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com

¿Cuál es la cadena de suministro

adecuada para su producto?

por Marshall L. Fisher

Revisión de negocios de arvard

Reimpresión 97205
HarvardBusinessReview
MARZO-ABRIL 1997

Número de reimpresión

ARIE DE GEUS LA COMPAÑÍA VIVA 97203

DESARROLLO DE REDES GLOBALES

WALTER KUEMMERLE CREACIÓN DE CAPACIDADES EFECTIVAS DE I+D EN EL EXTRANJERO 97206

KASRA FERDOWS APROVECHAR AL MÁXIMO LAS FÁBRICAS EXTRANJERAS 97204

GEORGE S. DÍA ESTRATEGIAS PARA SOBREVIVIR UNA SACUDIDA 97202

MARSHALL L. FISHER ¿CUÁL ES LA CADENA DE SUMINISTRO ADECUADA PARA SU PRODUCTO? 97205

JUAN CASO ABRIR LOS LIBROS 97201

JUAN MAGRETTA ESTUDIO DE CASO DE HBR

¿ELLA ENCAJARÁ? 97208

CRISTINE W. LETTS, EMPRESA SOCIAL

Guillermo Ryan, CAPITAL VIRTUOSO: LO QUE LAS FUNDACIONES PUEDEN APRENDER DE LOS 97207
Y ALLEN GROSSMAN CAPITALISTAS DE RIESGO

WILFRIED VANHONACKER VISIÓN DEL MUNDO

ENTRAR EN CHINA: UN ENFOQUE NO CONVENCIONAL 97210

EILEEN SHAPIRO RESEÑA DE LIBROS

GESTIÓN EN LA ERA DE LOS GURÚS 97209
¿Qué es lo correcto?Suministrar
Cadenapara su producto?
Un marco simple puede ayudarlo a encontrar la respuesta.

por Marshall L. Fisher

Nunca se ha aplicado tanta tecnología y capacidad intelectual para mejorar

el rendimiento de la cadena de suministro. Los escáneres de punto de venta
permiten a las empresas capturar la información del cliente
voz. El intercambio electrónico de datos permite que todas las etapas de la cadena
de suministro escuchen esa voz y reaccionen mediante el uso de fabricación
flexible, almacenamiento automatizado y logística rápida. Y nuevos conceptos tales
como respuesta rápida, respuesta eficiente del consumidor, respuesta precisa,
personalización masiva, manufactura esbelta y manufactura ágil ofrecen modelos
para aplicar la nueva tecnología para mejorar el desempeño.
No obstante, el desempeño de muchas cadenas de suministro nunca ha sido peor. En algunos casos, los costos

han aumentado a niveles sin precedentes debido a las relaciones de confrontación entre los socios de la cadena de

suministro, así como a las prácticas disfuncionales de la industria, como una dependencia excesiva

HARVARD BUSINESS REVIEW Marzo-Abril 1997 Copyright © 1997 por el Presidente y Fellows de Harvard College. Reservados todos los derechos.

en promociones de precios. Un estudio reciente de la industria
alimentaria de EE. UU. estimó que la mala coordinación entre
los socios de la cadena de suministro estaba desperdiciando
$30 mil millones al año. Las cadenas de suministro en muchas
otras industrias sufren un exceso de algunos productos y una
escasez de otros debido a la incapacidad de predecir
Antes de diseñar una cadena de suministro,
Considere la naturaleza de la
demanda de sus productos.
demanda. Una cadena de grandes almacenes que
regularmente tenía que recurrir a rebajas para liquidar la
mercadería no deseada descubrió en entrevistas de salida que
una cuarta parte de sus clientes habían dejado sus tiendas con
las manos vacías porque los artículos específicos que querían
comprar estaban agotados.
¿Por qué las nuevas ideas y tecnologías no han llevado a un
mejor desempeño? Porque los gerentes carecen de un marco
para decidir cuáles son los mejores para la situación particular
de su empresa. A partir de mis diez años de investigación y
consultoría sobre cuestiones de la cadena de suministro en
industrias tan diversas como la alimentación, la indumentaria
de moda y los automóviles, he podido diseñar un marco de
este tipo. Ayuda a los gerentes a comprender la naturaleza de
la demanda de sus productos y diseñar la cadena de
suministro que mejor pueda satisfacer esa demanda.
Por lo tanto, el primer paso para diseñar una estrategia de
cadena de suministro efectiva es considerar la naturaleza de la
demanda de los productos que suministra la empresa.
Muchos aspectos son importantes, por ejemplo, el ciclo de
vida del producto, la previsibilidad de la demanda, la variedad
del producto y los estándares del mercado para los plazos de
entrega y el servicio (el porcentaje de la demanda satisfecha
con productos en stock). Pero he encontrado que si uno
clasifica los productos sobre la base de sus patrones de
demanda, caen en una de dos categorías: son principalmente
funcionales o principalmente innovadores. Y cada categoría
requiere un tipo claramente diferente de cadena de
suministro. La causa raíz de los problemas que aquejan a
muchas cadenas de suministro es la falta de coincidencia
entre el tipo de producto y el tipo de cadena de suministro.
¿Es su producto funcional
o innovador?
Los productos funcionales incluyen los productos básicos que la
gente compra en una amplia gama de puntos de venta, como
supermercados y gasolineras. Debido a que estos productos
satisfacen necesidades básicas, que no cambian mucho con el
tiempo, tienen una demanda estable y predecible y
106
CADENAS DE SUMINISTRO EFECTIVAS
largos ciclos de vida. Pero su estabilidad invita a la competencia, lo
que a menudo conduce a bajos márgenes de beneficio.
Para evitar márgenes bajos, muchas empresas
introducen innovaciones en moda o tecnología para dar a
los clientes una razón adicional para comprar sus ofertas.
La ropa de moda y las computadoras personales son
ejemplos obvios, pero también vemos
innovación de productos exitosa donde
menos lo esperamos. Por ejemplo, en la
categoría de comida tradicionalmente
funcional, compañías como Ben &
Jerry's, Mrs. Fields y Starbucks Coffee
Company han tratado de obtener una
ventaja con sabores de diseño y
conceptos innovadores. Century Prod-
ucts, un fabricante líder de asientos de automóvil para niños,
es otra empresa que llevó la innovación a un producto
funcional. Hasta principios de la década de 1990, Century
vendía sus asientos como elementos funcionales. Luego
introdujo una amplia variedad de telas de colores brillantes y
diseñó un nuevo asiento que se movería en caso de choque
para absorber energía y proteger al niño sentado en él.
Llamado Smart Move, el diseño fue tan innovador que el
asiento no se pudo vender hasta que se cambiaron las normas
gubernamentales de seguridad de productos que exigen que
los asientos de automóvil no se muevan en caso de choque.
Aunque la innovación puede permitir que una empresa
logre mayores márgenes de beneficio, la novedad misma de
los productos innovadores hace que la demanda de ellos sea
impredecible. Además, su ciclo de vida es corto, generalmente
de unos pocos meses, porque a medida que los imitadores
erosionan la ventaja competitiva de la que disfrutan los
productos innovadores, las empresas se ven obligadas a
introducir un flujo constante de innovaciones más recientes.
Los ciclos de vida cortos y la gran variedad típica de estos
productos aumentan aún más la imprevisibilidad.
Puede parecer extraño agrupar la tecnología y la moda,
pero el éxito de ambos tipos de innovación depende de
que los consumidores cambien algún aspecto de sus
valores o estilo de vida. Por ejemplo, el éxito de mercado
del IBM Thinkpad dependía en parte de un novedoso
control de cursor en el medio del teclado que requería que
los usuarios interactuaran con el teclado de una manera
desconocida. El nuevo diseño fue tan controvertido dentro
de IBM que a los gerentes les resultó difícil creer la
reacción entusiasta al control del cursor en los primeros
grupos de enfoque. Como resultado, la empresa
subestimó la demanda, un problema que
Marshall L. Fisher es profesor de la cátedra Stephen J.
Heyman de gestión de operaciones e información y
codirector del Centro Fishman-Davidson para la gestión de
servicios y operaciones de la Escuela Wharton de la
Universidad de Pensilvania en Filadelfia. Su investigación
actual se centra en cómo gestionar la oferta de productos
con una demanda difícil de predecir.
FOTOS DE CHRISTOPHER MAKOS/ESCÁNER CORTESÍA DE TRIAD SYSTEMS
contribuyó a que el Thinkpad
Productos funcionales frente a productos
escaseara durante más de un año.
innovadores: diferencias en la demanda
Con sus altos márgenes de beneficio y
su demanda volátil, los productos
Funcional Innovador
innovadores requieren una cadena de (Previsible (Impredecible
suministro fundamentalmente diferente Demanda) Demanda)
a la que requieren los productos
Aspectos de la Demanda
funcionales estables y de bajo margen.
Para comprender la diferencia, se debe
reconocer que una cadena de suministro Ciclo de vida del producto Mas de 2 años 3 meses a 1 año
realiza dos tipos distintos de funciones:
unafísicofunción y unmediación de
mercadofunción. La función física de una Margen de contribución* 5% a 20% 20% a 60%

