UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD DE INGENIERIA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
GERENCIA ESTRATÉGICA

Joan Sebastián Bedoya Castillo- 20121015052

Cristian D. García Munevar- 20132015995

REVISIÓN CASO NIX

APROXIMACIÓN AL MODELO DE PORTER

1. Acorde con el modelo de Porter, ¿Cuál es la posición estratégica de NIX?.

Podemos apreciar que NIX, marca de bebidas gaseosas de CARIBEÑO S.A

introducida en el mercado en 1995, se puede decir que, según el modelo de Porter,
CARIBEÑO S.A tuvo la capacidad de percibir las falencias de las marcas
internacionales en el mercado uruguayo y tomar las decisiones pertinentes para
diferenciar sus operaciones y lograr un reconocimiento importante dentro de dicho
mercado.

Para empezar NIX, tomo posición en el mercado y en los clientes, por medio de una
segmentación del mercado y estrategia de territorios, donde inicialmente se
consideró un mercado objetivo de la población del norte de Uruguay, caracterizada por
ser la población de menos recursos del país y por ser la zona geográfica donde las
tasas de impuestos eran menores que en el resto de departamentos como ya lo
describimos. Este conjunto de condiciones sumada a las ineficiencias operativas de
CocaCola y Pepsi y a la inclusión de NIX, con los precios más bajos del mercado, hizo
que esta última tuviese gran impacto y que su crecimiento fuese progresivo

Otra de las principales actividades para garantizar un posicionamiento de NIX en el

mercado fue la fuerza de ventas y de los canales de distribución, donde podemos
mencionar que Caribeño S.A asignó especial importancia a los distribuidores y clientes
directos a manera de una integración vertical, donde el equipo de ventas tenía como
principal objetivo los distribuidores del interior, con quienes se planteó una estrategia
de compartir los costos de publicidad y de material en puntos de venta; y los
distribuidores de la capital, a donde los costos de publicidad corrían en su totalidad por
cuenta de la empresa. Este conjunto de prácticas, resaltaban sobre la actividad de
Pepsi y Coca Cola, puesto que estas últimas se implementaba la tercerización para la
distribución de sus productos.

2. Realice un análisis de la estructura de la industria. ¿cuál es la fuerza (s) que

mas debe (n) ser fortalecida (s) por NIX?, ¿por qué?

Con el fin de responder a esta pregunta, queremos contextualizar primero la manera

en que la industria de refrescos comenzó a crecer en Uruguay y, en ese sentido, cómo
Nix aprovechó el cambio en la industria para posicionarse en el sector como una de
las principales productoras de refrescos.

De acuerdo al texto, la industria de refrescos inició en Uruguay a mediados de la

década del 40 gracias a la agresiva campaña de expansión internacional de Coca Cola
Company. Tal campaña fue caracterizada por la diseminación masiva de la compañía
en diarios, revistas, tranvías, murales, uniformes, etc.

Diez años después, Pepsi se instaló por medio de una embotelladora propia, cuya
propiedad era 100% de su casa matriz y tenía su propia fábrica de concentrado en el
país.

Estas dos empresas dominaron fuertemente hasta inicios de la década del 90, donde
existían empresas locales de baja participación y que no tenían dentro de su línea de
productos refrescos con sabor cola. Pero en la segunda mitad de los 90 aparecen tres
nuevos grandes grupos de jugadores: Caribeño S.A., con su producto Nix (quien
además de contar con una línea completa de sabores pomelo, naranja y lima,
normales y light, empezó a fabricar también refrescos de cola), un conjunto de
segundas marcas, y los refrescos de contrabando.

De hecho, de ser altamente rentable para los dos únicos jugadores relevantes del
mercado, la industria de refrescos había pasado a ser un sector en el cual había
numerosos jugadores y distintas reglas de juego, haciendo perder cifras considerables
para los dos principales actores hasta ese momento.

Ahora bien, hacia 1995 muchos competidores locales que fabricaban refrescos
comenzaron a notar que el crecimiento en el sector de refrescos concentrados era
limitado, mientras que el proceso productivo para fabricar gaseosas era relativamente
sencillo. Fue entonces cuando decidieron imitarlos.

En ese sentido, los papeles se invirtieron y los nuevos “jugadores” comenzaron a

adquirir rentabilidad. Por supuesto, para 1995 Coca-Cola tenía una participación del
75%, mientras que Pepsi poseía el restante 25%.

Sin embargo, para mediados del año 2000, la situación había cambiado
sustancialmente por el ingreso de nuevos competidores entre los que se contaba Nix
(quien ese mismo año contaba ya con el 14% en el mercado de refrescos uruguayo),
las segundas marcas, fabricadas por empresas independientes, y los refrescos
introducidos al país por una red de contrabandistas, principalmente desde Brasil.

