dentro de las administrativas, éstas
serían las más importantes:

12
1. Planificar

La planificación consiste en elaborar una estrategia determinada que

debe seguir la empresa para lograr también unos objetivos de negocio.
Esa estrategia empresarial se subdividirá luego en tácticas y acciones
específicas que deberán llevar a cabo los diferentes departamentos, de
cara a mejorar sus resultados en productividad, rentabilidad, eficacia y
eficiencia.

2. Organizar

La organización de la empresa también está a cargo de la función

directiva. La dirección debe influir en la construcción de un
organigrama y unos procesos empresariales que se ajusten a la
estrategia y los objetivos de la empresa. No obstante, si bien ésta
decisión podía ser más o menos arbitraria o especulativa en
modelos empresariales del pasado, hoy día tiene cada vez más
peso el uso de la tecnología y los estudios en Recursos Humanos
para llevar a cabo una organización empresarial eficiente.

Es por este motivo por lo que el directivo del siglo XXI no es un líder solitario, sino que debe apoyarse en el
Departamento de Recursos Humanos y en la tecnología a su disposición para tomar buenas decisiones en este
campo.

3. Coordinar

Una vez que existen diversos equipos de trabajo, la función directiva requiere
coordinar a las personas y departamentos para que trabajen de forma conjunta y
por un objetivo común. Esto implica buscar el acuerdo, facilitar la comunicación
interna y un adecuado flujo de información en el interior de la empresa.

4. Dirigir

La dirección implica también ayudar a los empleados en los procesos

de trabajo ya definidos para orientarles, a fin de que actúen del modo
esperado y se puedan obtener buenos resultados. La función
directiva requerirá toma de decisiones, muchas veces rápidas, y otras
muchas basadas en la información que proporciona la propia
empresa a través de la tecnología y sus diferentes mecanismos para
recopilar datos que ayuden a una mejora de los procesos internos.

5. Supervisar

La función de supervisar consiste en comprobar que cada empleado realiza su

trabajo, de acuerdo con las instrucciones que se le han transmitido. Esto, en la

13
actualidad, en las grandes empresas, es poco menos que imposible que recaiga en una sola persona, por lo
que se promueve un modo de trabajar en el que los diversos departamentos configuren equipos y controlen y
supervisen los procesos.

El flujo de datos e información entre la gerencia y los diferentes directivos debe hacerse a través de canales
modernos y estándar, de modo que la gestión resulte más fácil de realizar.

6. Comunicar

La comunicación ya no es solamente un medio para conquistar un

objetivo, sino un fin en sí misma. Ayuda a ejercer el liderazgo, a crear un
buen ambiente de trabajo y a facilitar la gestión del talento humano, algo
que en la sociedad del conocimiento es fundamental.

Los directivos de las empresas deben no sólo planificar, organizar,

coordinar, dirigir y supervisar, sino también transmitir sus conocimientos.
También deben preocuparse por el bienestar y el desarrollo de la plantilla, puesto que uno de los principales
activos de cualquier compañía en la actualidad son sin duda las mentes de los empleados. En pocas palabras,
los líderes de empresas deben pensar, actuar y hablar con coherencia, ejerciendo un estilo de dirección con
profesionalidad y ética.

7. Analizar

El análisis se ha convertido también en otro de los elementos básicos de la función directiva. Porque, lo que no
se puede medir, ¿cómo se va a mejorar? Si tenemos en cuenta también que los cambios tecnológicos se han
acelerado durante las dos últimas décadas a unos niveles increíbles, la actualización y el análisis es también
una de las funciones que debe llevar a cabo todo directivo.

El directivo que siempre hace lo mismo, sin tener en cuenta los nuevos
avances de la sociedad, está condenado al fracaso. Debemos evolucionar
y cambiar más rápidamente, ya que es la única forma de que nuestra
compañía siga siendo competitiva y no se quede atrás. En este sentido, el
análisis de situación será una función vital de los empresarios de cara a
marcar el rumbo de su empresa.

14
 Evolución de los roles directivos

En el siglo XXI y en la era de la información ¿Cómo

deben actuar los directivos de hoy para adaptarse a
un entorno inestable?
De la máquina de escribir al Ipad, del teléfono fijo al
móvil con 3G y pantalla táctil, de la oficina al
teletrabajo, de la gerencia de los años 50 a los
roles directivos del siglo XXI... en pocas décadas se
ha producido un impresionante avance tecnológico
que ha cambiado la sociedad, la forma de entender
el trabajo y también las relaciones humanas, dentro
y fuera de las empresas.

Las funciones de la dirección y los roles directivos se han transformado casi por completo. Los modelos han
evolucionado y este hecho no hace sino poner de manifiesto con mayor claridad, si cabe, las diferencias entre
una época y otra:
Entonces, la planificación era la base de la estrategia de cualquier alto directivo. Desde la organización y el
control ejercían todo el poder que su rango jerárquico les confería, amparados en la estabilidad del entorno, en
un momento donde los cambios se producían de forma lenta y discreta. El largo plazo era la meta para todo
plan de negocio y de ahí se derivaban las funciones de estos directivos de la época.

Hoy día la clave es el seguimiento. Los cambios son la constante y la vertiginosidad con que evolucionan las
circunstancias de mercado no da opción a la planificación al estilo de los años 50. La adaptabilidad es la única
vía de supervivencia en un entorno donde los consumidores son cada vez más sofisticados, los usuarios varían
sus hábitos a una velocidad sin precedentes y la tecnología es el motor que fomenta estos impulsos. Se puede
planificar a largo plazo, sí, pero no de la forma tradicional, sino en base a una revisión continua que permita no
perder alineación y detectar desviaciones sin demora.

La configuración del trabajo ha dejado su impronta en la estructura de las organizaciones, que han pasado de la
rigidez a la flexibilidad, de la centralización a la descentralización y de la jerarquía vertical a la horizontalidad,
ganando en agilidad en pro de la consecución de objetivos y la orientación a resultados. El papel de los
directivos en esta era gira en torno a la transmisión de los valores y la visión de la empresa y no tanto en
ocuparse de la definición de una estrategia corporativa.

Empresas en plena evolución: casos reales

Los pioneros destacan por su habilidad para detectar tendencias y, en vez de resistirse al cambio, utilizarlo en
favor propio. Es el caso de algunas empresas que, de forma destacable, supieron en su momento dar el paso y
avanzar en la dirección necesaria, rompiendo con la comodidad y la seguridad de los modelos tradicionales,
para apostar por el futuro plasmándolo en su estrategia:

Nestlé: Peter Brabeck, ex - presidente de Nestlé, descubrió la importancia de la voz de cliente. Se dio cuenta de
que los consumidores iban variando sus gustos y hábitos, por lo que el modelo de negocio debería evolucionar
de forma paralela a ellos. Adaptarse a las transformaciones del mercado implica una adaptación de la estrategia
envuelta en continuidad, y no entendida como algo puntual. Para lograrlo, en la práctica, la empresa necesitó
variar la definición de su modelo de negocio, siendo sus aspectos más significativos el cambio de objetivos (que
han pasado de buscar ser líderes mundiales en el campo de la alimentación a la meta actual, que abarca
también la nutrición), la responsabilidad social corporativa (que se plantea nuevas metas como la sostenibilidad)

15
y la preocupación por una satisfacción real de los clientes, innovando para aportarles valor a través de sus
productos, que colman sus expectativas en cuanto a salud y bienestar personal, dos de las tendencias más
marcadas en la sociedad actual.

IBM: sus primeros pasos se concentraron en la fabricación de equipos informáticos. Los ordenadores
personales fueron la siguiente etapa pero, hoy día, IBM se ha renovado completamente. Su transformación
interna ha dado lugar a un cambio radical en su estrategia. Ya no venden productos, ahora ofrecen sus
servicios de consultoría, aportando las soluciones que sus clientes necesitan. Su modelo de negocio ha
evolucionado desde la raíz.

El rol del directivo en la era digital

Las organizaciones, para sobrevivir y liderar los

mercados, han de ser competitivas en todo momento
mientras se enfrentan a un contexto radicalmente
cambiante, que conocemos como VUCA, acrónimo
de entornos caracterizados por su volatilidad
(volatility), la incertidumbre (uncertainty), la
complejidad (complexity) y la ambigüedad
(ambiguity). Este entorno, — lleno de continuos
cambios—, obliga a las organizaciones a adaptarse y
reaccionar con inteligencia y agilidad si quieren ser
competitivas. A su vez, la transformación digital es
una fuerza motriz de este cambio que, además, se está acelerando. No hace mucho, para los directivos lo
digital se circunscribía a las redes sociales casi exclusivamente.

La transformación digital se ha convertido en el reto empresarial más importante que trae este entorno de
cambio que hemos comentado. Las organizaciones que no quieren desaparecer y desean ser competitivas se
esfuerzan por gestionar el cambio digital y crear las condiciones necesarias para asegurar su éxito a largo
plazo. La buena noticia es que muchas de ellas lo consiguen, pero no es nada fácil. La realidad es que el ritmo
de la irrupción digital en un mercado es muchísimo más rápido que la capacidad que tienen muchas
organizaciones y sus profesionales para adaptarse y responder eficientemente. La gestión del cambio es, con
mucho, el principal cuello de botella de la transformación digital.

16
 Retos del líder para contribuir eficazmente a la transformación digital de su
organización

Los paradigmas de gestión de las personas han cambiado como consecuencia de la adaptación de las
organizaciones al entorno VUCA en el que están involucradas y su transformación digital para ser competitivas,
según la nueva definición de su modelo de negocio. En este entorno, el rol del gerente es fundamental. Pero no
es nada fácil que lo desempeñen con éxito. Estudios recientes nos dicen que los procesos de transformación de
las organizaciones fracasan, en más de un 60%, debido, ni más ni menos, a que la mayoría de los directivos no
tienen en cuenta los principios, conocimientos, motivación y leyes básicas necesarios para llevarlos adelante.

ORGANIZACIÓN DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS

Las habilidades directivas se pueden definir como «capacidades, habilidades y conocimientos que una persona
posee para realizar las actividades de liderazgo y coordinación en el rol de gerente o líder de un grupo de
trabajo u organización».

Estas habilidades cambian con el tiempo y evolucionan con la organización. Los directivos tienen que ir
actualizándolas para adaptarse a las necesidades cambiantes de su puesto de trabajo. Esto desemboca en un
entorno de mejora continua para la organización.
Para que el directivo de cualquier empresa y organización logre un mejor desempeño se requiere entender,
desarrollar y aplicar habilidades interpersonales, sociales y de liderazgo. Las otras habilidades que se
presentan son complementarias, lo cual llevará al directivo a contar con el perfil ideal para su desempeño

17
Hoy vamos a hablar de los tipos de habilidades directivas que existen en el actual mundo laboral. También
comentaremos cuáles son las fundamentales para el papel del directivo.

Tipos de habilidades directivas

Las habilidades directivas se pueden dividir en tres grandes grupos:

1. Habilidades conceptuales:
Las habilidades conceptuales se pueden definir como habilidades abstractas, que resultan más difíciles
de cuantificar que otro tipo de habilidades. Están relacionadas con el pensamiento creativo y abierto, y
permiten al sujeto que las posee resolver problemas complejos de forma eficaz a partir de un análisis
completo y su comprensión.

Por este motivo, es un tipo de habilidad que se busca especialmente en personas con cargos de
responsabilidad dentro de la empresa. Estas personas suelen tener una visión única y son capaces de
encontrar oportunidades que de otra manera pasarían desapercibidas. Así, se convierten en piezas de
importancia estratégica, sobre todo para empresas que buscan su expansión o crecimiento.

18
¿Qué tipos de habilidades conceptuales existen?
Cualquier habilidad que te ayude a pensar creativamente y comprender ideas complejas podría considerarse
como conceptual. Aquí puedes encontrar algunos ejemplos de habilidades abstractas:

 Habilidad para analizar situaciones

Ya se trate de problemas o no. El análisis desde una perspectiva creativa es fundamental para
entender la situación y proponer mejoras. Mediante esta habilidad se analizan los objetivos de una
empresa o un departamento, y se comprueba si se están consiguiendo y si los métodos que se
utilizan llevan a dichos resultados.

 Habilidad para expresarse

También puede definirse como habilidad de comunicación. Tan importante como tener ideas, es
saber transmitirlas al equipo de la forma adecuada. Tener sensibilidad para decir las cosas y
hacerse entender por los demás. También para escuchar lo que los demás tengan que decirte y
ofrecer buenas respuestas.

 Habilidad para pensar distinto

Las personas que piensan de forma distinta a menudo se les considera creativas. Ese pensamiento
creativo es imprescindible para destacar en determinados puestos en una empresa, porque solo a
través de un enfoque distinto es posible llegar a soluciones que marquen la diferencia o a nuevas
oportunidades para el negocio.

 Habilidad para liderar equipos

Una persona con habilidades conceptuales suele ser un buen líder. Tiene capacidad para gestionar
equipos y para motivar a las personas. Además, es capaz de interiorizar los objetivos de la empresa
como propios y transmitirlos al equipo para que todos los interioricen de la misma manera.

 Habilidad para tomar responsabilidades

No hay reto grande ni pequeño para las personas con habilidades conceptuales. Están preparadas
para tomar responsabilidades dentro de la empresa y son resolutivas cuando aparecen problemas
inesperados. Son capaces de tomar decisiones por su cuenta, decisiones que casi siempre son las
acertadas.

 Habilidad para arriesgarse

Una interesante habilidad conceptual es la habilidad para correr riesgos. De inicio, puede suponer
demasiada incertidumbre para la empresa, pero en realidad implica la capacidad para innovar con
nuevos enfoques. Encontrar nuevos caminos que seguir para cumplir los objetivos e incluso marcar
otros nuevos y más ambiciosos.

Una persona que toma riesgos suele ser visionaria y tiene la confianza suficiente para saber que sus decisiones
tendrán buenos resultados. También es un buen líder, y tiene la habilidad para motivar a los demás a
arriesgarse juntos.

2. Habilidades humanas:

19
 Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con tus colaboradores, o bien con clientes,
proveedores, entre otros. Es decir, conectar con la calidad humana y valores sociales. Ser empáticos,
motivadores, guías y coach de personas y de equipos de trabajo para desarrollar al máximo su talento,
habilidades, destrezas, conocimientos y así, alcanzar las metas establecidas. Liderazgo, inteligencia
emocional, manejo del estrés, manejo de conflictos, comunicación efectiva, etc.
Las 8 habilidades humanas propuestas por la OMS son:

3. Habilidades técnicas:
Son las fortalezas y la inteligencia necesarias para ejecutar tareas específicas. Son funcionales y a
menudo se relacionan con tareas mecánicas, de tecnología de la información, matemáticas o
experimentales. Algunos casos incluyen la inteligencia de lenguajes de programación, equipos
mecánicos o herramientas. Si bien las habilidades científicas son a menudo más necesarias para los
trabajos relacionados con la tecnología de la información (TI) y otros territorios en las ciencias, muchas
otras gerencias también quieren empleados con al menos algunas habilidades técnicas.

Algunas habilidades técnicas:

Las 10 habilidades directivas fundamentales

1. Autoconocimiento y autoconfianza. El directivo debe conocerse a sí mismo, y conocer la forma en

que se relaciona con los demás. Debe conocer sus cualidades buenas para reforzarlas, y las malas
para corregirlas. También debe tener claros sus objetivos vitales y organizacionales, para saber adónde
llevar a la organización.
2. Gestión de proyectos y de equipos. El directivo no trabaja solo: dirige personas y equipos de
profesionales en proyectos. Esto significa que debe ayudarles en su desarrollo y a lograr sus objetivos.
Una cualidad importante es saber delegar y darles responsabilidades.
3. Capacidad para afrontar las crisis y el cambio. Se trata de ser consciente del cambio constante y de
manejar adecuadamente el periodo de crisis que le precede. El directivo debe aprender a modificar su
conducta para conseguir los objetivos cuando surjan dificultades.
4. Inteligencia emocional y habilidades sociales. Se trata de saber relacionarse con los demás,
conseguir establecer lazos fuertes… El directivo debe dominar las competencias de la inteligencia
emocional: autoconocimiento, autocontrol y automotivación; y las de la inteligencia social: confianza en
el grupo, escucha activa, aportar experiencia…
5. Liderazgo. Implica saber influenciar y alinear a los demás hacia un determinado fin mediante la
motivación. El directivo debe tener un estilo de liderazgo único y definido.
6. Asertividad. Es una forma de interactuar con los demás, respetándonos a nosotros mismos y a ellos.
El directivo debe saber mantenerse en su lugar de forma razonada. Debe comprender que no se
pueden sacrificar los derechos de los demás por los suyos, ni los suyos por los de los demás.
7. Visión y pensamiento estratégico. Debe conocer lo que debe ser la empresa, lo que es actualmente,
y cuál es el camino que debe seguir para lograr sus objetivos.

20
 8. Técnicas de captación de información. Se trata de conocer todos los sistemas de información
internos, técnicas de investigación de mercado, y las fuentes posibles para captar información.
9. Orientación al desempeño. Implica saber mantener al equipo en sus objetivos, que deben ser claros y
estar bien definidos. Todos deben conocer su función y cómo conseguir sus resultados.
10. Control y supervisión. Se trata de tener conocimientos de control de las áreas funcionales para poder
conocer el resultado de su gerencia. También incluye saber aplicar las mejoras que sean necesarias a
su gestión.

En conclusión, el directivo debe ser una persona completa, que tenga capacidades de los tres grupos de
habilidades directivas. Si carece de algunas de las competencias básicas, la organización podría resentirse.

LA MEJORA DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS

¿Cómo desarrollar habilidades directivas?

Tanto si quieres mejorar las habilidades directivas

que ya posees como si justo quieres empezar a
trabajar en ellas desde cero, te compartimos 5
consejos para optimizar tu perfil profesional como
directivo:

 Trabaja en el autoconocimiento

Cualquier tipo de posición laboral, tanto de dirección

como de ejecución, involucra sentimientos y
emociones, por la sencilla razón de que somos
humanos. Aquellos directivos que trabajan en conocer sus motivaciones y emociones, tienden a responder
mejor ante los escenarios inesperados, a mantener relaciones óptimas con su equipo de trabajo y a tomar
decisiones más acertadas. ¿Qué puedes hacer para trabajar el autoconocimiento? Tres recomendaciones
rápidas:

- Meditar, aunque solo sean 10 minutos al día. Encontrar el espacio para entrar en calma, acallar los
pensamientos intrusivos y darle un reposo completo al cuerpo, marca la diferencia a la hora de enfrentar
jornadas estresantes.

- Pedir feedback a tus superiores, a los responsables de equipo y a compañeros de trabajo en general. La
percepción que tengan de ti quienes trabajan contigo, es fundamental para corregir errores, y conocerla de
primera mano es un buen punto de partida. Muy importante: no te tomes dichas opiniones de manera personal
ni respondas a la defensiva. Recuerda que lo hacen porque lo pediste, pero también porque están a favor de tu
crecimiento personal y profesional.

- Estructura tus sentimientos, emociones, expectativas, cosas a mejorar, metas por lograr… Poner nuestros
deseos en papel, nos permite verlos, interiorizarlos y trabajar para alcanzarlos.

21
  Trabaja la comunicación

Desde tu posición como directivo, es importante anidar buenas prácticas de comunicación, como usar un
vocabulario preciso, tener un discurso desarrollado, cuidar la comunicación no verbal y actuar con inteligencia
emocional para que las emociones no se adueñen de tus palabras. Si este es el punto más complicado para ti,
puedes empezar por adoptar, de manera consciente, un tono natural al hablar, seguir las normas de educación
y agradecer siempre que tenga lugar.

 Opta por la formación continua

No hay mejor manera de mantenerse al día que optando por una formación continua. Los cursos certificados,
los posgrados, las formaciones profesionales y los másters son herramientas fundamentales para estar al tanto
de todo lo que ocurre en tu terreno. Otra de las ventajas de la formación continua, es que te permitirá conocer
personas que se mueven dentro de tu mismo sector y, por lo tanto, tendrás la oportunidad de nutrir tu red de
networking.

 Mejora la gestión del tiempo

El estrés que puede generar estar en una posición directiva puede jugar en contra de tu salud y, por tanto, en tu
desempeño laboral. Sentir que no llegas a los deadlines o que todo lo que haces, lo haces mal, no es cómodo
ni productivo, aunque sea un escenario común en los tiempos que corren.

¿Nuestro consejo? Fijarte plazos realistas y comunicárselos a tus superiores, hacer listas de tareas a seguir
durante el día, cumplir con tus tiempos de trabajo sin excepción y encargarte de una sola tarea a la vez.

 Trabajar la adaptabilidad

Por último, pero no por ello menos importante: un directivo dentro del sector turístico (y de cualquier sector, en
general), debe ser flexible para poder adaptarse a las circunstancias: es la única manera de tomar decisiones
rápidas y acertadas para el negocio. Para lograrlo, es imprescindible trabajar paralelamente la inteligencia
emocional, tener un conocimiento completo y actualizado del sector, ser resolutivo y tener la creatividad para
encontrar soluciones prácticas y efectivas.

Ocupar una posición directiva es una responsabilidad enorme, pero no imposible. Todos los consejos que
hemos repasado en este artículo, también pueden ser aplicados a título personal: las mejoras conseguidas
serán igual de satisfactorias que las que podrás experimentar en tu lugar de trabajo.

El manejo de emociones, la toma de decisiones asertivas y la buena comunicación con la gente que te rodea, te
permitirá mejorar tus vínculos y, como resultado, mejorar tus habilidades directivas cada vez que lo sientas
necesario.

22
23
CONCLUSIÓN

Como se ha visto, la dirección es una de las etapas que pertenece al proceso administrativo y es muy
importante en el mismo porque de ella depende las actividades que realizan los empleados de la organización
para lograr las metas y objetivos que se han planteado en la organización. .
A partir de este supuesto se han desarrollado varios estilos de dirección, los cuales se basan en investigaciones
realizadas en diferentes organizaciones, pero es importante señalar que cada estilo gerencial tiene
características específicas y consecuencias diferentes, es por ello que el director de una organización El
responsable debe saber elegir el tipo de gestión que desea implementar de acuerdo a las necesidades y
objetivos de la empresa.
En un líder debe tener habilidades para disolver los conflictos y tener capacidad para negociar y poder generar
buenas relaciones, debemos aprender sobre el liderazgo ya que es pieza fundamental de la empresa pues de
ellas dependen los beneficios que tendrá. Es por eso que desde nuestro punto de vista consideramos que
todas las habilidades son importantes porque cada una de ellas o en conjunto se pueden aplicar dependiendo
de las situaciones que se presenten, sin embargo, creo que las más requeridas son el liderazgo, porque si los
empleados no se sienten identificados con el líder no le seguirán, la negociación, puesto que quien no sabe
cómo negociar, no aprende a saber perder o ganar y la comunicación porque no podemos ir adivinando lo que
necesitan los demás, de tal manera que podamos solucionar o cumplir los requerimientos de ellos, si no se
sabe hablar ni escuchar no se podrá saber lo que se requiere hacer.
Asumimos que existen algunas habilidades que son más fáciles de desarrollar porque todo depende de la
capacidad del individuo que las emplea y de qué forma él se adapta a los cambios y de qué manera le afectan
las modificaciones del ambiente y de qué modo se deberá de irse acoplando, porque de eso dependerá la
oportunidad que tendrá de manejarlas y utilizarlas en los momentos idóneos para poder solucionar
problemáticas o conflictos que se presenten, de tal modo que es necesario que el alto directivo, tenga la
disponibilidad de escuchar recomendaciones sobre su actuar y qué aspectos o puntos deberá de modificar su
comportamiento en caso de que su conducta no sea la adecuada.

24
REFERENCIAS

Madrigal Torres, B. E. (2002). Habilidades directivas. McGrawhill.

Márquez, E. (2021, julio 21). Conoce cuál es la clasificación de las habilidades directivas. Mi Trabajo.
https://www.mitrabajo.news/capacitacion/Conoce-cual-es-la-clasificacion-de-las habilidades-directivas-
20210721-0007.html

Ecoemprende. (2017, enero 10). Habilidades directivas: ¿cuáles son fundamentales? Ecoemprende.
https://www.ecoemprende.com/habilidades directivas-fundamentales/

Publicado Por, Y. (s/f). HABILIDADES DIRECTIVAS Y SU CLASIFICACION. Blogspot.com. Recuperado el 23

de agosto de 2022, de http://habilidadesdirectivasysuclasif.blogspot.com

ECOEMPRENDE. (2017, 28 febrero). Habilidades directivas: ¿cuáles son fundamentales? Recuperado 20 de

agosto de 2022, de https://www.ecoemprende.com/habilidades-directivas-fundamentales/

Escuela de Postgrado y Estudios Continuos. (2022, 11 agosto). ¿Qué son las habilidades directivas y cuál es su
importancia? Blog de la Escuela de Posgrado UPN. Recuperado 20 de agosto de 2022, de
https://blogs.upn.edu.pe/postgrado/2021/09/27/que-son-las-habilidades-directivas-y-cual-es-su-importancia/

Mayab, P. A. (s. f.). Habilidades directivas: qué son y cómo influyen en tu carrera. ANAHUAC MAYAB.
Recuperado 19 de agosto de 2022, de https://merida.anahuac.mx/posgrado/blog/habilidades-
directivas#:%7E:text=Las%20habilidades%20directivas%20son%20todos,de%20un%20equipo%20de%20trabaj
o.

MBA. (2022, 30 enero). 7 funciones básicas de un Directivo. Másters MBA en Sevilla. Recuperado 19 de agosto
de 2022, de https://www.master-sevilla.com/administracion/7-funciones-basicas-de-directivo/

Ostelea Tourism Management School. (2021, 7 abril). Consejos para mejorar tus habilidades directivas.
Ostelea. Recuperado 21 de agosto de 2022, de https://www.ostelea.com/actualidad/blog-turismo/hospitality-
management/consejos-para-mejorar-tus-habilidades-directivas

Fuente: https://concepto.de/habilidad-2/#ixzz7cqwfJfRt

25
26
 UNIDAD 2. EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO

INTRODUCCIÓN

Los cambios permanentes en las configuraciones de la sociedad y la economía global, han afectado las
dinámicas de las organizaciones en todos los campos. De esta manera, se imponen nuevos retos, para lograr
su supervivencia en un ambiente cada vez más incierto, influenciado por fenómenos tan poderosos como la
imparable globalización. Así mismo, el avance de las tecnologías de la información y la comunicación
contribuyen a vivenciar este proceso, el cual requiere de personas y estilos administrativos que puedan
gestionar el cambio y hacerlo posible.

