Facultad de Ciencias Económicas y Sociales (UNMDP).

Cátedra: Administración de Recursos Humanos

EXAMEN TEÓRICO PRÁCTICO. SEGUNDO PARCIAL: 28.11.2022; 17,30 hrs- año académico 2022

CRITERIOS DE EVALUACION TEORICO - PRÁCTICO

- Grado de pertinencia entre la consigna y su respuesta

- Grado de compresión del tema
- En caso de requerirse fundamento de la respuesta se contemplará: grado de síntesis, relevancia e integración de
conceptos, provenientes de diferentes fuentes bibliográficas y/o temas relacionados con el objeto de la consigna.
REQUISITOS DE APROBACION.
- Aprobar el cincuenta por ciento (50%) de las preguntas teóricas expuestas
- Es obligatorio realizar la ejercitación práctica, bajo pena de desaprobar la presente evaluación
SOLUCION TENTATIVA

Evaluación práctica
1)Teniendo en cuenta toda la información aportada por la empresa, mencione 4 factores de
evaluación para el puesto de vendedor de salón para ser considerados en caso de aplicar el método
de escalas gráficas.
Algunos factores sugeridos
 Habilidades de comunicación
 Compromiso
 Orden y limpieza
 Capacidad de control
 Capacidad de negociación
 Iniciativa
 Capacidad de planificación
2) Explique qué debería tenerse en cuenta en la entrevista de evaluación de desempeño.
 Brindar al evaluado las condiciones para que mejore su trabajo, comunicar en forma clara
cuál es su patrón de desempeño. Conocer lo que el superior espera de él en términos de
calidad, cantidad y métodos de trabajo.
 Retroalimentación, cómo desempeña su trabajo, destacar puntos fuertes y débiles.
 Diseñar plan de acción correctivo posterior con objetivos claros y herramientas para
lograrlo
 Crear relaciones personales más fuertes.
 Eliminar o reducir discordancias.

3) Aplique el método de comparación por pares a todos los vendedores de salón, en base a la
siguiente información obtenida luego de la aplicación del método de escalas gráficas.
Vendedor 1 ( A): 35
Vendedor 2 ( B): 40
Vendedor 3 ( C): 50
Vendedor 4 ( D): 45
Evaluación mediante el MÉTODO DE COMPARACIÓN DE PARES
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A B C D

AyB X

AyC X

AyD X

By C X

By D X

CyD X

Puntuación 0 1 3 2

Respuesta: El vendedor 3 (C) obtuvo el mayor puntaje, coincidiendo con el método de

escalas gráficas.

Evaluación Teórica

1. En materia de gestión de la diversidad existe el desafío de las relaciones

intergeneracionales. En este tema:
a) ¿cuáles son las principales particularidades de la denominada “generación Z”
(nacidos a partir de 1997)? Desarrolle. Y
b) Cuáles son las limitaciones de la clasificación generacional? Desarrolle.
c) ¿a qué se denomina “visión intercultural”?

Tema: UNIDAD 7.Fuente bibliográfica: Material de Cátedra: ALGUNAS

CUESTIONES SOBRE EL ENTORNO Y LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.
Pág. 13/16.
“A ellos les suceden los denominados “Generación Z”, nacidos con posterioridad a 1997, principales
particularidades residen en:
 El uso de la tecnología como algo natural
 Los cambios no son un problema. Ellos frecuentemente absorben los efectos del ritmo vertiginoso de los
cambios tecnológicos. Este fenómeno ha hecho que esta generación se adapte mucho mejor a los cambios
repentinos en el entorno laboral. No importa si en tan solo unos días se necesita aprender a manejar un
programa nuevo para trabajar, los más jóvenes sabrán cómo hacerlo
 Multipantallas Esta afinidad con la tecnología hace que la Z sea una generación que se siente muy cómoda con
el uso de pantallas. De hecho, estos jóvenes son capaces de controlar cinco dispositivos a la vez según un
estudio de Job Today, mientras que los millennials solo llegan a dos
 Una imagen vale más que mil palabras Para los más jóvenes esta frase significa mucho más que un dicho
popular. Emojis, gifs, memes, vídeos de YouTube, muchos de los in tegrantes se han criado con ellos, por lo
que tanto en su vida social como laboral acostumbran a usar un lenguaje mucho más visual que escrito .
 Autodidactas Si un miembro de la Generación Z se encuentra con algún problema, es mucho más probable que
busque la solución en un tutorial de YouTube a que pregunte a alguien, una característica que también se
traslada a la oficina.
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 La flexibilidad lo es todo. El 52% de los empleados pertenecientes a esta generación valora como un factor de
confianza que la empresa ofrezca fle xibilidad en el cuándo y dónde trabajar, según Job Today. Son enemigos
de los horarios cerrados, pero para compensarlo están dispuestos a hacer sus labores donde se requiera.

