Tesis Dayanna Vanessa Durán Barrera

I
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE
LAS EMPRESAS QUE INTERVIENEN EN EL SECTOR DE MOLINERÍA DE ARROZ
DEL DEPARTAMENTO DE NORTE DE SANTANDER
DAYANNA VANESSA DURAN BARRERA
*FRANCISCO JAVIER SIERRA NARVÁEZ
Trabajo de grado para optar al título de Ingeniera Industrial
UNIVERSIDAD LIBRE
FACULTAD DE INGENIERÍAS
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SAN JOSÉ DE CÚCUTA
2020
*Director
II
Tabla de contenido
Pág.
Introducción ................................................................................................................................... 14
1. Problema................................................................................................................................. 15
1.1 Planteamiento del problema ....................................................................................... 15
1.2 Formulación del problema ............................................................................................... 16
1.3 Sistematización del problema........................................................................................... 16
2. Objetivos ................................................................................................................................ 18
2.1 Objetivo general ............................................................................................................... 18
2.2 Objetivos específicos........................................................................................................ 18
3. Justificación ............................................................................................................................ 19
4. Alcances y limitaciones .......................................................................................................... 20
4.1 Alcances ........................................................................................................................... 20
4.2 Limitaciones ..................................................................................................................... 20
5. Marco teórico referencial ....................................................................................................... 21
5.1 Antecedentes .................................................................................................................... 21
5.2 Bases teóricas ................................................................................................................... 22
5.3 Bases conceptuales ........................................................................................................... 30
5.3.1 Amenaza .................................................................................................................... 30

III
5.3.2 Competitividad .......................................................................................................... 30
5.3.3 Debilidad ................................................................................................................... 30
5.3.4 Diagnóstico................................................................................................................ 31
5.3.5 Estrategia ................................................................................................................... 31
5.3.6 Fortaleza .................................................................................................................... 31
5.3.7 Oportunidad ............................................................................................................... 31
5.4 Bases legales .................................................................................................................... 32
5.4.1 Ley 101 de 1993 ........................................................................................................ 32
5.4.2 Ley 1253 de 2008 ...................................................................................................... 33
5.4.3 Decreto 2828 de 2006 ............................................................................................... 34
5.4.4 Documento CONPES (Consejo Nacional de Política Económica y Social) 3527 de
2008 .................................................................................................................................... 35
6. Marco metodológico .............................................................................................................. 36
6.1 Nivel de investigación ...................................................................................................... 36
6.2 Enfoque ............................................................................................................................ 36
6.3 Diseño de la investigación................................................................................................ 37
6.4 Población de estudio......................................................................................................... 38
6.5 Muestra ............................................................................................................................. 38
6.6 Técnicas e instrumentos de recolección ........................................................................... 39
6.7 Análisis e interpretación de los datos ............................................................................... 39

IV
7. Desarrollo de la investigación ................................................................................................ 41
7.1 Análisis interno de empresas del sector de molinería de arroz del departamento ............ 41
7.1.1 Actividades de soporte o apoyo ................................................................................ 41
7.1.1.1 Infraestructura o direccionamiento..................................................................... 41
7.1.1.1.1 Análisis infraestructura o direccionamiento ................................................ 49
7.1.1.2 Gestión de Recursos Humanos ........................................................................... 50
7.1.1.2.1 Análisis gestión de Recursos Humanos ...................................................... 58
7.1.1.3 Desarrollo de tecnología..................................................................................... 59
7.1.1.3.1 Análisis desarrollo tecnológico ................................................................... 64
7.1.1.4 Compras, aprovisionamiento o adquisiciones .................................................... 65
7.1.1.4.1 Análisis compras, aprovisionamiento o adquisiciones de materia prima.... 67
7.1.2 Actividades primarias ................................................................................................ 68
7.1.2.1 Logística interna ................................................................................................. 68
7.1.2.1.1 Arroz paddy ................................................................................................. 71
7.1.2.1.2 Análisis logística interna ............................................................................. 74
7.1.2.2 Operaciones ........................................................................................................ 75
7.1.2.2.1 Recepción de materia prima ........................................................................ 77
7.1.2.2.2 Pre-limpieza ................................................................................................ 80
7.1.2.2.3 Secado ......................................................................................................... 81
7.1.2.2.4 Almacenamiento.......................................................................................... 86
V
7.1.2.2.5 Pulimento .................................................................................................... 87
7.1.2.2.6 Clasificación ................................................................................................ 88
7.1.2.2.7 Empacado .................................................................................................... 88
7.1.2.2.8 Mantenimiento ............................................................................................ 90
7.1.2.2.9 Análisis operaciones .................................................................................... 93
7.1.2.3 Logística externa ................................................................................................ 95
7.1.2.3.1 Análisis logística externa ............................................................................ 97
7.1.2.4 Marketing y ventas ............................................................................................. 98
7.1.2.4.1 Análisis marketing y ventas ...................................................................... 102
7.1.2.5 Servicio postventa ............................................................................................ 104
7.1.2.5.1 Análisis servicio postventa ........................................................................ 105
7.1.3 Cadena de valor del sector molinero de arroz del departamento de Norte de Santander
.......................................................................................................................................... 106
7.1.4 Matriz de evaluación de factores internos del sector de molinería de arroz del
departamento Norte de Santander .................................................................................... 106
7.2 Análisis externo del sector de molinería de arroz del departamento ........................ 110
7.2.1 Análisis del Diamante de Porter .............................................................................. 110
7.2.1.1 Condiciones de los factores ........................................................................... 110
7.2.1.2 Estrategia, estructura y rivalidad ...................................................................... 111
7.2.1.3 Condiciones de la demanda .............................................................................. 112

