Manual de Practicas Controles1

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE
GUATEMALA
ESCUELA DE MECANICA INDUSTRIAL
PRÁCTICA DE CONTROLES
INDUSTRIALES
CFFPRIMER SEMESTRE 2014
Nombre Carnet
Ing. Marvin Antonio

Mateo Valladares
Stephanie Morataya
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALAFACULTAD DE
INGENIERÍAADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 2
[Seleccionar fecha]
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE INGENIERÍA
ING MARVIN MATEO VALLADARES
PRACTICA DE CONTROLES INDUSTRIALES
https://groups.google.com/d/forum/controlesindustriales2014
CONCEPTOS CLAVES PARA ANALIZAR LA CALIDAD EN UN

MATERIAL, PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO.
PRACTICA No 2
ANÁLISIS DE CASOS RELACIONADOS CON LA CALIDAD
Objetivos:
Analizar la gestión de la calidad para cada una de las situaciones presentadas en los
casos.
Contrastar los enfoques administrativos de los casos presentados con el de calidad

total.
CASO 1
LA TRANSFORMACIÓN XEROX
Temas clave para análisis para los siguientes casos
 Identificar los aspectos de la administración de la calidad que se desarrollan

en los siguientes casos.
 Establecer que resultados se obtienen con la gestión de la calidad resaltando

los resultados obtenidos.
 De qué manera estas prácticas conducen a conseguir los objetivos de

liderazgo a través de la calidad.
 Discutir el significado de Calidad para las organizaciones involucrada en los

siguientes casos.
La Xerox 914, primera copiadora sobre papel ordinario, se introdujo en 1959.

Considerada por muchas personas como el producto comercial de mayor éxito en la
historia, creó una nueva industria. Durante los años 60, Xerox creció rápidamente,
vendiendo todo lo que podía producir y alcanzando ingresos de 1000 millones de
dólares en tiempo récord. Para mediados de los 70, Xerox su rendimiento sobre los
activos estaba por debajo de 20%. Su ventaja competitiva se debía a patentes
REf. Fuente: Evans y Lindsay (2000), American Society for Quality en Evans y Lindsay (2000).
fuertes, un mercado en crecimiento y poca competencia. En este tipo de entorno no

parecía existir mucha necesidad de enfocarse en el cliente.
Durante los 70, IBM y Kodak habían entrado en el negocio de copiadoras de alto
volumen, el principal mercado de Xerox. Varias empresas japonesas introdujeron
copiadoras de bajo volumen y alta calidad, mercado que Xerox virtualmente había
ignorado, y establecieron las bases para pasar al mercado de alto volumen. Además,
la Federal Trade Commission acusó a Xerox de monopolizar de manera ilegal el
negocio de copiadoras. Después de varias negociaciones, Xerox estuvo de acuerdo
en liberar aproximadamente 1700 patentes a los competidores. Xerox pronto empezó
a perder penetración en el mercado, a favor de competidores japoneses, y para
principios de los años 80 se encontró ante una seria amenaza competitiva por parte
de los fabricantes de copiadoras de Japón; la penetración en el mercado de Xerox
había bajado a menos de 50%. Algunas personas predecían incluso que la empresa no
iba a sobrevivir. Se estimaba que los reacondicionamientos, el desperdicio, una
inspección excesiva, negocios perdidos y otros problemas le estaban costando a
Xerox más de 20% de los ingresos, que en 1983 alcanzaron aproximadamente 2000
millones de dólares. Tanto la empresa como su sindicato principal, Amalgamated
Clothing and Textile Workers, estaban preocupados. Al compararse así mismo con sus
competidores, Xerox descubrió que tenía 9 veces más proveedores, 2 veces más
empleados, tiempos de ciclo del doble de largo, 10 veces el número de rechazos, y
7 veces la cantidad de defectos de manufactura en productos terminados. Resultaba
claro que se requerían cambios radicales.
En 1983, David T . Kearns, presidente de la empresa, se convenció de que Xerox

necesitaba una estrategia de calidad total a largo plazo, así como un cambio en su
cultura de administración tradicional. Kearns estaba consciente del éxito de su
subsidiaria japonesa, Fuji, en la puesta en práctica de labores de administración de la
calidad, y varios empleados de Xerox le sugirieron instituir la administración de la
calidad total. Nombró un equipo para que esbozara una estrategia de calidad para
Xerox. El informe del equipo indicó que instituirla requeriría cambios en
comportamientos y actitudes en toda la empresa, así como modificaciones
operacionales en sus prácticas empresariales. Kearns determinó que Xerox iniciaría un
método de administración de la calidad total, de forma que se tomara el tiempo de
"diseñar lo correcto desde la primera vez" y que el esfuerzo involucraría a todos los
empleados. Kearns, junto con los 25 administradores superiores de la empresa,
escribieron la política de calidad de Xerox, que dice:
Xerox es una empresa de calidad.
La calidad es el principio básico de los negocios para Xerox.
La calidad significa proporcionar a nuestros clientes externos e internos productos y

servicios innovadores, que satisfagan totalmente sus requerimientos.
La mejora de la calidad es la tarea de todo empleado de Xerox.
Esta política condujo a un proceso conocido como Leadership Through Quality, es

decir, liderazgo
A través de la calidad, que tiene tres objetivos:
Inspirar la calidad como principio básico de los negocios en Xerox y asegurarse que la
mejora de dicha calidad sea tarea y responsabilidad de toda persona en Xerox.
Asegurarse que las personas de Xerox, individual o colectivamente, proporcionen a

nuestros clientes externos e internos productos y servicios innovadores que
satisfagan totalmente sus necesidades presentes y latentes.
Establecer, como una forma de vida, procesos de administración y de trabajo que

permitan
Todas las personas de Xerox perseguir de manera continua una mejora de la calidad,
en el cumplimiento de los requerimientos de los clientes.
Además, el liderazgo a través de la calidad está dirigido a alcanzar cuatro metas en

todas las actividades de Xerox:
Meta del cliente: Convertirse en una organización con la que los clientes estén
ansiosos de tener relaciones de negocios.
Meta de empleados: Crear un entorno donde todo mundo pueda estar orgulloso de
la organización y sentirse responsable de su éxito.
Meta de negocios: Incrementar las utilidades y la presencia a una tasa más acelerada
que la de los mercados en los que compite Xerox.
Meta de procesos: Utilizar los principios de liderazgo a través de la calidad en todo

lo que haga
El liderazgo a través de la calidad cambió de manera radical la forma en que Xerox

operaba el negocio. Todas las actividades, como la planificación de los productos, la
distribución y el establecimiento de objetivos de las unidades, ahora empiezan con un
enfoque sobre los requerimientos de los clientes. El "mercado meta" -que identifican y
estudian las empresas y organizaciones que mejor llevan a cabo las funciones críticas
comerciales y que entonces se incorporan las ideas de estas organizaciones en las
operaciones de la empresa- se convirtió en un componente importante de los
esfuerzos de calidad de Xerox. Xerox evaluó más de 200 procesos, comparándolos
con los de empresas no competidoras. Por ejemplo, las ideas para mejorar la
programación de la producción provinieron de Cummins Engine Company, las ideas
para mejorar el sistema de distribución de L. L. Bean, y las ideas para mejorar los
procesos de facturación de American Express.
La medición de la satisfacción y capacitación de clientes es un componente

importante del programa. Todos los meses se envían por correo 40.000 encuestas a
clientes, en búsqueda de retroalimentación sobre el rendimiento del equipo, las
ventas, el servicio y los apoyos administrativos. Cualquier informe de falta de
satisfacción se resuelve de inmediato o en cuestión de días. Cuando se instituyó el
programa, todos los empleados de Xerox en todo el mundo, y en todos los niveles
de la empresa, recibieron la misma capacitación sobre principios de la calidad. Esto
se inició con la administración superior y se fue filtrando hacia abajo, a través de cada
uno de los niveles de la empresa. Cinco años, cuatro millones de horas hombre y más
de 125 millones de dólares más tarde, todos los empleados habían recibido
capacitación relacionada con la calidad. En 1988, aproximadamente 79% de los
empleados de Xerox estaban involucrados en equipos de mejora de la calidad.
Se tomaron varias otras acciones. Xerox trabajó con los proveedores para mejorar
sus procesos, poner en práctica métodos estadísticos y un proceso de calidad total,
y apoyar una idea de inventarios de justo a tiempo. Los proveedores que se sumaron
a estos esfuerzos se involucraron desde las fases iniciales de diseño de los nuevos
productos y se les premiaba con contratos a largo plazo. Un esfuerzo importante
también fue la participación y motivación de los empleados. Xerox siempre había
tenido buenas relaciones con sus sindicatos. En 1980, la empresa firmó un contrato
con su principal sindicato para fomentar la participación de sus miembros en procesos
de mejora de la calidad. Éste fue el primer programa en la empresa que vinculó a
administradores con empleados en un procedimiento mutuo de solución de problemas
y sirvió de modelo para otras empresas. Un contrato subsecuente incluyó la provisión
de que "todo empleado debe apoyar el concepto de una mejora continua de la
calidad y, al mismo tiempo, reducir los costes de esta calidad a través del trabajo en
equipo".
Aún más importante, la administración se convirtió en el modelo a seguir para la nueva

forma de hacer los negocios. A los administradores se les exige practiquen la calidad
en sus actividades diarias y promuevan el liderazgo a través de la calidad entre sus
iguales y subordinados. Se modificaron los sistemas de premios y reconocimientos
para enfocarlos en resultados de trabajo de equipo y de calidad. Los administradores
se convirtieron en instructores, involucrando a sus empleados en la actividad rutinaria
de dirigir el negocio.
A partir de la iniciación del liderazgo a través de la calidad, hasta que la organización

de productos y sistemas de negocios de Xerox ganó el Premio Nacional de Calidad
Malcolm Baldridge en 1989, algunos de los impactos de mayor valor del liderazgo a
través de la calidad incluían:
Las tasas de rechazo de la línea de ensamblaje se redujeron de 10.000 partes por

millón a 300 partes por millón.
95% de las partes recibidas de proveedores ya no requerían de inspección; en

1989, 30 proveedores estadounidenses no tuvieron ningún defecto durante todo el
año.
La cantidad de proveedores se redujo de 5.000 a menos de 500.
El costo de las partes o piezas adquiridas se redujo 45%.
A pesar de la inflación, los costos de manufactura se redujeron 2O%. El tiempo de

desarrollo de productos se redujo en 60%.
La calidad general del producto mejoró 93%.
Xerox ha aprendido que la satisfacción del cliente, más la motivación y satisfacción de

los empleados, resulta en una mayor penetración en el mercado y en mejores
ganancias. En 1989, David Kearns, presidente de la empresa, observó que la calidad
es "una carrera sin línea de meta". La compañía sigue operando utilizando el lema:
Ya no somos la empresa que éramos antes.
Todavía no somos la empresa que deseamos ser.
Somos una empresa dedicada a la mejora continua de la calidad.
CASO 2
CASO WELZ BUSINESS MACHINE
 De la conversación tenida entre Tim y su personal, trace un diagrama de

causa y efecto.
 Lleve a cabo un análisis de Pareto de los datos recolectados.
 Analice algunas de las acciones que pudiera tomar la empresa para mejorar la
situación.
Welz Business Machines vende y da servicio a una diversidad de equipo de

reprografía, computadoras y otro equipo de oficina. La empresa recibe diariamente
muchas llamadas solicitando hablar con servicio, ventas, contabilidad y otros
departamentos. Todas las llamadas se manejan de manera central a través de
representantes de servicio al cliente, y se transfieren a otras personas según sea
apropiado. Cierto número de clientes se ha quejado de largas esperas al llamar por
servicio, lo que disparó la necesidad de un estudio de investigación de mercado,
que a su vez encontró que los clientes se irritaban si la llamada no era contestada
después de cinco timbrazos. Scott Welz, presidente de la empresa, autorizó al
gerente del departamento de servicio al cliente, Tim, a estudiar este problema y
encontrar un método para reducir el tiempo de espera de los clientes que llaman.
Tim se reunió con los representantes de servicio que se ocupan de contestar las
llamadas, a fin de intentar determinar la razón de los largos tiempos de espera. Se
generó la siguiente conversación:
Tim: Este es un problema serio; la manera en que se responde las consultas

telefónicas de los clientes es la primera impresión que reciben de nosotros. Como
ustedes saben, esta empresa se fundó en un servicio eficiente y amigable. Es obvia
la razón por la cual el cliente tiene que esperar: ustedes están ocupados en el
teléfono con otra persona. ¿Pueden ustedes pensar en alguna razón que pudieran
tenerlos en el teléfono durante un tiempo innecesariamente largo?
Robin: He notado que, muy a menudo, la persona a la que debo dirigir la llamada no
está. Toma tiempo transferir la llamada y esperar para ver si la contestan. Si la
persona no está, termino dando una excusa y transfiriendo la llamada a otra extensión.
Tim: Tienes razón Robin. A menudo el personal de ventas está fuera de la oficina
debido a llamadas de ventas, ausente en viajes para presentar una exhibición pre via
de nuevos productos, o fuera de sus oficinas por diversas razones. ¿Qué otra cosa
pudiera causar este problema?.
Ravi: Me irrito con ciertos clientes que ocupan mucho tiempo quejándose de un
problema respecto al cual yo no puedo hacer nada, excepto transferirlo a una tercera
persona. Naturalmente que escucho y simpatizo con ellos, pero ocupa mucho tiempo.
LaMarr: Algunos clientes llaman tan a menudo, que creen que somos amigos de hace
mucho tiempo e inician una conversación personal.
Tim: Eso no siempre es malo, como podrá usted darse cuenta.
LaMarr: Seguro, pero atrasa mi respuesta de otras llamadas.
Nancy: No siempre es culpa del cliente. Durante el almuerzo no todos estamos

disponibles para responder el teléfono.
Ravi: Justo después que abrimos a las 9:00 A.M., recibimos una avalancha de
llamadas. Creo que muchos de los retrasos se causan en estos periodos pico.
Robin: He notado lo mismo entre 4 y 5 P.M.
Tim: He obtenido algunos comentarios de gerentes de departamento respecto a que

les dirigieron llamadas que no correspondían a sus áreas de responsabilidad y que
tuvieron que ser transferidas otra vez.
Mark: Pero eso no causa retardos en nuestra área.
Nancy: Tienes razón, Mark, pero acabo de darme cuenta de que algunas veces
simplemente no comprendo cuál es realmente el problema del cliente. Utilizo mucho
tiempo intentando conseguir que me lo explique mejor. A menudo, tengo que
transferirlo a alguien porque están esperando otras llamadas.
Ravi: Quizás necesitamos conocer más nuestros productos.
Tim: Bueno, creo que hemos cubierto la mayor parte de las razones importantes por
las que muchos clientes tienen que esperar. Me parece que existen cuatro razones
Principales: a los teléfonos les falta personal, la persona que debe recibir la llamada
no está presente, el cliente domina la conversación y quizás ustedes no comprendan
el problema del cliente. A continuación, necesitamos reunir información sobre estas
posibles causas. Estableceré una hoja de recolección de datos que ustedes podrán
utilizar para llevar control de algunas de estas cosas. ¿Mark, me ayudarás con esto?
Las siguientes dos semanas el personal recolectó información sobre la frecuencia y

razones por las cuales algunos de los que llamaban tenían que esperar. Sus resultados
se resumen como sigue:
Razones Número total