cadena de suministro es evidente e

incluye la conversión de materias primas
en piezas, componentes y, finalmente, Variedad de productos bajo (10 a 20 variantes alto (a menudo millones de
productos terminados, y el transporte de por categoría) variantes por categoría)

todos ellos de un punto de la cadena de

suministro al siguiente. Menos visible
pero igualmente importante es la Margen medio de 10% 40% a 100%
mediación del mercado, cuyo propósito error en el pronóstico en el

es asegurar que la variedad de momento en que se

compromete la producción
productos que llegan al mercado
coincida con lo que los consumidores
Tasa promedio de desabastecimiento 1% a 2% 10% a 40%
quieren comprar.
Cada una de las dos funciones incurre
en costos distintos. Los costos físicos son Fin de servicio forzado promedio 0% 10% a 25%
los costos de producción, transporte y descuento de temporada como

porcentaje del precio total

almacenamiento de inventario. Los
costes de mediación en el mercado
surgen cuando la oferta supera la Tiempo de entrega requerido 6 meses a 1 año 1 día a 2 semanas
demanda y un producto tiene que para productos hechos a pedido

rebajarse y venderse a pérdida o cuando

la oferta es inferior a la demanda, lo que * El margen de contribución es igual al precio menos el costo variable dividido por el precio y se expresa en
porcentaje.
provoca la pérdida de oportunidades de
venta y clientes insatisfechos.
La demanda predecible de productos funcionales facilita
la mediación del mercado porque se puede lograr una
combinación casi perfecta entre la oferta y la demanda.
Por lo tanto, las empresas que fabrican dichos productos
tienen la libertad de concentrarse casi exclusivamente en
minimizar los costos físicos, un objetivo crucial, dada la
sensibilidad de los precios de la mayoría de los productos
funcionales. Con ese fin, las empresas suelen crear un
cronograma de ensamblaje de productos terminados para
al menos el próximo mes y se comprometen a cumplirlo.
Congelar el cronograma de esta manera permite a las
empresas emplear software de planificación de recursos
de fabricación, que organiza el pedido, la producción y la
entrega de suministros, lo que permite que toda la cadena
de suministro minimice el inventario y maximice la
eficiencia de la producción. En esta instancia, el flujo de
información importante es el que se da dentro de la
cadena como proveedores,
coordinar sus actividades para satisfacer la
demanda predecible al menor costo.
Ese enfoque es exactamente el equivocado para los productos
innovadores. La reacción incierta del mercado ante la innovación
aumenta el riesgo de escasez o exceso de oferta. Los altos
márgenes de ganancia y la importancia de las ventas tempranas
para establecer una participación de mercado para nuevos
productos aumentan el costo de la escasez. Y los ciclos de vida
cortos de los productos aumentan el riesgo de obsolescencia y el
costo del exceso de suministros. Por lo tanto, los costos de
mediación del mercado predominan para estos productos, y ellos,
y no los costos físicos, deberían ser el enfoque principal de los
gerentes.
Lo más importante en este entorno es leer las primeras
cifras de ventas u otras señales del mercado y reaccionar
rápidamente durante el breve ciclo de vida del nuevo
producto. En este caso, el flujo crucial de información
ocurre no solo dentro de la cadena sino también desde