VI
7.2.1.4 Sectores afines y de apoyo ............................................................................... 113
7.2.1.5 Gobierno ........................................................................................................... 116
7.2.2 Análisis de las Cinco fuerzas de Porter ................................................................... 117
7.2.2.1 Poder de negociación de los clientes ................................................................ 117
7.2.2.2 Poder de negociación de los proveedores ........................................................ 118
7.2.2.3 Entrada de nuevos competidores ...................................................................... 120
7.2.2.4 Productos sustitutos y/o complementarios ....................................................... 120
7.2.2.5 Competidores existentes ................................................................................... 121
7.2.3 Análisis PET ............................................................................................................ 122
7.2.3.1 Variables políticas ............................................................................................ 122
7.2.3.2 Variables económicas ....................................................................................... 125
7.2.3.3 Variables tecnológicas...................................................................................... 127
7.2.4 Matriz de evaluación de factores externos del sector de molinería de arroz del
departamento Norte de Santander .................................................................................... 128
7.3 Posición competitiva del sector de molinería de arroz del departamento de Norte de
Santander .............................................................................................................................. 132
Referencias bibliográficas ............................................................................................................ 134
Anexos .......................................................................................................................................... 146

VII
Lista de tablas
Pág.
Tabla 1. Relación de empresas del sector molinero de arroz de Norte de Santander .................... 38
Tabla 2. 39. ¿Cuál es el consumo de tiempo en cada una de las fases del proceso? ...................... 75
Tabla 3. Matriz de evaluación de factores internos del sector de molinería de arroz .................. 107
Tabla 4. Matriz de evaluación de factores externos del sector de molinería de arroz ................. 129
VIII
Lista de figuras
Pág.
Figura 1. Diagrama de la cadena de valor de Porter ...................................................................... 24
Figura 2. Diamante de Porter ......................................................................................................... 25
Figura 3. Diagrama de las cinco fuerzas de Porter ......................................................................... 28
Figura 4. Matriz DOFA .................................................................................................................. 29
Figura 5. Misión, visión y objetivos organizacionales ................................................................... 41
Figura 6. Estructura organizacional ............................................................................................... 42
Figura 7. Perfil laboral de cargos del organigrama ........................................................................ 42
Figura 8. Conocimiento de funciones y/o responsabilidades ......................................................... 43
Figura 9. Indicadores de gestión .................................................................................................... 44
Figura 10. Plan de acción anual ..................................................................................................... 44
Figura 11. Sistemas de Gestión ...................................................................................................... 45
Figura 12. Índices financieros ........................................................................................................ 46
Figura 13. Rango de ingresos anuales ............................................................................................ 47
Figura 14. Rango de activos totales ............................................................................................... 47
Figura 15. Fuentes de financiamiento ............................................................................................ 48
Figura 16. Cantidad de personas que laboran en la empresa ......................................................... 50
Figura 17. Nivel de formación de los trabajadores ........................................................................ 51
Figura 18. Fuentes de reclutamiento de personal ........................................................................... 52
Figura 19. Inducción al trabajador ................................................................................................. 53
Figura 20. Capacitaciones periódicas al personal .......................................................................... 53
Figura 21. ¿Quién realiza las capacitaciones en la empresa? ......................................................... 54