El liderazgo estratégico es una competencia intangible que puede dar lugar a un diferencial de capacidad
central en una organización. Debido a que el liderazgo estratégico involucra a la organización como un todo y
su relación con el entorno, esta recae en la alta gerencia la tarea de implementarlo y ejecutarlo.

Este estilo de liderazgo, posee unas características específicas, las cuales se han percibido a través del lente
histórico de diferentes autores y se han citado y analizado a continuación. Esta habilidad estratégica responde a
las necesidades cambiantes del mundo, por lo que el objetivo
principal de este proyecto de investigación es analizar el aspecto
conceptual del liderazgo estratégico y cómo éste puede aportar a
que las organizaciones incrementen su competitividad en el
mercado.

Algunas características y conceptos del liderazgo estratégico

serán mencionadas, así como su aplicación para la Alta Gerencia.
Este, se basa en la habilidad de enlazar la visión estratégica de la
organización y la habilidad para motivar a los miembros de la
organización y que hagan parte de ella. Se puede afirmar que el
liderazgo estratégico se convierte en un elemento estratégico y el
proceso más competitivo de la organización.

27
¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?

El liderazgo según el Diccionario de la Lengua

Española tiene como significado ―calidad o
condición de líder‖ pero para muchos autores el
liderazgo lo desarrollan como es el conjunto de
habilidades destrezas de manejo, que un individuo
tiene para influir en la forma de actuar de las
personas o en un grupo determinado, ocasionando
que estos se desempeñen con entusiasmo,
alrededor del cumplimiento efectivo de los
objetivos y metas propuestas.

Cuando un líder es designado o elegido por una

organización o empresa, e inicia una posición de
autoridad, acá ejerce un liderazgo formal. Varios
enfoques, indican que el liderazgo es un
comportamiento, una práctica, una actitud que se
puede ejercitar, adiestrar y perfeccionar.

Según Max Weber, un líder es la persona encargada de guiar a otras por el camino correcto para alcanzar
objetivos específicos o metas que comparten, es la persona que guía al grupo y es reconocida como
orientadora.
Por su parte Jim Collins, consultor de negocios y escritor, asegura que un líder es una persona simple, sencilla,
que se destaca por la humildad y la generosidad, pero siempre con una gran ambición de crecimiento.

Además, se entiende por definición de liderazgo a la capacidad de comisionar, gestionar, tener iniciativa,
convocar, promover, motivar, incentivar y evaluar un proyecto, de manera eficiente y eficaz, bien sea personal,
institucional o gerencial (dentro del sistema administrativo de la empresa).
Lo que es liderazgo profundiza una distribución del poder, ya que los integrantes del conjunto de personas no
les hacen falta poder, sino que dan vida a las actividades del grupo de diferentes maneras. A pesar de que, por
reglamento general, el líder es quien posee la última decisión. El líder debe tener una visión clara de la meta y
en conjunto con su equipo trazar el mejor camino a alcanzarla.

El liderazgo requiere de optimismo, pasión, resiliencia, reconocer los triunfos, pero también los fracasos sin
desánimo para corregir y seguir adelante, saber comunicar (especialmente con el ejemplo), apertura, visión
clara de la realidad, motivar a los demás y sumar, conoce bien el
potencial de quienes lo rodean y lo aplica para las diferentes
tareas que se presentan en el camino, debe ser genuino y
honesto.
Los líderes han jugado papeles relevantes en la historia del
hombre, tanto para bien como para mal, en los grandes
momentos históricos. En las diferentes épocas y circunstancias,
en los distintos campos de la vida y actividad del ser humano
encontramos grandes líderes que influenciaron el destino de la
humanidad, podemos pensar en Winston Churchill en su
momento, o Bill Gates en el suyo, ambos han sido
trascendentes.

¿Qué es un líder?

Un líder es el ejemplo para seguir, es un modelo para todo el grupo o equipo de trabajo dentro de la
organización, o empresa.

28
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

La importancia del liderazgo es más que evidente en muchos

ámbitos de la vida, incluso más allá del liderazgo
empresarial. Puesto que el líder es el responsable de la
consecución de los objetivos de una manera efectiva y
rápida. El liderazgo no es plano, y dependiendo del contexto
en donde se desarrolle puede determinar la clase de
transformación social de la que es capaz. Tiene, por tanto,
una función dentro de la organización, comunidad o
sociedad que destaca por su relevancia e influencia.

Es así como las organizaciones dependen para crecer y perdurar del liderazgo, he allí donde recae su gran
importancia. Un líder será capaz de establecer una buena comunicación y mejorar la capacidad de integración
de los miembros, todo con el fin de lograr un objetivo en común. El liderazgo también puede ser interpretado
como una forma de ser, una manera de dirigir y ver cómo las cosas que se van moldeando con el paso de los
años. Es un proceso de interacción entre los miembros de un grupo interesado en el progreso de la
organización para la que se trabaja. De igual manera la importancia del liderazgo radica en la diferencia entre
liderar y mandar. Un buen líder no solo da órdenes, critica, presiona o intimida.

El liderazgo va mucho más allá. Liderazgo a veces es sinónimo de autoridad, pero no siempre, de toma de
decisiones inteligentes a través de la inteligencia colectiva y de el esfuerzo y dedicación de un líder que tiene
una responsabilidad tanto con la empresa, consigo mismo y con su equipo de crear las condiciones para que
todas las personas den lo mejor de sí para así obtener los mejores resultados en el menor tiempo posible

Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus

dirigentes y esto es válido para las que tienen fines de lucro y las que no.
Ya que las organizaciones dependen del líder, necesitamos ver qué
aspectos de este son importantes. Un buen líder debe reunir cuatro
condiciones:
 Compromiso con la misión
 Comunicación de la visión
 Confianza en sí mismo
 Integridad personal.

Pero el líder no sólo debe cumplir con estas condiciones, también debe cumplir con ciertas virtudes que lo van a
guiar en la buena toma de sus decisiones. Estas virtudes son la prudencia, templanza, justicia y la fortaleza. La
tarea del líder no es tan fácil, debe ser capaz de tener muy buena comunicación y una capacidad de
integración, es hacer que los miembros de la organización liberen su energía para el logro de un objetivo
común. La comunicación cumple un rol protagónico pues permite transmitir lo que está dentro de nosotros tal
como lo sentimos. Y la integración permite realizar acciones eficientes en forma conjunta y sin desconexiones.
Por lo tanto, es importante para la supervivencia de cualquier organización. Es importante, por ser la capacidad
de un jefe para guiar y dirigir.

Cualidades o características de un líder:

 Capacidad de comunicación: se hace referencia a la comunicación en

doble sentido, ya que debe expresarse de manera clara, para que sus
instrucciones e ideas sean entendidas, asimismo debe lograr ser
escuchado por su gente. Asimismo debe saber escuchar lo que su grupo
le expresa.

29
  Inteligencia Emocional: de acuerdo con Salovey y Mayer, la inteligencia emocional es la habilidad
con la cual se manejan los sentimientos y la emociones, tanto propias como de los demás, para de
esa forma poder utilizar dicha información y guiar el pensamiento y su vez la acción. Sin esta
cualidad es muy complicado ser un líder

 Establecer metas: para poder ser líder es necesario tener claro

cuál es el objetivo, ya que sin una meta clara, lo esfuerzos serán
insuficientes. De igual forma las metas que se establezcan deben ser
proporcionales a las capacidades del grupo, ya que no sirve de nada
establecer objetivos difíciles de cumplir

 Capacidad de planificación: luego de establecer objetivos se

debe elaborar un plan para cumplir con el mismo, dicho plan debe
establecer los pasos a seguir, así como el momento de su ejecución, las
personas que lo deben ejecutar y los recursos que se necesitan.

 Conocer y aprovechar las fortalezas, pero al mismo tiempo saber cuáles son las debilidades y
tratar de mejorarlas. El líder permite a sus seguidores crecer, por lo que no debe aferrarse a su
puesto y actividad, siempre debe tener la vista hacia arriba. Enseña a sus seguidores, crea
oportunidades y delega.

 Carisma: es considerado el don de caer bien y atraer a las personas, debe ser agradable a los ojos
de los demás. Para obtener esta cualidad se puede empezar por mostrar interés por las demás
personas, interesarse realmente, puesto que en el carisma se encuentra la excelencia. Se puede
decir que esta cualidad es el opuesto al egoísmo. Cuando el líder se enfoca en practicar la
excelencia, el carisma emana por sí sola

 Innovador: se caracteriza por buscar mejores y nuevas formas de hacer

las cosas, lo cual es realmente importante en la actualidad, ya que el
mundo se encuentra en constante evolución tecnológica.

 Siempre estar informado: el líder debe saber cómo encauzar la

información que se le otorga, para de esa forma interpretarla de manera
inteligente y luego utilizarla de forma moderada y creativa al mismo
tiempo.

TEORÍAS DEL LIDERAZGO

Las teorías de liderazgo buscan explicar cómo y por qué ciertas personas se convierten en líderes. Estas
teorías suelen centrarse en las características de los líderes, pero algunas intentan identificar los
comportamientos que las personas pueden adoptar para mejorar sus propias habilidades de liderazgo en
diferentes situaciones.

A medida que el interés por los diferentes tipos de liderazgo y sus consecuencias ha aumentado, se han
introducido varias teorías de liderazgo para explicar exactamente cómo y por qué ciertas personas se
convierten en grandes líderes.

30
La gente ha estado interesada en el liderazgo a lo largo de la historia de la humanidad, pero ha sido
relativamente reciente la aparición de varias teorías del liderazgo de manera formal, aumentando el interés por
este tema durante la primera parte del siglo XX.

Teorías del “Gran Hombre”

De acuerdo con este punto de vista, los grandes líderes simplemente nacen con las características internas
necesarias, como el carisma, la confianza, la
inteligencia y las habilidades sociales.

Las teorías de los grandes hombres suponen que la

capacidad de liderazgo es inherente, es decir, que los
grandes líderes nacen, no se hacen. Estas teorías
suelen describir a los grandes líderes como heroicos,
míticos y destinados a ocupar una posición de
liderazgo.

Se utilizó el término ―Gran Hombre‖ porque, en el

momento de aparición de las teorías, originalmente propuestas por el historiador Thomas Carlyle, el liderazgo
se consideraba principalmente como una cualidad masculina, especialmente en términos de liderazgo militar.
Esta teorías sugieren que las personas realmente no pueden aprender cómo convertirse en líderes fuertes, sino
que se nace con la capacidad innata para ello.

31
Carlyle sugirió que la historia mundial no era más que una colección de biografías pertenecientes a hombres
poderosos, o héroes, como él los llamaba. Estos hombres incluyeron a Alejandro Magno, Napoleón Bonaparte,
Abraham Lincoln y Julio César, entre otros. Es importante destacar que Carlyle creía que estas personas nacían
con habilidades y talentos naturales que los convertían en líderes efectivos.

Las primeras investigaciones sobre el éxito liderazgo parecía apoyar la teoría. En ese momento, muchos líderes
eran aristócratas que alcanzaron su estatus solo por derecho de nacimiento. Las personas de menor estatus
social tendían a recibir menos oportunidades, lo que reforzaba la idea de que liderazgo era inherente e innato.

La teoría del gran hombre también se basa en la suposición de que los grandes líderes pueden surgir cuando la
necesidad de liderazgo es genial. Esencialmente, la teoría implica que los individuos con poder merecer liderar
debido a su conjunto único de rasgos heredados.

Carlyle desarrolló seis arquetipos de héroes según su papel en la formación de la historia:

1. El héroe divino, o cualquier líder percibido como un Dios. Carlyle frecuentaba figuras mencionadas en la
mitología griega y nórdica como Odín, Thor y Zeus.
2. El héroe profeta – o líderes considerados como enviados o mensajeros de Dios. Jesús y Moisés son los
ejemplos más obvios.
3. El héroe poeta – o héroes que trascienden el tiempo, como pensadores, guerreros, políticos y filósofos.
Carlyle vio a William Shakespeare como el héroe poeta arquetípico.
4. El héroe sacerdote: estos son héroes vistos como revolucionarios que cambian el statu quo, como el
teólogo escocés John Knox y el profesor, autor y compositor alemán Martín Lutero.
5. El rey héroe, o comandantes de hombres leales que traen orden al mundo, como Napoleón Bonaparte y
Oliver Cromwell.
6. El héroe del hombre de letras: estos líderes inspiradores describen lo que el hombre es capaz de lograr
utilizando la sinceridad, el genio y la originalidad. Los ejemplos incluyeron al escritor Samuel Johnson y
al filósofo Jean-Jacques Rousseau.

Puntos clave:
 La teoría del gran hombre sostiene que los grandes líderes nacen y no se hacen porque poseen ciertos
rasgos heredados.
 La teoría del gran hombre fue desarrollada por el historiador Thomas Carlyle, quien argumentó que la
historia era una colección de biografías de hombres poderosos. Llamó a estos hombres héroes y creó
seis arquetipos para categorizar a los líderes de su época.
 La teoría del gran hombre ha sido desacreditada por la investigación moderna. Por un lado, un individuo
con liderazgo cualidades no se convertirá en un líder sin ambición. Es más, liderazgo ahora se
considera una ciencia que se puede aprender con una mezcla de rasgos masculinos y femeninos.

32
 Teorías de los rasgos

Las teorías de los rasgos son similares en algunos aspectos a las

teorías del Gran Hombre. Las teorías de los rasgos suponen que
las personas heredan ciertas cualidades y rasgos que las hacen
más adecuadas para el liderazgo. Las teorías de los rasgos
observan los rasgos de personalidad y los comportamientos que
contribuyen al liderazgo. El enfoque principal está en la
personalidad clave y los rasgos de comportamiento que comparten
los grandes líderes. Un rasgo es una característica relativamente
estable de la personalidad que hace que las personas se
comporten de cierta manera. La teoría de los rasgos de la
personalidad es una de las principales áreas teóricas en el estudio de la personalidad. Las teorías de los rasgos
son similares en algunos aspectos a las teorías del Gran Hombre. Las teorías de los rasgos suponen que las
personas heredan ciertas cualidades y rasgos que las hacen más adecuados para el liderazgo.

En 1936 el psicólogo Gordon Allport encontró que un solo diccionario de inglés contiene más de 4.000 palabras
que describen los diferentes rasgos de personalidad. Categorizó estos rasgos en tres niveles:

 Rasgos cardinales: Estos son los rasgos que predominan en toda la vida de un individuo, a menudo
hasta el punto que la persona se da a conocer específicamente en base a estos rasgos. Las personas
tan a menudo se vuelven tan conocidas por estos rasgos como por sus nombres, y son a menudo
sinónimo de estas cualidades. Estos son los rasgos que dominan y moldean el comportamiento de una
persona. Allport también sugirió que los rasgos cardinales son raros y tienden a desarrollarse tarde en
la vida. Algunos ejemplos pueden ser narcisista, Don Juan y otros igual de específicos.

 Rasgos centrales: Estas son las características generales que forman los fundamentos básicos de la
personalidad. Los rasgos centrales, aunque no son tan dominantes como los rasgos cardinales, sus
características principales se podrían utilizar para describir a numerosas personas. Términos tales
como inteligente, honesto, tímido o ansioso se consideran rasgos centrales.

 Rasgos secundarios: Estos son los rasgos que a veces están relacionados con las actitudes o
preferencias y a menudo aparecen sólo en ciertas situaciones o bajo circunstancias específicas.
Algunos ejemplos serían ―se pone muy nervioso cuando habla delante de varias personas‖, ―es
impaciente cuando tiene que esperar‖ o ―le gusta esto o aquello‖

La teoría de los rasgos de personalidad de Raymond Cattell reduce el número de los principales rasgos de la
personalidad de la lista inicial de Allport de más de 4.000 a 171, principalmente mediante la eliminación de
rasgos poco comunes y la combinación de características comunes. A continuación, Cattell clasifica una amplia
muestra de individuos dentro de estos 171 rasgos diferentes. Luego, utilizando una técnica estadística conocida
como análisis factorial, identificó términos estrechamente relacionados y, finalmente, redujo su lista a sólo 16
rasgos de personalidad.

Según Cattell, estas 16 características son la fuente de toda la personalidad humana. También desarrolló una
de las evaluaciones de personalidad más utilizadas y conocidas de todos los tiempos, que es el Cuestionario de
Dieciséis Factores de la Personalidad.

Teorías de contingencia
Las teorías de contingencias enfatizan los estilos de
liderazgo dependiendo de la situación en la que el líder se
encuentre. Se centran en variables particulares
relacionadas con el entorno que pueden determinar qué

33
estilo particular de liderazgo es el más adecuado para la situación.
Según esta teoría, ningún estilo de liderazgo es mejor para todas las situaciones. Los investigadores de
liderazgo White y Hodgson sugieren que en un liderazgo verdaderamente efectivo no intervienen solo las
cualidades del líder, sino que se trata más bien de lograr un equilibrio entre las conductas, las necesidades y el
contexto.

Las teorías de contingencias enfatizan los estilos de liderazgo dependiendo de la situación en la que el líder se
encuentre. Se centran en variables particulares relacionadas con el entorno que pueden determinar qué estilo
particular de liderazgo es el más adecuado para la situación.
El profesor y psicólogo austríaco Fred Fiedler desarrolló la teoría en la década de 1960. Luego de estudiar las
personalidades y características de los líderes, llegó a la conclusión de que el estilo de liderazgo, dado que se
forma a través de las experiencias de la vida, es increíblemente difícil, si no imposible, de cambiar.

Por esta razón, Fiedler creía que se debía elegir al líder adecuado para cada trabajo en función de su conjunto
de habilidades y los requisitos de la situación. A fin de lograr una mejor alineación entre los líderes y las
situaciones, cada líder primero debe comprender su estilo de liderazgo natural y, luego, evaluar si es el
adecuado para la situación. En pocas palabras, Fiedler determinó que la capacidad de un líder para tener éxito
se basa en dos factores:

 Estilo de liderazgo natural

 Control situacional

En este sentido, los buenos líderes son capaces de evaluar las necesidades de sus seguidores, hacer un
balance de la situación y luego ajustar sus comportamientos. El éxito depende de una serie de variables,
incluido el estilo de liderazgo, las cualidades de los seguidores y los aspectos de la situación.

Entre las características más importantes de la teoría de la contingencia encontramos cuatro.

1. Le da prioridad al ambiente externo de la organización

2. En primer lugar, el ambiente externo de la empresa es el factor más importante para la teoría de
contingencia. Por consiguiente, lo primero que se debe investigar y analizar son los cambios que se
producen fuera de la organización. Posteriormente, se estudian los aspectos del ambiente interno.

3. La estructura organizacional debe ser flexible y adaptarse al ambiente

4. En segundo lugar, establece una relación de tipo funcional entre las técnicas de la administración y los
cambios del ambiente. En este caso los cambios ambientales funcionan como variable independiente y
las técnicas administrativas son la variable dependiente.

Teorías situacionales
Las teorías situacionales, como las teorías de
contingencias, ven a los líderes adaptarse a la situación
en la que se encuentran. La diferencia es que se
considera que el líder cambia su estilo de liderazgo de
acuerdo con el cambio de situación.
Las teorías situacionales incluyen el cambio en la
motivación del líder, así como las capacidades de los
individuos que son seguidores. El líder puede cambiar su
opinión sobre sus seguidores, su situación y su estado
mental y emocional. Todos estos factores contribuyen a
las decisiones que toma el líder.

34
Las características de la teoría situacional se clasifican de la siguiente manera:

 Los factores externos se clasifican en influencias determinadas que están compuestas por ciertos
aspectos que pueden llegar a afectar a la empresa y en condiciones generales que representan
diversas variables económicas, políticas, tecnológicas y legales.

 Cuenta con dos elementos fundamentales como la tecnología y el ambiente, los cuales constituyen las
condiciones generales. Estos elementos al ser intercambiados con los factores internos de la empresa,
permite que adopte algunas formas de estructura y comportamiento para que haya una óptima
adaptación con el medio externo.

 Enfoca su atención en el entorno externo de la organización y le da prioridad antes de investigar los

factores internos de la estructura de la misma. Este enfoque busca la manera de equilibrar los
diferentes contextos, donde la empresa trata de adquirir muchos más beneficios de su ambiente y así
garantizar el mayor éxito

 Esta teoría situacional mantiene que la estructura de la empresa junto al sistema administrativo
depende del ambiente, la actividad y la tecnología.

 Los factores internos se encuentran constituidos por el ambiente y la tecnología, ya que permite que la
empresa adquiera nuevas estructuras y comportamientos con respecto al medio exterior, el cual se
compone de situaciones que pudieran afectar la empresa.

 Hay una relación favorable entre las técnicas administrativas dependientes y las condiciones del
ambiente independientes, que permiten lograr los objetivos adecuadamente de la empresa.

Entre los principales objetivos de la teoría situacional de la administración de empresa se encuentran los
siguientes:

 Buscar definir la eficiencia.

 Incluir una visión situacional de la empresa, en cuanto a los empleados y al entorno participantes que
demuestran que no hay una sola forma de administrar, organizar y actuar.
 Confirmar los niveles de la empresa y la relación que tienen con la tecnología y el ambiente.
 Ofrecer una visión tecnológica a las empresas y sus diferentes enfoques que la caracterizan.
 Definir la complejidad del ser humano y el modelo situacional de liderazgo, motivación y expectativas.
 Incorporar el enfoque situacional dentro del diseño de la empresa

Teorías del comportamiento

Con las teorías del comportamiento, la creencia es que los
líderes se forman o crean, con independencia de que nazcan
con unas características u otras. El liderazgo se aprendería a
través de la observación y la enseñanza. Al igual que con
otros comportamientos, se cree que el liderazgo también se
puede aprender y desarrollar.

Es decir, las teorías del comportamiento del liderazgo se

basan en la creencia de que los grandes líderes son creados, no nacidos. Según esta teoría, las personas
pueden aprender a ser líderes a través de la enseñanza y la observación. La Teoría del comportamiento tiene
sus inicios a finales de los años 40 en Estados Unidos, cuando se implantó un nuevo modelo administrativo
enfocado en el fortalecimiento de las relaciones humanas y como elemento central dentro de las
organizaciones.

35
Así se dejaban de lado teorías clásicas que se enfocaban en otro tipo de componentes que no tenían como
principal factor el aspecto humano. En la época no se priorizaba las relaciones humanas, como la comunicación
o la interacción entre los empleados, clientes y jefes, sino que daban importancia a la estructura de la empresa
y a la ejecución de tareas y funciones.

El surgimiento de una teoría como estas, que se enfocaba en las personas y en lo que gira alrededor de ellas,
tuvo al comienzo un fuerte rechazo debido a las fórmulas con las que se administraban antes las compañías.
Con el tiempo, la Teoría del comportamiento obligó a las empresas a cambiar su forma de pensar y de realizar
sus funciones.

Características y principios de la Teoría del comportamiento:

 Se centra en las relaciones y comportamientos humanos dentro de una organización, fortaleciendo así
la cooperación entre personas para beneficio de las empresas.
 Aumenta la productividad dentro de las compañías al fomentarse la realización de tareas coordinadas y
conjuntas, teniendo en cuenta las conductas individuales. De esta forma, se pueden llevar a cabo las
distintas funciones de forma más eficiente.
 Destaca la motivación como estímulo para que las personas lleven a cabo sus tareas, proponiendo
recompensas por cumplimiento de metas y objetivos. Así se logra también aumentar la productividad.
 Se fomenta adicionalmente la toma de decisiones de cada persona con el fin de beneficiar
colectivamente a la organización. Es decir, al destacarse el comportamiento individual, se hace énfasis
en el proceso de toma de decisiones.
 Esta teoría tiene como principio fundamental buscar que las personas lleven a cabo lo mejor posible sus
tareas y funciones. Esto se da gracias a que a los individuos se les da mayor importancia y se busca su
motivación.

Teorías participativas

Las teorías de liderazgo participativo sugieren que el estilo ideal de

liderazgo es aquel que tiene en cuenta el papel que pueden jugar
los demás. La inclusión de otros en el proceso de toma de
decisiones del líder es vital en las teorías del liderazgo participativo.
Los buenos líderes buscarían de manera activa la contribución de
los demás. Este proceso involucra a las personas lideradas.

El liderazgo participativo persigue alcanzar la mejor decisión, a

través de acuerdos colectivos, donde se tomen en cuenta factores
como:

 Experiencia: Siempre puede haber alguien que haya pasado por la misma situación y experimentó
acciones que quizás no fueron acertadas. Entonces, la opinión de esa persona resulta crucial para
evitar repetir el mismo error, como también, para proponer alternativas que tengan mayor factibilidad,
considerando el entorno y los recursos disponibles.
 Formación: Aunque un líder quiera manejar muchos temas, no siempre tendrá el conocimiento para
tomar decisiones en torno a lo que sabe y necesitará retroalimentación de un especialista. Para efectos
empresariales, un abogado, un contador, un ingeniero, o un psicólogo. Por lo tanto, si las decisiones
también tienen un sustento técnico, mucho mejor.
 Género: Por muy técnicas que sean las decisiones, es importante el análisis desde el género opuesto,
evitando así que todo el peso de las decisiones recaiga en los varones o en las mujeres. Los equipos
equilibrados en género conviven mejor y aprenden entre sí.

36
 Teorías de gestión o transaccionales

Las teorías de gestión, también conocidas como

teorías transaccionales, se centran en el papel de la
supervisión, la organización y el rendimiento grupal.
Estas teorías basan el liderazgo en un sistema de
recompensas y castigos, es decir, en un sistema de
gestión del desempeño de los individuos por parte de
líderes en los que se premia el éxito y se castigan los
fallos.
Al poner en práctica esta teoría, los directivos utilizan
la tecnología y las técnicas matemáticas para analizar su plantilla y tomar decisiones. Esta teoría sirve de
respuesta a la teoría clásica de la gestión, que cree que los trabajadores sólo trabajan para obtener beneficios
monetarios. La teoría moderna de la gestión cree que los empleados trabajan por numerosas razones, entre
ellas para lograr la satisfacción, la felicidad y el estilo de vida deseado. Con esta teoría, los directivos entienden
los comportamientos y necesidades de los empleados y pueden aplicar estrategias para satisfacer esas
necesidades y apoyar el desarrollo de sus habilidades a lo largo del tiempo.

Teorías de relaciones o transformacionales

Las teorías de las relaciones, también conocidas como teorías transformacionales, se centran en las
conexiones formadas entre líderes y seguidores. Este enfoque no solo se centra en el rendimiento del grupo,
sino también se interesa porque cada uno de los miembros del grupo pueda desarrollar todo su potencial.