HARVARD BUSINESS REVIEW Marzo-Abril 1997 107

 CADENAS DE SUMINISTRO EFECTIVAS

el mercado a la cadena. Las decisiones críticas que se
deben tomar sobre el inventario y la capacidad no tienen
que ver con la minimización de costos, sino con el lugar de
la cadena en el que colocar el inventario y la capacidad de
producción disponible para protegerse contra la demanda
incierta. Y los proveedores deben elegirse por su rapidez y
flexibilidad, no por su bajo costo.
Sport Obermeyer y Campbell Soup Company ilustran los
dos entornos y cómo difieren las metas e iniciativas
resultantes. Sport Obermeyer es un importante proveedor de
ropa de esquí de moda. Cada año, el 95 % de sus productos
son diseños completamente nuevos para los cuales las
previsiones de demanda suelen tener errores de hasta un 200
%. Y debido a que la temporada minorista dura solo unos
pocos meses, la empresa tiene poco tiempo para reaccionar si
se equivoca en el mercado.
En contraste, solo el 5% de los productos de Campbell son
nuevos cada año. Ventas de productos existentes, la mayoría
Cadenas de suministro físicamente eficientes frente a
cadenas de suministro sensibles al mercado
Físicamente Eficiente
Proceso
Propósito primario suministro predecible
la demanda de manera eficiente demanda impredecible
al menor costo posible
que han estado en el mercado durante años, son altamente
predecibles, lo que permite a Campbell lograr un nivel de
servicio casi perfecto al satisfacer más del 98 % de la demanda
de inmediato con las existencias de productos terminados. E
incluso los pocos productos nuevos son fáciles de administrar.
Tienen un plazo de reposición de un mes y un ciclo de vida de
mercado mínimo de seis meses. Cuando Campbell presenta
un producto, despliega suficientes existencias para cubrir el
pronóstico más optimista de demanda en el primer mes. Si el
producto despega, se puede suministrar más antes de que se
agoten las existencias. Si fracasa, el ciclo de vida de seis
meses, en el peor de los casos, brinda mucho tiempo para
vender el exceso de acciones.
¿Cómo difieren las metas y las iniciativas en los dos
entornos? El ya alto nivel de servicio de Campbell deja poco
espacio para mejorar los costos de mediación en el mercado.
Por lo tanto, cuando la compañía lanzó un programa de
cadena de suministro en 1991 llamadocontinuo
reposición, el objetivo era la eficiencia
física. Y logró ese objetivo: la rotación de
inventario de los minoristas
participantes se duplicó. Por el contrario,
la demanda incierta de Sport Obermeyer
Sensible al mercado conduce a altos costos de intermediación
Proceso en el mercado en forma de pérdidas en
estilos que no se venden y
responder rápidamente a
oportunidades de venta perdidas debido
a los "desabastecimientos" que ocurren
con el fin de minimizar los

Enfoque de fabricación
mantener un promedio alto
desabastecimientos, obligados
rebajas, y
inventario obsoleto
implementar el exceso de búfer
cuando la demanda de artículos
particulares supera los inventarios. Los
esfuerzos de la cadena de suministro de
la compañía se han dirigido a reducir
esos costos a través de una mayor

tasa de uso capacidad velocidad y flexibilidad.

estrategia de inventario
Enfoque en el tiempo de entrega
Enfoque para elegir
proveedores
estrategia de diseño de producto
generar altas rotaciones y
minimizar el inventario
a lo largo de la cadena
acortar el tiempo de
entrega siempre que no
aumente el costo
seleccione principalmente por el
costo y la calidad
maximizar el rendimiento
y minimizar el costo
desplegar significativo
existencias reguladoras de piezas
o productos terminados
invertir agresivamente
en formas de reducir el
tiempo de entrega
seleccionar principalmente para
velocidad, flexibilidad y
calidad
utilizar el diseño
modular para posponer
diferenciación del producto
durante el mayor tiempo posible
Aunque las distinciones entre
productos funcionales e innovadores y
entre eficiencia física y capacidad de
respuesta al mercado parecen obvias
una vez establecidas, he descubierto
que muchas empresas fracasan en
este tema. Probablemente se deba a
que los productos que son físicamente
iguales pueden ser funcionales o
innovadores. Por ejemplo, las
computadoras personales, los
automóviles, la ropa, los helados, el
café, las galletas y los asientos
infantiles para automóviles pueden
ofrecerse como un producto funcional
básico o en una forma innovadora.
Es fácil para una empresa, a
través de su estrategia de producto,
pasar de la esfera funcional a la
innovadora sin darse cuenta de que
algo ha cambiado. Entonces

108 HARVARD BUSINESS REVIEW Marzo-Abril 1997

sus gerentes comienzan a notar que el
servicio ha disminuido misteriosamente Coincidencia de cadenas de suministro con productos
y que los inventarios de productos no
vendidos han aumentado. Cuando esto Productos Funcionales Productos innovadores

sucede, miran con anhelo a los

competidores que no han cambiado su

Cadena de suministro
estrategia de producto y, por lo tanto,

Eficiente
tienen inventarios bajos y un servicio
fósforo discordancia
alto. Incluso pueden robar el
vicepresidente de logística de una de
esas empresas, razonando, si
contratamos a su encargado de logística,
tendremos un inventario bajo y un
servicio alto también. El nuevo