Poco personal de operación 172
Persona que debe recibir la llamada no está presente 73
Cliente domina la conversación 19
Falta de comprensión de parte del operador 61
Otras razones 10
CASO 3
THE RITZ-CARLTON HOTEL COMPANY
1. Qué desafíos cree que la compañía enfrentó al cambiar su cultura? Qué está
haciendo the Ritz-Carlton para mantener esta nueva cultura?
2. Qué tipo de persona cree usted que se sentiría más feliz y triunfaría en esta
cultura? Cómo cree que los nuevos empleados "aprenden" la cultura?
3. Qué podría aprender otra organización del Ritz - Carlton sobre la importancia de
la cultura organizacional?
Cuando escucha el nombre the Ritz-Carlton Hotels , qué palabras le viene a la

mente? lujo?, elegancia?, más allá de sus posibilidades económicas? Las palabras
que la empresa espera que le vengan a la mente son servicio ejemplar al cliente.
Ritz - Carlton tiene el compromiso de tratar a sus huéspedes como la realeza. Tiene
una de las culturas corporativas más distintivas de la industria del alojamiento y a
los colaboradores se les habla en términos de "damas y caballeros". Su lema está
impreso en una tarjeta que los empleados portan: "somos damas y caballeros
sirviendo a damas y caballeros". Y estas damas y caballeros del Ritz han sido
capacitados con estándares y especificaciones muy precisos para tratar a los
clientes.
Estos estándares muy precisos para tratar a los clientes. Estos estándares lo
establecieron hace más de un siglo los fundadores Ceaser Ritz y Augustus
Escoffier. Los empleados del Ritz son continuamente preparados en las tradiciones
y valores de la compañía. Todos los días en secciones de 15 minutos "formados' en
cada hotel, los gerentes refuerzan los valores de cada empresa y revisan las
técnicas de servicio Estos valores son la base de la capacitación y reconocimiento
de todos los empleados. Nada se deja a la suerte cuando se trata de proporcionar
un servicio ejemplar al cliente. Las contrataciones potenciales son evaluadas en
cuanto a la adaptación cultural y a los grados asociados con la pasión innata de
servir. Un ejecutivo de la compañía dice que la sonrisa debe salir de forma natural”.
Aunque se espera que el personal sea cálido y comprensivo, su comportamiento
frente a los huéspedes debe ser extremadamente detallista y programado. Por
eso, la nueva filosofía de servicio al cliente, implementadas a mediados del 2006,
fue un cambio tan radical de lo que se había estado haciendo en el Ritz. El nuevo
enfoque de la empresa es casi lo opuesto a lo que se había hecho: no hay que

decirle a los colaboradores cómo hacer que los huéspedes estén felices. Ahora se
espera que ellos lo deduzcan. Diana Oreck, la vicepresidenta, dice que "cambiamos
el enfoque pesadamente preceptivo y prescrito hacia una administración enfocada
en resultados." Sin embargo, los resultados no cambiaron. El objetivo sigue siendo
la felicidad del huésped y que éste diga GUAU por el servicio recibido. Sin
embargo, bajo el nuevo enfoque, las interacciones de los nuevos miembros del
personal y los huéspedes son más naturales, relajadas y auténticas, en lugar de
sonar si estuvieran leyendo líneas de un manual.
PRACTICA 2
Objetivos:
 Analizar la gestión de la calidad para cada una de las situaciones presentadas en el caso.
 Establecer el enfoque administrativo que se presenta en el caso.
 Determinar las características de la competitividad que se crean oportunas para realizar

planeación estratégica de calidad.
 Establecer el éxito de la organización en la gestión de la calidad.
Preguntas claves para analizar el caso:

- ¿Existen actividades de liderazgo?
- ¿Cuál es el compromiso de la organización con la calidad?
- ¿Cuál fue el desarrollo del personal para obtener el éxito en la gestión de la calidad?
- ¿Cuál es el enfoque hacia los clientes? ¿Considera que puede haber una nueva propuesta de
enfoque al cliente? ¿Porque?
- ¿Se han desarrollo proveedores en este caso? Explique y concluya
- ¿Cuál fue la planificación para lograr calidad total en esta empresa?
- ¿Existe un programa de mejora continua? ¿Cuál? Proponga uno sino existe
- ¿Considera que hay aseguramiento de la calidad en esta gestión? Explique
- ¿Existe un programa de reducción de costos? Identifique cuales han sido los costos de calidad en
este caso.
- En base a la rueda de la TQM (Total Quality Management), realice un breve análisis de la aplicación
de la misma en es este caso (explique cómo se aplica cada elemento en la gestión de la calidad
total en el caso).
Concluya en base a los objetivos y realice recomendaciones si las cree

oportunas.
FUENTE Elaboración a partir de información contenida en www.efqm.org y www.irizar.com
CASO IRIZAR:
Un proyecto basado en las personas
IRIZAR es un PROYECTO EMPRESARIAL BASADO EN LAS PERSONAS con un sistema de autogestión y
participación, que buscan la Excelencia Empresarial mediante la continua satisfacción de clientes,
personas, colaboradores externos y sociedad, posibilitando un crecimiento generador de riqueza y
nuevos empleos.
Construye autocares de lujo (siendo líder absoluto en España y segunda en el sector en Europa) y su
actividad comercial se extiende a 65 países. Está integrada por 624 personas en Ormaiztegi (Gipuzkoa),
en el País Vasco español. IRIZAR nació en 1889, y está entre las más de 100 empresas independientes
que forman parte de Mondragón Corporación Cooperativa (MCC)1.
En 1998 se crea IRIZAR Group en consecuencia con su estratégia de expansión y Alianzas, integrando
sus actividades de: IRIZAR TIANJIN (China 1995), IRIZAR MAGHREB (Marruecos 1997), IRIZAR BRASIL
(1998), IRIZAR MEXICO (1999), INTERNATIONAL HISPACOLD (España 1997) e IRIZAR TVS LTD. en
India (2001), lo que supone siete actividades con 2.200 personas.
El sector de carrozado de autocares de lujo a nivel europeo sirve a un mercado de 9.000 unidades/año.
En Europa existen 7 fabricantes de más de 400 autocares/año, entre los que IRIZAR ocupa el segundo
lugar desde 1998 (año en que fabricó desde Ormaiztegui 944 autocares). En España el mercado se
abastece entre un total de 1 3 carroceros, entre los que destaca IRIZAR como líder absoluto con una
cuota del 34,5% (2000). IRIZAR, en contra de la tendencia mayoritaria en el sector dentro de Europa,
mantiene desde 1993 una estrategia de diversificar mercados y de centrar su esfuerzo en un único tipo
de producto : el autocar de lujo de larga y media distancia. En la actualidad IRIZAR comercializa tres
modelos de autocares: Century, InterCentury y el nuevo modelo PB.
Para la fabricación de un autocar se parte de un chasis proveniente de una de las grandes marcas
fabricantes de vehículos industriales (DAF, IVECO, MAN, MERCEDES, RENAULT, SCANIA, SPARTAN,
VOLVO,...). Las relaciones de IRIZAR con estos fabricantes tienen un carácter especial, con importantes
implicaciones de carácter tecnológico, comercial, etc.
IRIZAR vende sus autocares directamente a los clientes finales dentro del mercado interior español, y a
través de Importadores (que a su vez venden a los clientes finales) en el mercado de exportación. IRIZAR
mantiene acuerdos de distribución con los importadores, que en su mayor í a coinciden con

distribuidores de fabricantes de chasis. Para el mercado europeo cabe destacar especialmente la

relación de asociación comercial con SCANIA.
La flexibilidad es factor diferencial de IRIZAR y una de las claves de su rápida expansión desde 1 9 9 1 .
La red mundial de servicios (de venta y post-venta) de IRIZAR se extiende actualmente a 65 países.
Su modelo de gestión basado en las personas y en el proceso ha creado un entorno de trabajo que
realmente valora al individuo y genera crecimiento de las ventas, beneficios y satisfacción de los
empleados y los clientes.
Se trata de una empresa poco habitual con una estructura de gestión radicalmente diferente. Desde
1999, ha funcionado como un “proyecto basado en personas”, cuyas características básicas son:
 Pensamiento estratégico compartido.
 Visión de futuro y asunción de riesgos, apoyado en un sistema de ensamblado eficiente y en el

compromiso y liderazgo compartido del personal de IRIZAR.
 Dirección por procesos, basado en un sistema de equipos multidisciplinares autogestionados y en

una cultura de implicación del personal.
 Innovaciones continuas y radicales, basadas en los principios de la reingeniería.
 Énfasis en la compatibilidad de las necesidades de empleados, clientes, colaboradores externos,

sociedad y medio ambiente.
 Generación de riqueza y empleo, mediante la mejora de los resultados.
Sus orígenes como fabricante de carruajes a finales del siglo XIX, donde el trabajo artesanal y las
habilidades del trabajo con metales eran utilizados para fabricar vehículos a medida bajo pedido, se
traducen en el cuidado, atención individual y preocupación por los detalles de la fabricación actual de sus
vehículos de lujo. Se combinan la utilización de técnicas y procesos de última generación con un respeto
por la experiencia individual de forma similar a lo que ocurre en la fabricación de jet privados. La
diferencia reside en que gracias a la utilización de técnicas de fabricación flexible, IRIZAR fabrica 6
vehículos por día, 1.400 por año, lo que le otorga una ventaja competitiva en su sector.

CAMBIO DE LA ORGANIZACIÓN A TRAVÉS DE LA REINGENIERÍA
Tras alcanzar el volumen de facturación de dos vehículos al día en base a un reforzamiento de las ventas
en el mercado de exportación, IRIZAR revisa su estrategia general en septiembre de 1994 . Esta
estrategia sería : "servir y añadir valor a nuestros clientes, lo que conduciría a duplicar de n u e v o el
número de unidades producidas al año (pasando a fabricar 4 autocares/día) con el mismo patrimonio
general y los mismos márgenes, aunque sin aumentar en la misma proporción el número de personas".
Para alcanzar estos objetivos IRIZAR rompió nuevamente con lo establecido apostando por una
herramienta controvertida por los testimonios dispares sobre sus resultados y porque supone rupturas
radicales que muy pocas empresas pueden afirmar con rotundidad haber realizado.
"Adoptamos la reingeniería porque iba a facilitar el mantenimiento de n u e s t r a v e n t a j a competitiva

a medio-largo plazo respecto a nuestros competidores europeos. Basándonos exclusivamente en las
herramientas habituales de la mejor a incremental nunca íbamos a ser capaces de introducir los cambios
precisos para cumplir nuestro principal objetivo, añadir valor a nuestrosclientes, y conseguir una posición
que nos permitiera producir más y mejor, reaccionando con éxito antes las condiciones y retos
cambiantes del mercado. Impactando en los procesos principales del negocio, la reingeniería nos sitúa a
todas las personas de IRIZAR desde entonces ante un objetivo único: satisfacer a nuestros clientes".
"En Irizar la reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en conceptos tales como calidad, servicio costes, e innovación. La reinigeniería ha
comprimido nuestros procesos y nuestro organigrama horizontal y verticalmente, confiando tareas
múltiples a personas o equipos que actúan autónomamente y que antes acudían al superior jerárquico,
formando la toma de decisiones parte del proceso. Tras la reingeniería en Irizar los jefes han dejado de
actuar como supervisores y se comportan como entrenadores. De hecho, no existen los jefes en nuestra
organización por lo que todos pensamos en las necesidades de los clientes".
La gestión por procesos se ha ido extendiendo desde la iniciada en 1994 para el proceso Linea-Cliente
hasta la actual, en la que la práctica totalidad de las actividades que desarrolla IRIZAR se gestionan por
procesos enfocados hacia el cliente de los mismos (que puede ser : el cliente externo/interno, las
personas de IRIZAR, la sociedad,....) en vez de tener objetivos de á r e a s o departamentos
funcionales.
Como resultado de este proceso de reingeniería la organización pasa a caracterizarse por los siguientes
rasgos distintivos:

A.- LIDERAZGO COMPARTIDO
Irizar tiene implantado lo que ellos denominan modelo de gestión participativo, que v a m á s allá de las
noc iones tradicionales de enriquecimiento del puesto de trabajo (empowerment) o participación de los
empleados. La clave de esta cultura es un liderazgo compartido gracias al trabajo en equipo. El
enriquecimiento del puesto de trabajo está implícito en la mayoría de situaciones operacionales; IRIZAR
se enorgullece de su flexibilidad, velocidad de respuesta al cliente y a las necesidades del mercado y de
su enfoque centrado en los resultados financieros y sociales.
Según el gurú del management Peter Senge, "el liderazgo existe cuando las personas dejan de ser
víctimas de las circunstancias y comienzan a tomar parte en la creación de dichas circunstancias” Este
espíritu fluye por la empresa, desde el pensamiento estratégico compartido hasta la gestión por
procesos, basada en un sistema de trabajo en equipos multidisciplinares.
Como muchas empresas que han logrado el Premio Europeo de Calidad, IRIZAR es una organización
plana. Sin embargo, es prácticamente única en la forma en que parece haber eliminado totalmente las
jerarquías. No hay cargos por voluntad propia. Incluso, Koldo Saratxaga, que dirige la empresa, trabaja
ostenta el cargo de Coordinador General Ejecutivo. “Todo el mundo juega el mismo papel en el éxito de
la empresa”, dice. “No existe distinción entre el directivo y el trabajador de línea, el personal de cocina
y el director financiero. Dar valor a las contribuciones económicas es una cosa, pero en términos
humanos todos somos iguales. El mejor modo de recompensar al personal es tratarlos con respeto,
escucharles y reconocer su trabajo. Y el mejor modo de reconocer a las personas es transmitirles su
importancia para la organización. Todo lo que hacemos está relacionado con este principio”.
B.- GESTIÓN DE PROCESOS
El trabajo en equipo está en la actualidad tan profundamente integrado en la cultura de IRIZAR que sería
fácil y erróneo pensar que la empresa siempre ha trabajado así. La decisión estratégica de gestionar por
procesos en toda la organización se tomó como parte de una serie de cambios en busca de una gestión
participativa provocados por la crisis financiera que la empresa atravesó en 1991. El sistema anterior de
gestión no funcionaba, pero el nuevo sistema de trabajo en equipo y basado en los procesos no fue fácil
de implantar.
"Cuando adoptas la gestión de procesos, los departamentos se convierten en un concepto redu ndante”
explica Mentxu Baldazo, Coordinador de Excelencia & EFQM. "Pero necesitas estar segura de que los
empleados tienen las herramientas y formación necesarias para tener éxito, y nuestra forma de
asegurarnos de ello es mediante su participación en equipos de trabajo”.