IX
Figura 22. Tipos de temáticas de capacitación a trabajadores ....................................................... 55
Figura 23. Dotación de elementos de protección personal............................................................. 56
Figura 24. Forma de remuneración salarial del personal operativo ............................................... 56
Figura 25. Forma de remuneración salarial del personal administrativo ....................................... 57
Figura 26. Área de investigación, innovación y desarrollo ............................................................ 59
Figura 27. Tipo de equipos que posee la empresa.......................................................................... 60
Figura 28. Equipos para transporte de material.............................................................................. 60
Figura 29. Alianzas institucionales para realización de proyectos y actividades ........................... 61
Figura 30. Centralización y respaldo de información .................................................................... 62
Figura 31. Utilización de software especializado para la información .......................................... 63
Figura 32. Sistema de gestión de inventarios ................................................................................. 65
Figura 33. Criterios para la selección de proveedores ................................................................... 66
Figura 34. Áreas de almacenamiento de MP, PP y PT .................................................................. 67
Figura 35. Capacidad promedio de producción utilizada (Ton/Mes)............................................. 68
Figura 36. Capacidad promedio de producción instalada (Ton/Mes) ............................................ 69
Figura 37. Tiempo para planear la producción en la empresa ....................................................... 70
Figura 38. Factor que se emplea en la planeación de la producción .............................................. 70
Figura 39. Obtención del arroz utilizado en el proceso .................................................................. 71
Figura 40. Ubicación de proveedores de la empresa ...................................................................... 72
Figura 41. Alianzas estratégicas con los proveedores de arroz paddy ........................................... 72
Figura 42. Características para seleccionar proveedores ............................................................... 73
Figura 43. Consumo de tiempo en cada una de las fases del proceso de COAGRONORTE ........ 76
Figura 44. Uso de báscula para peso del arroz paddy .................................................................... 77
Figura 45. Muestreo de impurezas en recepción de materia prima ................................................ 78

X
Figura 46. Rango de porcentaje de humedad del arroz paddy ....................................................... 78
Figura 47. Volumen de almacenamiento mensual en Ton de arroz paddy .................................... 79
Figura 48. Cantidad de máquinas prelimpiadoras en la empresa ................................................... 80
Figura 49. Tipo de zaranda utilizada en el proceso de producción ................................................ 81
Figura 50. Tipo de secaderos de arroz que posee la empresa ........................................................ 81
Figura 51. Porcentaje de humedad del arroz paddy después del secado ........................................ 82
Figura 52. Tiempo en que se realiza cada muestreo en el secado .................................................. 83
Figura 53. Proceso de secado del arroz .......................................................................................... 84
Figura 54. Tipo de combustible utilizado para alimentar los secaderos ........................................ 84
Figura 55. Ubicación del combustible utilizado en los equipos de la empresa .............................. 85
Figura 56. Material de hechura de silos de almacenamiento de arroz paddy ................................. 86
Figura 57. Porcentaje de granos enteros obtenidos en el proceso .................................................. 87
Figura 58. Controles de calidad del producto respecto a los clientes ............................................ 88
Figura 59. Forma de empacado del producto terminado ................................................................ 88
Figura 60. Productos que oferta la empresa de molinería de arroz ................................................ 89
Figura 61. Programa de mantenimiento de producción definido ................................................... 90
Figura 62. Personal encargado de mantenimiento de maquinarias y equipos ................................ 91
Figura 63. Tipo de mantenimiento que se realiza .......................................................................... 91
Figura 64. Frecuencia con qué se realizan inspecciones en Planta ................................................ 92
Figura 65. Espacio destinado para almacenamiento de producto terminado ................................. 95
Figura 66. Forma de control del estado de inventario de los productos......................................... 96
Figura 67. Disposición de flota de transporte para la distribución de productos ........................... 96
Figura 68. Canales de distribución utilizados para comercializar productos ................................. 98
Figura 69. Medios de comunicación en qué se promocionan los productos .................................. 99