Los líderes transformacionales motivan e inspiran a las personas manejando y alineando dos intereses: el
grupal y el individual. Además, para ellos es tan importante la definición del objetivo como los medios y la
inversión necesaria para lograrlos. El liderazgo transformacional es una teoría de liderazgo en la que el líder
trabaja con los equipos para identificar el cambio necesario, creando una visión para guiar el cambio a través de
la inspiración, y ejecutando el cambio junto con los miembros comprometidos del equipo; es una parte integral
del modelo de liderazgo de rango completo.

El liderazgo transformacional es cuando el comportamiento de un líder influye e inspira a sus seguidores a

trabajar más allá de sus capacidades percibidas. El liderazgo transformacional inspira a las personas a lograr
resultados imprevistos o notables. Da a los trabajadores autonomía sobre trabajos específicos y el poder de
tomar decisiones una vez que están preparados. Esto provoca un cambio positivo en los seguidores y en la
organización en su conjunto.

El liderazgo transformacional aumenta el compromiso, la participación, la lealtad y la eficacia de los seguidores.

Los seguidores hacen un esfuerzo adicional para mostrar su apoyo al líder, para emularlo con el fin de
identificarse emocionalmente con él, para mantener la obediencia sin perder su sentido de autoestima. Los
líderes transformacionales son fuertes en su capacidad de adaptarse a diferentes situaciones, compartir una
conciencia colectiva, autogestionar y estar inspirados mientras dirigen un grupo de empleados.

Los líderes transformacionales suelen realizar cuatro tipos de comportamientos, estos comportamientos son:

 La motivación inspiradora

Se produce cuando un líder inspira a sus seguidores para que

alcancen sus objetivos. Este líder establece objetivos elevados
y razonables para sus seguidores y su organización. Inspiran
el compromiso y crean una visión compartida para su
organización. Los líderes que inspiran motivan a los
seguidores exrinsi e intrinsi, y son capaces de articular
claramente sus expectativas. La motivación inspiradora está
estrechamente relacionada con el carisma. El carisma

37
conduce directamente a tener una fuente de poder y puede considerarse tanto inspirador como inspirado, lo que
resulta en un impacto emocional positivo en los seguidores de ese líder.

 La influencia idealizada

Se da cuando un líder actúa como un fuerte modelo para su organización y predica con el ejemplo. Este tipo de
líderes tienen en cuenta las necesidades de sus seguidores y determinan sus necesidades en primer lugar.
Suelen tener una carga de carisma y son muy éticos. Los seguidores de estos líderes suelen tratar de emular a
su líder, ya que tienden a identificarse fácilmente con ellos.

 La estimulación intelectual

Se produce cuando un líder anima a sus seguidores a pensar en sí mismos. Estos líderes son creativos,
innovadores y muy abiertos a nuevas ideas. Tienden a tolerar e incluso a fomentar los errores de sus
seguidores porque creen que contribuyen al crecimiento y a la mejora de la organización. Estos líderes crean
oportunidades de aprendizaje para sus seguidores y abandonan las prácticas obsoletas.

 La consideración ponderada

Es cuando un líder establece una relación fuerte con sus seguidores. Estos líderes actúan como facilitadores de
sus seguidores y de su organización. Son mentores de sus seguidores y dedican su tiempo a desarrollar la
capacidad de sus seguidores.

Teoría “X” y “Y”

La teoría conocida como «X e Y» fue desarrollada por Douglas Mc Gregor en 1960 mediante el libro El lado
humano de la empresa. Se basa en las aptitudes presentes en los líderes empresariales, la manera en que
estas afectan a los seguidores y a las interacciones entre unos y otros.

En esta teoría, se divide al liderazgo en dos estilos, el participativo o «Y» y el autocrático o «X». Para el autor,
estarían diferenciados por una serie de rasgos que afectarán al rendimiento de los seguidores, pero también a
su motivación y a la manera en que se relacionarán con sus responsables.

Autocrítico o “X”

Los líderes ―X‖ se caracterizan por aplicar su autoridad con confianza y seguridad dando las órdenes que
consideran más adecuadas en virtud de su categoría o conocimiento. No debemos entender esto como un
rasgo negativo, pues no suele realizarse de forma hostil, pese a restar libertad a los subordinados.

Las decisiones rápidas suelen ser uno de los puntos fuertes de los líderes tipo X.
Algunos rasgos pueden ayudarnos a localizar a estos líderes. Se basan en una visión tradicional de la
naturaleza humana que se puede describir con los siguientes
puntos:

● Orientación hacia la tarea.

● Fuerte supervisión y detallismo.
● Ciertos rasgos paternalistas.
● Interesado en la autopromoción.
● Generalmente, son extrovertidos.
● Buscan continuamente la eficiencia.
● Presionan por el cumplimiento de tiempos.

38
 ● Toman rápido las decisiones.

Participativo “Y”

Al contrario que el «líder X», el participativo se basa en compartir las decisiones. También da libertad a los
empleados, de manera que se adapta bien a estructuras con necesidades creativas o de independencia
funcional. A cambio, las elecciones serán más lentas y la organización será más compleja de mantener.

El liderazgo tipo Y pretende, entre otros aspectos, reforzar el compromiso y la sensación de pertenencia.

Pese a estos beneficios, es más probable que se produzcan conflictos internos o que se complique la gestión
de dirección y coordinación. Los rasgos reconocibles de este tipo de liderazgo son:
● Orientación hacia el trabajador.
● Supervisión general.
● Actitud democrática.
● Atento a las necesidades individuales.
● No entra en demasiados detalles y confía en la delegación.
● Puede caer en un exceso de permisividad.
● Toma lenta de decisiones.
● Normalmente, son introvertidos.

TIPOS DE LIDERAZGO

En la sociedad actual, en la que casi todo se hace en conjunto con otras personas, el liderazgo se ha convertido
en una habilidad fundamental. Muchos son los psicólogos que han estudiado este concepto y, de entre todos
ellos, destaca la figura de Daniel Goleman. Este psicólogo es conocido sobre todo por haber descifrado para el
gran público el poder de la inteligencia emocional. Sin embargo, también ha escrito libros y realizados estudios
sobre este tema tan importante.

En su libro Leadership that gets results (Goleman, 2000), describió seis tipos de liderazgo diferentes. Cada uno
de ellos está basado en un componente de la inteligencia emocional. Sin embargo, todos tienen en común que
las personas que los desarrollan consiguen resultados.

Por otro lado, los tipos de liderazgo no son incompatibles. Por el contrario, los mejores líderes son capaces de
coger elementos de cada uno de ellos para adaptarse a las demandas del momento. De todas formas, para
elegir cuál es el más útil para una situación, primero es necesario conocerlos todos (Rodríguez, 2022). Según
los describió Goleman en su obra, los seis tipos de liderazgo son los siguientes:

● Coercitivo o autoritario.
● Democrático.
● Afiliativo.
● Visionario u orientativo.
● Timonel.
● Coach.

Coercitivo o Autoritario

El primero de los tipos de liderazgo se basa en la disciplina. Los directivos que siguen este modelo intentan que
permanezca, por encima de cualquier otro valor, la disciplina. Para ello, normalmente emplean instrucciones
cortas, concretas y precisas. Además, las consecuencias de no cumplir con lo encargado serán duras y en
muchos casos intentarán sentar precedente, constituirse como un aviso para aquel que tenga la tentación de
relajarse o de no seguir lo pautado.

39
“Este tipo de liderazgo dificulta las relaciones dentro del equipo: lejos de haber un ambiente de respeto, se crea
un clima de presión, nerviosismo, temor, rabia e impotencia.”

Esto provoca, en general, la desmotivación de los miembros del grupo: los trabajadores sienten que no tienen
control sobre su trabajo, que su operatividad y capacidad de decisión no va más allá de la de una máquina. Por
ello, solo debería utilizarse en situaciones en las que sea necesario actuar de un modo muy concreto o en las
que haya muchos problemas de organización en el grupo. Por ejemplo, durante una emergencia o cuando se
realiza una tarea extremadamente compleja en la que los límites no dejan mucho espacio para el error.

Liderazgo democrático

El liderazgo democrático sigue la idea de que es necesario tener en cuenta las opiniones de todo el grupo a la
hora de tomar una decisión. Esto suele implicar multitud de reuniones, debates y charlas. Por lo tanto, será
especialmente útil en casos en los que haya mucho tiempo para elegir el camino a seguir y en aquellos en los
que la formación de todos los miembros del grupo para el objetivo propuesto es similar.

“Si no se emplea en el momento correcto, el equipo podría llegar a sentir que no tiene una guía para su trabajo.”

Por otra parte, el liderazgo democrático suele utilizarse cuando el equipo de trabajo es multidisciplinar y, por lo
tanto, es necesario conjugar las diferentes disciplinas para sacar adelante los proyectos. Es decir, es necesario
alcanzar acuerdos en aquellos puntos en los que las disciplinas se unen o solapan, de manera que las partes
que hagan todos encajen.

Liderazgo afiliativo

El tercer tipo de liderazgo, según Daniel Goleman, se basa en la creación de lazos entre los distintos miembros
del grupo. Así, se consigue la armonía y colaboración entre ellos. Hablamos de un tipo de liderazgo que busca,
sobre todo, que el ambiente humano sea bueno, entendiendo que este es un estímulo para los trabajadores.

“A través de este liderazgo se fomenta el sentimiento de pertenencia y, por tanto, la lealtad al proyecto o a la
empresa.”

La principal dificultad que encuentran este tipo de líderes surge cuando la falta de disciplina y de organización
es muy grande. También cuando se desata una ola de conflictos, porque la implicación emocional de las
personas sumergidas en ellos será mucho mayor.
No obstante, este enfoque no debe utilizarse sin apoyo de otros, como el visionario o el democrático. De lo
contrario, es muy fácil caer en la filosofía de ―la empresa es tu familia‖ y crear un clima de explotación basado
en el chantaje emocional.

Liderazgo visionario u orientativo

Los líderes que hacen uso de este estilo motivan a sus subordinados mediante una visión clara y emocionante.
Así, hacen ver a cada uno de ellos cuál es su papel dentro de la misma. La principal ventaja de este tipo de
liderazgo es que todo el mundo tiene claro hacia dónde se dirige el equipo, por lo que la motivación está más
presente.

Por lo general, se trata de uno de los estilos de liderazgo más demandados hoy en día. Se trata de una
aproximación cercana al trabajador, desde la perspectiva de la horizontalidad y la camaradería. El refuerzo
positivo es fundamental en este estilo.

Liderazgo timonel

40
El papel de un líder timonel es marcar un rumbo y conseguir que se mantenga. Se pone a sí mismo de ejemplo,
por lo que busca actuar siempre como lo haría un modelo. En general, es usado por personas a las que les
gusta sentirse protagonistas. Su mayor problema es que impide que el equipo pueda sumar algo al proyecto
final que no sea la replicación de un modelo.

Este tipo de liderazgo es especialmente efectivo cuando el líder es un experto en el campo y el resto de los
miembros del grupo tienen que asumir un gran segmento de lo que se requiere de ellos como aprendizaje. Sin
embargo, si se lleva hasta el límite, los trabajadores pueden llegar a sentirse abrumados por la exigencia y la
demanda de excelencia.

Liderazgo coach

El último tipo de liderazgo se basa en ayudar a los miembros del grupo a encontrar sus puntos débiles y fuertes.
Después, trata de que cada uno desarrolle todo su potencial. La filosofía que hay detrás es que un buen
trabajador aportará más que uno que no haya alcanzado su máximo desarrollo.

La perspectiva de este liderazgo es la formación de trabajadores válidos y autónomos a largo plazo. Es decir,
se asumen fracasos y pérdidas a corto plazo, pero siempre en aras de mejorar y llegar al punto donde cada
persona sea imprescindible. No obstante, requiere que el trabajador también esté en la misma onda, pues de lo
contrario se crea un clima de frustración.
¿Qué tipo de líder eres?

Estos estilos son situacionales, es decir, no es recomendable que el líder se aferre a un único estilo, sino que
sepa diferenciar cuál es el más apropiado en cada momento. Por tanto, no existen estilos correctos e
incorrectos, es más bien una cuestión de saber cuál encaja mejor. En ocasiones, puede ser necesario recurrir a
un estilo de liderazgo más autoritario para obtener una respuesta de forma ágil y rápida, mientras que, para
alcanzar el compromiso a largo plazo por parte de los empleados, será mejor adoptar un estilo más empático.

¿Qué tipo de líder eres?

Fuente: Goleman, Daniel. (2000) Leadership that gets results. Harvard Business Review, vol. 78,
no. 2, p. 4-17.

41
Puntos principales de los tipos de liderazgo

Los tipos de liderazgo difieren sustancialmente con respecto al trato a los empleados, la toma de decisiones y la
orientación a resultados. A continuación, se explican las claves básicas para identificarlos:

Tipos de liderazgo Características

Liderazgo directivo
Liderazgo capacitador
Liderazgo afiliativo
Liderazgo democrático
Liderazgo de referencia
Liderazgo de coaching
Fuente: Goleman, Daniel. (2000) Leadership that gets results. Harvard Business Review, vol. 78, no. 2, p. 4-
17.
Se centra en que sus colaboradores cumplan de inmediato con sus
instrucciones.
Provee una visión de futuro a los miembros de su equipo, marcando objetivos
sin explicar cómo alcanzarlos.
Crea armonía y relaciones emocionales entre los diferentes miembros de su
equipo.
Su principal objetivo es crear consenso y compromiso entre sus
colaboradores para la consecución de tareas comunes.
Se basa en la consecución de resultados excelentes que superen las
expectativas.
Ayuda a que sus colaboradores se desarrollen profesionalmente para
conseguir su máximo potencial en el largo plazo.

De misma manera se pueden subdividir según algunos expertos plantean que el liderazgo es solo uno y que,
como los líderes son personas con diversas características, eso los hace distintos. Otros afirman que hay varios
tipos de liderazgo con diferentes características.

Según Max Weber:

 Líder carismático. Entusiasma a la gente
y es elegido por eso, tiene tendencia a
creer más en sí mismo que en sus
seguidores.
 Líder tradicional. Hereda el poder,
generalmente porque pertenece a un
grupo familiar de élite o a una clase
social
 Líder legítimo. Adquiere el poder a través
de caminos legales; es lo contrario al
―líder ilegítimo‖ que obtiene el poder por
vías ilegales.
Según la formalidad de su elección:
 Líder formal. Es elegido como líder en un
grupo u organización y tiene la autoridad
para impartir castigos o dar recompensas, tomar decisiones y guiar al grupo.
 Líder informal. No es elegido directamente como líder, por lo que no tiene una autoridad, pero es
seguido por el resto de los miembros del grupo por su carisma y su capacidad de motivación.

Según la relación con sus seguidores:

 Líder dictador. Impone su autoridad y sus decisiones sin dejar espacio para el diálogo; fuerza sus ideas
y puntos de vista al grupo.

42
  Líder autocrático. Tiene el poder de decisión sobre el grupo y guía el camino a seguir sin permitir la
participación del resto de los miembros del equipo.
 Líder democrático. Alienta la participación de los miembros del grupo o equipo para tomar decisiones en
conjunto, respeta las opiniones ajenas y delega tareas.
 Líder onomatopéyico. Guía al grupo y lo motiva a través de onomatopeyas para generar entusiasmo y
fidelizar a los miembros.
 Líder paternalista. Toma las decisiones y establece el camino a seguir, trabaja en base a resultados e
impone un sistema de premios y castigos para incentivar a los miembros.
 Líder liberal. Deja el poder de decisión y el cumplimiento de las funciones en manos de los miembros,
ya que confía en el equipo y da su apoyo.

Según la influencia que ejerce sobre los seguidores:

 Líder transaccional. Busca el cumplimiento de las tareas de los miembros del equipo por medio de un
sistema de premios y castigos.
 Líder transformacional. Motiva a los seguidores y se centra en ellos y su potencial para lograr los
cambios esperados en la organización. Es un líder que cree en su equipo y forma lazos con sus
miembros.
 Líder auténtico. Conoce sus fortalezas y debilidades, comparte sus opiniones, pensamientos y
sentimientos, y escucha los de los demás miembros del grupo. Es un líder equilibrado que busca
opiniones diversas antes de tomar decisiones.
 Líder lateral. Tiene experiencia en el cargo en el que se desempeña y lidera un grupo sin ser jefe, se
destaca por su poder de motivación, comunicación y guía al grupo.
 Líder longitudinal. Utiliza la autoridad y el poder que le da tener un puesto jerárquico al de sus
seguidores.
 Liderazgo empresarial:
El liderazgo empresarial es aquel tipo de liderazgo que es ejercido por la persona a cargo dentro del ámbito
empresarial y el cual posee la cualidad de comunicarse de forma exitosa con los empleados al momento de
hacer recomendaciones o sugerencias, formando un vínculo con los trabajadores y el objetivo a conseguir de
dicha empresa, por lo cual es reconocido por los que trabajan allí como un líder dentro de la empresa.
La principal función del liderazgo empresarial es la de ocuparse del perfecto funcionamiento en todas las áreas
de la organización para así obtener el éxito. Por ejemplo: un líder empresarial se encarga de designar una
actividad a un grupo de personas, hacer que se cumpla y se logren las metas, además de tomar decisiones
importantes para mantener el equilibrio de la organización.

EL PODER Y EL USO INTELIGENTE DE LA INFLUENCIA

La tarea principal de un líder es crear las condiciones ideales para que los miembro de su equipo saquen lo
mejor de si. La entrada en el mundo del trabajo de la última generación, los Millennials, ha cambiado muchos de
los parámetros establecidos en este sentido.
En general, los nacidos después de 1980 aprueban y entienden menos la jerarquía que generaciones anteriores
y, en paralelo a la necesidad de estar todos más cerca de los clientes, las organizaciones tienden a adoptar
estructuras más horizontales. Ser un líder para un millennial no significa necesariamente ser un CEO, su
definición es más abierta, menos jerárquica, quieren ser líderes transformacionales que desafían e inspiran a
otros y marcan una diferencia en el mundo. Para ellos las soft skills son clave para el éxito. Las generaciones
anteriores que ahora ocupan posiciones de liderazgo deberán adaptarse a estas nuevas expectativas.

43
El liderazgo tiene que cambiar de piel para obtener resultados, abandonar la rigidez estructural de la jerarquía y
orientarse más hacia el poder de la influencia y la capacidad de generar confianza. La influencia es moralmente
neutral (puede ser usada para bien o para mal), pero siempre involucra tanto las relaciones como los
resultados. Se puede influir sin ser un líder y se puede liderar sin influir, pero no se puede ser un buen líder sin
influir. El liderazgo surge de la autoridad, la influencia nace de la conexión. Si las personas se sienten
conectadas, se abren a la influencia de otros.
El liderazgo no desaparece, de hecho todavía es más necesario, pero se transforma y tiende hacia el modelo
del liderazgo femenino, en el que la influencia y el soft power se maximizan para obtener el máximo rendimiento
del equipo y de los individuos, involucrados en un proceso de toma de decisiones que se vuelve compartido,
dirigido, influido.
En el nuevo mundo VUCA será esencial dejar libertad, delegar y colaborar, motivar a los empleados, creando
sinergias dentro y fuera de la empresa. El liderazgo en este sentido requiere cooperación con y entre los
trabajadores. De acuerdo con una reciente encuesta de Hays, el líder ideal debe ser un mentor (el 51% de los
encuestados), una referencia capaz de alentar e inspirar (47%), y ofrecer ayuda en el crecimiento profesional
(47%). Honestidad (44%) y experiencia (42%) son otros valores requeridos. Así como la capacidad de escuchar
y ofrecer feedback sin afectar a la autonomía en la toma de decisiones.
Pasamos, sin abandonarlo, de un enfoque dirigido a la competencia y la técnica, a la mayor puesta en valor de
cualidades tales como la empatía y la comunicación personal, con las que influir en los demás y hacerlos
converger hacia resultados y objetivos comunes.La participación de los empleados aumenta la productividad y
tiene efectos positivos sobre el rendimiento y la resiliencia de las personas y de las empresas, pero para
mejorar la productividad se tiene que actuar tanto sobre el manager, como sobre el empleado. Para realizar
programas de mentoring eficaces es necesario el compromiso real de los directivos y una aplicación constante y
a largo plazo de todos los departamentos. Es importante llevar a cabo un análisis del clima de la empresa y, en
base a los resultados, implementar acciones de adaptación y programas de coaching y mentoring.
¿Qué es y cómo influenciar a las personas?

Como líderes, hacemos mucho. Inspiramos.

Mediamos. Decidimos. Dirigimos. Además,
realizamos otras innumerables cosas como parte
de un día de trabajo. Junto con todo esto, sin
embargo, tenemos otro trabajo uno que algunas
veces es obvio y otras veces sutil que es siempre
parte de lo que estamos haciendo. Este trabajo es
influir en otras personas.

La influencia es la habilidad de persuadir a alguien

para pensar o actuar del modo que uno desea.
Esta habilidad es una parte esencial del liderazgo.
Después de todo, alguien que no puede

44
convencer a las personas sobre las cosas, no es un líder, nadie lo sigue (Nagy, n.d.).

Por lo tanto, para ser efectivo, es importante que un líder entienda lo que es la influencia. De este modo, él o
ella pueden usar este conocimiento para ser más hábil y lograr que las cosas se hagan.

¿Cuáles son los elementos de la influencia?

Al nivel más simple, la influencia es simplemente la combinación efectiva de tres elementos:

● Un comunicador: la persona que quiere influenciar a otras personas
● Un mensaje: lo que el comunicador desea que la audiencia crea o haga.
● Una audiencia: el receptor (o receptores) del mensaje. A lo largo de esta sección, nos
referiremos a la persona o a las personas que se desea influenciar como la audiencia, aunque se trate
sólo de una persona.
El comunicador tiene un mensaje que él o ella desea sea entendido y aceptado por la audiencia. Es muy
sencillo, y vemos que esto pasa todo el tiempo.

¿Cómo influenciar a las personas?

Estos tres elementos tomados juntos podrán decidir la efectividad general de un intento de influenciar a alguien.
La audiencia (quienes pueden o no considerarse a sí mismos como seguidores) en últimas instancias
determinará cuán bien y fácil serán influenciada. Aunque se tenga una labia insuperable y hechos que apoyen
lo que se plantea, incluso así probablemente no se pueda convencer a todos de todo lo que se desea.

Sin embargo, no se puede decir que el comunicador y el mensaje no son importantes. Un comunicador fuerte
con un mensaje importante puede ganarse a la mayoría de las audiencias. Debido a que esta sección está
escrita desde la perspectiva de los líderes comunitarios, se enfocará más específicamente en el comunicador y
el mensaje, las dos partes del rompecabezas sobre las cuales el líder tiene mayor control.
Establecer las bases

Primero, hay algunos consejos generales que se pueden considerar incluso si no se está tratando de influenciar
a una persona específica para que haga (o crea) algo ahora mismo. Estas sugerencias ayudarán a formar las
bases para influir más tarde, haciendo los futuros esfuerzos más fáciles y con mayores probabilidades de éxito.
● Crear redes.
Siempre se deben buscar oportunidades de crear nuevas relaciones y de fortalecer las ya existentes. Hay por lo
menos dos buenas razones para hacerlo. Primero, esto da una puerta inmediata a las personas que en el futuro
se desea influenciar. Si no se conoce personalmente a la persona que se desea influenciar, puede ser que uno
conozca a un amigo de ella, quién podría darnos una buena recomendación o programar una reunión con esa
persona.
Si se desea influenciar a alguien con la cual no se tiene ningún tipo de conexión, hay poca suerte para lograrlo.
Quizá ni siquiera se pueda acercar a la puerta de esa persona. No es una tarea pequeña convencer a alguien
de hacer algo sin hablar con ellos antes.

Una segunda razón para crear conexiones es que las personas siempre pueden escuchar y ayudar a alguien
que consideran un amigo o un aliado. Incluso si se consigue hablar con la persona a quien se desea influenciar,

45
él o ella probablemente no preste tanta atención como lo haría si existiera previamente una conexión fuerte.
Hay menos inversión en la relación.

● Comprender que la credibilidad cuenta.

Desafortunadamente, no siempre se tiene el privilegio de conocer a cada persona que se desea influenciar.
Esto es particularmente cierto cuando se trata de influenciar a muchas personas al mismo tiempo. Mientras más
personas se necesite convencer de algo, las probabilidades de que se conozca a todos son menores.

Cuando las personas no nos conocen, se hace aún más importante que lo que sepan de nosotros sea positivo.
Ser confiable o tener credibilidad es muy importante para la audiencia. ¿Qué le da a alguien credibilidad? Las
siguientes características ayudan.

1) Aparentar saber de lo que se estás hablando

2) Tener un alto estatus en la comunidad
3) Tener la confianza de la audiencia
4) Agradarle a la audiencia
5) Ser similar a la audiencia

● Ser confiable en asuntos personales y profesionales.

Esto está relacionado con nuestro último punto de la credibilidad, pero es sumamente importante comentarlo
explícitamente también. Si se tiene un historial de honestidad y de cumplir con responsabilidad, el rumor se
esparcirá. Así será más fácil influenciar a las personas, porque pueden confiar plenamente en lo que uno dice y
no tienen que estar tratando de ―leer entre líneas‖.

● Estar abierto a sugerencias y a posibilidades.

Ser flexible es siempre buena idea. Es verdaderamente cierto para los momentos en que se está tratando de
convencer a alguien de cierta cosa. Si se llega a una reunión con una actitud inflexible: ―Lo haremos a mi
manera o de ninguna otra‖, probablemente no se podrá lograr convencer a nadie.

Sin embargo, más allá de eso, es necesario tratar de hacer de esta característica un hábito. Es necesario darle
importancia a escuchar las ideas y opiniones de las personas y considerar lo que tienen que decir. Si se hace
así, uno se puede volver un mejor comunicador porque podrá hacer conexiones y especificar puntos para
persuadir a las personas con las que se habla a partir de las cosas que ellas han dicho. Además, se pueden
sacar muy buenas ideas de estos diálogos.

● ¡Hablar fuerte!

Este punto es particularmente importante para las personas

que desean influenciar a otras dentro de una reunión grupal,
tales como en reuniones o foros. En gran medida, cuánto
dice uno en estas reuniones está relacionado con cuánta
influencia uno tiene. Ser tímido y distante simplemente no
funciona.

46
Algunos investigadores han demostrado que en grupos (y especialmente en reuniones de negocios), las
mujeres tienden a hablar mucho menos que los hombres, y por lo tanto las mujeres deben de estar
particularmente conscientes de ello. Sin embargo, el punto es importante para ambos sexos a pesar de que
escuchar es muy importante, eso no debe ser lo único que se hace.

● He de recordar que las personas escuchan lo que desean oír.