La encuesta de satisfacción de empleados de 1999 indicó que un 95% del personal pensaba que las
acciones de los líderes merecían su confianza, muy por encima del 83% obtenido en 1995. Un
porcentaje igualmente elev ado de la fuerza de trabajo cree que se les está proporcionando educación,
entrenamiento y oportunidades de promoción para ayudarles a progresar en sus trabajos.
"El mejor activo de un líder son las personas que están preparadas para ayudarle en su tarea. Queremos
crear una cultura en la que todo el mundo es un líder. Los equipos multidisciplinares autogestionados son
la forma que hemos elegido para conseguirlo” dice Mentxu Baldazo. "El modolo EFQM nos ayuda a
evaluar cómo de bien lo estamos haciendo, pero lo más importante es comprender que la gestión por
procesos es un cambio radical en la forma de ver el negocio”.
Como Coordinador General Ejecutivo, el Sr.Saratxaga predica con el ejemplo. "No creo en “el jefe”,
nunca lo he hecho y nunca lo haré”, dice. "El proyecto de IRIZAR es nuestra oportunidad de probar que
nuestra teoría es correcta. Nuestra filosofía comienza con los líderes y finaliza sin líderes. Nuestra
actividad es un continuo que generará su propia energía”.
C.- CONFIANZA EN EL INDIVIDUO.
El Sr. Saratxaga v e los equipos multidisciplinares como un elemento clave para crear un entorno de
trabajo adecuado- que reconozca y de libertad de expresión a las diferentes formas en que los
empleados añaden valor para el cliente. IRIZAR está totalmente gestionada por procesos, basados en
equipos multidisciplinares autodirigidos.
"Mucha gente dice que no hay reglas en la empresa. Hasta cierto punto es verdad. Hemos tratado de
crear una situación donde las personas pasen mucho tiempo pensando en qué es necesario para agradar
al consumidor y no el 80% pensando en como controlar al resto de empleados”, dice el Sr. Saratxaga.
"Es una realidad de la naturaleza humana querer ser feliz y no necesariamente esto se consigue haciendo
feliz al jefe”.
En la planta, la ausencia de una jerarquía convencional se toma como un voto de confianza en las
actitudes y habilidades del personal de la empresa. “Trabajamos perfectamente sin supervisores o jefes
y la responsabilidad está compartida al 100%”, dice Iñaki Zuloaga, un mecánico. "Existen relaciones muy
estrechas entre la línea de producción e ingeniería, lo que permite que los objetivos se alcancen y que el
cliente esté satisfecho. Hemos reducido los tiempos de ciclo, trabajamos más a gusto, estamos mejor
entrenados y tenemos mucha más iniciativa que antes.

Estamos mucho más implicados en el Proyecto y mucho más comprometidos con él. La prueba de ello es
que estoy liberado de m i trabajo en planta y estoy colaborando en un proyecto de ingeniería de
producto. No podría volver al sistema anterior y abandonar esta libertad y calidad de vida”.
En la filosofía de IRIZAR la felicidad es un poderoso factor de motivación y es impulsado por el éxito.

“Las personas necesitan participar en el éxito-el logro es un objetivo humano básico”, dice el Sr.
Saratxaga. "Por lo tanto, las reglas del Proyecto IRIZAR se escriben por sí mismas. Necesitamos crear
una organización de clase mundial donde tengamos éxito a todos los niveles y donde nuestra gente sea
féliz en su trabajo. Estoy convencido que para lograr una “gran libertad” necesitas grandes objetivos. No
tenemos metas normales en IRIZAR, pero al mismo tiempo empleamos la mejora continua para impulsar a
la empresa hacia delante”.
D.- RESULTADOS CLAVE
Respecto a cualquier estándar que consideremos la empresa ha experimentado una mejora espectacular.
Las v entas se han incrementado un 529% desde 1992 y el margen bruto se ha incrementado un 727%
en dicho período. Para apreciar claramente estos resultados, es necesario tener presente que las ventas
de IRIZAR aumentaron un 300% desde 1994, mientras que el competidor que creció lo hizo “tan solo”
en un 55%. Estos resultados están originados por una gestión excelente de los costes y gastos, que
se redujeron un 6 1 % durante el mismo período. Las exportacion es han aumentado un 2900 % desde
1 9 9 1 , demostrando la efectividad de la estrategia de diversificac ión de la empresa. IRIZAR ha
conseguido exportar con éxito en 1999 a 65 países a partir de los tan sólo 5 países a los que
exportaba a comienzos de los noventa, exportaciones que además no resultaban tan rentables como en la
actualidad.
La cifra global de ventas de IRIZAR GROUP durante el ejercicio 2001 alcanzó los 245 millones de euros
con un incremento del 7% respecto al año anterior (227 millones de euros). En número de autobuses
vendidos el incremento fue del 14% alcanzando las 2.068 unidades.
E.- COMPARTIR EL ÉXITO
Quizás más que cualquier otro solicitante del Premio de Excelencia Europeo, IRIZAR puede presumir de
una relación directa entre sus beneficios y su distribución entre las personas que los generan. La mayor
parte de los empleados tienen participación en la empresa -la política de la empresa es garantizar a sus
empleados el statu s de socio después de tres años de servicio. La empresa distribuye entre sus socios
(accionistas) un dividendo líquido del 7,5% del salario, más un 70% de la v ariación del IPC sobre el
capital que han invertido en IRIZAR. "La reinversión de beneficios" – los beneficios no repartidos son
reinvertidos en la empresa y representan un incremento de valor para los accionistas- se ha
incrementado permanentemente desde 1993.

Los resultados de IRIZAR la convierten en la estrella dentro del grupo cooperativo Mondragón,
grupo de cooperativas autónomas que conjuntamente forman una de las 10 mayores con
corporaciones en España y la mayor en el País Vasco. Como demostración de su deseo de
establecer objetivos ambiciosos y compararse con los mejores, IRIZAR ha comparado su rendimiento con
empresas líderes a nivel mundial -como General Electric y otras, sus principales competidores empresas
líderes del sector de la automoción, etc. Los resultados de estas comparaciones resaltan
aún más los resultados de IRIZAR, y a que si IRIZAR cotizara en Bolsa su valor se habría
incrementado más que las mejores empresas a nivel mundial. Sin embargo, estas comparaciones son tan
solo académicas. Más importante, es el principio: IRIZAR está tratando de velar por los intereses de sus
accion istas comparándolos con el valor que podrían haber obtenido en otras empresas y tratando de
igualar y superar los más altos niveles de rendimiento.
F.- CREACIÓN DE EMPLEO
Aunque las medidas financieras son impresionantes, IRIZAR destaca que el objetivo último de su misión es
la creación de empleo. Este es un factor crítico de éxito para la empresa y es también reconocido como
el principal factor por la sociedad en la empresa realiza su actividad. Entre 1993 y 1999, los puestos
de trabajo se han incrementado un 1 3 6 % en la planta de Ormaiztegi. Teniendo en cuenta la expansión
en otros continentes y los efectos de los subcontratistas locales, el número de puestos directamente
relacionados con las actividades de IRIZAR han aumentado un 471% en dicho período. En los últimos
años, la tasa de creación de empleo de IRIZAR ha superado significativamente a su principal competidor
y a la media de creación de empleo en el País Vasco y en España. En 1998, los logros de la empresa
fueron reconocidos con el European Challenge Award de la Comisión Europea. Pero quizás lo más
importante es que su propio personal considera que sus trabajos son seguros- un 98% cree que IRIZAR
continuará con políticas que garantizarán su futuro y la continuidad del negocio.
G.- REPUTACIÓN DE LA EMPRESA.
IRIZAR ha medido como es percibida por sus vecinos más próximos desde 1995, mediante un amplio
número de factores, que incluyen la generación de riqueza, la creación de empleo, la g estión ambiental y
de seguridad laboral, la implicación activa en la excelencia de la comunid a d y su contribución a la mejora
de la imagen de la comunidad en el extranjero. Estos estudios muestran que desde 1997 es percibida
como una de las mejores empresas del País Vasco y como un serio rival al ranking de “el mejor de los
mejores”.
Esta elevada reputación sin duda está relacionada con el objetivo de “hacer de IRIZAR una empresa
excelente por medio de la satisfacción continua de ... los colaboradores externos”. Para

IRIZAR son “colaboradores externos” los proveedores, los importadores, los fabricantes de chasis, los
socios de innovación de productos y de gestión financiera, las joint ventures y las empresas en las
cuáles IRIZAR tiene participación. La gestión de proveedores es una actividad crítica, puesto que la
compra de materiales y servicios supone un 75% del coste total de un autobús de IRIZAR. Se han
realizado importantes esfuerzos desde 1990 para integrar a los suministradores en los procesos de
IRIZAR. Así, se ha evolucionado desde entregas JIT a la implantación de sistemas de gestión compartida
de información para satisfacer las necesidades futuras. La participa ción de los proveedores en
equipos multifuncionales de innovación de alto rendimiento ha supuesto mejoras que han incorporado
nuevas características innovadoras en los autobuses (tales como sistemas de aire acondicionado y de
ventilación) y han logrado importantes reducciones de costes tanto en las empresas proveedoras como
en IRIZAR. Las encuestas a los suministradores muestran que la satisfacción en las relaciones con IRIZAR
se ha elevado del 68% en 1997 a un 93% en 1999.
Las relaciones estrechas con los importadores (clientes y también distribuidores con los que IRIZAR está
asociada para ofrecer al usuario final sus productos y servicios en los mercados de exportación) son
consideradas como la principal razón de su éxito en estos mercados de exportación. Conocer que tipo
de suspensión funciona mejor en Suecia o que tipo de aire acondicionado es más eficaz en Hong Kong es
vital. Al mismo tiempo, puesto que los clientes, especialmente aquellos que utilizan los autobuses para
viajes de larga distancia, tienen necesidades cada vez más homogéneas, los vehículos necesitan estar
equipados para condiciones extre m a s t a n t o de clima como de relieve. El doble acristalamiento, por
ejemplo, solía ser una caracter í s t i c a d e l o s autobuses de climas nórdicos. En la actualidad, es
utilizado para cualquier tipo de situación climática.
H.- TRIUNFANDO GRACIAS A LA CALIDAD
Estos resultados han hecho de IRIZAR la empresa de Europa más rentable en su sector. De acuerdo con
un informe publicado por Economist Intelligence Unit en M a y o de 2000, IRIZAR es "probablemente en
la actualidad el fabricante de autobuses más eficiente del mundo”. En un sector donde el líder del
mercado por volumen de ventas es Evobu s, filial de Daimler-Benz, los logros técnicos y financieros de
IRIZAR son extraordinarios.
El éxito de IRIZAR está basado en su estrategia de centrarse e x c l u s i v a m e n t e e n l a fabricación

de autobuses de lujo y la diversificación de mercados. Mientras que las configuraciones de los autobuses
varían ampliamente en función de los requerimientos del cliente, la “alta ingeniería” permanece constante.
Esto permite centrarse en la diferenciación basada en la calidad en aquellas características que realmente
afectan a las percepciones del cliente.

En su centenaria historia, IRIZAR ha hecho de la innovación y el diseño una de sus principales señas de
identidad. Actualmente fabrica autocares de lujo con enorme flexibilidad, en base a innovaciones y
desarrollos tecnológicos propios, ada ptándolos a múltiples chasis, mercados (cubriendo las
reglamentaciones de seguridad y homologación de países diferentes), y requerimientos de clientes. Esta
capacidad de adaptar este único producto, en función de múltiples variantes que se configuran según las
necesidades del cliente, hace que estos dispongan de un amplísimo abanico de posibilidades.
El diseño modular y la flexibilidad de sus métodos de fabricación, permiten una total adaptación a los
requerimientos más variados de cada cliente. El amplio equipamiento standard puede ser complementado
con una amplia gama de opcionales, que se han ido desarrollando a lo largo de los últimos años,
enriqueciéndose con aportaciones de los distintos mercados internacionales en los que sus autocares
vienen prestando servicio.
Un autobús estándar de IRIZAR tendrá más de 55 asientos distribuidos de forma convencional. Un

diseño a medida tendrá una mezcla de asientos orientados al fren te, mesas, zonas de asientos
informales distribuidas como una salón de cocktail e incluso varios asientos totalmente reclinables que
pueden utilizarse como camas. Autobuses para largas distancias también tendrán un área para el
descanso de los conductores.
Un diseño interior y exterior atrevido y altamente individualizado son señas de identidad de la oferta de
IRIZAR. Ningún diseño es demasiado complejo para los técnicos y diseñadores de IRIZAR formados por
Walter Maurer, experto reconocido a nivel mundial en diseño de superficies que ha trabajo con varios
equipos de Formula Uno. IRIZAR es en la actualidad líder reconocido en el arte de realizar diseños
sorprendentes que sean bien aceptados por el mercado y considerados como de alta calidad y
duraderos. Sus au tobuses han ganado premios en toda Europa por su calidad y grado de innovación 2.
La manifestación más clara de la satisfacción de sus clientes es el elevado grado de repetición de
compra. Como consecuencia de ello IRIZAR tiene una tasa de lealtad de sus clientes del 76% – y es
considerada como la mejor de los mejores en todos los factores en relación a la competencia.
PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO DEL NUEVO MODELO PB
Más de 3 años de investigación exhaustiva con entidades, proveedores y clientes a nivel mundial así
como con todas las personas de IRIZAR con el único objetivo de poder ofrecer al mercado el mejor
producto y servicio, han dado como resultado un autocar de última generación. Creado y diseñado en
base a los objetivos prioritarios, que surgieron del estudio que se realizó y que se han cumplido a la
perfección: Más SEGURIDAD, más CONFORT, más FIABILIDAD y más RENTABILIDAD.