Cadena de suministro
vicepresidente invariablemente diseña Sensible
una agenda de mejora basada en su
entorno anterior: reducir los inventarios,
presionar a marketing para que sea
responsable de sus pronósticos y
congelarlos en el futuro para eliminar la
incertidumbre,
y establecer un cronograma rígido de entrega justo
a tiempo con los proveedores. Lo peor que podría
pasar es que él o ella realmente logre implementar
esa agenda, porque es totalmente inapropiada para
el entorno ahora impredecible de la empresa.
Ideando el Ideal
Estrategia de la cadena de suministro
Para que las empresas estén seguras de que están
adoptando el enfoque correcto, primero deben determinar
si sus productos son funcionales o innovadores. La
mayoría de los gerentes con los que me he encontrado ya
tienen una idea de qué productos tienen una demanda
predecible y cuáles tienen una demanda impredecible: los
productos impredecibles son los que generan todos los
dolores de cabeza de la oferta. Para los gerentes que no
están seguros o que desean confirmar su intuición, ofrezco
pautas para clasificar los productos en función de lo que
considero típico para cada categoría. (Ver tabla “Funcional
Versus productos innovadores: diferencias
en la demanda”). El siguiente paso es que los
gerentes decidan si la cadena de suministro
de su empresa es físicamente eficiente o
responde al mercado. (Consulte la tabla
“Cadenas de suministro físicamente
eficientes frente a cadenas de suministro
sensibles al mercado”).
Habiendo determinado la naturaleza de
sus productos y las prioridades de su cadena de suministro,
los gerentes pueden emplear una matriz para formular la
estrategia ideal de la cadena de suministro. Las cuatro celdas
de la matriz representan las cuatro posibles combinaciones de
productos y prioridades. (Vea la exhibición “Coincidencia
discordancia fósforo
Cadenas de suministro con productos”). Al usar la matriz
para trazar la naturaleza de la demanda de cada una de
sus familias de productos y sus prioridades en la cadena
de suministro, los gerentes pueden descubrir si el proceso
que usa la empresa para suministrar productos se adapta
bien al tipo de producto: un proceso eficiente para
productos funcionales y un proceso receptivo para
productos innovadores. Las empresas que tienen un
producto innovador con una cadena de suministro
eficiente (celda superior derecha) o un producto funcional
con una cadena de suministro receptiva (celda inferior
izquierda) tienden a ser las que tienen problemas.
Por razones comprensibles, es raro que las empresas estén
en la celda inferior izquierda. La mayoría de las empresas que
introducen productos funcionales se dan cuenta de que
necesitan cadenas eficientes para suministrarlos. Si los
productos siguen siendo funcionales a lo largo del tiempo, las
empresas suelen tener el buen sentido de apegarse a cadenas
eficientes. Pero, por razones que exploraré en breve, las
empresas a menudo se encuentran en la
Los productos funcionales requieren un
proceso eficiente; productos
innovadores, un proceso receptivo.
celda superior derecha. La razón por la que una posición en esta
celda no tiene sentido es simple: para cualquier empresa con
productos innovadores, las recompensas de las inversiones para
mejorar la capacidad de respuesta de la cadena de suministro
suelen ser mucho mayores que las recompensas de la innovación.

HARVARD BUSINESS REVIEW Marzo-Abril 1997 109


investimentos para mejorar la eficiencia de la cadena. Por cada dólar
que una empresa de este tipo invierte en aumentar la capacidad de
respuesta de su cadena de suministro, por lo general obtendrá una
disminución de más de un dólar en el costo de los desabastecimientos
y las rebajas forzadas en el exceso de inventario.
Hay una especie de esquizofrenia en la
forma en que las empresas informáticas
ver sus cadenas de suministro.
toria que resultan de los desajustes entre la oferta y la demanda.
Considere un producto innovador típico con un margen de
contribución del 40 % y una tasa de desabastecimiento promedio
del 25 %.1La contribución perdida a las ganancias y los gastos
generales resultantes de los desabastecimientos es enorme: 40 %3
25% = 10% de las ventas, una cantidad que generalmente excede
las ganancias antes de impuestos.
En consecuencia, la ganancia económica de reducir los
desabastecimientos y el exceso de inventario es tan grande
que las inversiones inteligentes en la capacidad de respuesta
de la cadena de suministro siempre se pagarán por sí mismas,
un hecho que las empresas progresistas han descubierto.
Compaq, por ejemplo, decidió continuar produciendo
internamente ciertos circuitos de gran variedad y ciclo de vida
corto en lugar de subcontratarlos a un país asiático de bajo
costo, porque la producción local le dio a la empresa una
mayor flexibilidad y tiempos de entrega más cortos. World
Company, un importante fabricante japonés de ropa, produce
sus estilos básicos en plantas chinas de bajo costo, pero
mantiene la producción de estilos de alta costura en Japón,
donde la ventaja de poder responder rápidamente a las
tendencias emergentes de la moda compensa con creces la
desventaja de la alta costes laborales.
Esa lógica no se aplica a los productos funcionales. Un margen
de contribución del 10 % y una tasa de desabastecimiento
promedio del 1 % significan una pérdida de contribución a las
ganancias y los gastos generales de solo el 0,1 % de las ventas, un
costo insignificante que no justifica las importantes inversiones
necesarias para mejorar la capacidad de respuesta.
Salir de la celda
superior derecha
La tasa de introducción de nuevos productos se ha
disparado en muchas industrias, impulsada tanto por un
aumento en el número de competidores como por los
esfuerzos de los competidores existentes para proteger o
aumentar los márgenes de beneficio. Como resultado, muchas
empresas han convertido o han intentado convertir productos
tradicionalmente funcionales en productos innovadores. Pero
han continuado enfocándose en la eficiencia física en el
110
CADENAS DE SUMINISTRO EFECTIVAS
procesos para el suministro de esos productos. Este fenómeno
explica por qué se encuentran tantas cadenas de suministro
rotas, o cadenas que no responden tratando de suministrar
productos innovadores, en industrias como la automotriz, las
computadoras personales y los productos de consumo.
productos envasados.
La industria del automóvil es un ejemplo
clásico. Hace varios años, participé en un
estudio para medir el impacto que la
variedad de opciones disponibles para los
consumidores tenía en la productividad en
una planta automotriz Big Three. Cuando
comenzó el estudio, traté de entender la
variedad de los clientes.
perspectiva de Tomer al visitar un concesionario cerca de mi
casa en el área de Filadelfia y “comprar” el modelo de
automóvil producido en la planta que íbamos a estudiar. A
partir de la documentación de ventas proporcionada por el
concesionario, determiné que cuando se tenían en cuenta
todas las opciones de color, características interiores,
configuraciones del tren motriz y otras opciones, la empresa
en realidad ofrecía 20 millones de versiones del automóvil.
Pero debido a que pedir un automóvil con las opciones
deseadas implicaba una espera de ocho semanas para la
entrega, más del 90 % de los clientes compraron sus
automóviles fuera del lote.
El distribuidor me dijo que tenía 2 versiones del modelo de
automóvil en su lote y que si ninguna coincidía con mis
especificaciones ideales, podría obtener mi elección de otro
distribuidor en el área de Filadelfia. Cuando llegué a casa,
revisé la guía telefónica y encontré diez distribuidores en el
área. Suponiendo que cada uno de ellos también tuviera 2
versiones del automóvil en stock, estaba eligiendo entre una
selección de como máximo 20 versiones de un automóvil que
podría fabricarse en 20 millones. En otras palabras, el canal de
distribución de automóviles es una especie de reloj de arena
con el concesionario en el cuello. En la parte superior del vaso,
las plantas, que cada año introducen innovaciones en color y
tecnología, pueden proporcionar una variedad casi infinita de
opciones. En el fondo, una multitud de clientes con gustos
diversos podrían beneficiarse de esa variedad pero no pueden
debido a las prácticas de los distribuidores en el cuello del
vaso.
La industria informática de hace 20 años muestra que una
empresa puede suministrar un producto innovador con un
proceso que no responde si el mercado le permite un tiempo
de entrega prolongado. En mi primer trabajo después de la
universidad, trabajé en una oficina de ventas de IBM
ayudando a comercializar el sistema central System/360. Me
sorprendió saber que IBM cotizaba un plazo de entrega de 14
meses para este nuevo producto de moda. Le pregunté cómo
podía decirle a un cliente que esperara tanto tiempo. La
respuesta fue que si un cliente realmente quería un 360,
esperaría, y si no podía persuadirlo para que esperara, debe
haber algo que realmente le faltaba.
HARVARD BUSINESS REVIEW Marzo-Abril 1997
mis habilidades de venta. Eso
es realmente correcto: plomo
a dos años fueron los Esto
significó que los
fabricantes tenían mucho
organizar su apoyo
eficiencia física.
Ahora PC y w
han reemplazado mainf
tecnología dominante
plazo de entrega aceptable
a días. Sin embargo, debido a que