Es decir, por lo general, la gente no irá a un lugar a escuchar una opinión opuesta a la suya. Por ejemplo, si se
da una charla en la biblioteca pública acerca de cómo evitar que negocios grandes se establezcan y hagan
desaparecer los negocios locales, ¿quién cree estará en la audiencia? ¡Correcto! los dueños de negocios
locales o personas que quieran preservar el sabor ―auténtico o local‖ de la ciudad. Otras personas, tales como
quienes estén entusiasmados con la posibilidad de un gran almacén o las personas que simplemente no le dan
mucha importancia al asunto, probablemente no se presentarán. ¿Cuál es la idea aquí? Las personas a quien
realmente se desea llegar, cuyas opiniones o ideas son muy diferentes a las nuestras probablemente no
vendrán a tocar la puerta. Por ello, se debe buscarlas si se desea ser escuchado.

● No esperar resultados de la noche a la mañana.

Las cosas bien hechas toman tiempo, nos guste o no. El autor Stephen Covey escribió, ―Veo a las personas
tratando de hacerlo todo durante el fin de semana, reconstruir su matrimonio durante el fin de semana, mejorar
una relación distanciada con sus hijos durante el fin de semana, cambiar la cultura de una compañía durante el
fin de semana. Sin embargo, algunas cosas simplemente no pueden ser hechas durante el fin de semana‖.

Los cambios de opinión pueden tomar mucho tiempo para que sucedan. Esto tiene lógica, las personas pueden
tener toda una vida para formarse una opinión, la cual no van a cambiar después de una conversación.
Influenciar a las personas para que cambien sus acciones puede tomar aún más tiempo. Incluso si alguien sabe
que debe hacer algo, no siempre es fácil llegar a hacerlo. Se le puede preguntar a cualquier fumador que esté
tratando de abandonar el hábito los cambios toman tiempo.

Los líderes necesitan recordar esto, especialmente los líderes en el campo de las labores de salud y desarrollo
comunitario. Toma tiempo. Algunas cosas podrían tomar toda la vida y aún más para cambiar. Para tener unos
ejemplos, sólo hay que pensar en la paz mundial, en terminar con el hambre o en tener un medio ambiente
limpio. Nada de esto ocurre de la noche a la mañana. Lo más importante para los líderes comunitarios es
recordar mantenerse trabajando en el asunto y disfrutar los pequeños éxitos a lo largo del camino.

Las siete cualidades de liderazgo más

importantes

El objetivo de un buen líder es conseguir que el

equipo trabaje de manera efectiva tanto
individualmente como grupal. Su figura es clave
para que el departamento funcione. En muchas
ocasiones esta tarea se convierte en un auténtico
reto: el equipo está formado por personas
heterogéneas, con intereses propios y

47
conocimientos diferenciados. Por ello, el líder debe defender la independencia del empleado, apoyándose en el
uso de todo su potencial y creatividad y estimulando su sentimiento de pertenencia para crear un verdadero
equipo (González, 2018).

1. Fijar metas y expectativas es imprescindible para que los equipos trabajen unidos con un
objetivo común

Una persona que se dirige hacia una meta clara y fija se aplicará con mayor determinación porque sabe lo que
se espera de él. Por eso, se vuelve imprescindible que un líder les transmita a sus equipos cuál es la misión, la
visión y la estrategia. Puedes empezar estableciendo una meta ambiciosa a largo plazo y, poco a poco,
segmentando tareas más pequeñas con resultados más inmediatos que motivaron a tu equipo y harán que no
desvíen la mirada del objetivo.

2. Invertir en las personas

El talento humano es la variable más importante y valiosa de cualquier organización. Por eso, si quieres gente
preparada, debes invertir en su formación y capacitación. En primer lugar, debes seleccionar a aquellos perfiles
que crees que tienen potencial en aquellas áreas y divisiones que te van a ayudar a alcanzar la meta y una vez
que forman parte de tu equipo, invertir en ellas para que sigan evolucionando, para que crezcan
profesionalmente y con ellos, hagan crecer a la organización hacia el objetivo marcado. Las personas con
cualidades de liderazgo son capaces de reconocer las habilidades especiales y saben cómo utilizarlas en
beneficio de la empresa.

3. Potenciar el talento

Es importante crear planes de carrera para cada una de las personas que trabajan contigo. Haz con ellos
evaluaciones del desempeño y da un feedback sincero sobre cuáles son sus puntos fuertes y sus áreas de
mejora. Por otro lado, las personas talentosas suelen ser, a la vez, ambiciosas, por lo que no siempre es fácil
retenerlas. Por esa razón es imprescindible cuidar y motivar al empleado con talento. Otro ingrediente
fundamental es el compromiso, y este únicamente se logra con una buena comunicación entre la dirección y los
trabajadores. Esto hará que se sientan motivados y satisfechos.

4. La comunicación, clave para liderar de forma efectiva

Es imprescindible trabajar la comunicación como elemento esencial para transmitir los valores a tu equipo. La
clave es comunicar con transparencia, de manera clara y concisa. Sin embargo, este flujo de comunicación e
información no puede ser unilateral. Los buenos líderes siempre tienen un oído abierto hacia las
preocupaciones de sus empleados. Comunicación y liderazgo van de la mano cuando hablamos de los líderes
de hoy... y los del mañana.

5. Escucha activa

La escucha activa implica observar y preguntar, flexibilidad y confianza, apertura y firmeza. Ya no se trata solo
de saber qué necesidades tienen los equipos, sino también de escucharlos activamente, es decir, reunir todas
sus ideas y aportaciones y llevarlas a la práctica. Cuando hay una escucha activa en el equipo, los integrantes
entienden y comprenden mejor la razón de su trabajo. Amplían su visión y dirección acorde a sus estrategias y
metas.

6. El entusiasmo y el espíritu de superación

Son valores esenciales en cualquier líder que busca ser una persona de referencia dentro de sus equipos. Para
ello es necesario que crees un grupo de trabajo sano, optimista, divertido y a su vez, ambicioso y retador.
Motivar e inspirar a sus empleados y fomentar su entusiasmo por los proyectos es una de las habilidades más
importantes y la clave del éxito. Los empleados motivados son buenos empleados. Cuanto más consciente
seas de tus propias capacidades y más abierto estés a ellas, más éxito tendrás como líder.

7. Predicar con el ejemplo

48
Albert Einstein dijo que ―el ejemplo no es la mejor manera de enseñar, es la única‖ y esta frase, cobra especial
sentido cuando se habla de la relación entre un líder y su equipo. Debes ser el primero en trabajar duro, en
tomar las responsabilidades que amparan tu posición y a su vez, hacerlo con honestidad, ética y autenticidad.
No pretendas ser lo que no eres. La habilidad de liderazgo también puede verse como la capacidad de entregar
responsabilidad y delegar tareas. Aquellos que trasladan responsabilidad a sus empleados los motivan y
garantizan su lealtad.

Sé innovador y visionario, detecta oportunidades de mejora, crea un ambiente que estimule la creatividad y,
sobre todo, confía en ti mismo y tu equipo te seguirá.

En una organización donde el control es dominante:

 Las ideas del líder ganan siempre a las ideas

del equipo
 El equipo sigue, pero sólo por necesidad
(para cobrar a fin de mes o por secuestro en
el proyecto)
 El cambio ocurre por miedo e intimidación, no
por motivación y convicción. Lo que
disminuye la cantidad y velocidad de los
cambios.
 Las personas son administradas en lugar de
lideradas.
 Los miembros del equipo se sienten poco apreciados y, a menudo, infravalorados, en lugar de
potenciados.
 El compromiso es débil, el agotamiento es frecuente.

En una organización donde la influencia es dominante:

 El objetivo final es lo mejor para la organización o para el equipo, no para el individuo.

 El espíritu de equipo se desarrolla a medida que crecen las relaciones y la confianza.
 Seguidores y otros líderes son atraídos hacia el equipo.
 El reclutamiento y desarrollo del liderazgo es un esfuerzo continuo.
 El cambio se promueve a través del deseo y la motivación, no por obligación. La velocidad y
profundidad de los cambios es mucho mayor.
 La organización cuenta con los recursos ampliados de un equipo formado por personas únicas.
 Las personas se sienten empoderadas y apreciadas.

Con la influencia una persona puede inspirar a otras a seguirle, a comprometerse con una visión compartida.
Este tipo de liderazgo no requiere necesariamente poder de posición, o mejor dicho es mayor que el poder de la
posición. Las personas influyentes combinan otros tipo de poder con sus habilidades para ganar estatus en un
grupo y cuanto más estatus tiene una persona, más influencia y liderazgo puede ejercer. Los mejores líderes
poseen rasgos como la confiabilidad y la capacidad de comunicación y los complementan con una autoridad
legítima y reconocida, que transforma los managers en líderes.

49
CONCLUSIÓN

Podemos dejar en claro que el liderazgo estratégico es un concepto fundamental y debe constituirse como el
proceso competitivo más importante de la organización. Porque, conlleva a perseguir una visión compartida;
combina la capacidad de anticiparse y flexibilizar la organización para responder efectivamente a los cambios
que convulsionan al mundo y que por ende la afectan.

Como se ha evidenciado, el liderazgo estratégico tiene un efecto positivo en varios aspectos de la

competitividad de las organizaciones. El liderazgo estratégico puede marcar el rumbo, las pautas y las metas de
las organizaciones del mismo modo puede seguir una variedad de enfoques que van desde consideraciones
puramente económicas, al énfasis en el recurso humano y el buen trato al cliente. Las habilidades del liderazgo
estratégico son las que manejan la estrategia como un proceso de aprendizaje en las organizaciones es así que
puede afirmar que los líderes estratégicos auténticos, son aquellos que además de vivir y afrontar los momentos
de crisis, hacen parte de todo el proceso de cambio. Como consecuencia poseen un pensamiento sistémico en
donde conocen perfectamente a la organización, a las variables que están en el entorno y la afectan y pueden a
través del uso de la inteligencia emocional influenciar en el grupo de manera efectiva.

El líder de una empresa debe desarrollar diferentes habilidades que puedan favorecer a la empresa, y así lograr
una organización con éxito, esta persona debe saber llevar al grupo a donde están las metas finales y es
importante tanto como para el equipo de trabajo como a la organización

50
REFERENCIAS

Abad, G. G. (2021, julio 8). La X y la Y del liderazgo según Mc Gregor. Sage Advice España; Sage.
https://www.sage.com/es-es/blog/la-x-y-la-y-del-liderazgo-segun-mc-gregor/

Rodríguez, E. M. (2018, septiembre 7). Las principales teorías del liderazgo. La Mente es Maravillosa.
https://lamenteesmaravillosa.com/las-principales-teorias-del-liderazgo/

Madrigal Torres, B. E. (2002). Habilidades directivas. McGrawhill.

A. (2017, 27 junio). El poder de la influencia, más allá del liderazgo | andresraya.com. Andresraya.Com |
Liderazgo, Gestión de Personas, Talento e Innovación. Recuperado 26 de agosto de 2022, de
http://andresraya.com/el-poder-de-la-influencia-mas-alla-del-liderazgo/

ADEN. (s. f.). ¿Qué es el liderazgo? Las cualidades más importantes de un líder. Recuperado 26 de agosto de
2022, de https://blog.aden.org/que-es-el-liderazgo-y-cuales-son-las-cualidades-mas-importantes-de-un-
lider

Cuofano, G. (2022, 28 julio). ¿Qué es la teoría del gran hombre? La teoría del gran hombre en pocas palabras.
FourWeekMBA. Recuperado 26 de agosto de 2022, de https://fourweekmba.com/es/great-man-theory/

Equipo editorial. (2022, 19 enero). Teoría del comportamiento. Lifeder. Recuperado 26 de agosto de 2022, de
https://www.lifeder.com/teoria-comportamiento/

Guerri, M. (2022, 4 junio). La Teoría de los Rasgos de la Personalidad y sus principales autores. PsicoActiva.
Recuperado 26 de agosto de 2022, de https://www.psicoactiva.com/blog/la-teoria-los-rasgos-la-
personalidad-principales-autores/

K. (2021, 31 mayo). LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL. OCEUPE. Recuperado 27 de agosto de 2022, de

https://www.ceupe.pe/blog/liderazgo-
transformacional.html#:~:text=El%20liderazgo%20transformacional%20es%20una,parte%20integral%2
0del%20modelo%20de

Liderazgo - Concepto, tipos, importancia y características. (s. f.). Concepto. Recuperado 26 de agosto de 2022,
de https://concepto.de/liderazgo-2/

Nirian, P. O. (2021, 16 febrero). Liderazgo participativo. Economipedia. Recuperado 27 de agosto de 2022, de

https://economipedia.com/definiciones/liderazgo-participativo.html

Pacheco, J. (2022, 21 agosto). ¿Qué dice la Teoría Situacional? Web y Empresas. Recuperado 26 de agosto de
2022, de https://www.webyempresas.com/teoria-situacional/#Caracteristicas_de_la_teoria_situacional

51
Pérez, M. (2021, 29 junio). Liderazgo. Concepto de - Definición de. Recuperado 27 de agosto de 2022, de
https://conceptodefinicion.de/liderazgo/

Quiroa, M. (2021, 7 febrero). Teoría de la contingencia. Economipedia. Recuperado 26 de agosto de 2022, de

https://economipedia.com/definiciones/teoria-de-la-contingencia.html

Rodríguez, E. M. (2018, 7 septiembre). Las principales teorías del liderazgo. La Mente es Maravillosa.
Recuperado 26 de agosto de 2022, de https://lamenteesmaravillosa.com/las-principales-teorias-del-
liderazgo/

Saucedo, S. (2021, 12 mayo). La importancia del liderazgo. Talent Fit. Recuperado 26 de agosto de 2022, de
https://talentfit.mx/importancia-liderazgo/

Team Asana. (2022, 27 junio). Teoría de la contingencia de Fiedler: un estilo de liderazgo para cada situación •.
Asana. Recuperado 26 de agosto de 2022, de https://asana.com/es/resources/fiedlers-contingency-
theory

Teoría moderna de la gestión: Definición, beneficios y tipos. (s. f.). Historiadelaempresa.com. Recuperado 27 de
agosto de 2022, de https://historiadelaempresa.com/teoria-moderna-de-la-gestion

52
53
 UNIDAD 3. LA COMUNICACIÓN

INTRODUCCIÓN

El hombre, de manera tradicional, ha definido la comunicación como ―el intercambio de sentimientos, opiniones
o cualquier otro tipo de información mediante el lenguaje, la escritura u otro tipo de señales. Cualquier forma de
comunicación requiere de un emisor, un receptor y un mensaje‖. Entonces, es claro que ―el funcionamiento de
las sociedades humanas es posible gracias a la comunicación, y que ésta consiste en el intercambio de
mensajes entre los individuos‖. Conforme el hombre comienza a crear grupos sociales más extensos, su
proceso de comunicación se hace más complejo; no sólo necesita de un emisor, un receptor y un mensaje,
existen otros elementos que también son importantes. El canal, el código y las barreras de comunicación,
pueden lograr que el mensaje sea enviado de manera efectiva y logre su propósito, es decir, intercambiar
información de cualquier tipo.
Los humanos somos seres sociales por naturaleza y, por lo tanto, tenemos la necesidad de relacionarnos con
los demás. Así, la comunicación cara a cara es la que nos ofrece la ventaja de encontrar una respuesta a lo que
necesitamos; requiriéndose dos o más persona que se encuentren físicamente cerca, no importa si es en un
lugar abierto o cerrado.

El hombre, como ser social, requiere de la interacción comunicativa para su desarrollo. La necesidad de
comunicar, expresar y transmitir mensajes es algo innato de la condición del ser humano, pero ponerlo en
práctica y de una forma eficaz es lo complejo.

La comunicación es la forma de interacción entre dos o más personas, ya sea mediante la palabra hablada o
escrita, gestos, ademanes, expresiones emocionales, etc., cuyo resultado es el intercambio de significados que
conducen a la comprensión y, en el mejor de los casos a un acuerdo, a un comportamiento adecuado.
Esta es esencial en cualquier tipo de actividad organizada, siendo uno de los factores imprescindibles para que
ésta funcione y se desarrolle adecuadamente, es decir, cualquier actividad humana se desarrolla a través de la
comunicación, además hoy en día, las propias organizaciones, a medida que se han hecho más complejas y
diversificado su radio de actuación, han entendido que la comunicación en la empresa constituye uno de los
elementos más importantes para su propio desarrollo.
En las organizaciones la comunicación es integral, aun cuando existen medios de comunicación con diferentes
propósitos y son utilizados en ámbitos internos o externos y ésta fluya de manera formal o informal, pues sus
medios, ámbitos o tipos de comunicación deben ser vistos como complementos de algo global, asimismo
incorpora diversos elementos que la hacen posible como son la estructura, organización jerárquica, cultura de
sus miembros y sus comportamientos. Es de esperarse que estas características se encuentren insertas en el
concepto de comunicación organizacional, por ello se busca identificarlas o encontrar las diferencias a partir de
las propuestas de autores a la actualmente llamada comunicación integral. A través de la exploración de
algunos artículos académicos que abordan el concepto de comunicación organizacional y su aplicación se
identifican las variables más utilizadas en los casos prácticos.

Pues bien, el siguiente reporte de investigación hablaremos acerca sobre la importancia y el principal concepto
de la comunicación, así como su proceso, tipos etc.

54
Concepto

Existen diferentes definiciones de comunicación, aportadas por diversas disciplinas. En seguida se

enuncian algunas de ellas.
Enciclopedia Berelson & Martínez &
Robbins
Encarta Steiner Abraham Nosnik
Comunicar es • Es el acto o Definen a la • Define la
transmitir señales proceso de comunicación comunicación
mediante un transmisión de como un proceso como la
código común al ideas, emociones, mediante el cual transferencia y
emisor y al habilidades, etc., una persona se comprensión del
receptor. mediante pone en contacto significado.
símbolos, con otra a través
palabras, de un mensaje, y
imágenes, cifras y espera que esta
gráficos, entre última dé una
otros. respuesta.

Verderber Van-der, C. Thompson, I. Baez, C.

 Considera que la • Es la interacción  La comunicación • Es un mensaje
comunicación es social que se es el proceso que transmite
un proceso que establece entre un mediante el cual el información, entrar
incluye contexto, emisor y un emisor y el en contacto con
participantes, receptor en un receptor otro u otros para
mensajes, contexto establecen una hacer partícipe de
canales, presencia determinado conexión en un ideas,
o ausencia de empleando un momento y sentimientos,
ruido y código lingüístico espacio intereses a través
realimentación. con la intención de determinados para de señales que
realizar transmitir, pueden ser
transferencia de la intercambiar o imágenes, gestos
información que compartir ideas, o palabras que
contiene un información o forman parte de un
mensaje claro, significados que código ya que
explicito, son comprensibles permite transmitir
pertinente y para ambos. e intercambiar
significativo. información.

En resumen, la comunicación consta de un proceso de transmitir ideas, no solo de forma hablada, sino escrita y
más. Para que exista una comunicación clara y fluida es preciso que el que comunica el mensaje exprese de
manera clara el mensaje y en su defecto el receptor interprete el mismo sin problemas.

La comunicación como una habilidad directiva a desarrollar

Cuando se trata de los entornos organizacionales se debe entender que la comunicación debe ser eficiente. Por
lo tanto, es un término manejado ampliamente y que se desarrolla como un elemento básico de lo que supone
una habilidad directiva. Para ello, existen conceptos como la Comunicación Eficaz, entendiéndose como aquella
que provoca y promueve un cambio en el oyente. Produciéndose una transformación en conocimientos,
actitudes, comportamientos y en los sentimientos.

55
Importancia de la comunicación

La comunicación es esencial en cualquier tipo de actividad organizada, siendo uno de los factores
imprescindibles para que ésta funcione y se desarrolle adecuadamente. Cualquier actividad humana se
desarrolla a través de la comunicación. Las propias organizaciones, a medida que se han hecho más complejas
y diversificado su radio de actuación, han entendido que la comunicación en la empresa constituye uno de los
elementos más importantes para su propio desarrollo. Esta también se caracteriza por ser sumamente
persuasiva, encajando de manera perfecta en aquellos líderes de empresas, coach personales o políticos que
pretenden modificar la conducta u opinión de otros individuos, en este caso el receptor del mensaje.

Está, además, no solo se utiliza en el día a día para entablar una conversación con algunos amigos o fortalecer
las relaciones interpersonales, sino que juega un papel muy importante en los diferentes procesos formativos,
ejemplo entre un profesor y alumno, donde se mide la respuesta de los conocimientos instruidos de forma
recíproca. En las empresas, los efectos positivos de la comunicación son evidentes: mejora la competitividad de
la organización, así como la forma en la que se puede adaptar a los cambios que se produzcan en su entorno,
con el fin de conseguir los objetivos que se hayan propuesto inicialmente. Al mismo tiempo, la existencia de una
comunicación en la empresa eficaz fomenta la motivación de los empleados, así como el compromiso y la
implicación en las tareas corporativas, creando un clima de trabajo integrador.

Funciones principales

Entre las funciones principales de la comunicación se destacan:

Función reprensentativa:
Esta función se da cuando se informa de manera objetiva un hecho
determinado o una noticia.

Función emotiva:
• Cuando se expresan sentimientos o emociones, se habla de comunicación
emotiva y la función es transmitir esa amalgama de estados emocionales
que existen.

Función apelativa:
Se produce cuando el objetivo es llamar la atención del receptor o
generar en él cierta influencia. Por ejemplo, cuando se le manda que
realice unas tareas pendientes.

Función de contacto:
Todos los mensajes que tienen como objetivo iniciar una conversación,
reanudarla o interrumpirla en un momento determinado tienen esta
función.

Función metalingüística:
• Es aquella que explica los códigos y usos de las normas de una lengua
para ponerla en práctica de manera correcta.

Función poética:
Se centra en la parte estética del mensaje. Suele utilizarse en el aspecto
literario y en también en el ámbito de la publicidad.

56
Principales características

Las principales características de la comunicación son las siguientes:

 Es imprescindible para el buen entendimiento entre las

personas. Sirve para exponer dudas, resolverlas o informarse sobre
hechos relevantes que están sucediendo.
 Los roles se intercambian continuamente. Por ejemplo, en una
conversación el emisor y el receptor pueden intercambiar sus papeles
en cualquier momento.
 Mejora la organización social. Las personas que forman parte
de comunidades y sociedades utilizan la comunicación para establecer
acuerdos, reglas y normas para vivir de forma organizada y respetuosa.

Ejemplos de comunicación

A la hora de comunicarnos existen muchas formas y ejemplos, estos son algunos destacados:
 Una entrevista de trabajo en una empresa.
 Un debate político entre distintos candidatos que
exponen sus ideas políticas.
 Una llamada telefónica entre dos amigos.

La comunicación en las organizaciones tiene unos elementos para

la comprensión y la divulgación de la información, facilitando los
mensajes entre su entorno y así poder apoyar los procesos para un
mejoramiento continuo; fomentando el dialogo, trabajo en equipo,
confianza entre otras.

Por su parte Trelles, (2005) asegura que ―la comunicación corporativa nos habla tanto de la realidad de la
organización como de la identidad corporativa interna, por lo que puede ser definida como el repertorio de
procesos, mensajes y medios involucrados en la transmisión de información por parte de la organización; por
tanto, no se refiere sólo a los mensajes, sino a los actos, al comportamiento mediante el cual todas las
empresas transmiten información sobre su identidad, su misión, su forma de hacer las cosas y hasta sobre sus
clientes‖.

La comunicación organizacional es un proceso que sirve para divulgar y facilitar los mensajes emitidos que se
dan entre los actores de la organización y los diferentes públicos que tienen dentro de su entorno. Gestionar
una buena comunicación dentro de una organización no es tan sencillo, esto conlleva la implementación de
diferentes procesos permiten mejorar la interacción interna y externa. Afirma Gordillo, (2015):

―La comunicación es un proceso de puesta en común, de codificación y decodificación de mensajes emitidos y

receptados por diversos canales: estos, están habitualmente atravesados por mediaciones sociales, culturales,
situacionales, y adquieren mayor complejidad cuando los sujetos emisores y/o receptores vinculados a los
procesos internos externos remiten a un conjunto. En estos casos, el abordaje de la comunicación remite a las
interactuaciones entre sujetos cuyos vínculos están institucionalizados‖.

Partiendo que la comunicación en toda organización es un mecanismo que es insoslayable es el eje

fundamental para un buen funcionamiento interno como externo permite que los empleados se sientan
conectados y fusionados que son parte de la misma, Se considera que la comunicación interna está
conformada por todos los funcionarios de la organización, se puede transmitir a través de diferentes medios de
comunicación y poder difundir la información de diferentes maneras. El objetivo fundamental es lograr la
aceptación e integración de los empleados manteniéndolos informados de todos los acontecimientos realizados
o por realizar. La importancia de la comunicación en las organizaciones permite que un ambiente interno y
externo este identificados con la misma, adicionalmente este conduce a que el ambiente externo como los
contratistas, proveedores y clientes sientan y perciban que toda la organización se encuentra comunicada. Que

57
no existen las frases esto a mi no me pertenece, no es mi responsabilidad, no estoy enterada, no me
informaron. Las expresiones las divisa los clientes y esto hace que no se preste un buen servicio hacia ellos.

La comunicación efectiva permite que los gerentes, directivos, administradores puedan gestionar sus funciones
como: planificar, coordinar, direccionar y controlar su equipo de trabajo adecuadamente. Ya que esto fomenta la
motivación hacia los empleados acerca de las tareas o actividades que deben realizar, mejorado su rendimiento
y retroalimentación…

De acuerdo con Cruz, J. (2016) la comunicación juega un papel importante de acuerdo con las actitudes de
cada persona, porque un empleado bien informado tendrá una buena actitud en cambio el empleado menos
informado, su actitud no será la adecuada de manera que las herramientas de información ayudan a comunicar
de manera escrita u oral.

Herramientas para una comunicación efectiva

Con base en la experiencia laboral de la autora de este ensayo, se describe a continuación algunas
herramientas que han desarrollado las organizaciones y que permite transmitir, motivar,
informar y divulgar, trasmitiendo de manera eficiente el objetivo deseado:

Cartelera

1 Este debe ser ubicado donde transítela mayor parte de los empleado0s de
la organización.

Correos electronicos

2 Esta es la mas herramienta usada por los funcionarios de la

organización ya es que mas rápido y confiable. Pero, tiene sus
desventajas muchas veces se nos llena el correo y no logramos
ver todos los correos en el tiempo adecuado.

Intranet

3 A través de este herramienta todos los miembros de la

organización se mantienen totalmente informamos, debe estar
constantemente actualizada.

Reuniones

4 Permite la interacción de los funcionarios y distintas aéreas de la empresa,

estas deben hacer constantes ya que permite un seguimiento en la
gestión de la comunicación con los miembros de la organización.