El 27 de Agosto de 1997 surgen las primeras ideas que definían las bases sobre las que debía pilotar
el proyecto de creación del nuevo autocar:
 Innovador.
 Capaz de satisfacer las necesidades de esta década.
 Competitivo.
 Lanzamiento primeros del 2001
Estas exigentes bases llevan a decidir la creación de los cuatro grandes pilares que han soportado el
desarrollo durante estos tres largos años:
 Marketing: Analizar las futuras necesidades de un mercado global.
 Diseño: Acercar el estilo y desarrollo que conlleva la automoción.
 Tecnología: Aplicación de los conocimientos de superiores tecnologías como aviación,

automoción, a nuestro sector.
 Experiencia: El conocimiento y la ilusión de un equipo con historia centenaria, que lidera el

proyecto.

Tras una exhaustiva búsqueda de los colaboradores que cumplieron estos requisitos, y asumiendo las
bases del proyecto, se inició el mismo con los siguientes colaboradores:
LKS.- Empresa experta en análisis de mercado-producto quien focalizó su trabajo en 2 direcciones:
 Analizar e intuir las necesidades de los clientes para esta próxima década, conociendo la opinión
tanto de los propietarios, técnicos, conductores y usuarios finales. Este estudio se ha llevado a
cabo en 6 países europeos (España, Francia, U.K., Italia, Alemania, Escandinavia)
 Consultar a Universidades, Instituciones y en general personas bien informadas sobre las

evoluciones posibles, de las tecnologías y legislaciones.
El resumen nos lleva a conocer que las mayores inquietudes se centran en mejorar tanto cualitativa como
cuantitativamente los siguientes atributos, por éste orden: SEGURIDAD, CONFORT, FIABILIDAD,
RENTABILIDAD ARUP DESIGN RESEARCH (A.D.R).- Compañía Inglesa de Ingeniería y Diseño conocida
por trabajos de Ingeniería como la Opera de Sydney, Aeropuerto de Hong
Kong y la Torre de Barcelona, así como en el diseño e industrial nación en automoción, gama lujo, como
Bentley, Rolls-Royce,... y aviación en jets de lujo. Analizada la competencia de IRIZAR a nivel europeo y
tras rigurosos análisis llega a la conclusión que el reto estaba en superar el actual Century de IRIZAR, el
cual es base de referencia para medir los objetivos alcanzados. IRIZAR ante la elevada inversión que esto
suponía, ha sido un cliente altamente exigente en sentir las aportaciones a los atributos que el mercado
solicitaba.
A.D.R. v e la personalidad del n u e v o autocar centrada en los siguientes aspectos:
 Exterior: Estilo con carácter propio, dinámico, robusto y seguro.
 Interior: Sensación de teatro, sintiendo las formas elegantes, claridad y al mismo tiempo,
transmitiendo seguridad.
SENER.- Ingeniería internacional con alta experiencia e n a e r o e s p a c i a l y automoción,

comunicaciones y energía, aportando sus lemas propios que son Innovación y compromiso con la calidad.
La aportación de SENER ha tenido sus principales consecuencias en la seguridad y en el confort del
nuevo autocar. El aumento de seguridad descansa en el diseño de una estructura concebida para
garantizar una conducción más estable y segura, y una m a y or integridad en caso de accidente. La
mayor estabilidad de conducción, avalada por los conductores de pruebas, se ha conseguido gracias a
los altos valores de rigidez a torsión y a flexión de la nueva estructura. La mayor resistencia en caso de

vuelco, un 30% superior a la de la estructura del autocar Century, se ha conseguido gracias al nuevo
diseño de los anillos anti-vuelco de la estructura y al aprovechamiento eficiente de la estructura lateral.
El aumento de confort se ha conseguido en tres aspectos diferentes: confor t ambiental, gracias al

nuevo sistema de climatización; confort acústico, gracias al n u e v o concepto de aislamiento acústico; y
confort frente a vibraciones, gracias a la reducción de las vibraciones conseguida por la estructura.
También hay que destacar la aportación de SENER a la calidad y a la rentabilidad del nuevo autocar:
 La mejora de la calidad se ha conseguido gracias a una estructura con mayor precisión

dimensional, que permite una adaptación precisa de los acabados y un mejor ajuste de elementos
(puertas).
 La mejora de la rentabilidad se ha conseguido gracias a un diseño aerodinámico que reduce la

resistencia al avance y la deposición de suciedad, y gracias a una estructura más rígida y con
mayor precisión dimensional, que reduce los problemas de desajustes y facilita la
intercambiabilidad de repuestos.
IRIZAR.- IRIZAR marca los objetivos, lidera el proyecto, se une con proveedores y fabricantes de
chasis e implica a todas sus personas, orientando todos estos conocimientos y capacidades al
logro de los objetivos y atributos que se le exigenal nuevo autocar. En este proceso de tres años y
medio se han involucrado más de 1000 personas, se han superado los 1 8 millones de euros y se han
aportado más de 80 innovaciones.
ORGULLO POR EL TRABAJO BIEN HECHO
Los autobuses de IRIZAR son utilizados por estrellas del rock como Tina Turner y R o l l i n g Stones.
(Un au tobús para una gira de rock puede tener tan sólo doce cómodos asientos con
reposabrazos y tapizados con piel de cordero). También, han sido seleccionados como medio
de transporte exclusivo de equipos y personalidades durante la Eurocopa de Francia en 1998.
Semanalmente, son utilizados por la mayoría de los más prestigiosos equipos de futbol en Europa. Jefes
de Estado en Europa y Oriente Medio han encargado sus propias versiones individualizadas. Las
personas de IRIZAR están orgullosa s de sus logros en la fabricación de productos excepcionales de alta
calidad que están atrayendo clientes de todo el mundo. Además, son conscientes de que los
compromisos de la empresa con los principios de la excelencia en los negocios la han convertido en un
modelo a seguir no sólo en España, sino en toda Europa.F
PRACTICA 3
Herramientas para el mejoramiento de la calidad
(Identificación y análisis de problemas)
(Análisis de riesgos y puntos críticos de control)
CASO
APLICACIÓN EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA DE UN MÉTODO DE ANÁLISIS Y
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS PARA LA MEJORA CONTINUA
Objetivos:
 Definir los conceptos involucrados en el análisis de riesgos y puntos críticos de control.
 Analizar correctamente las técnicas administrativas en la identificación y análisis de problemas, y

en la identificación de posibles soluciones.
 Definir que es control, identificar las clases de control, los elementos básicos del control.
Claves para analizar el caso:
En base a los temas de calidad, costo y analice el siguiente caso resaltando en cada figura que se
presenta un brece análisis del problema que se plantea al caso y los posibles puntos críticos de control
que puede llegar a tener cada diagrama causa y efecto.
Realice recomendaciones básicas que vayan enfocadas al mejoramiento continuo de la calidad en

este proceso.
IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA
La gestión de la calidad supone el trabajo en equipo. Utilizando la experiencia colectiva del personal
más idóneo, que se manifestó en una tormenta de ideas, se identificó una problemática importante
para el proceso industrial del laboratorio. La atención se concentró en los temas de calidad, costos y
productividad, que son algunos de los indicadores de gestión más utilizados en la industria. En
particular, la calidad es una preocupación general, común tanto a los productores como a los
clientes; si bien los costos y la productividad inciden finalmente en el comportamiento de ambas
partes, la calidad es un indicador más inmediato: aunque el sentido común sugiere que una mejor
calidad conduce a reducir los costos y mejorar la productividad, no necesariamente una reducción de
los costos produce una mejora de la calidad.
FUENTE http://www.aotsargentina.org.ar/userfiles/261
Una de las primeras actividades realizadas fue la preparación de un flujograma del proceso de
producción, desde el ingreso de la materia prima hasta el despacho de la especialidad medicinal
(Figura 2). Sobre la base del flujograma se realizó un intercambio de ideas en donde se examinó
cada uno de los bloques de la figura a la luz del concepto de calidad y el personal eligió como
problemática de estudio la línea de acondicionamiento de medicamentos en blisters.
La elección se basó en los retrasos significativos que afectaban el cumplimiento del programa de
producción, ocasionados por múltiples paradas imprevistas en los diferentes puntos de la línea de
acondicionamiento. Se generaban, además, otros problemas asociados a los anteriores, como la
imposibilidad de medir correctamente la capacidad del proceso de producción y la pérdida de
confianza en el método de pronóstico.
PRACTICA No 4
FORO DE DISCUSIÓN (GESTION DE LA CALIDAD)
INSTRUCCIONES
A continuación se presentara una serie de videos en donde se solicita que

identifique aspectos importantes como:
 Productividad y competitividad en los procesos.
 Principios de Calidad Total
 Planificación de la calidad
 Aseguramiento de la calidad
 Mejoramiento de la calidad
 Herramientas para el mejoramiento de la calidad
 Análisis de riesgos y puntos críticos de control.
 Sistema de Control
PRACTICA No 5
PRESETANCION DEL PROYECO Y FORO DE DISCUSIÓN
“GESTION DE LA CALIDAD TOTAL”
INSTRUCCIONES
En base a los proyectos presentados por los demás grupos de clase

analizar aspectos de la Gestión de la Calidad total y si sus criterios u
observaciones son válidos tendrán una nivelación de nota del 10% más a la
que hayan obtenido en el foro.
Recordar los aspectos analizados en la práctica anterior.
 Productividad y competitividad en los procesos.
 Principios de Calidad Total
 Planificación de la calidad
 Aseguramiento de la calidad
 Mejoramiento de la calidad
 Herramientas para el mejoramiento de la calidad
 Análisis de riesgos y puntos críticos de control.

 Sistema de Control
PRACTICA No 6
La metodología 6 Sigma
¿Qué es? ¿Para qué sirve? ¿Cómo se aplica?
El método aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar,

Mejorar, Controlar), utiliza herramientas estadísticas, además de
dispositivos que observan las variables de los procesos y sus relaciones,
que ayudan a gestionar sus características.
¿Qué es Seis Sigma?
Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la

Calidad, ha llegado a ser un método de referencia para, al mismo tiempo,
satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles próximos a
la perfección. Pero ¿qué es exactamente Seis Sigma?
Dicho en pocas palabras, es un método, basado en datos, para llevar la

Calidad hasta niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques
ya que también corrige los problemas antes de que se presenten. Más
específicamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los
procesos repetitivos de las empresas.
Literalmente cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis Sigma.

Diseño, comunicación, formación, producción, administración, pérdidas, etc.
Todo entra dentro del campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fácil. Las
posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el
proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicación,
persistencia y, por supuesto, inversión económica.
Un típico coste de no Calidad -errores, defectos y pérdidas en los

procesos- puede suponer el 20 ó 30 por 100 de las ventas. El campo es
amplio, incluso sin llegar al nivel Seis Sigma (3,4 errores o defectos por
millón de oportunidades), las posibilidades de mejorar significativamente los
resultados son ilimitadas. Solamente será necesario que la organización
ponga a disposición sus capacidades y proceda de manera consistente con
sus recursos.
El comienzo
Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y

permanezca en la alta dirección de la compañía. La experiencia demuestra
que cuando la dirección no expresa su visión de la compañía, no transmite
firmeza y entusiasmo, no evalúa los resultados y no reconoce los esfuerzos,
los programas de mejora se transforman en una pérdida de recursos válidos.
El proceso Seis Sigma comienza con la sensibilización de los ejecutivos para
llegar a un entendimiento común del enfoque Seis Sigma y para comprender
los métodos que permitirán a la compañía alcanzar niveles de Calidad hasta
entonces insospechados.
El paso siguiente consiste en la selección de los empleados, profesionales

con capacidad y responsabilidad en sus áreas o funciones que van a ser
intensivamente formados para liderar los proyectos de mejora. Muchos de
estos empleados tendrán que dedicar una parte importante de su tiempo a
los proyectos, si se pretenden resultados significativos.
La formación de estos líderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro días

cada una, a lo largo de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarán
en un proyecto concreto de mejora, que los capacitará como candidatos a
una nueva profesión, "black belts" como implantadores de estas avanzadas
iniciativas de Calidad. Esta formación, impartida por expertos, incluye la
selección de un proyecto en la primera semana y la aplicación de lo

aprendido a dicho proyecto antes de la sesión siguiente, mediante un
equipo de mejora.
Para alcanzar el nivel "black belt" los candidatos tienen que demostrar los
resultados conseguidos en el proyecto y éste nivel los capacita para
continuar liderando nuevos equipos para nuevos proyectos de mejora.
El método
El método Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicación,

proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma,

que deben ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de
recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se
selecciona el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la
prioridad necesaria.
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando

los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o
variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan
al funcionamiento del proceso y a las características o variables
clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se
mide la capacidad del proceso.
En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados

actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles
relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes.
De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir
las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de
respuesta del proceso.
En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto

(relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta
que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del
proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o
variables de entrada del proceso.
La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles

necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis
Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se
han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a
la dirección y se disuelve.
Las herramientas
En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de
tipo general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la
recogida y tratamiento de datos; las otras, específicas de estos proyectos,
son herramientas estadísticas, entre las que cabe citar los estudios de
capacidad del proceso, análisis ANOVA, contraste de hipótesis, diseño de
experimentos y, también, algunas utilizadas en el diseño de productos o
servicios, como el QFD y AMFE.
Estas herramientas estadísticas que hace unos años estaban solamente al

alcance de especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes
conocimientos de estadística. La disponibilidad de aplicaciones informáticas
sencillas y rápidas, tanto para el procesamiento de datos como para los
cálculos necesarios para su análisis y explotación, permiten utilizarlas con
facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos de las personas en la
interpretación de los resultados, no en la realización de los complejos

cálculos que antes eran necesarios.
Los resultados
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen
por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las
características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores
ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se deriva de la disminución
de fallos o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
Así, las experiencias de las compañías que han decidido implantar Seis
Sigma permiten indicar desde cifras globales de reducciones del 90 por
100 del tiempo de ciclo o 15 mil millones de dólares de ahorro en 11 años
(Motorola), aumentos de productividad del 6 por 100 en dos años (Allied
Signal), hasta los más recientes de entre 750 y 1000 millones de dólares
de ahorro en un año (General Electric).
Ciclo DMAIC: Definir Medir Analizar Mejorar Verificar Mejora del Proceso 6
sigma:
Paso1: Definir el Problema
Paso 2: Observar el Problema
Paso 3: Analizar el Problema
Paso 4: Actuar sobre las causas
Paso 5: Estudiar los resultados
Paso 6: Estandarizar
Paso 7: Establecer conclusiones

Análisis de caso en grupo.
Analizar y relacionar la implementación de la metodología seis sigma del

siguiente caso.
PRACTICA No 7
MEDICIONES PARA SEIS SIGMA
Mediciones para Seis Sigma
Este artículo proporciona un panorama general de las métricas utilizadas en Seis Sigma, el objetivo es
tener las mejores técnicas de cálculo apropiadas para una situación determinada.
 La mejora de las métricas puede tener un impacto significativo en los resultados del
negocio, al reducir la oportunidad de tener defectos.
 Es de suma importancia medir la capacidad del proceso en términos cuantificables y
monitorear las mejoras a través del tiempo.
 Sigma   es una letra del alfabeto griego usada para representar la distribución o
dispersión alrededor de la media de cualquier proceso.
Seis Sigma es una filosofía de administración enfocada a la mejora de los procesos, manteniéndolos en el
valor objetivo y reduciendo la variación.
1 a. Definiciones básicas:
 Unidad (U): Es un artículo producido o procesado disponible para evaluación contra un criterio
o estándar predeterminado,
 Defecto (D): Cualquier evento que no cumpla la especificación de un CTQ o cuando una
característica no cumple con el estándar.
 Falla: resulta cuando una característica no tiene el desempeño estándar.
 Error: resulta cuando una acción no cumple con el estándar.
 Defectuoso: Una unidad que tiene uno o más defectos.
 Defectos por unidad (DPU): Es la cantidad de defectos en un producto
1
FUENTE Forrest W. Breyfogle III. Implementing Six Sigma Ed. John Wiley & Sons, Inc.1999
D
DPU 
U
 Oportunidad de defectos (O): Cualquier característica que pueda medirse y de una oportunidad
de no satisfacer un requisito del cliente.
 Las necesidades vitales del cliente se traducen en Características Críticas para la
Satisfacción (CTS),
 Estas a su vez se traducen a Características Críticas para la Calidad, Entrega y Costo
(CTQs, CTDs y CTCs) las cuales tienen impacto en las CTSs.
 Las Características Críticas para el Proceso (CTPs), tienen impacto en las CTQs, CTDs o
CTCs y son Oportunidades para control
 Defectos por oportunidad (DPO):
D
DPO 
U O
 Defectos por millón de oportunidades (DPMO): Es el número de defectos encontrados en cada

millón de unidades.
Capacidad del proceso:
 Rendimiento estándar o de primera pasada YFT: Es el porcentaje de producto sin defectos

antes de realizar una revisión del trabajo efectuado.
 Rendimiento al final o de línea final YLT: Es el porcentaje de producto sin defectos después de
realizar la revisión del trabajo. Es el rendimiento después de la inspección ó la prueba. Excluye el
retrabajo y el desperdicio Siempre será mayor al Yrt. Sólo observa la calidad del producto
terminado.
1
 Rendimiento total de producción o rendimiento estándar Yrt: es el rendimiento real a través de

todos los procesos productivos sin reproceso o reparación. Se obtiene multiplicando los
rendimientos individuales de cada proceso (Yrt = Y1 * Y2 * Y3 *…*Yn).
Es la probabilidad de que una unidad pase por todos los pasos con 0 defectos. Si informa sobre
la complejidad del proceso en donde
YRT = Y 1 x Y2 x.......x Yn
-DPU
YRT = e
Dónde:
DPU = defectos por unidad
n = número de pasos en el proceso
Yn = rendimiento del paso de proceso “n”
1
HOJA DE TRABAJO
ANALISIS Y MEDICION DE CASOS PARA SEIS SIGMA
Caso de Call Center

 Queja del cliente: Siempre debo esperar mucho tiempo al ejecutivo.
 Nombre del CTQ: Respuesta del ejecutivo
 Medición del CTQ: Tiempo de espera en segundos
 Especificación del CTQ: menor a 60 segundos desde la conexión al sistema automático
de respuesta.
 Defecto: Llamadas con tiempo de espera iguales o mayors a 60 segundos.
 Unidad: Llamada
 Oportunidad: 1 por llamada
Calcular la sigma:
 Defectos: 263 calls

 Unidades: 21,501 llamadas
 Oportunidades: 1 por llamada
1
Caso de un editor de libros
 Queja del cliente: Algunas palabras no se pueden leer en los libros.

 Nombre del CTQ: Calidad tipográfica
 Medición del CTQ: Número de errores tipográficos.
 Especificación del CTQ: Cero errores tipográficso
 Defecto: Cualquier error tipográfico
 Unidad: Una palabra
 Oportunidad: palabras erróneas por libro
Calculalar el valor de Sigma:
 Defectos: 2 errores tipográficos

 Unidades: 100,000 (500 palabras / página x 200 páginas / libro)
 Oportunidades: 1 por palabra
1
Caso de Fabricación de tarjetas electrónicas
 Queja del cliente: La tarjeta debe funcionar cuando se enchufa

 Nombre del CTQ: Funcionalidad de la tarjeta
 Medición del CTQ: Tarjetas sin funcionar o con defecto de funcionamiento
 Especificación del CTQ: Todas las tarjetas deben funcionar bien
 Defecto: Una tarjeta que no funcione o funcione mal
 Unidad: Una tarjeta
 Oportunidad: Número total de partes y puntos de soldadura
Calcular el nivel de sigmas:
 Defectos: 18 tarjetas
 Unidades: 1,000 tarjetas
 Oportunidades: 58 (1 plac + 13 resistores + 4 capacitores + 2 diodos + 38 puntos
de soldadura)
1
1
1
1
1
PRACTICA No 8
CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESO I, ANÁLISIS Y GRÁFICOS POR VARIABLES
OBJETIVO Y ALCANCE
Definir las reglas básicas a seguir para la elección, la construcción y la correcta
interpretación de los Gráficos de Control por Variables y resaltar las situaciones en que
pueden o deben ser utilizados.
Es de aplicación a todos aquellos estudios en que es necesario analizar el

funcionamiento de los procesos, bien sea para su control o para profundizar en el
conocimiento de su comportamiento.
Su utilización será beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados por los
Equipos y Grupos de Mejora y por todos aquellos individuos u organismos que estén
implicados en proyectos de mejora de la calidad en los que concurran estas
circunstancias.
Además se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las

actividades habituales de gestión.
CAUSAS DE VARIABILIDAD
En un proceso se distinguen dos tipos de causas de variación:
Causas internas, comunes o no asignables

- Son de carácter aleatorio.
- Existe gran variedad de este tipo de causas en un proceso y cada una de ellas tiene
poca importancia en el resultado final.
- Son causas de variabilidad estable y, por tanto, predecible.
- Es difícil reducir sus efectos sin cambiar el proceso.
Causas externas, especiales o asignables:

- Son pocas las que aparecen simultáneamente en un proceso, pero cada una de ellas
produce un fuerte efecto sobre el resultado final.
- Producen una variabilidad irregular e imprevisible, no se puede predecir el momento
en que aparecerá.
- Sus efectos desaparecen al eliminar las causas.
PROCESO BAJO CONTROL

Se dice que un proceso se encuentra bajo control cuando su variabilidad es debida
únicamente a causas comunes.
Ningún proceso se encuentra espontáneamente bajo control, es necesario un esfuerzo

sistemático para eliminar las causas asignables que actúan sobre él.
La ventaja de tener un proceso bajo control es que su resultado es estable y predecible.
GRÁFICOS DE CONTROL
Los Gráficos de Control son representaciones gráficas de los valores de una
característica resultado de un proceso, que permiten identificar la aparición de causas
especiales en el mismo.
GRÁFICOS DE CONTROL POR VARIABLES

Son Gráficos de Control basados en la observación de la variación de
características medibles del producto o del servicio.
UTILIZACIÓN
 Los Gráficos de Control se pueden utilizar para cualquier tipo de proceso, sea de
producción o no.
 Pueden identificar posibles oportunidades de mejora.
 Es una herramienta útil en la comprobación de teorías sobre las causas de un problema.
 Puede utilizarse para el diseño y prueba de soluciones.
 Está especialmente indicada para controlar el comportamiento de las mejoras
introducidas en los procesos y mantener las ganancias derivadas de las mismas.
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
A continuación se comentan una serie de características que ayudan a comprender

la naturaleza de la herramienta.
Comunicación
Simplifican el análisis de situaciones numéricas complejas.
Impacto visual
Muestran de forma clara y de un "vistazo" la variabilidad del resultado de un proceso,
respecto a una determinada característica, con el tiempo.
Guía en la investigación
El análisis de datos mediante esta herramienta proporciona mayor información que el simple
control de los resultados de un proceso, sugiriendo posibilidades de corrección preventiva y
alternativas de investigación.
a) Gráficos de Control " X , R"
Constan de dos gráficos, uno para el control de las medidas de tendencia central
(media x) y otro para el control de la variabilidad.
- Utilizan el recorrido (R) de los datos como medida de la variabilidad del proceso.
- Sencillo de calcular.
- Válido para muestras pequeñas (tamaño de muestra n < 8).
b) Gráficos de Control " x, s"

Constan de dos gráficos, uno para el control de las medidas de tendencia central
(media x) y otro para el control de la variabilidad.
- Utilizan la desviación típica (s) como medida de la variabilidad del proceso.
- Mayor dificultad de cálculo.
- Mejor indicador estadístico de variabilidad.
- Válido para cualquier tamaño de muestra.
INTERPRETACIÓN
Identificación de causas especiales o asignables
La función primaria de un Gráfico de Control es mostrar el comportamiento o las pautas de

funcionamiento de un proceso.
Mediante el análisis de estas pautas de funcionamiento se puede identificar la existencia de

causas de variación especiales (proceso fuera de control). Cuando esto ocurra, se dejará
constancia escrita de la situación.
A continuación se comentan algunas de las pautas de comportamiento que informan

sobre cambios en el proceso:
 Un punto exterior a los límites de control.

Se estudiará la causa de una desviación del comportamiento tan fuerte.
 Dos puntos consecutivos muy próximos al límite de control.

La situación es anómala, estudiar las causas de variación.
 Cinco puntos consecutivos por encima o por debajo de la línea central.

Investigar las causas de variación pues la media de los cinco puntos indica una
desviación del nivel de funcionamiento del proceso.
 Fuerte tendencia ascendente o descendente marcada por cinco puntos

consecutivos.
 Investigar las causas de estos cambios progresivos.
 Cambios bruscos de puntos próximos a un límite de control hacia el otro límite.

Examinar esta conducta errática.
 Los dos tercios centrales contienen bastante más del 66% de los puntos.
Examinar esta conducta puesto que posiblemente existen causas especiales no
identificadas, actuando sobre el proceso.
 Los dos tercios centrales contienen bastante menos del 66% de los puntos.
Investigar las causas de este comportamiento anómalo
POSIBLES PROBLEMAS Y DEFICIENCIAS DE INTERPRETACIÓN

Cuando se utilizan los Gráficos de Control por Variables como herramienta de análisis se
tendrán en cuenta las siguientes consideraciones:
 Los errores de los datos o los cálculos utilizados para su construcción pueden pasar
inadvertidos durante su utilización y provocar interpretaciones totalmente
erróneas.
 El hecho de que un proceso se mantenga bajo control no significa que sea un buen
proceso, puede estar produciendo fuera de los límites de especificación. Hacer un
Estudio de Capacidad Potencial de Calidad para comprobar esto último.
 Controlar una característica de un proceso no significa necesariamente controlar

el proceso. Si no se define bien la información necesaria y las características
del proceso que, en consecuencia, deben ser controladas, tendremos
interpretaciones erróneas debido a informaciones incompletas.
 Muchos de los conceptos que se manejan en este procedimiento están basados

en el supuesto de que el fenómeno en estudio se comporta como una distribución
normal, si se aplican a fenómenos cuyo comportamiento difiera mucho de este, las
interpretaciones subsiguientes serán erróneas.
ANALISIS DE CASO
La producción de ladrillo de construcción
Una empresa productora de ladrillos de construcción recibió fuertes quejas de su mayor

cliente por la inconstancia de la calidad de su producto. Una de las características
principales del ladrillo de construcción es el porcentaje de absorción de agua. Se
decidió controlar el proceso en base a esta característica, utilizando Gráficos de
Control por Variables X , R.
Durante una semana se recogieron, en cada uno de los 5 días laborables, una muestra de
cinco ladrillos cada 2 horas (4 muestras por jornada de trabajo).
Las veinte muestras dieron los siguientes resultados:

Analice e identifique causas especiales o asignables a

este proceso así como posibles problemas que pueda
tener este proceso.
PRACTICA No 9
CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESO II, ANÁLISIS Y GRÁFICOS POR VARIABLES
ANALISIS DE CASOS
APLICACIÓN PRÁCTICA
Una empresa alimentaria se dedica, en una de sus plantas, a la fabricación de paté de finas hierbas. El paté se
vende en tarrinas de 200 g. El equipo de control de calidad decide comenzar un estudio para ver el estado de
control del proceso, para ello, se extraen cuatro tarrinas de la línea de producción en intervalos de 10 minutos
registrando el peso. Los datos figuran a continuación:
FUENTE http://control-estadistico-de-la-calidad.wikispaces.com/file/view/UC19_Graficos_control_variables.pdf
El gráfico que debe elaborarse para realizar el estudio del estado de control del proceso será sin estándar
dado, ya que no existen datos anteriores, y queremos estudiar el proceso por primera vez.
En el gráfico de medias se observa que dos valores se encuentran fuera de los límites de control, uno
por encima del límite superior y el otro por debajo del inferior, ¿a qué muestras corresponden?
¿Existe variabilidad en el gráfico de rangos?
Recalcular los datos en el gráfico de control medias excluyendo los datos que están fuera de
control, concluya.
Cálculos iniciales del primer grafico para comparar datos.
PRACTICA No 10
CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESO II,
ANÁLISIS Y GRÁFICOS POR VARIABLES
MUESTRO DE ACEPTACION
Contenido del reporte:
 Carátula del grupo identificada por número de grupo, nombres y carnets de los integrantes.
 Introducción
 Objetivos
 Marco Teórico (ver arriba)
 Marco Práctico (ejercicios propuestos)
 Conclusiones
Marco Teórico:
El marco teórico deberá contender como mínimo lo siguiente:
 Interpretación de los gráficos por atributos