ha conservado en gran medida

en una cadena físicamente

eficaz, la mayoría calcula
encontrarse f
cionado en la celda
superior de la matriz.
ese desajuste jaja
una especie de forma

esquizofónica computadora com

sus cadenas de suministro. T

medidas de física
tales como la capacidad de la
planta y el inventario de tur
esas medidas son f su
mainframe da
mercado mantiene p
hacia medidas de
ness como producto
¿Cómo funciona un compañero

por celda de la derecha o

esquizofrenia? cualquiera
hacia la izquierda en la fabricación de sus
productos f moviéndose hacia abajo en la
fabricación de su cadena de suministro
La distribución automática
El canal es como un reloj de arena con
plantas en la parte superior, clientes
en la parte inferior, y distribuidores en el cuello.

sivo La dirección correcta depende de si el producto es lo
suficientemente innovador para generar suficientes
ganancias adicionales para cubrir el costo de hacer que la
cadena de suministro responda.
Una señal segura de que una empresa necesita moverse
hacia la izquierda es si tiene una línea de productos
caracterizada por la introducción frecuente de nuevas ofertas,
una gran variedad y bajos márgenes de beneficio. La pasta de
dientes es un buen ejemplo. Hace unos años, iba a dar una
presentación a un grupo de la industria alimentaria. Decidí
que una buena manera de demostrar el nivel disfuncional de
variedad que existe en muchas categorías de comestibles
sería comprar uno de cada tipo de pasta dental hecha por un
fabricante en particular y presentar la colección a mi
audiencia. Cuando fui a mi supermercado local a comprar mis
muestras, descubrí que había 28 variedades disponibles. Unos
meses más tarde, cuando mencioné este descubrimiento a un
vicepresidente senior de una empresa
fabricante de mascotas, reconoció que su compañía también
tenía 28 tipos de pasta de dientes, una para igualar cada una
de las ofertas de la competencia.
¿Necesita el mundo 28 tipos de pasta de dientes de cada
fabricante? Procter & Gamble, que ha estado simplificando
muchas de sus líneas de productos y precios, está llegando
a la conclusión de que la respuesta es no. La pasta de
dientes es una categoría de productos en la que tiene
sentido un movimiento hacia la izquierda, de innovador a
funcional.
En otros casos, cuando una empresa tiene una cadena de
suministro que no responde a los productos innovadores, la
solución correcta es hacer que algunos de los productos sean
funcionales y crear una cadena de suministro que responda a
los productos innovadores restantes. La industria del
automóvil es un buen ejemplo.
Se han hecho muchas sugerencias para solucionar los
problemas con el canal de distribución automática que tengo