3.b.2. Las limitaciones de la clasificación Marchiori (E; 2016) señala que los millennials podrían ser un colectivo
imaginario poco realista, en función a las siguientes consideraciones;
la mayoría de las investig aciones generacionales son efectuadas desde el punto de vista del marketing, se hacen
en los países desarrollados y apuntan a los sectores más altos del mercado. El protagonis mo dominante de ese
grupo en avisos publicitarios y en otros medios de difusión crea arquetipos "de lo normal" que se transforman en
la aspiración de los sectores con menos recursos.
No se es millennial sólo porque se quiere, sino porque se puede: el estilo de vida que describimos en el punto
anterior requiere tener los medios económicos, la educación y los contactos sociales adecuados. También es
necesario estar inserto en una estructura familiar que lo permita. No todos los jóvenes disponen de autonomía
para tomar decis iones sobre su vida, ya que deben considerar a sus familiares directos. Hay quienes sostienen
(Melamed: 2017:77) que la generación se definirá por la pertinencia socio intelectual relacionada con variables
como la actitud respecto al trabajo y no por haber nacido en determinado año.
Los millennials son lo que Max Weber llamaba un "tipo ideal", es decir, una ficción útil para sin tetizar cie rtas
cualidades de un colectivo social. Las empresas se nutren de personas reales jóvenes únicas e irrepetibles.
Aunque requiera más esfuerzo, es responsabilidad de los líderes ahondar en las necesidades de cada una de
ellas y descubrir qué ofrecerles para lo grar su compromiso con la organización. Melamed (2017:77:82) propone
para potenciar el aporte de las diferentes generaciones -que muchas veces se combaten culturalmente entre sí
en el ámbito laboral- una escucha “atenta” para comprender que es lo que esta generación espera o cuales son
las razones de sus demandas.”

“La visión intercultural Hatúm (2012,65) los denomina “los nuevos cosmopolitas” A consecuencia del fenómeno
globalizarte del mercado de trabajo, hay una nueva generación de personas en la fuerza de trabajo que está
profundamente socializada en más de una cultura, lo cual no es patrimonio de la más joven en el mercado.
Por profundamente socializada, Hatúm quiere señalar que un individuo ha “internalizado” más de una forma de
comprender cómo funciona el mundo u otro tipo de sistema de asistencia, en el que las culturas pueden pensarse
como sistemas de ayuda.
En las economías desarrolladas el equipo directivo es mono cultural y está gestionando cada vez más una fuerza
laboral bicultural o multicultural. En las economías emergentes, la dirección tiende a ser bicultural, o al menos tiene
una mentalidad más global, y está gestionando a más monoculturales.
En este contexto podemos distinguir cuatro tipos principales de “biculturas”.
Bicultural “de una casa”; cuya autopercepción es que son biculturales, pero se sienten más parte de una que de otra
(por ejemplo: hijos de inmigrantes, cuyos padres habla n el idioma de su país de orig en mientras que sus hijos no y no se sienten
integrados a la madre patria); el segundo tipo es el denominado “tanto como”. Aquí los autodenominados en este grupo
se encuentran bien integrados (bajo su percepción ) en ambas culturas (por eje mplo, los norteamericanos hijos de
japoneses ). Luego, aparecen los “ni ni”, los identificados en esta franja no son aceptados por ninguna de la s dos
culturas. Por último, encontramos los del tipo “o, o” son aquellos que si se encuentran en un ambiente son de ese
ambiente, mientras que si están en otro son de otro.
En el caso de la generación joven (millennials y subsiguientes) todavía no se sabe qué porcentaje está profundamente
socializado en más de una cultura y que porcentaje se encasilla en “cosmopolitas globales”. Hatúm cree que esta
generación tiene a su disposic ión mucha más información sobre el mundo a través de la red y otras formas de
comunicación lo que les brinda una introducción superficial a otras culturas, pero ello (en su opinión ) no alcanza para
una profunda comprensión de ellas: generando una falsa sensación de comprensión global.”
2. Desarrolle y ejemplif ique los métodos para evaluar los puestos denominados “no
cuantitativos”.
Tema: VALUACION DE PUESTOS. Fuente bibliográfica: Chiavenato, Cap. 6 Pág.
288/292.
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3. Cuando se está ante una persona con alto potencial de desarrollo, Perez Van
Morlegan señala tres (3) elementos determinantes a consideración para su
evaluación. ¿Cuáles son? Desarrolle y ejemplifique.
Tema: VALUACION DE DESEMPEÑO. Fuente: La gestión moderna en recursos
humanos, pag 426/28.
Los elementos determinantes para este autor son;
¿Qué quiere? ¿Cuál es el proyecto profesional laboral a futuro de la persona a evaluar? En otras palabras,
se debe conocer cuál es su proyecto personal. Cabe que no lo tenga claro, lo cual conspira contra el
potencial desarrollo del evaluado. La entrevista y el análisis de su historia de vida, resultan las principales
fuentes de in formación para validar este interrogante.
¿Qué necesita? (perfil futuro). Aquí es necesario conocer las competencias personales del evaluado: tanto
actuales como potenciales. Al habla r de competencias nos referimos a los conocimientos, habilidades y
actitudes que demuestre.
¿Qué puede la persona? Aquí aludimos a las competencias que requerirá la empresa a su personal para
que pueda alcanzar la visión estratégica de negocios.
Los tres elementos deben coincidir en una organización determinada y en un sujeto determinado par
arriesgar una presunción de potencial desarrollo.
Para tener alto potencial de desarrollo, el sujeto debe poseer las competencias que la empresa requiera y,
además, su proyecto laboral profesional debe necesariamente incluir la expectativa de continuar y
desarrollarse en esa empresa, en cargos y niveles a los que la empresa desea encaminar la carrera del
evaluado.