 Gráfico np
Ejercicio no. 1:
Para analizar la estabilidad de la cantidad de artículos defectuosos en un proceso de producción y tratar

de mejorarlo, se toma una muestra de 120 piezas cada cuatro horas, mediante. Los datos obtenidos se
dan a continuación.
Muestra Artículos defectuosos
1 11
2 10
3 7
4 10
5 4
6 12
7 8
8 5
9 14
10 12
11 8
12 7
13 9
14 6
15 6
16 11
17 9
18 7
19 6
20 10
a) Analice los datos mediante la carta que le corresponda.

b) De acuerdo con los costos de producción, el nivel de artículos defectuosos máximo tolerable es
de 10%. Por lo tanto, se sugiere que el límite de control superior de la carta se 0.10. ¿Es
correcta esta sugerencia?
Ejercicio no. 2:
Para el proceso anterior, se realizaron una serie de posibles mejoras. Los datos obtenidos son
los siguientes. Analice nuevamente los datos mediante la carta que le corresponda.
Muestra Artículos defectuosos
1 8
2 7
3 5
4 7
5 3
6 5
7 2
8 9
9 4
10 6
11 3
12 6
13 5
14 1
15 7
16 8
17 5
18 7
19 4
20 2
Ejercicio no. 3:
En un proceso se produce por lotes y éstos se prueban al 100%. Se lleva un registro de la proporción
de artículos defectuosos. Los datos se presentan a continuación.
Lote Tamaño Artículos defectuosos
1 150 15
2 150 18
3 180 15
4 180 13
5 160 16
6 200 22
7 200 23
8 140 14
9 140 20
10 140 13
11 150 14
12 150 18
13 160 20
14 160 21
15 140 11
16 150 15
a. Obtenga la carta correspondiente utilizando: 1. una muestra promedio y 2. una muestra variable
b. ¿De qué depende la elección entre una carta p o una np?
Ejercicio no. 4:
En una fábrica de productos de plásticos se tiene el problema de las rugosidades que afectan el aspecto
de los productos. Con el propósito de analizar la estabilidad del proceso y tratar de localizar causas
especiales de variación, se inspeccionan 50 piezas de cada lote de cierto producto. El número de
rugosidades encontradas en los lotes producidos en dos semanas es:
Lote Rugosidades
1 155
2 181
3 158
4 156
5 152
6 188
7 163
8 163
9 170
10 154
11 150
12 188
13 155
14 141
15 163
16 154
17 153
18 167
19 128
20 153
21 129
22 160
a. Utilice una carta U.

b. Utilice una carta C.
c. ¿Cuál serían las posibles ventajas y desventajas de la utilización de las cartas de los incisos a y
b?
Ejercicio no. 5:
En un hotel se ha venido llevando un registro de quejas de los clientes desde hace 15 semanas junto
con el número de clientes por semana. Los datos se muestran a continuación:
Semana Quejas Clientes
1 11 114
2 15 153
3 5 115
4 14 174
5 16 157
6 11 219
7 10 149
8 9 147
9 10 131
10 10 91
11 10 112
12 11 158
13 30 244
14 11 111
15 11 120
A. Analice los datos mediante la carta correspondiente.

B. Si este proceso estuviera bajo control estadístico, ¿eso quiere decir que la calidad es buena?
Explique su respuesta.
C. Si mejorara o empeorara la calidad, ¿cómo se daría cuenta a través de esta carta de control?
Instructivo para el Trabajo de Aplicación Y Foro No.1

Mejoramiento de la Calidad
Tema Principal:
“El análisis y la solución de problemas relacionados con la Calidad y el Proceso de
Mejoramiento Continuo en un empresa”
Objetivos:
 Ampliar y poner en práctica los conocimientos adquiridos tanto en clase como en la practica
 Adquirir conciencia de la importancia tanto de la Calidad como de tener un Proceso de Mejoramiento
Continuo.
 Realizar una práctica de campo que permita aplicar a un problema particular los conocimientos
adquiridos en el transcurso de la carrera.
Desarrollo:
Los estudiantes deberán analizar un producto, proceso o servicio de una empresa elegida a su discreción en
donde el objetivo es realizar un estudio mejoramiento continuo, seleccionando un problema para resolver,
identificando sus causas y las posibles soluciones.
Contenido del Informe:
 Carátula: Esta debe contener el nombre, carné y ponderación de participación cada integrante.
 Índice: El trabajo debe venir numerado en cada página y traer un índice lo más detallado posible.
 Objetivos: Debe contener un objetivo general y 3 específicos. Estos objetivos se deben de enfocar a lo
que se espera obtener del trabajo y sus resultados con las propuestas de mejora que el estudiante
propondrá.
 Presentar Carta: Esta es una carta que la empresa debe como mínimo sellar y firmar en donde la
misma haga constar que está de acuerdo con la realización del estudio de su producto o servicio. La
misma debe contener como mínimo la fecha que fue elaborado el estudio en campo y un contacto a
donde se pueda validar esta información.
 Historia y descripción de la Empresa: Deberá contener aspectos generales de la empresa, así como de
los servicios que presta o productos que fábrica, indicando claramente hacia donde se enfocará el
trabajo de aplicación.
Guía de temas que debe de contener el estudio:
Este deberá contener los puntos investigados en el marco teórico pero aplicado a la empresa que se investiga.
Así mismo, este debe contener como mínimo:
 Diagrama de Operaciones, Recorrido y Flujo (de la fabricación del producto o servicio analizado)
 Identificación y análisis del Problema (problema que será analizado)
 Análisis de riesgos y puntos críticos de control
 Análisis de la Ruta de Calidad (Ciclo PHVA)
 Recolección y Tabulación de datos (datos acerca de fallas o problemas que afectan la calidad del
producto)
 Identificación de Causas (diagrama de Pareto)
 Identificación y análisis servicio al cliente (realizar un muestreo de la santificación del cliente e indicar
cuál es el nivel de satisfacción actual del producto o servicio elegido
 Identificación y medición del desempeño y costos relacionados con la calidad.
 Análisis y planteo de posibles soluciones (proponer soluciones en mejora de procesos, eje, aplicación
de Empowerment, Benchmarking, Programas de capacitación, servicio al cliente, etc) Importante,
debe de indicar como implementarlo.
 Conclusiones: Estas deben tener una estrecha relación con los objetivos del reporte, así como deben
ser enfocadas básicamente a los resultados que se obtuvieron del trabajo de campo.
 Anexos: Esta debe contener información que pueda complementar lo investigado, así como todo
aquello que fue utilizado durante la elaboración del trabajo.
 Forma y Fecha de Entrega:

Sábado 1 de marzo del 2014, en el salón y hora de práctica. Se aceptarán trabajos únicamente ese día y
a la hora establecida.
 Presentación:
Impreso y una copia digital para la evaluación de la práctica.
Una breve presentación en Power Point que no exceda de 3 diapositivas resaltando los puntos
importantes y resultados obtenidos del trabajo. Esta servirá para el foro que TODOS los grupos tendrán
que exponer y tendrán como máximo 5 mins para que se pueda discutir sus resultados.
Conciencia Tecnológica No. 42, Julio-Diciembre 2011
Aplicación de Seis Sigma en una Microempresa del Ramo Automotriz

Reporte de Proyecto
M. C. Jacobo Tolamatl Michcol, M. A. David Gallardo García,

M. A. José Antonio Varela Loyola y M. C. Elena Flores Ávila.
Programa Educativo de Ingeniería Industrial, Universidad Politécnica de Tlaxcala,
Avenida Universidad Politécnica No. 1, Xacaltzinco, Tepeyanco, Tlaxcala. Tel: 01(246) 46-
5-13-00, ext. 2005, Fax: 01(246) 46-5-13-00, e-mail: jacobo.tolamatl@uptlax.edu.mx, david.
gallardo@uptlax.edu.mx, joseantonio.varela@uptlax.edu.mx, elena.flores@uptlax.edu.mx
Resumen Introducción
El presente artículo se desarrolló a partir de los El artículo muestra la aplicación de seis sigma para
resultados que se obtuvieron al aplicar Seis Sigma en resolver el problema de defectos en el producto
el proceso de pintura de una microempresa del ramo terminado de una microempresa del sector automotriz
automotriz. El objetivo de la investigación fue reducir en el año 2009. En ese año la empresa tenía una
el producto no conforme y los costos por defectos de crisis financiera, por lo que una de sus prioridades
calidad. era implementar proyectos encaminados a disminuir
Gracias al compromiso del gerente general, del equipo desperdicios y fortalecer su imagen como un proveedor
de colaboración y asesores externos, se logró culminar confiable. Inicialmente se evaluaron diversos procesos
con éxito el proyecto y aumentar el nivel sigma del
donde existían oportunidades de mejora, después de
proceso de 2.4 a 3.6.
un análisis detallado se determinó realizar el proyecto
Seis Sigma es una estrategia de mejora continua
en el área de pintura, considerando que en esta área se
empleada en muchas empresas de clase mundial,
tenían un porcentaje de producto no conforme muy por
desafortunadamente en las microempresas es poco
arriba de los parámetros establecidos para el proceso.
utilizada, es por ello que este tipo de organizaciones
El objetivo fue reducir el producto no conforme y
requieren asesoría para llevar a cabo proyectos que les
reducir los altos costo de no calidad para fortalecer
permitan adquirir conocimientos en la aplicación de
las finanzas de la empresa. Además de disminuir la
seis sigma como una estrategia para la generación de
variabilidad del proceso para hacerlo más confiable y
valor.
evitar que productos no conformes llegaran al cliente
final. En el artículo se describen las acciones derivadas
Palabras clave: Estrategia de mejora continua,
del proyecto, de acuerdo a la metodología seis sigma,
generación de valor, seis sigma.
las herramientas utilizadas y los resultados obtenidos.
Además se muestran las experiencias del desarrollo del
Abstract proyecto en la microempresa y los factores críticos que
This paper was developed from the results obtained permitieron la culminación exitosa.
by applying Six Sigma in the painting process of
a microenterprise of the automotive industry. The Fundamentos teóricos
research objective was to reduce the non-complying
product and the costs of quality defects. Seis sigma se desarrolló en la década de los 80’s en
Thanks to the commitment of the general manager, the los Estados Unidos de América, desde entonces en la
team of collaboration and of some external consultants, literatura se encuentran diversos casos de aplicación
the project was completed and achieved successfully exitosa [1,2,3]. El éxito de seis sigma reside en el
and sigma level of the process was also increased from impacto positivo que tiene en la rentabilidad de las
2.4 to 3.6. organizaciones, a través de mejorar el rendimiento de
los proceso y aumentar la satisfacción del cliente. [1]
Six Sigma is a continuous improvement strategy, used
Seis sigma implica tomar una posición activa ante
in many world class companies. Unfortunately, it is
el cambio, adoptar un nuevo “estado mental” donde se
rarely used in the microenterprise. That is why these
cuestione la forma en que se han estado administrando
organizations require assistance to carry out projects los procesos. Bajo esta consideración los métodos
which may help them to acquire knowledge about estadísticos se aplican para sustentar la toma de
the implementation of Six Sigma as a strategy for decisiones. Las hipótesis sobre las que se fundamenta la
generating value. operación y mejora de los procesos de negocio, deben
ser sustentadas con datos [4]. Entonces las decisiones
Key words: Continuous improvement strategy, se basan también en la razón y no sólo en la intuición
generating value, six sigma. o las creencias.
11
APLICACIÓN DE SEIS SIGMA EN UNA MICROEMPRESA DEL RAMO AUTOMOTRIZ
M.C.Jacobo Tolamatl Michcol, M.A. David Gallardo García,