58
 Buzón de sugerencias

5 A través de esta herramienta los empleados pueden dar opiniones, sugerencias

y propuestas objetivamente.

Videoconferencia

6 Esta herramienta permite si hay funcionarios al momento de una

reunión o capacitación se encuentra ausente evitando desplazamiento,
tiempo y dinero.

7
1.Encuestas
2.Con esta herramienta las organizaciones sabrán cual es la
opinión de sus empleados y como se sienten dentro de ella.

Canales como WhatsApp

8 Permite la creación de grupos por miembros determinados y así

podrán mantenerse informados hasta de pequeños
acontecimientos, su manejo debe ser adecuado.

Teléfono

9 Los medios que se van a utilizar para comunicar un mensaje dentro de

la organización se deben analizar detalladamente para que este sea
totalmente efectivo.

10
Circulares
Es un mensaje que se envía a toda la organización o a aéreas especificas que
están involucradas en el proceso a desarrollar

Publicación institucional o newsletter

11
Con el objetivo de informar a los empleados, en forma de revista, periódico, o
folleto interno en papel o digital, incluye datos de la operatividad de la empresa
como de los mismos empleados. Abarca todas las áreas y puede contener
testimonios, artículos, fechas de cumpleaños e incluso, malas noticias.

59
Clasificación de la comunicación

La comunicación puede variar dependiendo de cómo se transmite la información y cómo es recibida por el
receptor. Según esto, se puede clasificar la comunicación dentro de dos grandes grupos: verbal y no verbal.

Muchas veces, estos dos tipos de comunicación se utilizan simultáneamente a la hora de transmitir un mensaje,
formando una comunicación mixta. Esto se puede observar en el cine, las historietas y los anuncios
publicitarios, por mencionar solo algunos ejemplos.

Verbal:

La comunicación verbal es aquella donde el mensaje es verbalizado,

pues se utiliza el lenguaje verbal, las palabras, ya sea de manera oral o
escrita. Una tarjeta de felicitación o un audio de WhatsApp, son ejemplos
de comunicación verbal.
La comunicación verbal muchas veces se complementa con la no verbal
para reforzar el mensaje y dar una idea más clara de lo que se quiere
decir. Aunque en ocasiones estos dos tipos de comunicación pueden
contradecirse durante la transmisión del mensaje. La comunicación verbal
implica el uso de palabras para construir oraciones que transmiten
pensamientos. Estas palabras pueden ser emitidas oralmente o a través
de la escritura.

No verbal:

La comunicación no verbal es aquella que se da sin el uso de

palabras, se utilizan gestos, miradas, movimientos corporales, y otras
expresiones del lenguaje no verbal. Un guiño de ojo o cruzar los
brazos son ejemplos de comunicación no verbal.

Los mensajes no verbales se pueden transmitir de manera

inconsciente, llegando a ser una comunicación ambigua, puesto que
no siempre se puede controlar lo que se transmite con la imagen
personal o las expresiones corporales. De la misma manera, muchas
veces el receptor no interpreta estos mensajes de la manera
correcta. La comunicación no verbal, generalmente, busca reforzar el mensaje que se transmite verbalmente.
Así, el receptor puede hacer una mejor decodificación del mensaje. En definitiva, la comunicación cumple una
función esencial en la sociedad.

Clasificación de la comunicación en la empresa

Dentro de la comunicación en la empresa, podemos distinguir entre: interna y externa.

La comunicación interna:

Es la que se produce en el interior de la empresa, entre los miembros que forman parte de ella, tanto a través
de los canales formales establecidos para ello (reuniones internas, correo electrónico, intranet, redes sociales
corporativas), como a través de las diferentes redes sociales y relaciones personales entre los miembros de
esta. En muchos casos, no se le da la importancia que merece. Resulta vital para fomentar la participación y el
compromiso de las personas que forman parte de la organización. Es importante fortalecer una identidad
corporativa interna, en la que todos los integrantes de la empresa se sientan identificados con la marca, antes
de poder lanzar a los clientes una imagen corporativa consistente.

60
La comunicación externa:

Su trascendencia se encuentra en la capacidad que la empresa tenga para proyectar y reforzar su imagen. Esto
puede hacerse dentro de los diferentes grupos de interés de la organización (potenciales clientes, ciudadanía,
administración pública). Así se darían a conocer los proyectos o actividades a las personas a las que en verdad
quieren dirigirse, para conseguir, de alguna forma, la interacción de estos con la marca.

61
El proceso de comunicación

El proceso de comunicación se refiere a la transmisión de información o mensaje de un emisor a un receptor a

través de un canal, superando las barreras que afectan su ritmo. Por tanto, son los pasos que se deben tomar
para lograr una comunicación exitosa. La comunicación es un proceso, y si este proceso se rompe, entonces
fallará la misma. (Sy Corvo, 2019)
El proceso de comunicación es cíclico, ya que comienza con el emisor y termina con el mismo emisor en la
forma de una retroalimentación. Se lleva a cabo hacia arriba, hacia abajo y lateralmente en toda la
organización.

Este procedimiento como tal debe ser una interacción continua y dinámica, que afecte y se vea afectada por
muchas variables. Consta de ciertos pasos donde cada uno constituye lo esencial de una comunicación
efectiva.
Proceso bidireccional

La comunicación es un proceso bidireccional dinámico donde un mensaje en forma de ideas, pensamientos,

sentimientos u opiniones es transmitido entre dos o más personas con la intención de crear una comprensión
compartida.

Este comienza cuando el emisor conceptualizar sus ideas, para luego transmitir el mensaje al receptor a través
de un canal, quien a su vez proporciona una retroalimentación en la forma de algún mensaje o señal, dentro de
un período de tiempo dado.
Por tanto, se denomina comunicación al acto de transmitir la información deseada y el entendimiento de una
persona con otra. El término comunicación se deriva de la palabra latina ―communis‖, que significa compartir.

Elementos del proceso de comunicación

62
 1. Emisor

El emisor o comunicador es la persona que inicia la conversación y ha conceptualizado una idea con la
intención de transmitirla a los demás.

La base misma del desarrollo de comunicación la establece la persona que transmite o envía el
mensaje. Él es el remitente del mensaje, que puede ser un pensamiento, una idea, una imagen, un
símbolo, un informe o una orden, además de posturas, gestos e incluso una sonrisa momentánea. Por
tanto, el emisor es el iniciador del mensaje que debe transmitirse. Después de haber generado la idea,
información, etc., el emisor la codifica de tal manera que el receptor pueda entenderla bien.

2. Mensaje

El mensaje se conoce como la información transm

itida por las palabras, como en el habla y los comunicados, además de los signos, imágenes o
símbolos, dependiendo de la situación, y la naturaleza e importancia de la información que se desea
enviar.

El mensaje es el corazón de la comunicación. Es el contenido que el emisor quiere transmitir al

receptor. Puede ser escrito, oral, simbólico o no verbal, como gestos corporales, silencio, suspiros,
sonidos o cualquier otra señal que active la respuesta de un receptor.

3. Canal de comunicación

El canal se refiere a la forma o modo en que fluye o se transmite el mensaje. Es el medio para transmitir
el mensaje al receptor. El mensaje se transmite a través de un canal que une al emisor con el receptor.

El medio de comunicación puede ser hablar, escribir, señalar, gesticular, etc. El mensaje puede ser oral
o escrito y puede transmitirse a través de un memorando, un computador, teléfono, móvil, aplicaciones
o televisores.

4. Receptor

Es la persona o grupo para quien se destina el mensaje. Trata de comprenderlo de la mejor manera
posible para que así se logre el objetivo de la comunicación. Puede ser un oyente, un lector o un
espectador. Cualquier negligencia por parte del receptor puede provocar que la comunicación sea
ineficaz.
El grado en que el receptor decodifica el mensaje depende de su conocimiento del tema, de su
experiencia, confianza y relación con el emisor.
El receptor es un factor tan importante en el proceso de comunicación como lo es el emisor, siendo el
otro extremo del proceso.
Debe estar en condiciones de recibir el mensaje, teniendo un canal de comunicación activo y donde
evite distraerse con otros pensamientos.

63
 5. Otros elementos

El proceso de comunicación no es tan fluido como parece. Desde su transmisión hasta su recepción, el
mensaje puede ser interferido o perturbado en cualquier etapa por muchos factores, conocidos como
barreras para una comunicación efectiva.

5.1 Ruido
Puede ser cualquier tipo de interferencia que afecte el mensaje que se envía, se recibe o se
comprende. Puede ser tan literal como la estática en una línea telefónica o de radio, o tan recóndito
como malinterpretar una costumbre local.

5.2 Retroalimentación

Es la respuesta que envía el receptor al emisor y viceversa. Esto garantiza la eficacia del proceso
comunicativo.

5.3 Contexto

Este es el escenario y la situación en la que se lleva a cabo la comunicación. Al igual que el ruido, el
contexto puede tener un impacto en el intercambio de información. El contexto puede tener un aspecto
físico, social o cultural. Por ejemplo, en una conversación privada con un amigo de confianza, se
compartiría más información personal o detalles sobre el fin de semana que en una conversación con
un compañero de trabajo o en una reunión.

El proceso comunicativo implica la emisión de señales (sonidos, gestos, señas…) con la intención de dar a
conocer un mensaje. Para que la comunicación sea exitosa, el receptor debe contar con las habilidades que le
permitan decodificar el mensaje e interpretarlo. Se denomina feedback a la información que recoge el emisor
sobre los efectos que ha tenido su mensaje en el receptor. Con ello se verifica la identidad de los receptores y
se comprueba el grado de comprensión del mensaje. Por eso es fundamental que para que la comunicación
sea eficaz, no sólo debe llegar al receptor, sino que éste debe comprender el mensaje en la forma que el emisor
desea.

Pero a lo largo del proceso de comunicación se va produciendo una degradación del mensaje:

 Lo que quiero decir

 Aquello que digo
 Lo que el otro oye
 Aquello que el otro entiende
 Lo que el otro retine
 Aquello que la otra contesta
 Lo que se ha perdido
Etapas del proceso de comunicación

1. Desarrollo de la idea por parte del emisor

En esta primera etapa, el comunicador desarrolla o conceptualiza una idea a transmitir. También se conoce
como etapa de planificación, ya que en esta fase el emisor planifica el tema de la comunicación.

2. Codificación
Codificar significa convertir o traducir una idea a una forma perceptible que pueda comunicarse a los demás.
Por tanto, la codificación es colocar el mensaje que se transmite en un medio apropiado, que puede ser verbal o
no verbal, dependiendo de la situación, el tiempo, el espacio y la naturaleza del mensaje que se enviará.

64
El emisor empieza con el proceso de codificación, donde utiliza ciertas palabras o técnicas no verbales como
gestos corporales, signos, símbolos, etc., para convertir la información a un mensaje que se comunicará al
receptor previsto.

El conocimiento, las habilidades, la percepción, los antecedentes, las aptitudes, etc. del emisor tienen un gran
impacto en el éxito del mensaje.
La codificación es un paso importante en el proceso de comunicación, ya que una codificación incorrecta e
inapropiada puede tergiversar la verdadera intención del proceso de comunicación.

3. Desarrollo del mensaje

Después de codificar, el emisor genera el mensaje que podrá transmitir al receptor. El mensaje puede ser oral,
escrito, simbólico o no verbal. Por ejemplo, cuando la gente habla, el mensaje es el habla. Cuando la gente
escribe una carta, las palabras y oraciones son el mensaje. Cuando la gente llora, el mensaje es el llanto.

4. Selección del medio

Una vez que el emisor ha codificado su idea en un mensaje, el siguiente paso es seleccionar el canal o medio
adecuado a través del cual desea transmitir su mensaje al receptor. La elección del medio depende de las
relaciones interpersonales entre el receptor y el emisor, y también de la premura del mensaje que se envía.
Algunos de los canales de comunicación más utilizados son oral, virtual, escrito, sonoro y gestual.

Debe seleccionarse cuidadosamente para que el mensaje sea efectivo y sea interpretado correctamente por el
receptor.

Dado que cada canal tiene sus ventajas y desventajas, elegirlo adecuadamente es primordial para una
comunicación efectiva.

5. Transmisión del mensaje

En este paso, el emisor transmite realmente el mensaje a través del medio elegido. En el ciclo de la
comunicación, la tarea del emisor finaliza con la transmisión del mensaje.

6. Recepción del mensaje por el receptor

Esta etapa simplemente implica la recepción del mensaje del emisor por parte del receptor. El mensaje se
puede recibir en la forma de escucharlo, verlo, sentirlo, etc.

7. Decodificación

El receptor después de recibir el mensaje lo interpreta, lo convierte en pensamientos e intenta analizarlo y

entenderlo de la mejor manera posible. La decodificación se refiere a interpretar o convertir el mensaje enviado
a un lenguaje inteligible. Simplemente significa comprender el mensaje.
Para ello, lo procesa mentalmente para poder entenderlo. Si no lo puede decodificar, el mensaje falla. Por
ejemplo, enviar un mensaje en un idioma extranjero que el receptor no entienda probablemente dará como
resultado un error de decodificación.

8. Retroalimentación

Es el paso final del proceso de comunicación. Se refiere a la respuesta del receptor con respecto al mensaje
enviado por el emisor. Aumenta la efectividad de la comunicación, ya que permite al emisor conocer la eficacia
de su mensaje. Es la esencia de la comunicación bidireccional. La respuesta del receptor puede ser verbal o no
verbal.

La retroalimentación es necesaria para garantizar que el mensaje se haya codificado, enviado, decodificado y
entendido de manera efectiva. Es decir, el receptor ha interpretado correctamente el mensaje según lo previsto
por el emisor. Es fundamental para que la comunicación sea efectiva y útil. El análisis de la retroalimentación
ayuda a mejorar los mensajes futuros.

65
Ejemplos del proceso de comunicación

1. Reunión de trabajo a distancia

 Intención de comunicar: el gerente (emisor) de una empresa

tiene que comunicar a los demás empleados (receptores) las
nuevas reglas de seguridad implantados en las instalaciones
de trabajo.
 Codificación del mensaje: el emisor prepara el contenido
usando como código del mensaje en lenguaje oral, en un
idioma común entre los participantes.
 Selección del canal de comunicación: el emisor seleccionó
como canal de comunicación la conexión a Internet.
 Transmisión del mensaje: el mensaje será transmitido a través de una videollamada.
 Recepción del mensaje: el mensaje será recibido por todos los participantes (receptores) una vez que
estén conectados en la videollamada a la hora pautada.
 Decodificación del mensaje: los receptores decodifican e interpretan el mensaje recibido, y comprenden
su contenido y significado.
 Respuesta del receptor: finalmente, los receptores compartirán sus opiniones, dando lugar a la
retroalimentación e intercambio de mensajes entre los participantes del proceso comunicativo. De esta
manera, el proceso de comunicación fue eficaz y eficiente.

2. Comunicación por correo electrónico:

 Intención de comunicar: un cliente (emisor) de un servicio de TV

internacional tiene la intención de hacer una queja tras tener problemas con
el servicio televisivo.
 Codificación del mensaje: el emisor prepara el contenido usando
como código del mensaje en lenguaje escrito, en un idioma que no es común
con el receptor.
 Selección del canal de comunicación: el emisor seleccionó como
canal de comunicación la conexión a Internet.
 Transmisión del mensaje: el mensaje será transmitido a través de un
correo electrónico.
 Recepción del mensaje: el mensaje es recibido por el receptor a
través del correo electrónico de la empresa de servicio de TV internacional.
 Decodificación del mensaje: el receptor abre el correo electrónico, pero no puede decodificar ni
interpretar el mensaje porque está en un idioma que no domina, por tanto, no comprende su contenido.
 Respuesta del receptor: el receptor no puede emitir una respuesta al emisor hasta no lograr decodificar
el mensaje. En este caso, el proceso de comunicación no fue exitoso.

3. Comunicación no verbal

o Intención de comunicar: un perro (emisor) comienza a ladrar y correr hacia la cocina para llamar la
atención de su responsable (receptor), para que le sirva comida en su recipiente.
o Codificación del mensaje: el perro (emisor) usa sus ladridos como código del mensaje, aunque no sea
común con el receptor.
o Selección del canal de comunicación: el emisor usa como canal de comunicación el aire por donde se
expanden y viajan las ondas de sonido con sus ladridos.
o Transmisión del mensaje: el mensaje será transmitido a través del ladrido constante.

66
 o Recepción del mensaje: el mensaje es recibido por el receptor a través del sonido.
o Decodificación del mensaje: el receptor escucha los ladridos y, aunque no puede decodificar el mensaje
como tal, sí lograr interpretar la intención del ladrido cuando ve al perro (emisor) correr hasta su plato
de comida que está vacío.
o Respuesta del receptor: el receptor sirve comida en el plato de su mascota. En este caso, el proceso de
comunicación fue exitoso.
4. Llamada telefónica:
 Intención de comunicar: Andrés (emisor) tiene por intención llamar a su hermano Eduardo (receptor)
para saludarlo.
 Codificación del mensaje: el emisor prepara el contenido de su mensaje valiéndose del lenguaje oral, en
un idioma común entre los participantes. El mensaje de Andrés: ―Hola, ¿cómo estás?‖
 Selección del canal de comunicación: el emisor seleccionó como canal de comunicación la red de
telefonía móvil.
 Transmisión del mensaje: el mensaje será transmitido a través de una llamada de voz.
 Recepción del mensaje: el mensaje es recibido por el receptor a través de la llamada telefónica.
 Recepción del mensaje: Eduardo (receptor) recibe una llamada telefónica en su teléfono móvil.
 Decodificación del mensaje: Eduardo (receptor) atiende la llamada telefónica, escucha el mensaje y lo
decodifica.
 Respuesta del receptor: el receptor responde ―Estoy bien. ¿Cómo has estado?‖. Hubo una respuesta al
mensaje inicial que, a su vez es contestado, ―Muy bien. Saliendo de clase‖. En este caso, el proceso de
comunicación se dio sin problemas, hubo una retroalimentación comunicativa y ambos participantes
fungieron como emisor y receptor.

Comunicación en las organizaciones

Las organizaciones nacen por una inquietud o necesidad de cumplir uno o más objetivos, el cual o los cuales
sólo pueden lograrse mediante esfuerzos y acciones conjuntas de un grupo de personas, de tal forma que la
colaboración colectiva supera las limitaciones individuales y logran cierto grado de efectividad a través de
acciones convenidas y coordinadas con otros.

Desde el momento que surge dicha idea, una inquietud o necesidad, y no es posible llevarla a cabo de manera
individual entramos en el terreno de la comunicación para formar una organización. Conforme el hombre se fue
adaptando a su entorno, fue haciéndose más compleja la forma de organizarse. Son diversos los investigadores
que, desde su disciplina han estudiado el comportamiento del hombre en organizaciones. Al hacer referencia a
las organizaciones, se deben mencionar las aportaciones de los teóricos de la administración y sociólogos,
preocupados por mejorar la calidad de comunicación en los grupos y organizaciones, con la intención de hacer
crecer a la empresa, o simplemente por hacer más cálidas las relaciones en su interior. Por esta razón, es
importante estudiar las diferentes teorías y
escuelas que examinan la organización desde
diferentes puntos de vista.

La comunicación organizacional se define como

los canales y formas de comunicación que se
producen dentro de las organizaciones, ya sean
empresas, instituciones académicas,
organizaciones no lucrativas u organismos
gubernamentales. Incluye tanto la comunicación
al interior de la organización como la
comunicación hacia el público externo.
La comunicación organizacional se centra en gran medida en la construcción de relaciones y la interacción con
los miembros internos de la organización y los públicos externos interesados.

Generalmente se conciben dos formas de ver la comunicación organizacional:

67
 1. La comunicación dentro de las organizaciones (donde la comunicación es parte de la
organización).
2. La comunicación como organización (es decir, las organizaciones son el resultado de la
comunicación de quienes las integran).

Es importante resaltar que la comunicación no consiste únicamente en la transmisión de mensajes entre

emisores y receptores, sino que se trata de un proceso complejo de significados, construcción de sentido y
negociación de normas creadas por las personas implicadas en un contexto determinado, que en este caso se
refiere a una organización.
¿Para qué se utiliza la comunicación organizacional?

La comunicación organizacional nos ayuda a:

o Definir todos los pasos necesarios para realizar con éxito las tareas relacionadas con funciones
y responsabilidades específicas de ventas, servicios y producción.
o Afrontar los cambios inesperados a través de la creatividad y la adaptación individual y
colectiva.
o Completar tareas a través del desarrollo de políticas claras, procedimientos y reglamentos que
apoyan las operaciones diarias y continuas.
o Desarrollar mejores relaciones interpersonales entre los miembros de la organización,
considerando aspectos emocionales, éticos y sensibles.
o Coordinar, planificar y controlar las operaciones de toda la organización de acuerdo con los
objetivos planteados por la dirección.
o Crear un clima y una cultura organizacional positiva, es decir, que sea consciente y promueva
las actitudes, valores y objetivos que caracterizan a la organización y a sus miembros.
o Desarrollar estrategias organizacionales que contemplen las necesidades de los colaboradores,
con el fin de evitar el Burnout laboral y problemáticas de este alcance.
Importancia de la comunicación organizacional

La comunicación organizacional favorece la gestión

empresarial a través de la generación de estrategias y canales
de comunicación efectivos que propician una mayor
productividad, calidad, integración del trabajo colectivo.

Diversos estudios sobre la comunicación organizacional

demuestran que las organizaciones dependen de la
comunicación eficaz y de las habilidades comunicativas
eficientes de sus miembros.
Incluso, varias encuestas identifican la comunicación oral y
escrita eficaces como las habilidades más buscadas por
quienes dirigen las organizaciones. Para prosperar en una
organización, los empleados deben ser hábiles en la presentación en público, la escucha y la comunicación
interpersonal.
En la actualidad, las organizaciones buscan personas que sepan seguir y dar instrucciones, escuchar con
precisión, proporcionar comentarios útiles, llevarse bien con los compañeros de trabajo y los clientes, establecer
redes, trabajar bien en equipo, resolver problemas de forma creativa y crítica y presentar ideas de manera
comprensible. Una comunicación organizacional eficaz implica saber crear e intercambiar información, trabajar
con diversos grupos o individuos, comunicarse en circunstancias complicadas y cambiantes, así como tener la
aptitud o la motivación para comunicarse de manera adecuada.
El hombre desde la antigüedad ha sido consciente de que la eficiencia sólo se puede obtener a través del
orden, así como de la coordinación de los recursos de operación de un organismo social. Los seres humanos

68
han pertenecido a grupos organizados formales e informales desde sus orígenes, de tal manera que es casi
imposible imaginarlos separados unos de otros. La organización es un proceso enfocado a lograr un fin, el cual
fue, de forma previa, fijado en la fase de planeación. La acción de organizar se hace necesaria a medida que
deben coordinarse los esfuerzos de más personas; se deben establecer canales para entenderse entre sí y
comprometerse en un complejo de diversas tareas. ―La organización, expresada como un conjunto de
relaciones y comportamientos formalizados entre dos personas que buscan conseguir algo en común determina
el comportamiento esperado, añadiendo otras importantes relaciones‖.40 Si bien es cierto, el hombre ha
logrado perfeccionar las formas de organizarse y administrar mejor los recursos materiales, humanos y
financieros. Son innumerables las contribuciones de Frederick Taylor y Max Weber
Modelos del proceso de comunicación

Proceso de comunicación como modelo lineal

―El modelo lineal considera que la comunicación puede ser un proceso unidireccional en el que se emite un
mensaje que sería recibido por el receptor, pero donde no hay preocupación por la retroalimentación que este
último pueda facilitar.‖ (Schramm, 1997)

Cuando está escuchando la radio, usted es el receptor. El emisor es la persona que transmite el mensaje, por
ejemplo, un informativo. La información es codificada en palabras, que se transmiten por el canal auditivo.
Usted decodifica el mensaje para, así, interpretar el mensaje, la información.

Este es un ejemplo que ilustra el modelo lineal, que describe la comunicación como un proceso unidireccional,
donde un emisor (el locutor) transmite intencionalmente un mensaje a un receptor. Note, no obstante, que en
este modelo el emisor no sabe si su mensaje se ha recibido. O si se ha recibido, pero correctamente.
El receptor es considerado desde una perspectiva pasiva donde, por ejemplo, se trasmitiría una instrucción
despreocupándose del efecto que esa instrucción provoca, de su comprensión efectiva o incorrecta. Es decir,
de la retroalimentación.
Se trata de un modelo simple que, en su momento, supuso un avance en el estudio del proceso de
comunicación. Reconoce que, en el proceso, puede aparecer ruido (interferencias físicas o semánticas) que
afecten a la recepción del mensaje o a su descodificación. Pero es claro que no ofrece una perspectiva
suficientemente completa de lo que supone la comunicación.

69
 Proceso de comunicación como proceso interactivo

Se trata de un modelo circular, donde se considera la comunicación como un proceso que se cierra cuando el
emisor recibe retroalimentación del efecto de su mensaje. Se trata por tanto de un proceso bidireccional que
percibe la comunicación con un carácter participativo involucrando al receptor.
Aquí, los participantes se alternan como emisores y receptores. Ambos producen significado al transmitir
mensajes y recibir retroalimentación, en el marco de contextos físicos y psicológicos.

Este enfoque incluye a la retroalimentación como un factor clave en el ciclo de la comunicación.

Retroalimentación que comprende mensajes como respuesta a otros mensajes. Entonces, entiende a esta
como circular, no unidireccional.

Observe en la figura anterior la inclusión de la retroalimentación. Esta es la respuesta a su mensaje que le

indica que efecto que este ha tenido en el receptor. Y que, en realidad, es un mensaje en sí misma. Este
componente es de suma importancia ya que le permite conocer en qué grado su mensaje se ha recibido de
forma adecuada y, en caso necesario, repetirlo de otro modo para facilitar su decodificación y comprensión por
parte de la otra persona.

Por otra parte, en este modelo también se explicita el ruido, o barreras de la comunicación, relativas tanto al
canal, como al emisor y al receptor.

Proceso de comunicación como transacción

En el modelo de transacción, los roles emisor y receptor no se alternan. Se consideran simultáneos. Así,
cuando usted habla a alguien sobre cualquier tema, está enviando mensajes verbales y no verbales. Pero, al
mismo tiempo, su interlocutor también le está comunicando, aunque no hable ya que está reaccionando a su
mensaje de forma no verbal, con sus expresiones,

, silencio, gesto, …

Por lo tanto, usted no tiene que terminar su mensaje para recibir retroalimentación, es decir, la respuesta del
otro. Usted está, simultáneamente, enviado mensajes, y recibiendo mensajes no verbales de su interlocutor.
De este modo, en lugar de hablar de emisores y receptores, definimos a los intervinientes en el proceso de
comunicación como comunicadores.