XI
Figura 70. Mercados en los que participa la empresa .................................................................. 100
Figura 71. ¿La empresa establece planes de marketing? ............................................................. 100
Figura 72. ¿Por quiénes está compuesta la fuerza de ventas en la empresa? ............................... 101
Figura 73. ¿La empresa establece relaciones sólidas con el cliente? ........................................... 102
Figura 74. Medios que utiliza la empresa para mantener comunicación con los clientes............ 104
Figura 75. Seguimiento al cliente con respecto a la calidad del producto ................................... 105
Figura 76. Cadena de valor del sector molinero de arroz............................................................. 106
Figura 77. Indicador de producción industrial en Norte de Santander......................................... 126
Figura 78. Posición competitiva del sector molinero de arroz del departamento de Norte de
Santander ...................................................................................................................................... 132

XII
Lista de anexos
Pág.
Anexo A. Recibido de carta de solicitud de permiso para aplicación de encuesta a empresa
COAGRONORTE ........................................................................................................................ 146
Anexo B. Encuesta aplicada a empresa COAGRONORTE ........................................................ 147
Anexo C. Evidencia fotográfica de encuesta aplicada en la empresa COAGRONORTE ........... 159
Anexo D. Recibido de carta de solicitud de permiso para aplicación de encuesta a empresa Arrocera
Gelvez........................................................................................................................................... 160
Anexo E. Encuesta aplicada a empresa Arrocera Gelvez ............................................................ 161
Anexo F. Evidencia fotográfica de encuesta aplicada en la empresa Arrocera Gelvez ............... 173
Anexo G. Recibido de carta de solicitud de permiso para aplicación de encuesta a empresa
Comercializadora Gómez y Gómez ............................................................................................. 174
Anexo H. Encuesta aplicada a empresa Comercializadora Gómez y Gómez .............................. 175
Anexo I. Evidencia fotográfica de encuesta aplicada en la empresa Comercializadora Gómez y
Gómez .......................................................................................................................................... 187
Anexo J. Recibido de carta de solicitud de permiso para aplicación de encuesta a empresa Arrocera
San Valentín ................................................................................................................................. 188
Anexo K. Encuesta aplicada a empresa Arrocera San Valentín .................................................. 189
Anexo L. Evidencia fotográfica de encuesta aplicada en la empresa Arrocera San Valentín ..... 201
Anexo M. Recibido de carta de solicitud de permiso para aplicación de encuesta a empresa
Arrocera Santa Clara .................................................................................................................... 202
Anexo N. Encuesta aplicada a empresa Arrocera Santa Clara ..................................................... 203
Anexo O. Evidencia fotográfica de encuesta aplicada en la empresa Arrocera Santa Clara ....... 215
XIII
Anexo P. Recibido de carta de solicitud de permiso para aplicación de encuesta a empresa Arroz
San Pedro...................................................................................................................................... 216
Anexo Q. Encuesta aplicada a empresa Arroz San Pedro ............................................................ 217
Anexo R. Evidencia fotográfica de encuesta aplicada en la empresa Arroz San Pedro .............. 229
Anexo S. Recibido de carta de solicitud de permiso para aplicación de encuesta a empresa Arrocera
La Perla MT ................................................................................................................................. 230
Anexo T. Encuesta aplicada a empresa Arrocera La Perla MT ................................................... 231
Anexo U. Evidencia fotográfica de encuesta aplicada en la empresa Arrocera La Perla MT ..... 243
Anexo V. Recibido de carta de solicitud de permiso para aplicación de encuesta a empresa Arrocera
Agua Clara.................................................................................................................................... 244
Anexo W. Encuesta aplicada a empresa Arrocera Agua Clara .................................................... 245
Anexo X. Evidencia fotográfica de encuesta aplicada en la empresa Arrocera Agua Clara ....... 257
14
Introducción
El sector molinero de arroz contribuye de forma positiva económicamente en Colombia, asimismo
es considerado un eslabón importante dentro de la cadena de valor del proceso productivo, sin