Pero, ¿cómo fue que una empresa desconocida en 1995, llego a acaparar cerca del
15% de las ventas cinco años después?

Todo se debió a la estrategia que uso la empresa Caribeño S.A. para posicionarse en
el sector con Nix.

Su estrategia de introducción fue la de aplicar precios más bajos que los de las marcas
internacionales, hacer una publicidad limitada, y concentrar la distribución en la zona
norte de la ciudad de Montevideo. Analicemos cada una de ellas.

En primer lugar, como lo hemos aprendido en las sesiones de clase (y como la teoría
de Porter lo afirma), si un nuevo competidor quiere entrar en el mercado debe hacerlo
por el precio, lo cual hizo de manera satisfactoria Caribeño S.A. Así, a comienzos del
año 2000, el precio (pesos uruguayos) al público de una botella de dos litros y cuarto
de Coca-Cola o Pepsi estaba alrededor de $27, el de Nix en $23, y el de un refresco
de contrabando en $15. En la frontera con Brasil, se podía conseguir el mismo
producto por, como máximo, $9,50. Así que, aunque existían comerciantes ilegales
que podían vender el producto a un precio más bajo, Nix llegó al mercado nacional a
un precio más bajo que la competencia.

Lo interesante de estos precios es que no solamente se basan en meras estrategias

de entrada “al mercado de los reyes yanquis”, sino que los nuevos competidores
aprovecharon el hecho de que el consumo de refrescos en Uruguay era uno de los
más altos del mundo (87 litros por año per cápita) y a una situación de la economía y
de los ingresos personales que el ciudadano común percibía como de crisis.

Ahora bien, no basta con tener un precio de venta menor con respecto al de los
competidores si la empresa no lo logra compensar con el costo que implica fabricar el
producto. En este contexto, no nos referimos solamente al costo directo (materia
prima, transporte, proveedores, etc.) sino al costo que implica tomar decisiones
gerenciales, el costo que implica tener una estructura poco flexible y el costo que
implica el acercamiento con el cliente.

Si bien el hecho de haber escogido el envase plástico no retornable para la

presentación de sus refrescos (los envases de vidrio implicaban una fuerte inversión
en activos, tanto en cuanto a maquinaria como en los propios envases y casilleros. La
maquinaria necesaria para retirar las botellas de los casilleros, lavarlas y volverlas a
poner en condiciones de ser reutilizadas era de varios millones de dólares), para
fortuna de la empresa, el ser una PYME familiar (lo que la dotaba de rapidez para
tomar decisiones), poseer una estructura poco burocratizada y altamente flexible y,
finalmente, tener una constante preocupación por el acercamiento con clientes y
proveedores, le permitió a Caribeño S.A. sacar provecho de esta primera estrategia.

En segundo lugar, el uso de una publicidad limitada puede parecer contradictorio con
la idea de masificar el conocimiento del producto por parte de clientes y distribuidores.
Coca Cola y Pepsi saturaban la publicidad nacional en todos los medios de
comunicación, de todas las formas posibles, llevando a todos, sin distinción, sin
límites, sus productos, desde el obrero que tomaba un descanso al medio día, hasta el
gerente que se preparaba para un negocio importante en un lujoso restaurante
uruguayo, desde juguetes de colección, hasta un videojuego de acción.

No obstante, Caribeño S.A. no contaba en ese momento ni con la tecnología, ni con

los recursos suficientes para permitirse hacer uso de una publicidad acaparadora y
exageradamente grande. La empresa incluso contaba con un apoyo adicional en
donde compartía costos de publicidad y material con sus distribuidores en heladeras,
exhibidores, afiches y calcomanías. Como veremos más adelante, Nix no inició bajo
cobertura amplia, sino que se enfocó en zonas específicas del país, por lo que es
entendible por qué no se hizo una inversión importante en publicidad, aún cuando se
contara con los recursos para ello.

En tercer lugar, el enfoque de distribución en una zona específica se debía también

que la empresa no tenía los recursos para enfrentar la competencia, tanto de Coca-
Cola y Pepsi como de los productos de contrabando. Sin embargo, un factor que
aprovechó de forma considerable Caribeño S.A. fue el hecho de que en la mitad norte
de la capital y en prácticamente todo el resto del país, residía la población de menores
recursos, almacenes pequeños, tiendas de barrio y autoservicios independientes, que
continuaban siendo el principal canal de comercialización de refrescos y donde Nix
logró tener una participación del 30%. En este sentido, Nix mitigó la fuerza de los
competidores bajo una barrera de entrada de posicionamiento basado en servicio. Los
grandes almacenes se zonificaban en el centro de la capital pero en el norte y
departamentos aledaños seguían existiendo tiendas de barrio y almacenes pequeños
que eran parte de la periferia de los principales competidores del momento (Coca Cola
y Pepsi).