70
Es esta una diferencia importante con relación al modelo de proceso interactivo. Y lo es porque nos pone en
una situación en la que adaptar nuestra comunicación en función de la respuesta que observamos en el otro;
sin necesidad de esperar a finalizar la emisión de nuestro mensaje.

Este modelo
también incluye al contexto, pero de un modo más amplio. Además de las influencias físicas y psicológicas, se
debe atender a los contextos sociales, relacionales y culturales. En ellos se enmarcan los procesos de
comunicación que llevamos a cabo.
El Contexto

El modelo hace referencia al contexto en que se da la comunicación. Esto es, al conjunto de circunstancias que
concurren durante un proceso de comunicación. De este modo, el contexto de la comunicación afecta a las
expectativas de los participantes.

 El contexto físico incluye las condiciones ambientales en las que se lleva a cabo la comunicación. Por
ejemplo, lugar, mobiliario, temperatura, iluminación de un espacio influyen en nuestra comunicación.
 El contexto psicológico está determinado por el estado de ánimo y las emociones de los participantes
en la comunicación. En este sentido, le recomendamos que revise el segundo axioma de la
comunicación.
 Contexto social son las reglas explícitas e implícitas (no declaradas) que guían la comunicación en un
entorno determinado. Por ejemplo, no interrumpir, sonreír, devolver el saludo, … Son normas implícitas
en diversos contextos. Pero no nos comportamos igual según el contexto social.
Por ejemplo, es más fácil que interrumpamos a otra persona cuando estamos con un grupo de amigos
que cuando asistimos a una reunión para revisar los objetivos del departamento.
 Contexto Relacional hace referencia al tipo de relación que tenemos con otras personas. De hecho, es
evidente que no nos comportamos igual con alguien a quien acabamos de conocer, que a quien
conocemos hace tiempo. Piense en su comportamiento en una interacción inicial con alguien, y el que
tiene cuando ha trabado confianza con esa persona. En el primer caso su interacción será más
normalizada, más sometida a convencionalismos que en el segundo.
 Contexto Cultural en el marco de la comunicación, entendemos por cultura los comportamientos
transmitidos socialmente, los símbolos y signo, las ideas, creencias, normas tradiciones, rituales, etc.,
que se aprenden en un grupo social determinado de la misma nacionalidad, creencia, clase, raza,
género, …

71
 Esta cultura, transmitidas a lo largo de generaciones, proyecta en las personas un modo particular de
entender el mundo, de interpretarlo.

De ahí que la diversidad cultural dificulte la comunicación, ya que las visiones del mundo, de la vida y
de las relaciones son distintas. Al igual que el lenguaje, los símbolos y signos. Por tanto, las diferencias
culturales pueden suponer una barrera.

Sin embargo, estas diferencias no son negativas. Es más, son potencialmente enriquecedoras. Lo
importante es mantener una actitud abierta hacia la diferencia, intentando evitar los prejuicios.

El saber escuchar, saber hablar, saber redactar y saber transmitir

De acuerdo con la Real Academia concepto de Escuchar ―Prestar atención a lo que se oye.‖ es más que
guardar silencio cuando alguien habla y retener la información que transmite. Significa ser empático y darle
confianza a su interlocutor para que exprese mejor sus ideas y se beneficie de la retroalimentación.

1. Hacer preguntas pertinentes: Una pregunta apropiada demuestra que se están dedicando atención e
interés auténticos en el tema. Además, sirve para abrir perspectivas sobre un asunto y favorecer nuevas
reflexiones.

2. Promover la confianza y la seguridad: Hacer sentir respaldada a la persona que se escucha

enriquece su autoestima y fomenta una experiencia positiva.

3. Colaborar: Al escuchar a alguien, se busca principalmente ayudarlo. Hay que evitar competir con las
personas o juzgarlas.

4. Hacer sugerencias: Después de escuchar a alguien, es conveniente realizar una sugerencia o

aportación.
Las Habilidades o Competencias Comunicativas se entienden como un conjunto de procesos lingüísticos que
se desarrollan durante la vida, con el fin de participar con eficiencia y destreza, en todas las esferas de la
comunicación y la sociedad humana. Hablar, escuchar, leer y escribir son las habilidades del lenguaje. A partir
de ellas, nos desenvolvemos en la cultura y la sociedad, y a través de su desarrollo, nos volvemos competentes
comunicativamente.

El lenguaje verbal y el no verbal (cine, música, pintura, etc.), la diversidad lingüística, la gestualidad, la
emocionalidad, la comprensión de las diferencias, las semejanzas entre el habla y la escritura y el papel
mediador de la lectura, cimientan nuestra capacidad de comprender, interpretar y elaborar contenidos
comunicativos, para la interpretación del mundo, la expresión de la subjetividad y el ejercicio de nuestra
ciudadanía.

Existen diferentes clasificaciones de habilidades comunicativas. Aquí presentamos algunas nociones básicas.

72
Habilidades verbales de recepción

• Escuchar

Es la capacidad de sentir, de percibir sensorialmente lo que transmite otra persona, comprender el mensaje;
este aspecto permite al oyente, evaluar la importancia de lo
escuchado para responder acertadamente al interlocutor; exige
además tomar conciencia de las posibilidades de
tergiversación de los mensajes.

• Leer

La lectura es fundamental en el desarrollo de habilidades y

competencias comunicativas del ser humano. Como
realización intelectual, es un bien colectivo indispensable en
cualquier contexto económico y social. Como función cognitiva,
permite el acceso a los avances tecnológicos, científicos y de la información. Da la posibilidad de recrear y
comprender mejor la realidad. Leer, es ser capaz de dialogar críticamente con el texto, tomar una postura frente
a él y valorarlo integrándolo en el mundo mental propio.

Habilidades verbales de emisión

• Hablar

Se denomina hablar a la capacidad que tiene el ser humano de

comunicarse mediante sonidos articulados. Estos sonidos son
producidos por el aparato fonador, que incluye lengua, velo del
paladar, cuerdas vocales, dientes, etc. Esta propiedad es distintiva en
el hombre, ya que, si bien está presente en distintas especies del
reino animal, es en la naturaleza del hombre en la que alcanza su
más alta manifestación, en la medida en que despliega un altísimo
grado de complejidad y abstracción en lo referente al contenido.

• Escribir
La expresión escrita representa el más alto nivel de aprendizaje
lingüístico, por cuanto en ella se integran experiencias y aprendizajes
relacionados con todas las habilidades lingüísticas (escuchar, hablar y leer) y se ponen en funcionamiento todas
las dimensiones del sistema lingüístico (fonológica, morfosintáctica, léxica-semántica y pragmática).

La escritura es una habilidad compleja, que implica que el escritor tenga conocimientos, habilidades básicas,
estrategias y capacidad para coordinar múltiples procesos.
Habilidades no verbales
Las habilidades no verbales son todas aquellas que incluyen el lenguaje corporal y todo lo que no sean las
palabras. Es el arte de interpretación de símbolos y señales comunicados por los gestos, expresiones faciales,
contacto visual, la postura, etc. El tono de voz por ejemplo es una habilidad no verbal por excelencia porque no
es la palabra, sino el matiz de la palabra es el lenguaje corporal de la palabra. La capacidad de comprender,
resignificar y utilizar la comunicación no verbal o lenguaje corporal es una poderosa herramienta para
conectarse con los demás y con la realidad circundante.
Saber hablar intenta ser un modelo óptimo para hablar, que tiene en cuenta esta variación, aunque en ella
encuentre su límite.

73
Saber hablar es ser capaz de enfrentarse verbal y extra verbalmente no solo ante un público poco activo, como
el que asiste a una conferencia o a un mitin; es también y, sobre todo, saber preparar y saber ejecutar los
discursos ante cualquier oyente.
Redactar es una forma de expresión de nuestro lenguaje, que no sólo se transmite en forma oral y corporal.
Por medio de la palabra escrita, el ser humano expresa sus ideas, pensamientos o sentimientos.
Ventajas de una buena redacción
Refleja tu orden mental, ya que una buena redacción refleja la serenidad interior y personalidad del emisor.
Según la sintaxis que emplees, podrá verse la confusión o claridad de tus pensamientos.

Es sinónimo de calidad, y por ende es una buena carta de presentación que proyecta tu imagen. En el ámbito
laboral especialmente es un factor de gran importancia.

Aporta seguridad al mensaje ya que la expresión correcta transmite claridad al receptor

Respeta al interlocutor, puesto que un texto bien redactado y sin faltas de ortografía denota el valor que damos
a quien está leyendo.

Brinda un carácter profesional del

texto, ganando en validez, seriedad y
confiabilidad

(Jimenez, 2022)

Tipos de comunicación

Comunicación verbal

Comunicación oral Es aquella donde se utilizan las palabras

habladas o se emiten sonidos de forma
verbal. La entonación y la vocalización juegan
un papel fundamental en este tipo de
comunicación para que el mensaje llegue
efectivamente y pueda ser interpretado por el
receptor.

A lo largo de la historia, la comunicación oral

se ha desarrollado con el origen de los
idiomas y las características lingüísticas
propias de cada población.
Ejemplos de comunicación oral serían una
conversación entre colegas, un grito de
sorpresa o una conversación telefónica.

74
Comunicación escrita Es aquella que se realiza a través de códigos
escritos. A diferencia de la comunicación oral,
la escrita puede perdurar en el tiempo. Esto
ocasiona que la interacción con el receptor no
se produzca de manera inmediata.

La comunicación escrita se ha desarrollado a

lo largo del tiempo con la creación de nuevos
medios, y estará en constante evolución a
medida que la ciencia y la tecnología sigan
creando nuevos canales de comunicación.
Ejemplos de comunicación escrita serían
jeroglíficos, cartas, correos electrónicos o
chats.

Comunicación no verbal

Paralingüística Aunque forma parte de la comunicación no

verbal, el paralenguaje está estrechamente
unido a la comunicación verbal. Indica
emociones y sentimientos mientras se habla,
con la emisión de tonos, silencios y sonidos que
indican miedo, sorpresa, interés o desinterés,
entre otros.
El volumen de la voz, el tono utilizado, la
velocidad a la que se habla, el nivel de
perfección en la pronunciación, son aspectos
contemplados por la paralingüística.

Kinésica Es una disciplina que trata del lenguaje

corporal, de los movimientos que podemos
realizar con una parte concreta, una extremidad
o con la totalidad del cuerpo. Utilizaremos los
ejemplos anteriores para ilustrar esta parte de
la comunicación no verbal.

Proxémica Estudia la relación de proximidad espacial y la

actitud que existe entre los interlocutores en un
acto comunicativo. Veamos cómo se manifiesta
la proxémica en los ejemplos que venimos
dando.

75
La comunicación intrapersonal

Es la que se da consigo mismo. Se logra mediante el autoconocimiento

profundo y reflexivo y la formación de la autoimagen a través de la
reflexión acerca de los sentimientos, los actos y los pensamientos
personales. Implica la aceptación de uno mismo, de nuestro físico —es
decir, el cuerpo con cualidades y limitaciones—, estar en contacto con los
sentimientos y aceptarlos, y aprender a perdonarse.
Los sentimientos se manifiestan de diferentes maneras en cada persona,
ya que son parte de uno mismo y está presentes en la vida cotidiana;
aunque queramos ignorarlos, se revelan. Las situaciones cotidianas nos
provocan diversos sentimientos, como dolor, sufrimiento, incomodidad,
malestar, placer, felicidad, tranquilidad y alegría. Los sentimientos no son
buenos ni malos, simplemente existen; nuestro compromiso consiste en
saber expresarlos, es decir, cómo, cuándo, dónde y con quién hacerlo.

La comunicación intrapersonal tiene una relación estrecha con la propia autoestima. Si estamos y nos sentimos
bien con nosotros mismos, nos dirigimos mensajes positivos. Por el contrario, si nuestra estima está
empobrecida, emitimos mensajes negativos y perjudiciales. Tener una comunicación intrapersonal intensa y
positiva permitirá, en un segundo momento, lograr el éxito en las relaciones y comunicaciones interpersonales.

La comunicación interpersonal

Es entendida como el diálogo que se da entre las personas mediante la

transmisión y recepción de pensamientos, creencias, hechos, actitudes y
sentimientos. Implica la interrelación con nuestros semejantes y tiene
como objetivo responder y escuchar adecuadamente, compartir
información, mantener una comunicación eficaz, y ampliar y mejorar las
relaciones.
Algunos ejemplos de comunicación interpersonal son platicar con los
amigos, discutir la metodología de un trabajo, comentar los avances
tecnológicos que benefician a su organización, charlar con los
compañeros acerca de los beneficios económicos que obtuvieron durante
el año dentro de la empresa, entrevistar a alguien para la realización de
una tarea o calmar a un amigo que sufre una decepción amorosa.

Las habilidades de comunicación interpersonal son vitales para obtener el empleo que deseamos, ascender en
una organización, mantener una posición dentro de la misma, lograr las metas organizacionales, escuchar las
necesidades de los otros, establecer relaciones, solucionar los conflictos de manera adecuada y ser asertivos.
Más adelante se abundará en el desarrollo de estas habilidades.
La comunicación grupal

Se fundamenta en la comunicación interpersonal y, por ende, en las

habilidades de esta. En ella participan dos o más personas que se comunican
entre sí con el objetivo de resolver problemas, tomar decisiones, influir,
persuadir a los demás, lograr las metas del equipo de trabajo y las
organizacionales y el fortalecimiento de los grupos.

76
La comunicación organizacional

Es la disciplina cuyo objeto de estudio es la forma en que se

da el fenómeno de la comunicación dentro de las
organizaciones y entre las organizaciones y su medio
(Andrade, 1996). Se delimita de acuerdo con el diseño de la
organización para identificar adecuadamente los canales de
comunicación que permitan y faciliten una apropiada toma de
decisiones y la puesta en práctica de estas.

77
78
Otros tipos de comunicación

Unilateral Se lleva a cabo cuando el receptor no se

desempeña también como emisor. Por
ejemplo: en las señales de tráfico o en los
anuncios publicitarios.

Bilateral Se produce cuando el emisor puede pasar a ser

también receptor. Esto sucede en cualquier
conversación entre dos personas.

Audiovisual Aquí se incluyen los mensajes que se

transmiten a través de medios de comunicación
audiovisual tradicionales como el cine, la radio
y la televisión.

Impresa En este tipo de comunicación escrita se

incluyen los periódicos, las revistas, folletos,
afiches, trípticos, entre otros.

Digital La comunicación digital es posible gracias a la

tecnología, aquí se incluyen los correos
electrónicos, las redes sociales como Facebook
o Instagram, y otras plataformas que permiten
la distribución masiva de información como
Youtube, Podcast o Blogspot.

79
Programación neurolingüística

La Programación Neurolingüística
conocida como PNL, es un conjunto de
modelos, técnicas y recursos destinados
a ser aplicados en la vida cotidiana y en la
vida profesional.
La programación neurolingüística es una
forma de cambiar los pensamientos y
hábitos de una persona para que sean
exitosos por medio de técnicas de
percepción, comportamiento y
comunicación. Es un enfoque
pseudocientífico basado en conexiones neuronales, específicamente, en cómo procesan el lenguaje. Se ha
vuelto popular entre los enfoques alternativos para el desarrollo personal o la autoayuda. Según la página NPL
Empowerment Partnership, PNL es ―aprender el lenguaje de su propio cerebro" o ―un manual de usuario‖. Se
basa en tres partes: ―neuro‖ que es el sistema neurológico, ―lingüística‖ que es el mensaje, tanto verbal como no
verbal que se envía al cerebro y ―programación‖ que es la manera en que la mente procesa estos mensajes.

Las personas aprenden a través de experiencias sensoriales por lo que las neuronas envían un mensaje al
cerebro que interpretará la información basada en estas vivencias. La programación neurolingüística después
intenta detectarlas y modificar las limitaciones inconscientes que tiene cada persona dentro de sus conexiones
mentales. Por ejemplo, si una persona tiene asociado el brócoli como algo desagradable porque en su infancia
sus papás lo obligaban a comerlo antes de ir a jugar, de adulto evitará comer cualquier cosa que contenga esta
verdura. Aunque esta percepción no refleja su realidad actual o se basa en el sabor, mientras no altere la
conexión mental que tiene sobre el brócoli, su disgusto persistirá. La programación neurolingüística lo que
ayudará a modificar estas limitaciones.

Actualmente, existe un debate sobre si la programación neurolingüística es una pseudociencia o no debido a la

falta de evidencia empírica, su éxito ha sido medido solo a través de testimonios de quienes lo experimentaron.
Parte del debate surge de los primeros intentos de evaluar la PNL ya que los investigadores no encontraron un
vínculo entre el procesamiento mental, el lenguaje y movimiento ocular. Este resultado dejó un estigma sobre la
programación neurolingüística, dejando al campo con la necesidad de resolver este problema al participar más
plenamente en la investigación.

● (P) PROGRAMACIÓN. Es la habilidad de codificar nuestras vivencias a través de nuestros sentidos. Creamos
programas mentales que nos ayudan a organizar nuestra experiencia para conseguir nuestros objetivos.
● (N) NEURO. Hace referencia a la manera en cómo nos relacionamos con el mundo, ya que toda experiencia
es el resultado de procesar neurológicamente las representaciones que hacemos de la realidad, así como las
percepciones eternas que recogemos a través de los sentidos.
● (L) LINGÜÍSTICA. Se refiere a cómo utilizamos el lenguaje verbal y no verbal para darle sentido a nuestras
experiencias. Utilizamos el lenguaje para ordenar nuestros pensamientos y conductas, así como para
comunicarnos con nosotros mismos y con los de nuestro alrededor.

80
Función de programación neurolingüística

Vamos a poner un ejemplo sencillo y práctico para entenderlo mejor: Voy conduciendo y el semáforo se pone
en rojo - Ves la luz roja a través de tus sentidos (Neuro) y lo traduces al lenguaje:‖ tengo que frenar‖
(Lingüística) y es entonces cuando frenas (tu programa mental ha codificado que tienes que apretar el freno con
el pie derecho).
Según la PNL la manera en cómo pensamos, sentimos y comportamos la programamos nosotros a partir de
nuestras experiencias.

El esquema básico sería el siguiente: las personas recogemos información de nuestro entorno de manera
consciente e inconsciente a través de nuestros sentidos, y a partir del impacto recibido, organizamos datos
sensoriales para crear una representación o idea (―mapa mental‖) de lo que hemos recibido.
La manera en cómo recogemos, almacenamos y codificamos la información a nuestra mente se conocen como
sistemas representativos. Los tres sistemas representativos primarios son: el sistema visual, el sistema auditivo
y el sistema del tacto o cinestésico. Sin olvidar el sistema olfativo y gustativo, sistemas no tan generalizados,
aunque no olvidados.

¿Cómo podemos saber nuestro sistema representativo o de otro interlocutor?

Por el lenguaje.

A través del lenguaje señalamos los canales sensoriales que preferimos y donde solemos fijar nuestra atención.
Escogemos aquellas expresiones que mejor se adaptan a nuestra experiencia. Veamos algunos ejemplos:

● Sistema visual. ―Ya veo que quieres decir…‖, ―No lo veo claro.‖, ―echar un ojo‖, ―en vista a que…‖

● Sistema auditivo. ―Eso me suena‖, ―Soy todo orejas‖, ―Me suena a chino‖.

● Sistema cinestésico. ―Estoy echa polvo‖, ―Me he quitado un peso de encima‖, ―Tengo la piel de gallina‖.

Por observación ocular.

Observando los ojos de la persona que tenemos delante y comprendiendo los señales que nos emiten sus ojos,
podemos averiguar cuál es el sistema representativo que se está utilizando en ese momento.

81
Elaborado por: Cassandra Martínez

82
Elaborado por: Cassandra Martínez

83
Los principios de la PNL

Tras exponer los objetivos de la Programación Neurolingüística, a continuación, presentamos los 10 principios

de la PNL:
1.El mapa interior es único

Uno de los principios de la PNL hace referencia a la orientación que las personas tienen en el mundo que les
rodea. La manera de orientarse que tiene la persona tiene que ver con su mapa interior. En las etapas
tempranas de la vida el mapa interior es simple. Sin embargo, a medida que crecemos el mapa se hace más
complejo y se van abriendo nuevos caminos.

2.El mejor mapa es el que ofrece más de un camino

Como se ha comentado en el punto anterior, el mapa más completo también es más exacto y ofrecerá más
oportunidades de llegar a un objetivo o resolver el problema. Esto tiene que ver con la flexibilidad y la
posibilidad de reaccionar de diversas maneras ante un suceso vital. El mapa no es el territorio que representa,
pero si es correcto tendrá una estructura semejante al territorio y será más útil.

3.Cada comportamiento tiene una intención positiva

Este puede ser uno de los principios de la PNL más discutidos. Este punto hace referencia a que cada persona
y cada comportamiento tiene de forma intrínseca una intención positiva. Puede ser, por ejemplo, que alguien
dude que un fumador tiene una intención positiva fumar. Pero según este principio, el fumador podría fumar
para relajarse o para ser aceptado socialmente. La PNL intenta redirigir esa intención positiva hacia un patrón
de conducta más adaptativo y adecuado para la persona.
4.La estructura de la experiencia

Este principio muestra como cada experiencia está compuesta de una estructura determinada. Cada
pensamiento, sentimiento, recuerdo o experiencia está formado por una serie de elementos. Esto quiere decir,
que, si cada experiencia tiene una estructura, gracias a un cambio en su composición se puede cambiar su
efecto.

84
 5.Todos los problemas tienen solución

Este principio se refiere a que todos los problemas tienen solución. Pese a que puede parecer utópico, ya que,
en ocasiones, no se pueden llevar a cabo determinadas soluciones. En otros momentos, habrá problemas que
no tengan una solución clara. Esto tiene que ver con el mapa que posee la persona, ya que cuantos menos
caminos o alternativas posea, menos soluciones podrá dar a la situación concreta. Además, la interpretación del
problema tiene que ver con el contenido del mapa. Un mapa más rico y que ofrece más recursos, percibirá
ciertas situaciones como menos problemáticas.

6.Todo el mundo posee la fuerza que necesita

Este es uno de los principios de la PNL que tiene que ver con el desarrollo personal de la persona, ya que se
refiere a que cada persona posee la fuerza necesaria para conseguir lo que se proponga. El problema surge
cuando la autoconfianza se ve afectada por las creencias limitantes de la persona.

7.El cuerpo y la mente forman parte del mismo sistema

Este principio se refiere a que el ser humano es cuerpo y mente. En otras palabras, cada sentimiento y cada
emoción afectan al cuerpo. Esto también se cumple a la inversa. Por ejemplo, una enfermedad que afecte al
cuerpo va a tener repercusiones a nivel psicológico. Por tanto, para la PNL, los cambios de pensamiento que
modifican los problemas corporales son importantes. Por cierto, ¿has oído hablar de la embodied cognition?
8.El significado de la comunicación depende del resultado

Es necesario establecer pautas de comunicación claras, que no den lugar a malentendidos, ni opción a
interpretaciones personales sesgadas por parte del receptor del mensaje.

9.No existen los fracasos sino las oportunidades

Cuando una persona está continuamente en movimiento tiene diferentes caminos para alcanzar la meta. Los
fracasos deben ser vistos como oportunidades, es decir, como medidas que permiten superarse y avanzar en la
dirección deseada.

10.Si algo no funciona hay que intentar otra cosa

En ocasiones, las personas insisten en hacer algo que no funciona, además no cambian la manera de actuar.
En este punto tiene sentido la famosa frase ―no esperes resultados diferentes si haces siempre lo mismo‖. Los
practicantes de PNL se proponen ayudar a reconocer y modificar esos comportamientos que no son eficaces y
que hacen tropezar, una y otra vez, con la misma piedra.

En la programación neurolingüística se utilizan diferentes formatos.

85
 Técnicas que se utilizan:

• Desempeñan un papel importante en la PNL. Proporcionan una visión de cómo las

personas piensan, actúan y perciben su entorno (a menudo inconscientemente). Todo
aquel que entiende los metaprogramas será capaz de entenderse mejor a sí mismo y a
los demás, y comprender cierto tipo de acciones o reacciones. Un ejemplo de
metaprograma es la ―actividad‖. En este aspecto, se diferencia entre activo y reflexivo. Si
Metaprogramas una persona es 100 % proactiva, actuará sin pensar. Por el contrario, si es 100 %
reflexiva, pasará la mayor parte del tiempo pensando y no actuará nunca.

• Interconexión de una reacción específica con un estímulo externo. Por ejemplo, muchas
personas asocian el típico olor a canela y naranjas a la navidad. También solemos
asociar una canción concreta con el primer beso. Todos estos estímulos —desde
sonidos a imágenes, olores, sabores y gestos— nos han marcado y provocan un
sentimiento concreto. La técnica del anclaje en PNL utiliza estos sentimientos que
emergen de forma automática y crea vínculos con los procesos en los que podemos
Anclajes influir deliberadamente. La reacción está condicionada conscientemente por el estímulo
y permite almacenar los sentimientos. Dichos sentimientos se pueden recuperar en un
momento dado, por ejemplo, para mejorar la gestión de ciertas tareas.

• Para cambiar los hábitos no deseados, la técnica swish o del chasquido se basa en
motivaciones positivas profundas. Suponiendo que las imágenes mentales están vinculadas
a las emociones, una imagen negativa se superpone y se oculta con una imagen positiva
repetidas veces. El objetivo es que cuando el cliente piense en la imagen mental negativa,
Swish no se sustraiga directamente del pensamiento de la segunda imagen positiva y, de este
modo, provoque las emociones asociadas.

• La programación neurolingüística no inventó el reencuadre, pero sí desarrolló ciertos

métodos mediante los cuales el terapeuta o entrenador puede encontrar los reencuadres.
Por ejemplo, con el formato de reencuadre en seis pasos. Con ayuda del reencuadre, los
temas cargados de negatividad se pueden percibir de forma positiva o experimentar una
nueva valoración emocional. Para ello, el cliente y el entrenador dibujan un marco en el que
se encuadra la experiencia negativa, de la que se extraen aspectos positivos adicionales. El
Reframing comportamiento o la situación se observan, de este modo, desde perspectivas diferentes.
Esto debería liberar y agilizar el espíritu, así como aumentar las opciones en situaciones
difíciles.

• La tesis se basa en total en seis movimientos diferentes de los ojos. Un pestañeo hacia
arriba significa, por ejemplo, que la otra persona acaba de visualizar una imagen, es decir,
Movimiento que evoca imágenes en la mente. La validez de esta tesis, sin embargo, ya ha sido refutada
ocular por estudios científicos.
autonómo

• Refleja tanto la comunicación verbal como la comunicación no verbal de la otra persona.