embargo este puede enfrentar dificultades que intervengan en diferentes ámbitos logrando afectar
el crecimiento de las empresas vinculadas al sector; teniendo en cuenta la influencia de operaciones
a nivel regional, departamental o municipal para el enriquecimiento del país, en este caso se
procede abarcar a través de este proyecto una caracterización actual del sector de molinería de arroz
norte santandereano desarrollado a partir de un diagnóstico de la DOFA en el análisis interno y
externo de factores incidentes del entono, con el fin de formular estrategias que propicien la mejora
en la competitividad del mismo.
Por lo anterior y para la consecución de la investigación se requiere definir alcances y limitaciones,
soportes de información en antecedentes, diseño y aplicación correcta de formato para valoración
de la situación que emerge en el objeto de estudio, así como la selección de aportes que den peso
al trabajo, para por consiguiente definir la acción que repercuta con bien potencializando el
mercado.
15
1. Problema
1.1 Planteamiento del problema
Con el pasar de los años el mundo ha ido avanzando principalmente en el desarrollo de la
tecnología siendo objeto de influencia en diferentes áreas con el fin de facilitar y/o mejorar
procesos, esto ha dado paso a la intervención de un mundo globalizado en el que se comprende la
integración de condiciones financieras, económicas, sociales, políticas y culturales que abren la
oportunidad para el progreso. Es por eso que diversos países han establecido vínculos que permitan
el crecimiento de sociedades como son inversiones o tratados de libre comercio que afecten los
mercados de productos y servicios promovidos en su mayoría positivamente. Por consecuente cabe
mencionar que Colombia ha visualizado involucrarse en acuerdos comerciales que soporten la
economía en la intervención de diferentes ámbitos, y para esto ha debido evaluar convenientemente
requisitos que originen el aprovechamiento mutuo en la práctica de actividades comerciales al
interior y al exterior.
Existen diversos sectores para incursionar en el mercado y que puedan dar soporte a la actividad
comercial de acuerdo con lo mencionado anteriormente, sin embargo esto no implica la
característica fundamental para aplicarlo ya que si bien puede ser una ventaja pueden existir
factores que influyan positivamente o negativamente.
Por consiguiente y teniendo en cuenta la diversidad de ambientes en Colombia se hace referencia
a la incursión del sector molinero de arroz, en el que se puede decir que desde hace tiempo atrás
que el producto del sector, es decir el arroz hace parte fundamental del consumo alimenticio de las
16
personas siendo de gran demanda, está es una de las razonas por las cuales diversas compañías han
visualizado una oportunidad de negocio al incursionar en el sector molinero de arroz satisfaciendo
las necesidades presentadas por potenciales clientes y/o consumidores; de igual modo el sector a
lo largo de la historia se ha destacado por su contribución al PIB del país pero actualmente han
presentado inconvenientes sufragando la crisis en el sector agrícola y asimismo al ser partícipe del
mercado se han encontrado con obstáculos competitivos frente al entorno, por lo tanto es
importante identificar mediante un diagnostico general los aspectos que enfrentan entre sí
analizando características potenciales a destacar y contribuyendo desde otra perspectiva variables
que influyan en la mejora del sector siendo sostenidas en el tiempo conforme a las dificultades
presentadas en diferentes áreas.
1.2 Formulación del problema
¿Qué estrategias se pueden formular para mejorar la competitividad de las empresas que
intervienen en el sector de molinería de arroz del departamento de Norte de Santander?
1.3 Sistematización del problema
¿Qué análisis interno se puede realizar en las empresas que involucran el sector de molinería de
arroz en el departamento de Norte de Santander?
¿Qué análisis externo se puede elaborar en el sector de molinería de arroz en el departamento
de Norte de Santander?
17
¿Qué posición competitiva se puede identificar en las empresas que conforman el sector de
molinería de arroz en el departamento de Norte de Santander?
¿Qué acciones se pueden establecer para contribuir en el mejoramiento de la competitividad de
las empresas que integran el sector de molinería de arroz de Norte de Santander?

18
2. Objetivos
2.1 Objetivo general
Formular estrategias para mejorar la competitividad de las empresas que intervienen en el sector
de molinería de arroz del departamento de Norte de Santander.
2.2 Objetivos específicos
Realizar un análisis interno de las empresas que involucran el sector de molinería de arroz en el
departamento de Norte de Santander.
Elaborar un análisis externo del sector de molinería de arroz en el departamento de Norte de
Santander.
Identificar la posición competitiva de las empresas que conforman el sector de molinería de
arroz en el departamento de Norte de Santander.
Establecer acciones que contribuyan al mejoramiento de la competitividad de empresas que
integran el sector de molinería de arroz del departamento de Norte de Santander.