Otras de las estrategias que implementó Caribeño S.A. fue primero la de introducir el
nuevo envase de dos litros y medio lanzando una campaña promocional en la que
ofrecía este envase a un precio inferior al de dos litros y cuarto. En consecuencia,
consiguieron mejores precios, mayores plazos y redujeron sus propios márgenes de
utilidad. En segundo término la de la incorporación de agua mineral a su cartera de
productos, pero bajo una marca diferente (Nativa). En este sentido, la empresa invirtió
en un producto sustituto (al refresco y la gaseosa) que resultó en una tendencia
creciente en ventas. En este momento, por tanto, se sobreentiende que la empresa
contaba con una política de costos lo suficientemente estable y sostenible como para
dar el siguiente paso y arriesgarse a ampliar su portafolio de productos.

El éxito de la empresa fue progresivo. Desde su introducción, la participación de la

marca no había dejado de crecer. Sin embargo existían factores tanto internos como
externos que Caribeño S.A. debía tener en cuenta, ya no como competidor entrante,
sino como competidor posesionado. A continuación, analizaremos estos factores.

En primer lugar, uno de los problemas con los que Coca Cola, Pepsi y Nix tuvo que
lidiar fue que muchos de los fabricantes de segundas marcas no operaban dentro de la
legalidad. Establecían sus centros de producción de manera precaria, podían trasladar
sus operaciones fácilmente, no contaban con autorización bromatológica.

Dado que los controles de todo tipo eran sustancialmente laxos, no pagaban los
impuestos que les correspondían (IVA 23% e IMESI para refrescos de cola del 30% y
un 16% para los casos de la naranja, el pomelo y el limón que empresas como
Caribeño S.A. sí debían pagar) ni los aportes de seguridad social por sus empleados,
e inclusive tenían acceso a azúcar introducida de contrabando, que dada su
naturaleza como una de las principales materias primas para la fabricación de
refrescos y gaseosas, los proveedores locales imponían siempre sobreprecios
importantes por encima del precio internacional.

En caso de ser descubiertos, simplemente trasladaban sus operaciones a otro sitio.

Todo esto les permitía ofrecer sus refrescos a precios muy bajos, como ya se observó
en la primera estrategia usada también por Caribeño S.A.

Así que como primera conclusión podemos afirmar que Caribeño S.A. debe intensificar
sus estrategias para hacer frente a competidores entrantes, que como se puede
observar, no precisamente trabajan de manera legal. En este caso, crear barreras de
entrada gubernamentales debe darse de manera necesaria de la mano con el Estado,
pues de nada sirve continuar creyendo en la legislación nacional si está no es
estrictamente vigilada por las instituciones pertinentes. Una vez este problema este
“resuelto” (lo ponemos entre comillas porque siempre existirán personas capaces de
engañar al sistema) o al menos haberlo mitigado al máximo, Caribeño S.A. debería
trabajar en obtener beneficios arancelarios por la implementación de políticas a favor
del medio ambiente, ya sea por políticas de reciclaje, tratamiento de residuos, etc.

En segundo lugar, otra herramienta que usaban este tipo de fabricantes era hacer
atractivo el producto para el comerciante, ofreciéndole mayores márgenes y
financiación que los proveedores alternativos.

Entonces, como segunda conclusión podríamos pensar en que los clientes adquirirían
poder de negociación, pero pensamos que de seguir esta situación, tal poder se daría
en el largo plazo. Expliquémoslo brevemente. Supongamos que uno de estos
“fabricantes” llega a un cliente y lo incita a comprar su producto más barato y con
margen de pago y financiación mayor que la competencia. ¿Aceptará
inmediatamente? Es muy probable que no. A menos que los controles fueran
extremadamente laxos, el riesgo de obtener un producto ilegal sería muy alto. Aún
cuando el producto ilegal fuera un 35% más bajo, el costo de oportunidad de ser
atrapado, vender un producto que muy posiblemente no cuente con los mínimos
estándares de asepsia y distribuirlo a lo largo del país es alto y por ende el cliente
pedirá algo más que un “buen precio” para concluir el negocio. Así, el poder de
negociación de los clientes, dada la alta demanda y el acceso al producto en
pequeños mercados, es muy pequeño y no crecerá considerablemente en el corto
plazo.

En tercer lugar, el poder de negociación de los supermercados, dada su creciente

participación y consolidación, era muy importante. Lo que sucedía era que los
almacenes de barrio estaban desapareciendo en las zonas más afluentes de la ciudad
de Montevideo, como resultado del crecimiento de los supermercados.