RELOJ DE ARENA CORTESÍA DE HAMMACHER SCHLEMMER 111


descrito aquí, pero todos fallan porque proponen aplicar una sola
solución. Este enfoque pasa por alto el hecho de que algunos
automóviles, como el Ford Fairmont, son inherentemente
funcionales, mientras que otros, como el BMW Z3 roadster
(conducido en la película de James Bond).ojo dorado), son
innovadores. Un canal de distribución ágil y eficiente es perfecto
para los automóviles funcionales, pero totalmente inapropiado
para los automóviles innovadores, que requieren reservas de
inventario para absorber la incertidumbre de la demanda. El lugar
más eficiente para colocar amortiguadores es en partes, pero
hacerlo contradice directamente el sistema justo a tiempo que los
fabricantes de automóviles han adoptado tan vigorosamente en la
última década. El sistema justo a tiempo ha reducido los
inventarios de piezas en las plantas (donde mantener el inventario
es relativamente barato) a unas pocas horas, mientras que las
existencias de automóviles en los concesionarios (donde mantener
el inventario es costoso) han aumentado a alrededor de 90 días.
Abastecimiento Eficiente de Productos Funcionales
La reducción de costos es un territorio familiar, y la mayoría de
las empresas lo han estado haciendo durante años. Sin embargo,
hay algunos giros nuevos en este viejo juego. como com-
Cómo las promociones de precios de Campbell
interrumpieron su sistema de suministro
800.000
600.000
Cajas de Sopa de Pollo con Fideos
400.000
200,000
0
0 10 20
1 de julio
Semanas
112
CADENAS DE SUMINISTRO EFECTIVAS
Las empresas han perseguido agresivamente la reducción de
costos a lo largo de los años, han comenzado a alcanzar el
punto de rendimientos decrecientes dentro de los propios
límites de su organización y ahora creen que una mejor
coordinación a través de los límites corporativos, con
proveedores y distribuidores, presenta las mejores
oportunidades. Afortunadamente, la creciente aceptación de
este punto de vista ha coincidido con la aparición de redes
electrónicas que facilitan una coordinación más estrecha.
Campbell Soup ha mostrado cómo se debe jugar este
nuevo juego. En 1991, la empresa lanzó el programa de
reabastecimiento continuo con sus minoristas más
progresistas. El programa funciona de la siguiente manera:
Campbell establece enlaces de intercambio electrónico de
datos (EDI) con los minoristas. Todas las mañanas, los
minoristas informan electrónicamente a la empresa de su
demanda de todos los productos Campbell y del nivel de
inventarios en sus centros de distribución. Campbell usa esa
información para pronosticar la demanda futura y determinar
qué productos requieren reabastecimiento en función de los
límites de inventario superior e inferior establecidos
previamente con cada minorista. Los camiones salen de la
planta de envío de Campbell esa tarde y llegan al centro de
distribución de los minoristas.
ters con las reposiciones necesarias el
mismo día. El programa redujo los
inventarios de cuatro minoristas
participantes de alrededor de cuatro a
dos semanas de suministro. La
empresa logró esta mejora porque
redujo drásticamente el tiempo de
entrega y porque conoce los
inventarios de todos los minoristas y,
envíos por lo tanto, puede desplegar
suministros de cada producto donde
más se necesitan.
La búsqueda de un reabastecimiento
continuo hizo que Campbell se diera cuenta
del impacto negativo que el uso excesivo de
las promociones de precios puede tener en
la eficiencia física. Cada mes de enero, por
ejemplo, había un gran aumento en los
envíos de sopa de fideos con pollo debido a
los grandes descuentos que ofrecía
consumo Campbell. Los minoristas respondieron al
recorte de precios abasteciéndose, en
algunos casos comprando el suministro de
un año, una práctica que la industria llama
compra anticipada. Nadie ganó en el trato.
Los minoristas tenían que pagar para
transportar el suministro del año, y el
30 40 50
aumento de los envíos agregó costos en
30 de Junio todo el sistema de Campbell. Por ejemplo,
las plantas para deshuesar pollos
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Tuvo que hacer horas extras a partir de octubre para cumplir con
el aumento. (Consulte el gráfico “Cómo las promociones de precios
de Campbell interrumpieron su sistema de suministro”).
Reconociendo el problema, Campbell exigió a sus clientes
minoristas en el programa de reabastecimiento continuo que
renunciaran a la opción de compra anticipada a un precio con
descuento. Un minorista que promociona los productos de
Campbell en sus tiendas ofreciendo un precio con descuento a los
consumidores tiene dos opciones: puede pagarle a Campbell un
"precio bajo todos los días" igual al
precio promedio que pagaría un minorista
que recibe las ofertas promocionales o Campbell Soup ha demostrado cómo
puede recibir un descuento en los pedidos
como resultado de aumentos reales en las
ventas a los consumidores.
fabricantes y minoristas
El ejemplo de Campbell ofrece algunas
lecciones valiosas. Debido a que la sopa es
un producto funcional con una demanda
sensible al precio, Campbell acertó al
buscar la eficiencia física.
El servicio, o la disponibilidad en stock de los productos Campbell
en el centro de distribución de un minorista, aumentó
marginalmente, del 98,5 % al 99,2 %. Pero la gran ganancia para la
cadena de suministro fue una mayor eficiencia operativa, a través
de la reducción de los inventarios de los minoristas. La mayoría de
los minoristas calculan que el costo de mantener el inventario de
un producto determinado durante un año equivale al menos al
25% de lo que pagaron por el producto. Una reducción de
inventario de dos semanas representa un ahorro de costos
equivalente a casi el 1% de las ventas. Dado que las ganancias del
minorista promedio equivalen a alrededor del 2 % de las ventas,
este ahorro es suficiente para aumentar las ganancias en un 50 %.
Debido a que el minorista gana más dinero con los
productos Campbell entregados a través del reabastecimiento
continuo, tiene un incentivo para tener una línea más amplia
de ellos y darles más espacio en los estantes. Por esa razón,
Campbell descubrió que después de haber introducido el
programa, las ventas de sus productos crecieron el doble de
rápido a través de los minoristas participantes que a través de
otros minoristas. Comprensiblemente, a las cadenas de
supermercados les encantan los programas como Campbell's.
Wegmans Food Markets, con tiendas en el norte del estado de
Nueva York, incluso ha aumentado su sistema de contabilidad
para que pueda medir y recompensar a los proveedores cuyos
productos cuestan menos almacenar y vender.
También hay un principio importante sobre el suministro de
productos funcionales que se esconde en la característica de
"precio bajo todos los días" del programa de Campbell. Los
consumidores de productos funcionales ofrecen a las
empresas una demanda predecible a cambio de un buen
producto y un precio razonable. El desafío es evitar acciones
que destruirían la simplicidad inherente de esta relación.
Muchas empresas se desvían porque se enganchan a abusar
de las promociones de precios. Comienzan usando incentivos
de precios para atraer la demanda.
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adelante en el tiempo para cumplir con un objetivo de
ingresos trimestrales. Pero impulsar la demanda solo ayuda
una vez. El próximo trimestre, una empresa tiene que hacer
avanzar la demanda nuevamente solo para llenar el vacío
creado por el primer incentivo. El resultado es una adicción a
los incentivos que convierte la demanda simple y predecible
en una serie caótica de picos que solo aumentan el costo.
Finalmente, la historia de Campbell ilustra una forma diferente para que
los socios de la cadena de suministro interactúen en la búsqueda.
puede cooperar para reducir costos
en todo el sistema.
traje de mayores ganancias. Los productos funcionales, como
los comestibles, suelen ser muy sensibles a los precios y las
negociaciones a lo largo de la cadena de suministro pueden
ser feroces. Si una empresa puede lograr que su proveedor
reduzca un centavo su precio y que su cliente acepte un
aumento de precio de un centavo, esas concesiones pueden
tener un gran impacto en las ganancias de la empresa. En este
modelo competitivo de relaciones de la cadena de suministro,
se supone que los costos en la cadena son fijos, y el fabricante
y el minorista compiten a través de negociaciones de precios
por una mayor porción del pastel de ganancias fijas. Por el
contrario, el programa de reabastecimiento continuo de
Campbell incorpora un modelo en el que el fabricante y el
minorista cooperan para reducir costos en toda la cadena,
aumentando así el tamaño del pastel.
El modelo cooperativo puede ser poderoso, pero tiene
trampas. Con demasiada frecuencia, las empresas razonan
que nunca puede haber demasiadas formas de ganar dinero,
y deciden jugar juegos cooperativos y competitivos al mismo
tiempo. Pero esa táctica no funciona, porque los dos enfoques
requieren un comportamiento diametralmente diferente. Por
ejemplo, considere compartir información. Si usted es mi
proveedor y estamos negociando el precio, lo último que
desea hacer es compartir conmigo toda la información sobre
sus costos. Pero eso es lo que ambos debemos hacer si
queremos reducir los costos de la cadena de suministro
asignando cada tarea a cualquiera de nosotros que pueda
realizarla de manera más económica.
Suministro receptivo de productos
innovadores
La incertidumbre sobre la demanda es intrínseca a los
productos innovadores. Como resultado, averiguar cómo
hacerle frente es el desafío principal en la creación de una re-
113