M.A. José Antonio Varela Loyola y M.C. Elena Flores Ávila.
Seis sigma es aplicar un “método de investigación identificar la posición estratégica de negocio que se
e innovación” para los procesos que agregan valor para desea lograr, definir el patrón de acciones a seguir, los
el cliente. La clave es identificar el significado de valor objetivos, planes, recursos, sistemas de incentivos y
para el cliente y desarrollar proyectos que permitan sistemas de medición para monitorear los resultados
aumentar la percepción de este. Además los proyectos de los procesos [8]. Es clave realizar acciones para
deben apoyar la posición estratégica de la empresa. que seis sigma se incorpore a la cultura organizacional
Sólo así seis sigma se convierte en una plataforma y lograr su institucionalización. Una estrategia que
que contribuye a mejorar la ventaja competitiva de las no contempla los aspectos que se deben modificar,
organizaciones [5 ]. conservar o desarrollar en la cultura organizacional para
Una tarea importante de la alta dirección es institucionalizarla, es muy probable que no obtenga los
identificar los límites de seis sigma, reconociendo que resultados esperados [9,10,11,8].
no es la solución a todos los problemas empresariales. El nivel estratégico implica cambiar el paradigma
Asumiendo este hecho la alta dirección debe identificar organizacional sobre el enfoque al cliente y una intensa
sus fortalezas y explotarlas al máximo [3]. búsqueda de la mínima posibilidad de errores en los
Diversas empresas han utilizado seis sigma como procesos, donde la gestión disciplinada e innovadora
un modelo estratégico de gestión, otras como una converge. Los trabajadores calificados participan
estructura de trabajo para la eliminación de la variación activamente en varios proyectos, se les recompensa
de procesos y otras únicamente como una herramienta financiera y moralmente. Además existe un programa
para resolver problemas [7, 2]. A continuación se ofrece de comunicación organizacional para informar sobre
una visión de seis sigma, desde el plano estratégico los resultados de cada proyecto. Existe el liderazgo que
hasta el operativo, este último fue el plano desde el cual guía el proceso y se asignan recursos hacia resultados
se desarrolló el presente proyecto. específicos [4].
Seis Sigma tiene tres niveles de implantación El presente proyecto se desarrolló en el nivel de
(madurez) en una organización, el primer nivel es el implantación operativo, se eligió un proceso y se aplicó
operativo, el segundo es el táctico y el último es el la metodología DMAMC (acrónimo de definir, medir,
estratégico-cultural [1,6,7] . analizar, mejorar y controlar). La propuesta que se hizo
En el nivel operativo se realizan proyectos seis sigma al gerente de la microempresa fue detonar el proceso de
para disminuir la variación de los procesos, mejorar el implementación de seis sigma hacia niveles más altos,
rendimiento y aumentar la satisfacción del cliente. Los iniciando con la realización de un proyecto.
trabajadores tienen entrenamiento seis sigma, están Por lo tanto, el primer paso fue identificar de inmediato
aprendiendo a usar las herramientas estadísticas y a un proyecto que impactara favorablemente las finanzas
utilizar el proceso definir, medir, analizar, mejorar y de la empresa y constituyera un caso de éxito. Al
controlar (DMAIC, acrónimo en inglés), en esta fase ejecutar un proyecto exitoso la organización aceptaría
es prudente mantener asesoría externa para aplicar la mejorar esta iniciativa y su adopción a largo plazo. La
metodología. Se utilizan sistemas de procesamiento propuesta fue bien aceptada y se inicio con el proyecto.
de datos para tomar decisiones basadas en hechos y
los trabajadores tienen claro que una tarea constante Metodología
es disminuir la variación y mejorar la calidad de los
productos [7]. El propósito de seis sigma es identificar, reducir y
En el nivel táctico se gestionan portafolios de eliminar defectos en un proceso, los cuales son causa
proyectos seis sigma que están ligados a la estrategia de inconformidades para los clientes y afectan la
organizacional y a objetivos de negocio que harán que rentabilidad de las organizaciones [ , ]. Las etapas de
la empresa se posicione mejor en su mercado, además seis sigma y las herramientas más utilizadas son las
se miden constantemente los resultados e impactos siguientes:
financieros, existe un programa de entrenamiento
seis sigma y de recompensas por los éxitos logrados.
En este nivel los líderes mantienen informes sobre el
estado de los proyectos y constantemente comunican
los resultados [7].
En el nivel estratégico se trata de establecer seis sigma
dentro de la cultura y estructura de la empresa, para que
apoye la ventaja competitiva de la organización. En este
nivel la mejora continua es un elemento de la estrategia
organizacional y se estructura e implementa en toda
la cadena de valor de la organización. Es necesario

12

del equipo se realizaban por un periodo aproximado de

una hora a la semana para dar continuidad al proyecto.
El paso inicial fue documentar la definición del
proyecto [15], la cual incluía la siguiente información:
Estado actual del problema: en el mes de enero el
proceso de pintura para la línea de productos 239B,
249B, 235B y 237B, presentaba un 17.5% de producto
no conforme (PNC).
En ese mes se programó la producción por 14 días,
en el día 5 el porcentaje de producto no conforme
fue del 50%, como se observa en la gráfica 1, sin
embargo, el límite permitido de PNC era 4.5% de
acuerdo al indicador definido para este proceso por el
Tabla 1: Etapas y herramientas de seis sigma
departamento de ingeniería.
Fuente: Adaptado de (Pande, 2004; Pyzdek,
Inmediatamente se tomaron acciones para eliminar
2003; Rath & Strong’s consultants, 2002)
las causas atribuibles, pero al final del mes el promedio
de PNC era del 17.5%.
El proyecto se desarrolló conforme a esta metodología.
Cada fase está vinculada con la anterior, es
importante aplicarlas estructurada y rigurosamente
[1]. Es importante comentar que el método no es
unidireccional, en ocasiones es necesario replantear y
regresar al paso anterior [14] .
Desarrollo de la metodología
La microempresa donde se desarrolló el proyecto

tenía serios problemas financieros y de calidad,
como consecuencia de la crisis del año 2009 y
el poco compromiso del dueño. Esto generó una
reestructuración de personal y la necesidad urgente por
reducir desperdicios. Como se mencionó anteriormente, Gráfica 1: Serie de tiempo
el proyecto se desarrolló en el área de pintura para Fuente: Elaboración propia
productos plásticos del sector automotriz.
A continuación se describe cada fase del proyecto. El objetivo del proyecto fue reducir el nivel de
desperdicio actual en 15%, en el área de pintura para
Definir la línea de productos “B”, conformada por los números
En el mes de enero del 2009 se tenía un 17.5%1 de parte 239B, 249B, 235B y 237B, en un período de
(porcentaje promedio obtenido del análisis de datos 4 meses.
en el proyecto) de producto no conforme para la línea Indicador de desempeño. El indicador que se
de productos “B”, en el proceso de pintura. El área de estableció para el control del proyecto es el porcentaje
calidad interna detectaba el mayor número de productos de producto no conforme por turno. La forma de
no conformes, pero a pesar de ello, aún se entregaron calcularlo es: % de PNC = (total de piezas no conformes
productos defectuosos al cliente final. Además, el X 100) / (total de piezas no conformes + total de piezas
costo de no calidad era muy alto y esto tenía serias conformes).
repercusiones financieras para la empresa. Característica crítica de calidad (CTQ´s). El cliente
La gerente general y su grupo de administración deseaba productos con calidad visual en la pintura y sin
identificaron el proceso de pintura como prioritario defectos tales como: grumos, poros, falta de pintura,
para mejorar las finanzas de la microempresa, fue así exceso de pintura, rayas, marcas, escurrimiento, grietas,
como se decidió iniciar el proyecto. efecto de cáscara de naranja, puntos negros, manchas
El equipo se conformó integrando a coordinadores y falta de adherencia de pintura. Todo producto que
de área, operadores y asesores externos. Las reuniones tuviera estas fallas era considerado como no conforme.
Se realizó un mapeo de alto nivel del proceso de
1Porcentaje promedio obtenido a partir de los datos de la gráfica 1 pintura que se observa en la figura 1.
13

tabla 2 se observan las variables a controlar para cada

operación.
Figura 1: Diagrama de operaciones

Fuente: Elaboración propia
Como se observa en el diagrama anterior el proceso

consta de 7 operaciones, después de la última operación
el producto es enviado al almacén donde espera su
distribución al cliente final. Es importante comentar Tabla 2: Variables del proceso
que el proceso es manual. Fuente: Elaboración propia
Medir Cálculo del nivel sigma
De acuerdo con los datos obtenidos durante el mes de Con base en los datos del proceso se determinaron los
enero se elaboró una gráfica de Pareto (ver gráfica 2) en defectos por millón de oportunidad que se generaban,
la cual se observa que los grumos y la falta de pintura mediante la aplicación de la fórmula (1).
constituyen el 80% de los defectos y son las variables
de salida que se deben controlar. Defectos por millón de oportunidad (dpmo)= (1)
[Número de defectos/(número de unidades*número
de oportunidades de o
Al aplicar la fórmula el resultado fue:
El cálculo del rendimiento de primera vez del proceso

se realizó mediante la aplicación de la fórmula (2) [16]
(2)
Donde n= número de oportunidades de defectos
Al aplicar la fórmula el resultado fue:
Gráfica 2: Pareto de fallas (enero 2009) Mediante tablas se identifica un nivel sigma de 2.4.
Fuente: Elaboración propia [15].
Para analizar el proceso detalladamente se desarrollaron Analizar

para cada operación mapas entrada-proceso-salida. Se
identificaron las variables que se deben controlar para En esta fase se identificaron las causas que afectan al
que el proceso se lleve a cabo adecuadamente. En la proceso (variables x’s), se realizó un AMEF (acrónimo
14

de Análisis de Modo y Efecto de Fallas) para identificar La prioridad indica cuáles son las causas que se deben
las causas de defectos, después se elaboró una matriz eliminar con mayor urgencia, esto permite un proceso
XY, que se observa en la tabla 3, de esta forma se de mejora enfocado en eliminar los defectos más
obtuvo una lista priorizada de las causas que generaban importantes.
los defectos más frecuentes. La matriz XY además Como se puede observar en la tabla 3, algunas de las
permite identificar las relaciones entre los defectos y sus causas por prioridad son: 1) Inadecuado método de
diferentes causas, esto es muy importante considerando mantenimiento preventivo, 2) Falta mejorar el método
que un defecto (por ejemplo los grumos) puede ser de aplicación de pintura, 3) Falla la pistola al aplicar la
causado por varios factores y es necesario tratarlo a pintura, entre otras causas.
partir de ellos, de forma priorizada.
El desarrollo de la tabla 3 se realizó en la siguiente Mejorar
forma; en la parte superior de la tabla se observan los
números del 1 al 6, para indicar los tipos de defectos Durante diversas sesiones grupales se seleccionaron
los cuales son: 1. Grumos, 2. Falta de pintura, 3. Efecto
acciones correctivas para cada problema, estas acciones
cascara de naranja, 4. Poros, 5. Escurrimiento, 6. Puntos
se observan en la tabla 4.
negros. Para cada variable Y (defecto) se eligió un peso
de 2, 3, 5, 9 y 10, donde el mayor peso se asigna al
defecto más frecuente conforme a la gráfica 2 (Pareto).
Posteriormente se eligió una escala de 3
(medianamente), 6 (alta) y 9 (muy alta), para identificar
la relación causal entre las variables X’s y Y’s. Por
ejemplo, la falta de material para limpieza tiene una
relación causal muy alta (9) con los defectos: grumos,
efecto cáscara de naranja y los puntos negros, al
multiplicar estos factores (9x10+9x3+9x2)el resultado
es un puntaje de 135, un proceso similar se realiza con
las demás causas. Al ordenar la lista de mayor a menor
puntaje, se obtiene una prioridad de 3.
Tabla 4: Tabla de acciones correctivas

Las acciones A, D, y E se realizan con el objetivo de

eliminar la causa identificada con la prioridad 1, la
acción G para eliminar las causas con prioridad 1 y 3,
lo mismo se realizó para las demás causas.
Los criterios de selección para las acciones
correctivas fueron dos: que fueran efectivas y además no
representara una alta inversión. Para la implementación
de cada mejora se asignó un responsable y un grupo de
trabajo, se establecieron fechas de cumplimiento y el
plan de implementación se colocó a la vista de todos los
trabajadores para darle seguimiento.
Continuamente se media el porcentaje de producto
no conforme, para ello se instalo en el área de pintura
Tabla 3. Matriz X Y
un cuadro de mando para monitorear los indicadores
15

importantes del proceso. Este cuadro era visible a todos trabajadores y empleados de la organización por
los empleados y fácilmente se observaba los defectos y implementar las acciones de mejora.
las posibles causas. Posteriormente en la fase de control se continuó con el
Después de implementar las acciones de mejora, en seguimiento a los indicadores del proceso, los planes
el mes de junio del 2009 el proceso se comportaba como de acción y las auditorías al proceso de mantenimiento.
se observa en la gráfica de control “p” (ver gráfica 3), Entre las acciones y documentos que se realizaron o
en promedio el 4% de los productos son no conformes modificaron para evitar que las causas de defectos
y al final del mes se observaba una menor variación del surjan nuevamente son las siguientes:
porcentaje de PNC.
Gráfica 4. Porcentaje mensual de PNC del año 2009

Gráfica 3. Gráfica p en el mes de junio 2009 Fuente: Elaboración propia
• Seguimiento a indicadores y AMEF del proceso.
Verificar el nivel sigma del proceso • Procedimiento para la aplicación de pintura-primer,
para evitar que se perdiera el conocimiento sobre el
Con el propósito de verificar el estado de la variación método de trabajo.
del proceso en este mes, se obtuvo el indicador dpmo • Seguimiento al AMEF de cabina de pintura y el
[6], el cual se calculó mediante la aplicación de la estado del número de prioridad de riesgo (NPR).
fórmula 1: • Renovación del programa de mantenimiento
preventivo a cabina.- Con base en el análisis AMEF
de la cabina de pintura, se mejoró el programa de
mantenimiento preventivo.
Aplicando la fórmula 2 se calculó el rendimiento de • Lista de verificación para arranque de proceso.
primera vez del proceso: • Listas de verificación para mantenimiento autónomo
en cabina.- Se utilizaron diariamente para registrar
las actividades de mantenimiento que cada operador
El nivel sigma del proceso fue de 3.2. En el mes de debe ejecutar.
agosto 2009 el proceso de evaluación e implementación • Procedimiento de mantenimiento a filtros de cabina.
de mejoras continuó, después se calculó nuevamente el • Procedimiento de mantenimiento y limpieza a racks.
nivel sigma y fue de 3.6. • Reglamento interno para la apertura de puertas de
cabina de pintura.
Conclusiones
Se calculó el rendimiento de primera vez que fue de:
El desarrollo del proyecto fue exitoso, se redujo 13%
del producto no conforme en el área de pintura, esto
mejoró el rendimiento del proceso al pasar de un nivel
Controlar (resultados) sigma 2.4 a un nivel 3.6, fue así como se disminuyó
la variación de proceso haciéndolo más confiable para
En el mes de junio se realizó la gráfica 4, en la que el cliente, además las acciones que se implementaron
se observa que el porcentaje de producto no conforme fueron muy creativas para minimizar la inversión
se redujo cada mes, gracias al gran esfuerzo de los necesaria. Actualmente el nivel sigma se mantiene,
16