Como tercera conclusión, tal y como se vio en el punto anterior, el poder de

negociación de los clientes es pequeño en las zonas en que Nix es vendido y será alto
para un nuevo competidor que desee entrar bajo el mismo enfoque geográfico. Pero la
situación podría tornarse diferente en el caso expuesto en donde los almacenes de
barrio tienden a desaparecer. En este sentido, el tamaño de supermercados, y por
ende, una mayor capacidad de ofertar, puede llegar a otorgar a los medianos y
grandes almacenes un poder de negociación por diferenciación, lo que conllevaría a
que si Caribeño S.A. no está dispuesto a vender una cantidad determinada de
refrescos, de sabores determinados, en presentaciones determinadas y bajo un precio
determinado, lo rechazarían fácilmente y conllevaría, primero a que la competencia
sea la que oferte más el producto (decidiendo tomar el riesgo que Caribeño S.A. no
tomó) y segundo a que Caribeño S.A. no expanda su nicho de mercado y continúe
vendiendo en la tienda de barrio de la esquina, que está condenada a desaparecer.

En cuarto lugar, si bien no fue un fenómeno que afectó directamente a Caribeño S.A.,
como empresa posicionada en el sector de refrescos debe esforzarse en que no llegue
a ser afectada en el futuro por sucesos como el ocurrido en 1999 donde el Real se
devaluó fuertemente y ocasionó, por ejemplo, que Coca Cola encontrara su volumen
de ventas un 11% por debajo del mismo período del año anterior y que acaeció en que
los productos de contrabando entraran con mayor facilidad al país.

Así que como cuarta conclusión, encontramos de nuevo las barreras de entrada que
mitigan la fuerza de los nuevos competidores. Pero, ¿qué hacer ante un hecho,
altamente impredecible y aleatorio como la inflación o deflación de precios, la
devaluación de la moneda local o una crisis económica en el sector? En ese caso,
pensamos que una estructura de costos dinámica y mejor que la competencia,
permitirá a Caribeño S.A. blindarse frente a una crisis de cualquier tipo. Las opciones
son múltiples. Puede basarse en un mejor servicio, calidad, recordación, logística,
infraestructura, tecnología, etc.

Pero también pueden llegar a funcionar las alianzas estratégicas. Si nos ponemos un
poco tradicionales, un pueblo unido jamás será vencido. No es un secreto que existen
competidores ilegales. Pero tampoco lo es el que el gobierno se hace el de “la vista
gorda” para frenar este tipo de acciones. Por lo tanto, Caribeño S.A. podría asociarse
con su competencia LEGAL con el fin de: impedir el crecimiento de empresas ilegales
en el sector; hacer frente juntas a una crisis grave gracias a un nivel similar de precios
y aranceles, mismos mecanismos de negociación con proveedores, centros de
distribución que favorezcan a competidores legalmente constituidos, etc.

En quinto lugar, las estrategias, políticas y estructura de la competencia podrían llegar

a afectar de manera significativa a Caribeño S.A. y por ende a Nix. Montevideo
Refrescos S.A., embotellador exclusivo de Coca Cola, era conocido por los sueldos
que pagaba a sus empleados; Embotelladora del Uruguay, S.A. , embotellador
exclusivo de Pepsi compartía el mercado de refrescos con Monresa, en una
proporción de 1 a 3, firmó un contrato de publicidad con el Club Nacional de Fútbol,
aplicó al igual que Caribeño S.A. una política de reducción de precios; y finalmente los
refrescos de contrabando, quienes como ya se ha mencionado anteriormente no
pagaban ningún tipo de impuestos, lo que les permitía reducir sus precios al punto de
que las empresas legalmente constituidas no tenían forma de igualar y
consecuentemente las llevaba a retroceder en su participación.

Finalmente, como quinta conclusión, pueden verse estas estrategias como parte de la
fuerza referente a productos sustitutos y complementarios. Entendamos esto. Si con
una botella de Pepsi, además los clientes pueden disfrutar de un partido con su
selección, si el producto desde el punto de vista comercial posee asociaciones
estratégicas, si el producto puede ingresar fácilmente al país pagando menos
impuestos, puede tratarse del mismo sabor, la misma presentación, la misma marca.
Pero indirectamente, el producto habrá sufrido un cambio drástico que le ha dado un
valor agregado con respecto a la competencia. Ya hemos mencionado que el acceso
de Nix en departamentos aledaños y en el norte del país le permitió tener una
participación del 30%. Por tanto, Caribeño S.A. debería trabajar en el poder de
recordación que tiene Nix para el cliente y crear estos “valores agregados” que den a
su producto un mayor nivel de importancia con respecto a la competencia.