Deporte Obermeyer's
respuesta precisa
el enfoque ha cortado
el costo de
superproducción
Y debajo-
producción
a la mitad.
proceso de suministro receptivo para dichos productos. He visto a
empresas utilizar cuatro herramientas para hacer frente a la
incertidumbre de la demanda. Para diseñar un proceso de
suministro receptivo, los gerentes deben comprender cada uno de
ellos y luego combinarlos en una receta que sea adecuada para la
situación particular de su empresa.
Aunque suene obvio, el primer paso para muchas empresas
es simplementeaceptarque la incertidumbre es inherente a los
productos innovadores. A las empresas que crecieron en un
oligopolio con menos competencia, clientes más dóciles y
minoristas más débiles les resulta difícil aceptar los altos
niveles de incertidumbre de la demanda que existen hoy en
día en muchos mercados. Tienen una tendencia a declarar
inaceptable un alto nivel de errores de pronóstico, y
prácticamente ordenan a su gente que piense lo suficiente y
durante el tiempo suficiente para lograr la precisión en sus
pronósticos. Pero estas empresas no pueden eliminar la
incertidumbre por decreto. Cuando se trata de productos
innovadores, la incertidumbre debe aceptarse como buena. Si
la demanda de un producto fuera predecible, ese producto
probablemente no sería lo suficientemente innovador para
obtener altos márgenes de beneficio. El hecho es que el riesgo
y la rentabilidad están vinculados, y los mayores márgenes de
beneficio suelen ir acompañados de la mayor demanda de
riesgo.
Una vez que una empresa ha aceptado la incertidumbre de
la demanda, puede emplear tres estrategias coordinadas para
gestionar esa incertidumbre. puede continuar
114
areducirincertidumbre: por ejemplo,
encontrando fuentes de datos que
puedan servir como factores
principales o haciendo que diferentes
cts compartan componentes comunes
tanto como sea posible para que la
demanda de componentes sea más
predecible. Puede reducir la
incertidumbre reduciendo el plomo y
aumentando la flexibilidad de la
oferta para que pueda ordenar o al
menos abonar el producto en un
momento en que la demanda se
materialice y pueda anticiparse con
precisión. Por último, una vez que la
incertidumbre se haya reducido o
evitado como
como sea posible, puedeseto stel
resto residual contaminado con
amortiguadores de entrada o exceso
de capacidad. Las experiencias de
National Bicycle, una iaria de
Matsushita Electric, Sport Obermeyer
ilustran diferentes formas en que
estas estrategias pueden combinarse
para
una cadena de suministro receptiva.
National Bicycle prosperó durante décadas como una división
pequeña pero exitosa. Pero a mediados de la década de 1980,
estaba en problemas. Las bicicletas en Japón eran productos
funcionales comprados principalmente como un medio de
transporte económico y las ventas se mantuvieron planas. Las
bicicletas se habían convertido en una mercancía que se vendía a
bajo precio, y los altos costos laborales de Japón hicieron que
National Bicycle no pudiera competir con las bicicletas económicas
de Taiwán y Corea.
En 1986, en un intento por salvar la situación, Matsushita
nombró presidente de National a un ejecutivo de otra división
que no tenía experiencia en bicicletas. El nuevo presidente,
Makoto Komoto, vio que la división tenía muchas fortalezas:
experiencia técnica en manufactura y computadoras, una
fuerza laboral altamente calificada, una marca sólida
(Panasonic) y una red de 9000 distribuidores. Komoto también
notó que National Bicycle tenía un segmento de productos
innovador que disfrutaba de altos márgenes de ganancias:
bicicletas deportivas que los clientes adinerados compraban
únicamente por recreación. Concluyó que la única esperanza
de National era centrarse en ese segmento y utilizar las
fortalezas de la división para desarrollar una cadena receptiva
que pudiera suministrar motos deportivas y evitar el alto
riesgo de sobreproducción que resultaba de su ciclo de vida
corto y demanda incierta.
Según la visión de Komoto, un cliente visitaría un
concesionario de Panasonic y elegiría una bicicleta de
HARVARD BUSINESS REVIEW Marzo-Abril 1997
 CADENAS DE SUMINISTRO EFECTIVAS
una selección de 2 millones de opciones para combinar
tamaño, color y componentes, utilizando un soporte de
medición especial para encontrar el tamaño exacto del
marco que necesitaba. El pedido se enviaba por fax a la
fábrica, donde el equipo de soldadura controlado por
computadora y los trabajadores calificados fabricarían la
bicicleta y se la entregarían al cliente en dos semanas.
La visión radical de Komoto se hizo realidad en 1987. Para
1991, impulsada por esta innovación, National Bicycle había
aumentado su participación en el mercado de bicicletas
deportivas en Japón del 5% al 29%. Cumplía con el plazo de
entrega de dos semanas el 99,99 % del
tiempo y estaba en el negro.
El éxito de National Bicycle es un buen El éxito de National Bicycle es un
ejemplo de una cadena de suministro
receptiva lograda evitando la incertidumbre. buen ejemplo de una cadena de
National tiene poca idea de lo que pedirán
los clientes cuando entren en una tienda suministro receptiva lograda a través de
minorista, pero eso no importa: su sistema
de producción por pedido le permite hacer
coincidir la oferta con la demanda a medida
que sucede. por radi-
incrementando el número de opciones de unos pocos
tipos de bicicletas a 2 millones, puede inducir al cliente a
sacrificar la disponibilidad inmediata y esperar dos
semanas por una bicicleta.
El programa de National es parte de un nuevo movimiento
llamadola personalización en masa: desarrollar la capacidad
de personalizar un gran volumen de productos y entregarlos a
precios cercanos a los de producción en masa. Muchas otras
empresas han descubierto que ellas también pueden
beneficiarse de esta estrategia. Por ejemplo, Lutron
Electronics de Coopersburg, Pensilvania, se convirtió en el
líder mundial en interruptores de atenuación y otros controles
de iluminación al ofrecer a los clientes una elección
prácticamente ilimitada de características técnicas y de moda.
Dice Michael W. Pessina, vicepresidente de operaciones de
fabricación de Lutron, “Con nuestra diversa línea de
productos, la demanda de los clientes puede ser imposible de
predecir. Sin embargo, al configurar los productos en el
momento del pedido, podemos ofrecer a los clientes una gran
variedad y completar los pedidos muy rápidamente sin tener
que almacenar una gran cantidad de inventario”.
La personalización masiva no está exenta de desafíos. Por
ejemplo, ¿qué hace National Bicycle con su planta durante el
invierno, cuando nadie compra bicicletas? Construye un
inventario de bicicletas deportivas de alta gama. Además, la
personalización masiva no es necesariamente barata. La
producción personalizada de National requiere tres veces más
mano de obra que la producción en masa de bicicletas en
línea de ensamblaje. Curiosamente, una de las principales
razones por las que Henry Ford a principios de 1900 se movió
en la dirección opuesta, de la artesanía a la producción en
masa, fue reducir drásticamente los costos laborales, lo que
logró por un factor de tres. Así que lo que
HARVARD BUSINESS REVIEW Marzo-Abril 1997
ha cambiado para que la producción personalizada sea viable
ahora? Los consumidores adinerados están dispuestos a
pagar por productos innovadores de alto margen; y esos
productos requieren un proceso de producción diferente, más
costoso, pero con mayor capacidad de respuesta que el
Modelo T funcional.
Sport Obermeyer, con sede en Aspen, Colorado, diseña
y fabrica ropa de esquí de moda y la distribuye a través de
800 minoristas especializados ubicados en todo Estados
Unidos. Debido a que el 95% de sus productos son nuevos
cada año, enfrenta constantemente
evitando la incertidumbre.
los desafíos y riesgos de la incertidumbre de la demanda:
desabastecimiento de estilos atractivos durante la
temporada de ventas e inventario sobrante de "perros" al
final de la temporada. En 1991, el vicepresidente de la
empresa, Walter R. Obermeyer, lanzó un proyecto para
atacar esos problemas combinando las tres estrategias de
reducir, evitar y protegerse contra la incertidumbre. Para
reducir la incertidumbre, Sport Obermeyer solicitó pedidos
tempranos de clientes importantes: la compañía invitó a
sus 25 minoristas más grandes a Aspen cada febrero para
evaluar su nueva línea. Sport Obermeyer descubrió que los
primeros pedidos de este puñado de minoristas le
permitieron pronosticar la demanda nacional de todos sus
productos con un margen de error de solo el 10%.
Aunque fue útil obtener esta información varios meses
antes de que Sport Obermeyer tuviera que enviar sus
productos en septiembre, no resolvió el problema de la
empresa, porque los largos plazos de entrega la obligaron
a comprometerse con los productos mucho antes de
febrero. Obermeyer concluyó que cada día que se redujera
el tiempo de entrega le ahorraría a la compañía $25,000
porque esa era la cantidad que gastaba cada día a finales
de septiembre enviando productos por vía aérea desde
plantas en Asia para tenerlos en las tiendas a principios de
octubre, el comienzo de la temporada de venta al por
menor. Una vez que se anunció esa cifra a los empleados,
encontraron todo tipo de formas de acortar el tiempo de
entrega. Por ejemplo, la persona que había utilizado
diligentemente el servicio de correo estándar para enviar
información de diseño al gerente de producción en Hong
Kong se dio cuenta de que el cargo de $25 por correo
urgente era una ganga en comparación con los $25,
115