pero aún es posible reducir los defectos, no obstante Con estos elementos y la metodología adecuada
esto requiere de una mayor inversión y la introducción los proyectos tendrán mayores posibilidades de ser
de tecnología. exitosos independientemente si se aplican en una
Es importante comentar que la metodología empresa multinacional o una microempresa [17] .
DMAIC es un método no lineal que permite visualizar El artículo mostró las experiencias y herramientas
el problema como interacción de variables, además utilizadas en el proyecto, para que otras microempresas
permite focalizar esfuerzos y recursos para disminuir consideren este referente y se aventuren hacia la
defectos. implementación de proyectos seis sigma.
El éxito de la implementación del proyecto seis Al final del proyecto reflexionando sobre la pregunta:
sigma en la microempresa fue un conjunto de elementos ¿Cuándo se sabe que un proyecto seis sigma ha sido un
dentro de los que se destacan los siguientes: gran éxito y crea un círculo virtuoso hacia la mejora
1.- Una urgente necesidad de toda la organización continua? Basados en la experiencia y la literatura
por mejorar la percepción de valor que recibía el cliente disponible la respuesta es: cuando el cliente percibe que
y aumentar la rentabilidad de la organización. obtiene mayor valor, cuando la empresa obtiene mejores
2.- La gerente general estuvo plenamente convencida utilidades, cuando los trabajadores son recompensados,
de la realización del proyecto, en su agenda permaneció se muestran satisfechos y desean trabajar de inmediato
el avance del proyecto, dio seguimiento contantemente en un nuevo proyecto seis sigma. En otras palabras,
mediante la medición de los indicadores de desempeño cuando se genera valor compartido.
del área. Además felicitó, recompensó e incluso activó
al equipo seis sigma para lograr los objetivos. Referencias
3.- Se logró un liderazgo compartido del grupo de
trabajo seis sigma, donde cada integrante asumió el [ 1 ] Harry, M., y Schroeder, R., (2000), Six Sigma:
rol y el liderazgo que le correspondía ante sus socios The Breakthrough Management Strategy
para lograr que las cosas sucedieran. El trabajo de Revolutionizing World’s Top Corporations. Ed.
equipo fue fundamental para la solución de problemas Double Day, United States of America
e implementación de acciones de solución. [ 2 ] Iwaarden, J. V., Wiele, T. V., Dale, B., Williams,
4.- Las barreras entre departamentos fueron R., y Bertsch, B., (2008), The Six Sigma
eliminadas constantemente a través reuniones con improvement approach: a transnational
coordinadores o jefes de departamento. comparison. International Journal of Production
5.- Durante el desarrollo del proyecto, en algunas Research, Vol. 46, No. 23, p. 6739–6758
ocasiones las soluciones de mejora implementadas [ 3 ] Pande, P. S., Neuman, R. P., y Cavanagh, R.R.,
no generaban el resultado deseado. Esto provocaba (2000), The six sigma way, how GE, Motorola,
frustración entre el equipo, afortunadamente esta and other top companies are honing their
situación fue superada gracias al líder de la empresa, performance. Ed. McGraw-Hill. United States of
porque comprendía que el proceso de innovación America
y mejora debía tener un componente de tolerancia [ 4 ] PyzdeK, T. (2003). The six sigma handbook. Ed.
al fracaso. Decía: -“es importante mantener cierta McGraw-Hill. United States of America.
tolerancia al fracaso cuando existen procesos de [ 5 ] Porter, E. M., (2002). Ventaja competitiva. Crea-
innovación, esto no implica dejar de cambiar y buscar ción y sostenimiento de un desempeño superior.
mejorar el desempeño”-[3,14, 16]. Ed. Patria. México.
6.- Aplicación de la metodología DMAIC. [ 6 ] Fontanie, C.W., (2007), Six sigma and organiza-
En resumen los elementos clave son: tional culture. Northeastern University College
• Organización enfocada en crear valor of Business Administration, United States of
• Objetivos claros, visión compartida y disposición America.
de recursos. [ 7 ] Moosa, K., y Sajid, A., (2010), Critical analysis
• Liderazgo, innovación y cambio of Six Sigma implementation. Total Quality
• Constante seguimiento de indicadores y del estado Management & Business Excellence, Vol. 21, No.
de los proyectos 7, p. 745-759.
• Recompensa al equipo seis sigma por lograr o [ 8 ] Mintzberg, H., Quinn, J.B. y Voyer, J., (1997).
superar los objetivos El proceso estratégico. Contextos y casos. Ed.
• Personal calificado y satisfecho por participar en Pearson. México.
proyectos seis sigma [ 9 ] Fred, R. D., (2008). Conceptos de administración
• Tolerancia al fracaso y búsqueda de la perfección estratégica. Ed. Pearson. México.
[17, 15] [10] Quinello, R., (2006), O processo de instituciona-

17

lização do seis sigma em uma empresa [15] Pyzdek, T., (2003), The six sigma project planner.
automobilística. Revista de administração A step-by-step guide to leading a six sigma
mackenzie, Volume 7, No. 3, p. 148-178 project through DMAIC. Ed. McGraw-Hill.
[11] Geier J., (2011), Embedding lean six sigma into United States of America
everyday use ensures sustainable culture change [16] Escalante, E.J., (2009), Seis sigma: Metodología y
at Xerox. Global Business & Organizational técnicas. Ed. Limusa. México
Excellence, Vol. 6, No. 30, p. 17-26 [17 ] Jaca, C., Suárez-Barraza, M.F., Viles-Díez, E.,
[12] Müch G. L., (2005). Calidad y mejora continua: Mateo-Dueñas, R., y Santos-García, J. (2011).
principios para la competitividad y la Encuesta de sostenibilidad de sistemas de mejora
productividad. Ed. Trillas. México. continua: Comparativa de dos comunidades
[13] Pande, P. S., Neuman, R.P., y Cavanagh, R.R., industriales de España y México. Intangible
(2004), Las claves prácticas de seis sigma. Una Capital, Vol. 7, No. 1, p. 143-169.
guía dirigida a los equipos de mejora continua,
Ed. McGraw-Hill. México
[14] Rath & Strong’s management consultants. (2002). Artículo recibido: 18 de mayo de 2011
Six Sigma Pocket Guide. United States of Aceptado para publicación: 4 de noviembre de 2011
America.

18
Curso: Gestión de la Mercadotecnia
Caso de Estudio: The Ritz-Carlton Hotel Company
Cuando escucha el nombre the Ritz-Carlton Hotels , qué

palabras le viene a la mente? lujo?, elegancia?, más allá de sus
posibilidades económicas? Las palabras que la empresa espera
que le vengan a la mente son servicio ejemplar al cliente. Ritz -
Carlton tiene el compromiso de tratar a sus huéspedes como la
realeza.
Tiene una de las culturas corporativas más distintivas de la
industria del alojamiento y a los colaboradores se les habla en términos de "damas y
caballeros". Su lema está impreso en una tarjeta que los empleados portan: "somos
damas y caballeros sirviendo a damas y caballeros". Y estas damas y caballeros del
Ritz han sido capacitados con estándares y especificaciones muy precisos para tratar a
los clientes.
Estos estándares muy precisos para tratar a los clientes. Estos estándares lo
establecieron hace más de un siglo los fundadores Ceaser Ritz y Augustus Escoffier.
Los empleados del Ritz son continuamente preparados en las tradiciones y valores de
la compañía. Todos los días en secciones de 15 minutos "formados' en cada hotel, los
gerentes refuerzan los valores de cada empresa y revisan las técnicas de servicio Estos
valores son la base de la capacitación y reconocimiento de todos los empleados. Nada
se deja a la suerte cuando se trata de proporcionar un servicio ejemplar al cliente. Las
contrataciones potenciales son evaluadas en cuanto a la adaptación cultural y a los
grados asociados con la pasión innata de servir. Un ejecutivo de la compañía dice que
la sonrisa debe salir de forma natural”. Aunque se espera que el personal sea cálido y
comprensivo, su comportamiento frente a los huéspedes debe ser extremadamente
detallista y programado. Por eso, la nueva filosofía de servicio al cliente,
implementadas a mediados del 2006, fue un cambio tan radical de lo que se había
estado haciendo en el Ritz. El nuevo enfoque de la empresa es casi lo opuesto a lo que
se había hecho: no hay que decirle a los colaboradores cómo hacer que los huéspedes
estén felices. Ahora se espera que ellos lo deduzcan. Diana Oreck, la vicepresidenta,
dice que "cambiamos el enfoque pesadamente preceptivo y prescrito hacia una
administración enfocada en resultados." Sin embargo, los resultados no cambiaron. El
objetivo sigue siendo la felicidad del huésped y que éste diga GUAU por el servicio
recibido. Sin embargo, bajo el nuevo enfoque, las interacciones de los nuevos
miembros del personal y los huéspedes son más naturales, relajadas y auténticas, en
lugar de sonar si estuvieran leyendo líneas de un manual.
Reproducido solamente para fines didácticos en el curso: Gestión de la Mercadotecnia de la

Maestría en Administración de las Empresas Sustentables de la Universidad para la Cooperación
Internacional
Preguntas de Análisis:
1. Qué desafíos cree que la compañía enfrentó al cambiar su cultura? Qué está
haciendo the Ritz-Carlton para mantener esta nueva cultura?
2. Qué tipo de persona cree usted que se sentiría más feliz y triunfaría en esta cultura?
Cómo cree que los nuevos empleados "aprenden" la cultura?
3. Qué podría aprender otra organización de el Ritz - Carlton sobre la importancia de
la cultura organizacional?
Los 12 valores de servicio

Me siento orgulloso de ser Ritz-Carlton
1. Debo construir relaciones sólidas y crear clientes de por vida para Ritz-
Carlton
2. Yo siempre estoy atento a los deseos expresados y no expresados y las
necesidades de nuestros clientes.
3. Estoy autorizado a crear experiencias únicas, inolvidables y personales de
nuestros clientes.
4. Entiendo que mi papel en la consecución de los factores clave de éxito, que
abarca las huellas de la Comunidad y la creación de La mística Ritz-Carlton.
5. Yo continuamente estaré buscando oportunidades para innovar y mejorar
la experiencia del cliente en Ritz-Carlton.
6. Soy dueño de los problemas y de inmediato los resolveré para el bienestar
del cliente.
7. Puedo crear un ambiente de servicio para que las necesidades de nuestros
clientes siempre se satisfagan.
8. Tengo la oportunidad de aprender continuamente y crecer.
9. Estoy involucrado en la planificación de los trabajos que me asignan
10. Estoy orgulloso de mi aspecto profesional, de cómo me expreso y mi
conducta.
11. Debo proteger la privacidad y seguridad de nuestros huéspedes, mis
compañeros de trabajo e información confidencial de la empresa, también
cuidaré todos los activos que son mi herramienta de trabajo.
12. Yo soy responsable de todos los niveles de la limpieza y la creación de un
ambiente seguro para que ningún cliente ni compañero de trabajo sufra un
accidente.
El lema de Ritz Carlton:

Internacional
“Somos Damas y Caballeros sirviendo a Damas y Caballeros”

Internacional

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UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE

ESCUELA DE MECANICA INDUSTRIAL

Ing. Marvin Antonio

CONCEPTOS CLAVES PARA ANALIZAR LA CALIDAD EN UN

Contrastar los enfoques administrativos de los casos presentados con el de calidad

Temas clave para análisis para los siguientes casos

 Identificar los aspectos de la administración de la calidad que se desarrollan

 Establecer que resultados se obtienen con la gestión de la calidad resaltando

 De qué manera estas prácticas conducen a conseguir los objetivos de

 Discutir el significado de Calidad para las organizaciones involucrada en los

La Xerox 914, primera copiadora sobre papel ordinario, se introdujo en 1959.

fuertes, un mercado en crecimiento y poca competencia. En este tipo de entorno no

En 1983, David T . Kearns, presidente de la empresa, se convenció de que Xerox

Xerox es una empresa de calidad.

La calidad es el principio básico de los negocios para Xerox.

La calidad significa proporcionar a nuestros clientes externos e internos productos y

La mejora de la calidad es la tarea de todo empleado de Xerox.

Esta política condujo a un proceso conocido como Leadership Through Quality, es

A través de la calidad, que tiene tres objetivos:

Asegurarse que las personas de Xerox, individual o colectivamente, proporcionen a

Establecer, como una forma de vida, procesos de administración y de trabajo que

Además, el liderazgo a través de la calidad está dirigido a alcanzar cuatro metas en

Meta de procesos: Utilizar los principios de liderazgo a través de la calidad en todo

El liderazgo a través de la calidad cambió de manera radical la forma en que Xerox

La medición de la satisfacción y capacitación de clientes es un componente

Aún más importante, la administración se convirtió en el modelo a seguir para la nueva

A partir de la iniciación del liderazgo a través de la calidad, hasta que la organización

Las tasas de rechazo de la línea de ensamblaje se redujeron de 10.000 partes por

95% de las partes recibidas de proveedores ya no requerían de inspección; en

La cantidad de proveedores se redujo de 5.000 a menos de 500.

El costo de las partes o piezas adquiridas se redujo 45%.

A pesar de la inflación, los costos de manufactura se redujeron 2O%. El tiempo de

La calidad general del producto mejoró 93%.

Xerox ha aprendido que la satisfacción del cliente, más la motivación y satisfacción de

Ya no somos la empresa que éramos antes.

Todavía no somos la empresa que deseamos ser.

Somos una empresa dedicada a la mejora continua de la calidad.

CASO WELZ BUSINESS MACHINE

Temas clave para análisis para los siguientes casos

 De la conversación tenida entre Tim y su personal, trace un diagrama de

Welz Business Machines vende y da servicio a una diversidad de equipo de

Tim: Este es un problema serio; la manera en que se responde las consultas

Tim: Eso no siempre es malo, como podrá usted darse cuenta.

LaMarr: Seguro, pero atrasa mi respuesta de otras llamadas.

Nancy: No siempre es culpa del cliente. Durante el almuerzo no todos estamos

Robin: He notado lo mismo entre 4 y 5 P.M.

Tim: He obtenido algunos comentarios de gerentes de departamento respecto a que

Mark: Pero eso no causa retardos en nuestra área.

Ravi: Quizás necesitamos conocer más nuestros productos.

Las siguientes dos semanas el personal recolectó información sobre la frecuencia y

Razones Número total

Cuando escucha el nombre the Ritz-Carlton Hotels , qué palabras le viene a la

enfoque de la empresa es casi lo opuesto a lo que se había hecho: no hay que

 Establecer el enfoque administrativo que se presenta en el caso.

 Determinar las características de la competitividad que se crean oportunas para realizar

 Establecer el éxito de la organización en la gestión de la calidad.

Preguntas claves para analizar el caso:

- ¿Cuál es el compromiso de la organización con la calidad?

- ¿Se han desarrollo proveedores en este caso? Explique y concluya

- ¿Cuál fue la planificación para lograr calidad total en esta empresa?

- ¿Existe un programa de mejora continua? ¿Cuál? Proponga uno sino existe

- ¿Considera que hay aseguramiento de la calidad en esta gestión? Explique

Concluya en base a los objetivos y realice recomendaciones si las cree