Los gestos y los comportamientos se imitan de forma verbal y no verbal. De esta manera, se
construye un informe con el interlocutor y aparece un ambiente de diálogo positivo.
Pacing

86
La programación neurolingüística se desarrolló como un nuevo método de psicoterapia a corto plazo. Hoy en
día, sin embargo, la PNL se utiliza en diferentes procesos comunicativos en los más diversos ámbitos de la vida
y el trabajo:

 •En el desarrollo personal y en recursos humanos, por ejemplo, para superar bloqueos o inseguridades
entre los empleados. También se utiliza para sensibilizar a los trabajadores sobre cuestiones como la
ingeniería social.
 •En la selección de personal es posible encontrar las personas adecuadas para el puesto anunciado
mediante metaprogramas de PNL. En el primer paso se define qué puesto es preciso cubrir y qué
metaprogramas debe traer consigo el candidato para el puesto. Mediante una serie de preguntas
concretas se comprobará de forma estandarizada si cada uno de los candidatos reúne las
características deseadas.
 •En las áreas de venta, las herramientas de comunicación ―pacing‖ y ―leading‖ ayudan a los comerciales
sobre todo a la hora de presentarse al cliente, momento en el que deben convencer y abordar la
conversación con su interlocutor.

La programación neurolingüística siempre está en el punto de mira. A menudo se considera que es un método
de manipulación, entre otras cosas, porque la practican algunas sectas como la de la cienciología.
El problema central, sin embargo, radica en la sobrevaloración de su eficacia por los usuarios que ponen en
práctica la PNL con objetivos de dudosa moral. Con el paso de las décadas, la PNL se ha desarrollado de forma
casi independiente. En la actualidad existen un sinnúmero de publicaciones en las que prácticamente cada
autor aporta sus propias ideas y puntos de vista. La aplicación de las herramientas y la presentación de los
modelos a menudo se llevan a cabo enteramente a su discreción.

El intrusismo laboral se ha apropiado de ciertos métodos y algunas personas pueden verse tentadas a ponerlos
en práctica en terapias curativas. Especialmente cuando se combina con estados de trance, tratamientos de
traumas o medidas terapéuticas de confrontación, las consecuencias pueden ser peligrosas, sobre todo si los
métodos se utilizan de forma incorrecta. Por tanto, es fundamental que cualquier profesional cuente con la
formación adecuada, lo que le otorgará una conciencia de riesgo y la habilidad necesaria para poner en práctica
sus conocimientos correctamente.

CENTRO MEXICANO DE PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA

Fundado en 1988, el Centro Mexicano de Programación Neurolingüística es la institución educativa por

excelencia que abre el camino de la PNL en México ofreciendo programas especializados en tecnologías de
cambio rápido, aplicables a la organización empresarial, ventas, salud y educación, entre otras. Nuestra misión
es educar en tecnologías orientadas a la comprensión y desarrollo del ser humano.
―Somos un centro de enseñanza de PNL y Coaching para individuos y organizaciones. Te facultamos para
lograr el cambio en distintas áreas como el cuidado de la salud mental, la educación y las ventas. Ofrecemos
programas con Reconocimiento Oficial RVOE, entre ellos la Licenciatura en psicología clínica, la Maestría en
Programación Neurolingüística y la Especialidad en Coaching con PNL.

Además, ofrecemos diversos diplomados y cursos de PNL y coaching y contamos con la acreditación de
instituciones como la ICF (International Coach Federation) y Aligned Action International y tenemos convenios
con escuelas de coaching en Italia y Chile.‖

87
CONCLUSIÓN

La comunicación es un factor muy importante para el ser humano, es un medio por el cual nos podemos
expresar y dar a conocer información con algún motivo. Es fundamental que tanto la persona que envía y la que
recibe el mensaje tengan una manera de entenderse, en lo contrario la comunicación no sería exitosa. Incluso,
todo núcleo familiar, como célula importante de una sociedad, requiere de una sana comunicación para permitir
el desarrollo psico emocional y social de sus integrantes.
Por otro lado, las organizaciones podrán tener los mejores equipos, herramientas, sueldos, infraestructura,
estructura organizacional, líderes, etc.; pero si no cuentan con una comunicación adecuada en cada uno de los
rincones de una organización, los problemas, incluidos los pequeños.
Para llegar a cualquier acuerdo lo primero que se necesita es el diálogo, lo cual la mayoría de las veces es un
poco complicada de dar, por esta razón es útil comprender toda esta información.
Aun cuando el lenguaje no es el único proceso empleado como forma de conocer y representarse, es un
sistema complejo que ha dado pauta a investigaciones que lo relacionan estrechamente con conceptos tales
como el pensamiento, esto se debe a que un pensamiento necesita de un razonamiento lógico, el cual se
estructura a través de un lenguaje interno. Llevándolo a cabo lograremos mejorarnos a nosotros mismos y
posteriormente a los problemas sociales que más afectan al mundo.
Es importante destacar que los seres humanos la mayoría de las veces no tenemos una buena comunicación y
ni siquiera nos tomamos la molestia de preguntarnos porque, siendo este un grave error que nos perjudica a
todos, es por eso que concluimos que debemos adquirir conocimiento acerca de estos obstáculos que no
permiten llevar a cabo una agradable comunicación, pero sobre todo poner en práctica el aprendizaje y tratar al
máximo de evitar esas barreras , abriendo así el camino a un mundo comunicativo más completo y eficiente.

Podemos concluir que la comunicación es la interacción social que se establece entre un emisor y un receptor
en el cual existe un contexto determinado empleando un cierto código lingüístico con la intención de realizar
transferencia de la información que contiene un mensaje claro, explicito, pertinente y significativo.
Adicionalmente es la habilidad de expresar de forma tal que otros entiendan sus palabras y sus intenciones.

La importancia de la comunicación recae en que esta permite a los individuos comunicar información sobre
algún tema en particular o expresar aquello que sienten internamente con otros.

Está, además, no solo se utiliza en el día a día para entablar una conversación con algunos amigos o fortalecer
las relaciones interpersonales, sino que juega un papel muy importante en los diferentes procesos formativos,
ejemplo entre un profesor y alumno, donde se mide la respuesta de los conocimientos instruidos de forma
recíproca.
Al mismo tiempo pudimos denotar que existen diferentes formas de comunicación y que estas van desde la
parte no verbal, hasta las formas de comunicación con las que contamos hoy en día con la tecnología.

88
REFERENCIAS

Jimenez, A. C. (04 de 09 de 2022). De gerencias. Obtenido de De gerencias:

https://degerencia.com/articulo/empatia-y-comunicacion-primera-aptitud-social-de-la-inteligencia-
emocional/
Schramm, W. (1997). Los comienzos del estudio de la comunicación en Estados Unidos. SAGE Publicaciones,
Inc.
Sy Corvo, H. (20 de agosto de 2019). LIFEDER. Obtenido de Proceso de comunicación: elementos, etapas y
ejemplos: https://www.lifeder.com/proceso-de-comunicacion/

Infografía. (2017, noviembre 22). Issuu. https://issuu.com/jeanamaya/docs/infografa-jean-amaya

Up, P. C. (s/f). ¿Qué es la comunicación directiva? Edu.mx. Recuperado el 3 de septiembre de 2022, de

https://blog.up.edu.mx/que-es-comunicacion-directiva

La comunicación ¿Cómo se integra a las habilidades directivas? (2021, diciembre 24). MBA Online - Master en
Administración de Empresas. https://mbaonlineceupe.com/la-comunicacion-como-se-integra-a-las-habilidades-
directivas/

Rey, J. M. C. (2020, enero 8). La importancia de la comunicación en la empresa. Femxa.

https://www.grupofemxa.es/la-importancia-de-la-comunicacion-en-la-empresa/

Madrigal, T. B. E. (2002). Habilidades Directivas lI. Editorial McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES

AUU. (2022, 1 mayo). ¿Qué es la comunicación y cuál es su importancia? American Andragogy University .
Recuperado 5 de septiembre de 2022, de https://www.aauniv.com/s/blog/que-es-la-comunicacion-y-su-
importancia/
Comunicación. (2021, 9 abril). Economipedia. Recuperado 3 de septiembre de 2022, de
https://economipedia.com/definiciones/comunicacion.html

Delgado, P. (2021, 15 febrero). ¿Qué es la programación neurolingüística? . Observatorio | Instituto para el

Futuro de la Educación. Recuperado 6 de septiembre de 2022, de https://observatorio.tec.mx/edu-
news/programacion-neurolinguistica
aprendizaje#:%7E:text=La%20programaci%C3%B3n%20neuroling%C3%BC%C3%ADstica%20es%20una,en%
20c%C3%B3mo%20procesan%20el%20lenguaje.

Lugo, Z. (2022, 26 agosto). Comunicación verbal y no verbal (y otros tipos de comunicación). Diferenciador.
Recuperado 6 de septiembre de 2022, de https://www.diferenciador.com/tipos-de-
comunicacion/#:%7E:text=La%20comunicaci%C3%B3n%20puede%20variar%20dependiendo,grupos%3A%20v
erbal%20y%20no%20verbal.
Morales, A. (2021, 25 enero). Proceso de comunicación. Significados. Recuperado 6 de septiembre de 2022, de
https://www.significados.com/proceso-de-
comunicacion/#:%7E:text=El%20proceso%20de%20comunicaci%C3%B3n%20es,o%20sentimiento%20de%20
manera%20exitosa.
Peiró, R. (2020, 1 diciembre). Proceso de comunicación. Economipedia. Recuperado 6 de septiembre de 2022,
de https://economipedia.com/definiciones/proceso-de-comunicacion.html

Robles, M. (2019, 17 septiembre). Proceso de comunicación. mariarobles.es. Recuperado 4 de septiembre de

2022, de https://mariarobles.es/proceso-de-comunicacion/

89
90
INTRODUCCIÓN

El mundo empresarial de hoy por hoy son muchos los empresarios que carecen de un verdadero sentido de
motivación para con sus subordinados, entender el comportamiento organizacional y la motivación del individuo
a nivel laboral, es la meta que pretendemos alcanzar con la elaboración de este trabajo, ya que de esto
depende el desarrollo en la productividad y sostenibilidad de una empresa. Dando las herramientas necesarias
para que cada individuo sea más flexible en los cambios una vez que se presenten en la ejecución de sus
labores, mejorando las relaciones interpersonales, y creando un ambiente en el que se sientan motivados y
anímicos en su rol laboral; trabajando más productivamente y a su vez siendo más eficientes. Aspecto principal
del empleado, es la satisfacción que le produce la labor que desempeña y el ambiente en su entorno de trabajo.
Las teorías humanistas sostienen que el trabajador más complicado es aquel que satisface la mayoría de sus
necesidades, en su labor para la superación individual o grupal. En el departamento de personal de toda
organización empresarial, primar el bienestar de cada uno de los trabajadores entendiendo que de su bienestar
emocional y social depende en gran medida al rendimiento que este tiene al momento de efectuar su trabajo
diario, lo que a su vez genera mejores ingresos a la empresa dado el rendimiento de las personas que en ella
laboran.

Una de las bases importantes para lograr el desarrollo dentro de la organización es la motivación del individuo,
por esto, es necesario que las empresas consideren la importancia de la misma, como un camino que permitirá
impactar sobre su productividad y esto a su vez sobre su desarrollo. Por ende, en un entorno caracterizado por
el cambio, las organizaciones deben tener un filtro de clasificación y selección para obtener un personal que
requiere como necesidad de constante crecimiento individual y motivándolo a tener conciencia valor de los
proyectos de superación dentro la vida laboral.

91
 UNIDAD 4. LA MOTIVACIÓN DE LOS COLABORADORES

Concepto motivación

La motivación es uno de los aspectos psicológicos que se relaciona más estrechamente con el desarrollo del
ser humano. No se caracteriza como un rasgo personal, sino por la interacción de las personas con la situación,
por ello varía de una persona a otra y en una misma persona puede variar en diferentes momentos y
situaciones. según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, es ―el ensayo mental
preparatorio de una acción para animar o animarse para ejecutar con diligencia‖, y está relacionado con las
palabras motivar (disponer del ánimo de alguien para que proceda de un determinado modo) y motivo (causa o
razón que mueve para algo).

Benavides (2004) afirma que la palabra motivación deriva del latín motus, lo que mueve, es decir, aquellos
factores internos y externos que mueven a la persona para actuar de una determinada manera.

Según Garduño y Organista (2006), la motivación es la fuerza que energiza, dirige y mantiene el
comportamiento humano.

Montfort et al. (2005) plantean la motivación como un proceso multicausal, dinámico, interno, que no es
observable directamente, basado en el conocimiento de las causas por las que las personas se comportan de
una manera u otra y varían su respuesta ante una misma situación.

Motivar a alguien, en sentido general, se trata de crear un entorno en el que éste pueda satisfacer sus objetivos
aportando su energía y esfuerzo, de ahí la importancia de que los directivos dominen esta temática para que
valoren y actúen, procurando que los objetivos individuales coincidan lo más posible con los de la organización
Si detallamos la definición vemos que hay aspectos que se destacan, ya sea de forma explícita o implícita, ellos
son:
• Esfuerzo, energía desplegada por el individuo, el cual debe ser encaminado a la obtención de
un buen rendimiento laboral.
• Necesidades (carencias), que alteran el equilibrio de las condiciones físicas y/o psíquicas de las
personas.
• Deseos (impulsos intencionales), originados por las necesidades.
• Metas, hacia las que tienden los impulsos para satisfacer las necesidades.

Motivación en el trabajo

Según Newstrom (2007), la motivación en el trabajo es el

conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que un
empleado elija un curso de acción y se conduzca de
cierta manera por medio de la dirección y el enfoque de la
conducta, el nivel de esfuerzo aportado y la persistencia
de la conducta

En la mecánica de la motivación de los colaboradores

influye una serie de factores que los directivos deben
considerar y comprender:

92
 1. En primera instancia, los papeles y roles en los que participan en su vida personal y profesional, debido
a que los individuos se encuentran insertos en un sistema social amplio. Por lo tanto, con base en su
actuación, en ellos se pueden establecer los mecanismos de motivación adecuados.
2. En segundo lugar, se debe comprender el concepto de individualidad, en el cual cada individuo cuenta
con factores motivacionales propios, y los impulsos que permiten desplegar su potencial son diversos.
3. En tercer lugar, figura la personalidad, la cual está condicionada a factores genéticos y a la influencia
del entorno, lo que se refleja en expresiones individuales de carácter.

La conjunción de estos tres elementos deriva en la formación de las metas personales que sigue cada
colaborador dentro de la organización.

Es por ello que el directivo conoce, analiza, enlaza sus roles, habilidades, capacidades, personalidad y
aprendizaje en un contexto determinado para alcanzar sus metas personales

Importancia

La motivación es el motor que nos mueve en cualquier trabajo, pero no debemos enfrentarnos solos a esta
aventura. Existen herramientas capaces de mantener la motivación en el teletrabajo para reducir la sensación
de soledad, la menor socialización y el efecto túnel provocado al percibir una pequeña parte de lo que ocurre en
el entorno laboral. No dejes que tus empleados pierdan perspectiva del resto de la empresa.

¿Cuáles son las razones de que es importantes?

1. Un trabajador motivado rendirá más

porque se siente mejor en su puesto y lo realiza
con mayor eficacia.
2. Aumenta su sensación de pertenencia a la
empresa y al equipo.
3. Florecen con mayor facilidad nuevas ideas
y las transmiten a sus superiores.
4. Aumenta la productividad de la compañía,
lo que se traduce en mayores ventas.
5. Los trabajadores obtienen mayor
crecimiento, reconocimiento personal y
profesional.
6. Mayor competitividad empresarial.
7. Mejora la imagen de la empresa al valorar el capital humano.
8. Reduce las posibilidades de que los trabajadores se vayan de la empresa, pues se sienten a gusto y
motivados.
9. La empresa atrae nuevos talentos gracias a su buena imagen. Tan importante es retener el talento
como captarlo, por lo que es importante desarrollar estrategias para ambos objetivos.

No hay duda. Los negocios que se preocupan por sus empleados consiguen mejores resultados a su favor,
tanto a corto como a largo plazo.

93
Ciclo de la motivación

Este proceso siempre tiene una tendencia

piramidal; una necesidad genera un deseo, y para
alcanzarlo se establecen estrategias y acciones
que en algunos casos pueden generar cierto tipo
de tensiones. Pero en el directivo que sabe
automotivarse estas tensiones se generan retos.

Se parte de una necesidad que es un estado

interno que hace que ciertos resultados parezcan
atractivos, lo que genera deseos y necesidades
insatisfechas, las cuales crean tensiones. Un
individuo realiza acciones en busca de la
satisfacción, que es el estado psicológico que
indica cómo se siente una persona respecto a su
situación con base en una evaluación de esta. El
reto de la dirección es que los esfuerzos se dirijan
hacia los objetivos organizacionales, por lo que un
requisito de motivación en la organización es que las metas de los individuos deben ser compatibles con las
metas organizacionales.

Teorías

La búsqueda de elementos que permitan conducir los esfuerzos de las personas hacia direcciones específicas
ha sido una constante, así como encontrar elementos que permitan canalizar el esfuerzo, la energía y la
conducta de los colaboradores hacia el logro de los objetivos que buscan las organizaciones y los propios
empleados. Al respecto se han desarrollado distintos enfoques teóricos, los que se abordan a continuación.

Modelo mecanicista

Este modelo parte del supuesto de que el dinero es un motivador universal y que, por lo tanto, el colaborador
canalizará su energía hacia lo que la empresa quiere ante un incentivo económico de suficiente cuantía. El
dinero por sí no es un elemento de motivación, lo que logra es dirigir la conducta de la gente, pero no motiva a
realizar de mejor manera el trabajo encomendado.

Enfocar un sistema de remuneraciones sólo en el incentivo salarial, como única vía para alcanzar un mayor
rendimiento y eficiencia por parte de los empleados, generará un incentivo solamente en el corto plazo.

Ejemplos:

● Previsión social (prestaciones)

Los programas de previsión social tienen dos grandes beneficios,
motivar a tus empleados y ser deducibles de impuestos. Esto los
convierte en uno de los recursos más rentables para una empresa
y más deseados por un empleado, de hecho según OCC, entre las

94
 personas que buscan trabajo de manera activa, el 74% desea un empleo con prestaciones.

● Vales de despensa
Este es un recurso deducible hasta 53% o 100% en la industria de
la maquila. Está enfocada a ser un apoyo para comprar los
productos de necesidad básica como comida e incluso es
aceptada en tiendas de ropa o algunos otros productos que no se
encuentran en un supermercado. Para lo que sea empleada,
resulta un ―extra‖ para el trabajador.

● Bonos
No importa cómo definas los requisitos para un bono, por
productividad, por objetivos o por tiempo, es una manera de
reconocer la labor del trabajador, quien al sentir valorado su
desempeño, no dudará en dar un poco más. Este medio le da un
mensaje ―no me resultas indiferente y estoy atento a tu esfuerzo‖ y
puedes ofrecerlo a través de una tarjeta de regalo que te permita
deducir impuestos. De este modo, ambas partes resultan
beneficiadas.

Modelo conductista

Modelo que parte del supuesto de que toda conducta puede ser incentivada con los estímulos adecuados. Con
base en lo anterior, se desprenden las siguientes teorías:

Teorías de contenido: Agrupa aquellas teorías que consideran todo aquello que puede motivar a las personas.

Ejemplos:
Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow

La Teoría de la Jerarquía de Necesidades fue

formulada por Abraham Maslow en el año
1943 y ampliada en posteriores
investigaciones del mismo autor.
Esta teoría parte de la concepción de que la
motivación se debe a esfuerzos y necesidades,
de ahí la creación de una pirámide donde
existen cinco clases diferentes de
necesidades: fisiológicas (en la base),
seguridad (garantía), sociales (participación),
estimación y autorrealización (en la cúspide);
es decir, se parte de necesidades primarias
hasta llegar a necesidades de desarrollo,
siendo concebida como una jerarquía donde
podrán surgir necesidades de orden superior
cuando las básicas estén satisfechas
totalmente. El ser humano se esfuerza por
ascender en la pirámide y para ello debe
satisfacer necesidades cada vez más

95
complejas y que necesitan más tiempo para ser cumplidas. Cada categoría que compone la pirámide se
constituye de necesidades similares y de igual naturaleza.

CATEGORIAS DE LAS NECESIDADES

Las categorías de necesidades son las mencionadas a continuación:

1. Necesidades fisiológicas: incluye alimentación, protección contra el dolor o el sufrimiento, sexo,

respiración, hidratación, descanso, entre otros. También se les llama necesidades biológicas y exigen
satisfacción cíclica y reiterada para garantizar la supervivencia del individuo. Son las necesidades más
básicas del ser humano.

2. Necesidades de seguridad: se trata de estar libre de peligros (reales o imaginarios) y estar protegido
contra amenazas del entorno. Están estrechamente relacionadas con la supervivencia del individuo. En
el ambiente laboral se vincula con la probabilidad de ser despedido o si es riesgoso en sí mismo el
trabajo (por ejemplo, electricista o seguridad).

3. Necesidades sociales: incluye amistad, participación, pertenencia a grupos, amor y afecto. Están
relacionadas con la vida del individuo en sociedad, vinculándose con otras personas y con el deseo de
dar y recibir afecto. En el lugar de trabajo la relación con jefes, compañeros y subordinados es muy
importante para la mayoría de las personas.

4. Necesidades de estima: se trata de la forma en que una persona se percibe y evalúa, cómo la
autoestima, el amor propio y la confianza en uno mismo o auto confianza. En una organización se
deben promover los reconocimientos orales y públicos; y las posibilidades de ascenso deben ser claras
y reales.

5. Necesidades de autorrealización: son las más elevadas del ser humano y lo llevan a realizarse
mediante el desarrollo de sus aptitudes y capacidades. Son las necesidades que se encuentran en la
parte más alta de la pirámide y reflejan el esfuerzo de cada persona por alcanzar su potencial y
desarrollarse continuamente a lo largo de la vida. En una organización se podría esperar que estas
necesidades sólo se satisfacen cuando los empleados llegan a la cúpula de la organización, pero
algunos empleados se sienten completos cuando realizan tareas diversas, de gran responsabilidad o
altruistas.

96
Teoría de las necesidades aprendidas de McClelland

La teoría fue desarrollada por David McClelland y sus socios en el año 1961. Se basa en la idea de que el ser

humano encuentra la motivación al desear satisfacer sus necesidades de logro, poder y afiliación.
En una organización, si se desea conocer las inclinaciones hacia el logro, el poder o las relaciones
interpersonales podría bastar con una estrecha relación jefe-empleado. Cuando dos personas se conocen de
muchos años y conocen del tipo de decisiones que toman, si una persona elige quedarse en casa con un
proyecto y no ir a una reunión con compañeros de trabajo, es suficiente para entender qué es más importante
para él. Se concluye entonces, que las personas poseen tres tipos de necesidades que se deben conocer.

La mejor forma de obtener información sobre los empleados es a través de técnicas proyectivas. En la medida
en que sea posible determinar las preferencias de los empleados las organizaciones podrán crear planes
específicos para motivar a los empleados. Estos planes deberían abarcar a todo el personal y asignar
reconocimientos, premios, mejoras en el sueldo, etc. según el resultado de la técnica.
Teoría de motivación e higiene de Herzberg

La investigación se publicó en 1968 y consistió en entrevistar a empleados de diversas organizaciones. Se

interrogó sobre qué situaciones le gustaban y cuáles le disgustaba de su trabajo, con el fin de determinar qué
espera la gente de su trabajo y que los satisface. Esta teoría hace referencia a que el ser humano está
influenciado por la satisfacción que es el resultado de los factores de motivación que ayudan a aumentar la
satisfacción del individuo, pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción; y la insatisfacción que es el resultado
de los factores de higiene, que, si faltan o son inadecuados, causan insatisfacción pero su presencia tiene muy
poco efecto en la satisfacción a largo plazo.

97
Las respuestas demostraron que aquellas situaciones que provocan satisfacción laboral varían de aquellas que
causan insatisfacción laboral. Y, además, la satisfacción proviene de factores internos al trabajador y las
situaciones de insatisfacción son externas o del contexto laboral. Los factores higiénicos son las condiciones del
trabajo como el ambiente, salario, prestaciones, reglamentos, relación con colegas y jefe, entre otros. Debe
agregarse que estos factores son los que se usan tradicionalmente para motivar a los empleados. En cuanto a
los factores de motivación, estos son internos a la persona y se refieren a las actividades relacionadas con él.
Se vinculan con los sentimientos y la realización personal. Algunos son: uso pleno de las habilidades
personales, libertad de decisión, autonomía, definición de metas, entre otros.

En conclusión, la teoría plantea una serie de factores a tener en cuenta para motivar. Los cuales son
discriminados como higiénicos y motivacionales, pero todos hacen al bienestar general dentro de una
organización. Para lograr un ideal de motivación sin duda se deben considerar a todos ellos, más allá de la
tipificación.

98
Teoría X e Y de McGregor

Sostiene que los directivos pueden pensar de dos formas distintas; según la teoría X los trabajadores solo
tienen un rendimiento óptimo trabajando bajo presión o amenazas, y solo de esa manera se consigue mayor
crecimiento y producción. Según la teoría Y se considera que un buen desempeño se logra bajo buenas
condiciones de trabajo.

99
Modelo jerárquico ERC de Alderfer

Alderefer reformuló la teoría de la pirámide de Maslow, donde en lugar de cinco niveles de necesidades, hay
tres: necesidad de existencia, de relación y de crecimiento. Su teoría afirma que cuanto menos se satisfaga una
necesidad, más se deseara satisfacerla; Si las necesidades del orden superior no están cubiertas, más se
desea satisfacer las necesidades del orden inferior. Cuanto más se satisfaga un tipo de necesidades, más se
desea satisfacer las necesidades de orden superior
Teorías de procesos: Aglutina aquellas teorías que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a
motivarse.
Ejemplos:

Teoría de valencias y expectativas de Vroom

Hace referencia a que la motivación depende de tres factores: la expectativa, la valencia y la instrumentalidad.
Esta teoría sostiene que el ser humano actúa de una manera determinada, creyendo que tras esa acción
obtendrá una recompensa.

Como lo explican Robbins y Coulter (2005), los conceptos clave en esta teoría son resultado, recompensa y
expectativa, los cuales se describen a continuación:
1. Expectativas o vínculos entre el esfuerzo y el desempeño.