establece A través de tales esfuerzos, Sport Obermeyer pudo
evitar la incertidumbre sobre la mitad de su producción al
comprometer esa producción después de que se recibieron
los primeros pedidos en febrero.
Sin embargo, la empresa todavía tenía que
comprometer la mitad de la producción a principios de la
temporada, cuando la demanda era incierta. ¿Qué estilos
debería hacer entonces? Sería lógico pensar que deberían
ser los estilos en los que Sport Obermeyer tenía más
confianza en sus pronósticos. Pero, ¿cómo podría saber
cuáles eran? Entonces la empresa notó algo interesante.
Obermeyer había pedido a cada uno de los seis miembros
de un comité responsable de los pronósticos que
construyeran un pronóstico para todos los productos y
utilizó el promedio de los seis pronósticos como el
pronóstico de la empresa. Después de un año de probar
este método, la empresa encontró que cuando los seis
pronósticos individuales coincidían, el promedio era exacto
y cuando no estaban de acuerdo, el promedio era
inexacto. Este descubrimiento le dio a Sport Obermeyer un
medio para seleccionar los estilos para hacer temprano.
Utilizando esta información, así como los datos sobre el
costo de la sobreproducción y la subproducción, desarrolló
un modelo para cubrirse contra el riesgo de ambos
problemas. El modelo le dice a la empresa exactamente
cuánto fabricar de cada estilo al principio de la temporada
de producción (que comienza casi un año antes de la
temporada minorista) y cuánto fabricar en febrero,
después de recibir los primeros pedidos.
116
CADENAS DE SUMINISTRO EFECTIVAS
El enfoque de Sport Obermeyer, que ha sido llamado
respuesta precisa, ha reducido a la mitad el costo de la
sobreproducción y la subproducción, lo suficiente como
para aumentar las ganancias en un 60%. Y a los minoristas
les encanta el hecho de que el sistema da como resultado
una disponibilidad del producto de más del 99 %: han
clasificado a Sport Obermeyer como el número uno en la
industria por su servicio. (Consulte “Making Supply Meet
Demand in an Uncertain World”, de Marshall L. Fisher,
Janice H. Hammond, Walter R. Obermeyer y Ananth
Raman, HBR, mayo-junio de 1994).
Sin embargo, empresas como Sport Obermeyer,
National Bicycle y Campbell Soup siguen siendo las
excepciones. Los gerentes de muchas empresas
continúan lamentando que, aunque saben que sus
cadenas de suministro están plagadas de desperdicios
y generan una gran insatisfacción entre los clientes, no
saben qué hacer con el problema. La causa principal
podría muy bien ser una desalineación de sus
estrategias de suministro y producto. Realinear los dos
no es fácil. Pero la recompensa, una notable ventaja
competitiva que genera un alto crecimiento en ventas y
ganancias, hace que el esfuerzo valga la pena.
1. El margen de contribución es igual al precio menos el costo variable dividido por el
precio y se expresa en porcentaje. Este tipo de margen de utilidad mide los aumentos en
las utilidades producidos por las ventas incrementales que resultan de menos
desabastecimientos. En consecuencia, es una buena manera de realizar un seguimiento de
las mejoras en la gestión de inventario.
Reimpresión 97205 Para hacer un pedido, llame al 1-800-545-7685.
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