Es la posibilidad percibida por el individuo de que ejercer una cantidad dada de esfuerzo producirá
cierto nivel de desempeño (por ejemplo, aumento de salario, promoción, reconocimiento, aceptación de
los compañeros).

2. Medio o vínculo entre el desempeño y la recompensa.

Es el grado en el que el individuo cree que desempeñarse a un nivel en particular es un medio para
lograr el resultado deseado.

100
 3. Valencia o atractivo de las recompensas.

Es la importancia que el individuo otorga al resultado o recompensa potencial que se pueda lograr en el

trabajo

Teoría del establecimiento de metas de Locke

Según esta teoría el ser humano crea sus metas y fija los objetivos a alcanzar. Locke sostiene que cuanto más
difícil sea la meta, mayor será la motivación; para que la motivación sea real, los objetivos deben ser claros y
precisos.

101
Teoría de la equidad de Adams

La teoría fue desarrollada en 1965 por John Stacey Adams.Esta teoría se basa en la relación que tiene el
resultado obtenido con respecto al esfuerzo realizado y en que la motivación es la comparación social.

La teoría supone que los empleados comparan lo que aportan a sus empleos (por ejemplo, esfuerzo,
experiencia, educación y competencia) con lo que obtienen de ellos (salario, aumentos y reconocimiento) en
relación con los de otras personas. Percibimos lo que obtenemos de un trabajo (resultados) en relación con lo
que aportamos (insumos), y después comparamos nuestra razón insumo–producto con la de otros que
importan. Es común pensar que las personas se comparan con sus pares y en el aspecto monetario, sin
embargo, la teoría plantea que lo importante es cuánto reciben por lo que dan a la organización. Las situaciones
que el individuo siente al compararse pueden ser tres:

1. De inequidad positiva: cuando lo que se obtiene es mayor a lo que se aporta.

2. De equidad: cuando los aportes y lo obtenido es igual.

3. De inequidad negativa: cuando se obtiene menos de lo que se aporta.

La comparación que llevan a cabo las personas se puede clasificar en cuatro formas distintas. La primera es del
sujeto con sí mismo dentro la organización actual. La segunda es del sujeto con sí mismo, pero en otra
organización. La tercera es con otras personas dentro de la actual organización. Y, por último, es el caso de la
comparación con otros de una organización distinta a la actual.

El modelo de equidad planteado por J. Stacy Adams parte de

las suposiciones de los individuos de qué tan justo es el trato
que reciben en comparación con el que reciben sus
compañeros (Benavides, 2004). En la interpretación de este
modelo se propone que los empleados perciben lo que
obtienen de una situación laboral (resultados) con relación a
lo que aportan a ésta (aportes), y después comparan sus
resultados con los indicadores y aportes de otras personas,
sistemas o individuos (referentes) (Robbins y Coulter, 2005).

102
Se evalúan los aportes que a nivel personal se realizan a las empresas con los resultados deseados,
ejemplificando que a menor edad en una empresa se pretenden trabajos más interesantes y retadores a futuro.
Otro ejemplo es que al asistir a la empresa asumiendo sus reglamentos y normas de operación, los
colaboradores esperan obtener las prestaciones y premios correspondientes.
Teoría del refuerzo de Skinner

La teoría del reforzamiento elaborada por Skinner, también conocida como condicionamiento operante o
condicionamiento instrumental, intenta explicar la conducta humana en correspondencia con el medio ambiente
o los estímulos que la rodean. Se basa en las causas de una acción y sus consecuencias. Se hace referencia a
que las conductas se adoptan en función a refuerzos y castigos. Mediante el método experimental, Skinner
llega a la conclusión de que la aparición de un estímulo desencadena una respuesta en la persona. Si esta
respuesta es condicionada utilizando reforzadores positivos o negativos, se podrá ejercer una influencia en
dicha reacción o conducta operante, la cual puede potenciarse o inhibirse. Skinner estableció que la conducta
se mantiene de un contexto o situación a otra siempre que las consecuencias, es decir los reforzadores no
cambien o lo hagan siguiendo unas ciertas lógicas, "reglas" que hay que descubrir. Como consecuencia, tanto
el comportamiento humano como el animal pueden ser condicionados o modificados utilizando una serie de
estímulos que el sujeto puede considerar satisfactorios o no.

Explicado de una manera más sencilla, la Teoría del reforzamiento hace hincapié en que una persona tiene
más probabilidades de repetir una conducta que es reforzada de manera positiva, así como será más probable
que repita aquellas que estén asociadas a estímulos o refuerzos negativos.

103
El papel de la dirección ante las teorías motivacionales

Benavides (2004) plantea que la teoría de Maslow descansa en cuatro supuestos básicos:
1. Una necesidad satisfecha no es un factor de motivación, por lo que una vez satisfecha una necesidad
surge otra en su lugar, y está en la naturaleza del individuo pugnar por necesidades mayores.
2. En la mayoría de los casos, la red individual de necesidades es muy compleja.
3. En general, las necesidades de orden inferior deben satisfacerse antes que las de orden superior. 4.
Los medios para satisfacer las necesidades de orden superior son mucho más numerosos que aquellos
que satisfacen las de orden inferior.

Respecto de esta teoría, Newstron (2007) plantea que un directivo debe:

1. Identificar y aceptar las necesidades de los colaboradores.

2. Reconocer que las necesidades pueden diferir entre colaboradores.
3. Ofrecer satisfacción a las necesidades particulares actualmente no satisfechas, debido a que los
colaboradores se motivan con mayor entusiasmo por lo que están buscando en la actualidad que por lo
que ya tienen.
4. Comprender que dar más de la misma recompensa (en especial si satisface necesidades de orden
inferior) puede tener un efecto decreciente en la motivación.

Tipos de motivación

Motivación intrínseca

La motivación intrínseca, según Garduño y Oreganista (2006), implica involucrarse libremente en determinadas
actividades. Es la tendencia inherente para buscar retos y novedades, para extender y ejercitar las propias
capacidades, para explorar y aprender, entre otras actividades motivacionales. Es realizar una actividad para
obtener satisfacción inherente. Se presenta cuando se siente una atracción hacia la tarea misma y emerge de
manera espontánea. De hecho, esta motivación se puede definir como aquella que procede del propio
trabajador que está bajo su control y tiene capacidad para autorreforzarse.
Recomendaciones para promover la automotivación

A las personas debe dárseles razones, metas, retos e incentivos para influir en su comportamiento. Los
trabajadores cuentan con la libertad de poder elegir cuándo tener una actitud de cooperación o de resistencia
hacia la autoridad. También deciden su cuota de compromiso con los objetivos de la organización. Debido a
que las personas no pueden administrarse de la misma manera que los recursos materiales, la dirección de la
administración debe preocuparse por asegurar el aporte de los esfuerzos individuales de sus miembros.

Una forma de lograr lo anterior es haciendo hincapié en la motivación.

● Plantear programas motivacionales justos y equitativos.
● Liderar y administrar mediante el principio de equidad y justicia.

104
Motivación extrínseca

En contraposición con la motivación intrínseca, la motivación extrínseca se define como aquella que procede de
fuera y que conduce a la ejecución de la tarea; es la ejecución o desempeño de una actividad con el fin de
lograr resultados concretos, generalmente determinados por una fuerza externa, que es la que recompensa o
reprende, según sea el caso.
Cardenal (2007) menciona que la motivación extrínseca está planteada bajo el enfoque de la perspectiva
conductista al estudio de la motivación, el cual afirma que las causas fundamentales de la conducta se
encuentran fuera y no dentro de la persona. Según este enfoque, el dinero, las recompensas y las amenazas de
castigo son todas fuentes de motivación extrínseca, y cada una explica por qué la gente va a trabajar, por qué
cumplen con sus deberes y por qué muestran gran variedad de conductas.

105
Este estilo de motivación es aplicado por los directores y se refleja en prácticas como ―el empleado del mes‖, los
bonos e incentivos financieros de acuerdo con los resultados de las evaluaciones del desempeño individual y
los carteles con exhortaciones para los empleados. Este fenómeno se da en grandes cadenas comerciales de
autoservicio y de restaurantes, como VIPS y SAMS, y en cadenas hoteleras, entre otras. El punto aquí no es si
esto funciona o no, sino pensar: ¿Qué es lo que se logra?, ¿lo que se logra es obediencia? o ¿es una forma de
conducta educable?, de acuerdo con las políticas y estrategias del programa motivacional.

El sistema de estímulos en incentivos

Nadler y Tushman (1999) argumentan que los sistemas de incentivos se encuentran entre los procesos de
apoyo más importantes para fortalecer las conexiones estructurales a través de la organización, puesto que son
un instrumento para motivar el comportamiento requerido de sus miembros. En consecuencia, señalan los
autores, debe haber un alto grado de consistencia e integración entre esas conexiones estructurales y los
esquemas de incentivos; de otra forma, la organización estará enviando señales conflictivas que traerán
consigo confusión, frustración y desempeños inadecuados.

Los incentivos y la motivación laboral

Si la empresa pudiera supervisar perfectamente y sin costo alguno a sus empleados, el uso del pago de
incentivos se presentaría como innecesario, ya que empresa y empleados podrían negociar sobre el nivel de
esfuerzo que debería aportar estos últimos, terminándose la retribución final en función del cumplimiento o no
de lo acordado.

Por ello, es de esperar que cuando existan dificultades de supervisión y,

por tanto, sea costoso determinar directamente el esfuerzo o las
aportaciones efectuadas por el trabajador, la empresa recurra más
frecuentemente al uso de retribución variable y de motivaciones de
diferentes índoles.
A la empresa le interesa motivar a sus empleados para que realicen un
mayor esfuerzo cuando puede obtener unos mayores beneficios como
consecuencia de los resultados del mismo. Donde el esfuerzo de los
trabajadores apenas repercute en los resultados que consigue la
empresa, no es especialmente interesante el uso de la retribución
variable. En el caso de los incentivos a la productividad, esto equivale a
decir que éstos serán empleados cuando sea especialmente provechoso
que los empleados aceleren su ritmo de producción y fabriquen un
mayor número de unidades de producto.

106
Los incentivos

Es aquello que se propone estimular o inducir a los trabajadores a observar una conducta determinada que,
generalmente, va encaminada directa o indirectamente a conseguir los objetivos de: más calidad, más cantidad,
menos coste y mayor satisfacción; de este modo, se pueden ofrecer incentivos al incremento de la producción,
siempre que no descienda la calidad, a la asiduidad y puntualidad (premiándola), el ahorro en materias primas.
.
Estímulo que se ofrece a una persona, grupo o sector de la economía con el fin de elevar la producción y
mejorar los rendimientos. Parte variable del salario o un reconocimiento que premia un resultado superior al
exigible.
Origen de los Incentivos

El movimiento de la administración científica inició el auge de los sistemas de incentivos financieros al

proporcionar estándares objetivos de desempeño mediante los cuales pudiera medirse y retribuirse la
productividad del empleado. Frederick W. Taylor tenía la convicción de que los empleados podrían aplicar un
mayor esfuerzo si se les pagaba un incentivo financiero basado en el número de unidades que producían.

El sistema de Taylor pronto fue seguido por otros, que llevaron los nombres de los líderes en el campo
administrativo como Gantt, Emerson, Halsey, Rowan y Bedaux.
Aunque los planes varían un tanto en cuanto al sistema para calcular los pagos de incentivos, todos
representaban un intento para relacionar más estrechamente los salarios de los empleados con su
productividad.
Objetivos de los Incentivos

El objetivo de los incentivos, es motivar a los trabajadores de una empresa para que su desempeño sea mayor
en aquellas actividades realizadas, que quizá, esto no sea motivo suficiente para realizar dichas actividades con
los sistemas de compensación, tales como el pago por hora, por antigüedad o ambos.
El objetivo que las empresas pretenden obtener con la aplicación de los planes de incentivos es mejorar el nivel
de desempeño de los empleados, para que éste se lleve a cabo es necesario que los planes reúnan las
siguientes características.

● El incentivo debe beneficiar tanto al trabajador como a la empresa.

● Los planes deben ser explícitos y de fácil entendimiento para los trabajadores.

107
 ● Los planes deben tener la capacidad para llevar el control de la producción dentro de la empresa.

Además de los objetivos anteriormente mencionados existen otros objetivos dentro los cuales están.

● Motivar al empleado a ser lo más productivo posible.

● Promover el aumento de la productividad del recurso humano a través de más y mejor educación,
disponibilidad de equipo, etc.
● Retener el valioso personal.
● Desalentar a los trabajadores indeseables de que permanezcan en la empresa.
● Atraer el mejor recurso humano disponible en el mercado.
● Ahorrar cuanto sea posible, especialmente en lo referente a cargas sociales y gestión de algunos
beneficios particulares, tales como seguros, pensiones, etc.

Ventajas de los Incentivos

Dentro de las ventajas del pago de incentivos podemos enumerar las siguientes situaciones, las cuales son el
resultado del estudio realizado para determinar cuándo hacer uso del pago de incentivos adicionales del sueldo
base.

● Los incentivos enfocan los esfuerzos de los empleados en metas específicas de desempeño.
Proporcionan una motivación verdadera que produce importantes beneficios para empleado y la
organización.
● Los pagos de incentivos son costos variables que se alcanzan con el logro de los resultados. Los
salarios bases son costos fijos que en gran medida carecen de relación con el rendimiento.
● La compensación de incentivos se relaciona directamente con el desempeño de operación. Si se
cumplen los objetivos de operación (calidad, cantidad o ambas), se pagan los inventivos; de lo
contrario, se retienen los incentivos.
● Los incentivos impulsan el trabajo en equipo cuando los pagos a las personas se basan en los
resultados del equipo.
● Los incentivos son una forma de distribuir el éxito ente los responsables de generarlo.

108
Clasificación y tipos de incentivos

Los incentivos pueden clasificarse como: económicos y no económicos, no obstante, sería más conveniente
clasificarlos como directos e indirectos.

Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un fin común, origina un mayor
aprendizaje en el nivel educativo y una mayor producción en el nivel industrial. El término incentivo se utiliza
como fuerza propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un fin. Un incentivo aumenta la actividad en
la dirección de dicho fin.

En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a alcanzar la meta de otra
persona, es posible que no se sienta interesada en reducir los costos o en el aumento de la producción; pero se
le puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un incentivo.

La competencia y las cooperaciones se pueden considerar como

incentivos. La competencia requiere que cada individuo realice un mejor
trabajo que el de al lado. La cooperación requiere que las personas
contribuyan con esfuerzos iguales y máximos hacia la obtención de una
meta común. La competencia y la cooperación no son mutuamente
exclusivas, sobre todo cuando los individuos cooperan en grupos para
competir con otros grupos.
Incentivos directos o económicos

Este tipo de incentivos son conocidos también como beneficios pecuniarios,

son pagos proporcionales a los niveles incrementales de producción.

A continuación, se explican los mismos:

● Sueldos. Es un beneficio de tipo económico, punto básico de la

remuneración y viene representado por el dinero que recibe el trabajador
por los servicios prestados a la institución.
● Bonos. Son otro tipo de beneficios económicos, representados por
primas anuales, pensiones, complementos de sueldos,
bonificaciones, planes de préstamos, reembolso de
servicios médicos y medicinas.
Incentivos indirectos o no económicos

Llamados también beneficios no pecuniarios, son aquellos que no

están estipulados en términos monetarios.

A continuación, se explican los mismos:

● Incentivos no económicos: Son otorgados por medio de

apoyo a la comodidad y seguridad del trabajador, tales
como servicio de comedor, guarderías, asistencia médica
y odontológica, entre otros.

109
 ● Apoyo Social. Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar, como medio de
que dedique todo su esfuerzo y atención a sus tareas y responsabilidades laborales, y se corresponden
con los beneficios no económicos que contemplan los planes de incentivos.
Estos beneficios a su vez pueden ser:

● Asistenciales. Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de seguridad en casos de
necesidades imprevistas, tales como. Asistencia médica, hospitalaria, asistencia odontológica, seguro
de accidentes.
● Recreativos. Buscar brindar condiciones de descanso, diversión, recreación e higiene mental, al
trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar.
● Supletorios. Pretenden brindar al trabajador facilidades, comodidades y utilidades para mejorar su
calidad de vida, como, por ejemplo: transporte, comedor en el trabajo, estacionamiento, horarios
móviles, cooperativas de consumos, agencias bancarias en el lugar de trabajo.
● Adiestramiento. El adiestramiento puede constituir también un incentivo importante para el trabajador ya
que de esta forma la propia organización le brinda la oportunidad de prepararse más adecuadamente
para las funciones que desempeña.

Las recompensas contra castigos para las habilidades directivas

Las recompensas tienen un valor social y económico, por lo cual desempeñan un papel clave en varios modelos
de motivación e inciden directamente sobre el comportamiento de las personas en el trabajo.

Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros beneficios, son poderosos
incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño. Por ello, los expertos en Desarrollo
Organizacional se preocupan cada vez más por atender el diseño e implantación de dichos sistemas.

110
La siguiente es la clave para fomentar un alto rendimiento: los comportamientos que afectan de manera positiva
el rendimiento deben reforzarse de forma eventual, mediante el empleo de recompensas muy deseadas.
Cuando las recompensas se vinculan con los comportamientos deseados, refuerzan (fortalecen o incrementan
la frecuencia de) ese comportamiento (Luthans y Stajkovic, 1999; Stajkovic
y Luthans, 2001).

Definamos como recompensas

―Es la acción y efecto de Definamos castigo como una
recompensar y aquello que sirve sanción, una pena o una
para eso. Este verbo, por otra reprimenda que se impone a
parte, se refiere a retribuir un una persona que ha incurrido en
servicio, premiar un mérito o algún tipo de falta. Los castigos
compensar un daño‖. La por lo general buscan funcionar
recompensa suele ser un como correctivos.
incentivo ofrecido para la
realización de una determinada
tarea.

Si una empresa refuerza a todas las personas por igual, o sobre alguna base distinta del desempeño, entonces
es probable que los individuos con alto desempeño sientan que están recibiendo menos recompensas de las
que merecen. Por supuesto, los individuos con alto rendimiento son la clave para el éxito de cualquier
organización. Por lo tanto, los esquemas motivacionales deben orientarse para mantener satisfecho a este
grupo de empleados.

Esta observación ha provocado que algunos consultores organizacionales utilicen las tasas de desempeño de
los individuos que abandonan una organización como indicadores del clima motivacional de la empresa. Ed
Lawler, una de las principales autoridades en los Sistemas de recompensas, pone de relieve este aspecto
cuando declara:

―Muchas veces los primeros sistemas de recompensas de una organización son especialmente importantes
para formar su cultura. Refuerzan ciertos patrones de comportamiento e indican qué tanto valora la
organización a los distintos individuos. También atraen a cierto tipo de empleados, y en pequeños detalles,
indican qué es lo que representa a la compañía y sus valores‖ (Lawler, 2000a, p. 39).
Ante la gran influencia que los directivos tienen sobre la motivación de sus subalternos para alcanzar un
desempeño óptimo, es importante que aprendan a utilizar las recompensas y los castigos de manera eficaz
para producir resultados positivos y deseados de manera consistente.

El castigo, para el análisis nos enfocaremos en tres tipos de respuestas de los directivos ante el
comportamiento de los empleados: ninguna respuesta (ignorar), respuesta negativa (disciplina) y respuesta
positiva (recompensa).

111
El temor al castigo se basa en una amenaza personal, la cual por lo regular surge de la autoridad formal. La
forma directa de este método, la coerción, implica una amenaza explícita de imponer sanciones si no se
obedece la voluntad del directivo. Al reconocer su vulnerabilidad ante las sanciones controladas por el jefe, los
subalternos acceden de mala gana. La amenaza, por lo general, implica la negación de los incentivos
esperados o la imposición de un castigo.

Las técnicas de motivación

1. Genere un espacio de trabajo agradable: Tener un espacio

limpio, bien iluminado y funcional hace que el trabajo sea mucho
más agradable y mantendrá a sus empleados más motivados.
Incorporar nuevas tecnologías para facilitar las actividades
manuales también es una gran forma de innovar en el espacio de
trabajo.
2. Reconozca el trabajo de los empleados: Una de las acciones
más importantes y significativas que puede hacer para aumentar
la motivación laboral de sus empleados y mejorar la productividad,
es reconocer su arduo trabajo frecuentemente.
3. Ofrezca recompensas: Las personas tendrán más probabilidades de quedarse en su empresa si tienen una
buena razón para hacerlo. Por lo que, si quiere mantener a su fuerza laboral motivada, vale la pena comenzar
un programa de incentivos. Los incentivos pueden ser de todo tipo, desde seguros médicos y dentales, bonos
trimestrales, participación en los beneficios de la empresa hasta viajes corporativos.
4. Sea un líder respetuoso y honesto: Una de las principales causas por las que las personas renuncian a su
trabajo es una mala gestión. El respeto, la honestidad, el apoyo, la comunicación y una administración eficaz
son grandes características que todo líder debe poseer para evitar desmotivar a los empleados. Además, son
habilidades que cualquier persona puede aprender y mejorar.

5. Establezca metas más pequeñas y medibles: Ser parte de un proyecto que parece no terminar nunca puede
disminuir la moral de cualquier equipo. Está bien tener grandes ambiciones, pero hay que saber cómo llevarlas
a cabo. En ese sentido, establecer objetivos claros, alcanzables y progresivos proporciona un impulso
importante de motivación cada vez que una pequeña meta es conquistada.
6. Genere espacio para crecer: Una excelente forma de mantener alta la motivación laboral de su equipo de
trabajo es ofrecerles un espacio donde puedan crecer profesionalmente.

7. Intente mantenerse positivo: Las emociones negativas pueden ser útiles en ciertas ocasiones, y algunos
cambios importantes en la cultura de la empresa pueden surgir después de tener una conversación difícil. Sin
embargo, es importante mantener un ambiente de trabajo positivo, ya que tener empleados felices es
una ventaja competitiva debido a que una persona positiva suele ser más productiva.
8. Pregúnteles a sus empleados qué los motiva: Una de las técnicas de motivación laboral más fáciles y menos
costosas es preguntarles directamente a los trabajadores qué los motiva. Averigüe qué les apasiona, cuáles son
sus objetivos, sueños e intereses personales y profesionales.
9. Implemente tecnologías innovadoras: Los empleados se sienten más motivados cuando cuentan con los
recursos para llevar a cabo su trabajo de manera rápida y eficiente. Las herramientas tecnológicas de gestión y
administración ayudan a que los empleados inviertan su tiempo en actividades estratégicas y reserven las
actividades manuales y tediosas para un software de automatización.
10. Ofrezca horarios flexibles: Ahora los empleados valoran mucho más el tiempo que pueden pasar junto a su
familia, desarrollando proyectos personales o simplemente teniendo más horas de descanso, por lo que la
flexibilidad es un factor importante que valoran antes de aceptar un trabajo o mantenerse en uno existente.

112
CONCLUSIÓN

En conclusión, las habilidades de comunicación efectiva en el lugar de trabajo mejoran su capacidad de ser un
líder fuerte. También hay beneficios adicionales al tener fuertes habilidades de comunicación. En primer lugar,
es una habilidad que se puede utilizar en la vida cotidiana. En segundo lugar, ser un buen comunicador le
ayudará a mejorar otras habilidades de gestión.

La motivación es la herramienta con la que cuentan las organizaciones para poder alcanzar sus metas y
objetivos, debido que un empleado motivado para la empresa es un producto o servicio de mejor calidad,
llevando a la organización al éxito y a un mejor posicionamiento en el mercado.

Es claro que la motivación es parte esencial de cada persona, y todo lo que se necesita es un entorno que
permitirá a una persona realizar su cliché a sentirse motivado. Si la motivación es a causa de la personalidad,
como se describe en Lawrence y Jordán (2009, p. 103), o de lo contrario, sigue siendo discutible. Lo más
importante es darse cuenta de que uno nunca puede motivar a otro de ninguna manera. Tal vez lo único que
hay que abordar es la diferencia entre la motivación y la inspiración para los que mucha gente piensa como
siendo una y la misma cosa, que al parecer no es el caso.

Llegar a tener una comunicación con los empleados tanto directo como indirecto es la forma como podemos
llegar a determinar las necesidades y capacidades que tienen, así de esta forma podemos realizar planes de
motivación individual como grupal. Entonces, la dirección empresarial es responsable de establecer buenos
canales de comunicación que están destinados a dirigir información en ambos sentidos, desde los empleados a
la gestión, así como de la gestión a los empleados. Los canales deben permanecer abiertos para que la
comunicación se pueda hacer en cualquier momento en que se dispone de información que podría ser
necesaria.

113
REFERENCIAS

● Madrigal, T. B. E. (2002). Habilidades Directivas lI. Editorial McGRAWHILL/INTERAMERICANA

EDITORES
● Martín, E. (2020, diciembre 3). La importancia de la motivación de los trabajadores en una empresa.
Grupocibernos.com. https://www.grupocibernos.com/blog/la-importancia-de-la-motivacion-de-los-
trabajadores-en-una-empresa
● Blancas, A. (s/f). 10 maneras de motivar a tus empleados (con y sin dinero). Com.mx. Recuperado el 14
de septiembre de 2022, de https://blog.sodexo.com.mx/blog/motivar-a-tus-empleados-con-y-sin-dinero
● Continua, C. E. (2021, enero 20). Teorías de motivación y liderazgo. CETYS Educación Continua.
https://www.cetys.mx/educon/teorias-de-motivacion-y-liderazgo/
● El dinero es el segundo elemento motivador detrás del desarrollo en el puesto de trabajo. (2016, junio
30). Newsletter USS. https://www.uss.cl/newsletter-uss/2016/06/30/el-dinero-es-el-segundo-elemento-
motivador-detras-del-desarrollo-en-el-puesto-de-trabajo/
● Hernández Arias, Aymara , & Zapata Rotundo, Gerardo J. (2010). Sistema de incentivos y tipos básicos
de trabajo en la organización bajo la perspectiva de la teoría de agencia. Pensamiento & Gestión,
(29),56-86.[fecha de Consulta 14 de Septiembre de 2022]. ISSN: 1657-6276. Disponible en:
https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=64619990004
● Ynfante T. Ramón E.. (2008, noviembre 26). Los incentivos y la motivación laboral. Recuperado de
https://www.gestiopolis.com/los-incentivos-y-la-motivacion-laboral/
● Julián Pérez Porto y Ana Gardey. Publicado: 2011. Actualizado: 2014. Definicion.de: Definición de
recompensa (https://definicion.de/recompensa/)
● Whetten, D. & Cameron, K. (2011). DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS. MOTIVACION
(8.a ed.). LTC.Eric Svendsen. Recuperado de
https://clea.edu.mx/biblioteca/files/original/f12eda1de07b7c59560816f683210111.pdf

114