19
3. Justificación
El proyecto de investigación está basado primordialmente en la importancia de definir factores
que se deben tener en cuenta en la cadena de valor durante el proceso del sector de molinería de
arroz, en cual implica el análisis del mercado para el señalamiento de estrategias dadas a partir de
las problemáticas presentadas en las empresas del departamento. De igual forma el trabajo es
relevante debido a que se involucra uno de los principales sectores contribuyentes de la economía
colombiana, el sector de molinería de arroz, por ende se enfatiza como parte del objeto la
retribución de un estudio en uno de los departamentos productores del país, en este caso la región
norte santandereana.
Asimismo cabe resaltar que el desarrollo del proyecto beneficia inicialmente a nivel personal al
forjar carácter investigativo; y posteriormente a nivel institucional, al robustecer los objetivos de
la Educación Superior fortaleciendo vínculos entre el sector académico y el sector industrial en
función de la generación y difusión de conocimiento y por consecuente al apoyo del progreso de
la región en este caso las empresas del sector molinero de arroz.

20
4. Alcances y limitaciones
4.1 Alcances
Esta investigación se toma de base para la formulación de estrategias que mejoren la
competitividad de las empresas que intervienen en el sector de molinería de arroz del departamento
de Norte de Santander realizado a partir de un diagnóstico de la matriz DOFA.
4.2 Limitaciones
Principalmente el proyecto se lleva a cabo en las 8 empresas pertenecientes al sector de
molinería de arroz en Norte de Santander, durante parte del segundo semestre del año 2019 y primer
semestre del año 2020.

21
5. Marco teórico referencial
5.1 Antecedentes
A continuación se presenta el autor principal referente para el proyecto de investigación:
Sierra (2015) hizo un proyecto titulado “Lineamientos para el desarrollo del sector de molinería
de arroz en el departamento Norte de Santander”. El objetivo general fue proponer lineamientos de
acción para el desarrollo del sector molinería de arroz en el Departamento Norte de Santander; en
este se hizo una investigación descriptiva con diseño de campo basado en el modelo de las 5 fuerzas
de Porter y la cadena de valor; concluyendo que para todo el conjunto de factores se evidencia que
el mercado de este sector molinero de arroz exige condiciones de eficiencia y efectividad de las
empresas participantes para lograr adecuados niveles de competitividad siendo destacados los
siguientes lineamientos: desarrollo de nuevas fuentes de financiamiento para aumentar la
disponibilidad financiera y crear la base para responder a los niveles crecientes de la demanda,
mejorar la rentabilidad de la inversión mediante el aprovechamiento de la capacidad de producción
instalada y atendiendo la oportunidad que representa el crecimiento de la demanda, optimizar la
estructura de la cadena logística para garantizar un mínimo costo, y optimizar los procesos
mediante la incorporación y sostenimiento de plantillas de personal eficientes y efectivas aplicando
adecuadas políticas de administración de personal.
Coronado, M. (2018) desarrolló un “Plan estratégico para la empresa Molinerías Grupo RAM
S.A.C. para el período 2017 – 2019”, en el cual parte del estudio consistió en realizar un análisis
22
del ambiente externo e interno de la empresa, plantear y seleccionar la estrategia a seguir a fin de
potencializar sus fortalezas y disminuir sus debilidades; algunos resultados obtenidos fueron que
los colaboradores están desmotivados por lo que determinan brindar condiciones de trabajo
adecuadas que permitan el desarrollo personal y profesional de los colaboradores debido a la
importancia del manejo de un buen clima laboral; asimismo se establece incorporar iniciativas
orientadas a reingeniería de procesos de producción, al reforzamiento del personal de control de
calidad y a la utilización de herramientas de calidad, seguridad e inocuidad; igualmente se define
fortalecer la imagen de la empresa a través de acciones publicitarias y marketing; por último se
selecciona la estrategia de desarrollo de producto y penetración de mercado.
Los anteriores antecedentes se refieren como guía para el establecimiento de aspectos a tener en
cuenta en la realización del instrumento y análisis de la información, así como la aplicación de
ciertas metodologías en la investigación.
5.2 Bases teóricas
El desarrollo de la investigación requiere del soporte de las siguientes teorías:
Principalmente se denota la definición para procedencia del estudio consolidado en un caso de
estudio del Journal of Technology Management & Innovation (2015):
La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una

organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el
fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con
el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro
(Serna, 1997).
23
A partir de lo anterior para la realización del objeto del estudio se tienen en cuenta:
Un análisis interno identificando debilidades y fortalezas a partir de aspectos significativos de
la cadena de valor de Porter, la cual hace referencia al estudio de parámetros negativos y positivos
en ciertas dimensiones internas de la organización según la estructura de la cadena de valor
productiva. En este caso del sector molinero de arroz la cadena de valor según Porter (1986) se
manifiesta que:
Permite identificar formas de generar más beneficio para el consumidor y con ello obtener
ventaja competitiva, y radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos
centrales de la empresa, lo cual implica una interrelación funcional que se basa en la
cooperación.
Asimismo Porter señala que la cadena de valor está constituida por tres elementos básicos:
Las actividades primarias son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su
producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.
Las actividades de soporte a las actividades primarias se componen por la administración de

los recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo tecnológico
(telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las
de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones
públicas, asesoría legal, gerencia general).
El margen que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
24
Figura 1. Diagrama de la cadena de valor de Porter

Fuente: Educadictos, 2015
Conforme a lo anterior se definen las actividades primarias como de soporte:
Logística de entrada: conformada por las actividades de recepción, almacenaje, manipulación

de materiales, inventarios, vehículos, devoluciones, entre otros.
Operaciones: compuesta por la transformación del producto final (mecanizado, montaje,

etiquetado, mantenimiento, verificación y operaciones de instalación).
Logística de salida: constituida por la distribución del producto acabado (almacenaje de

mercancías acabadas, manejo de materiales, vehículos de reparto, pedidos y programación).
Comercialización y ventas: integra las actividades involucradas en la inducción y fácil

adquisición de los productos (publicidad, fuerza de ventas, cuotas, selección de canales,
relaciones canal, precios).
Servicio: constituida por aquellas actividades que tratan de mantener y aumentar el valor del
producto después de la venta (instalación, reparación entrenamiento, suministro de repuestos
y ajuste del producto).
Compras: conformada por aquellas actividades involucradas en las adquisiciones de

materiales primarias, suministros y artículos consumibles, así como activos.
25
Desarrollo de la tecnología: compuesta por aquellas actividades involucradas en el

conocimiento y capacitación adquiridas, procedimientos y entradas tecnológicas precisas
para cada actividad de la cadena de valor.
Dirección de recursos humanos: integrada por aquellas actividades involucradas en la

selección, promoción y colocación del personal de la institución.
Infraestructura institucional: conformada por aquellas actividades involucradas en la

dirección general, planificación, sistemas de información, finanzas, contabilidad, legal,
asuntos gubernamentales y dirección de calidad.
Posteriormente se presenta un análisis externo sobre amenazas y oportunidades por medio del
diamante de Porter, las cinco fuerzas de Porter y el análisis PET (Político, Económico y
Tecnológico):
Según Porter (1991) el diamante establece 4 componentes de competitividad que inciden en un
país o sector y se refuerzan así mismos constituyendo un sistema dinámico, en seguida se
representan atributos con su definición correspondiente:
Figura 2. Diamante de Porter

Fuente: Propia
26
Condiciones de los factores: la posición de la nación en lo que concierne a mano de obra

especializada o infraestructura necesaria para competir en un sector dado.
Condiciones de la demanda: la naturaleza de la demanda interior de los productos o servicios

del sector.
Sectores afines y de apoyo: la presencia o ausencia en la nación de sectores proveedores y

sectores afines que sean internacionalmente competitivos.
Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa: las condiciones vigentes en la nación

respecto a cómo se crean, organizan y gestionan las compañías, así como la naturaleza de la
rivalidad doméstica.
Causalidad: hace referencia a los acontecimientos imprevistos y que están fuera de control
tanto de las empresas como de los gobiernos en las que se ubican (Competitividad y
estrategia).
Gobierno: hace referencia al conjunto de leyes y decisiones gubernamentales que pueden

influenciar positiva o negativamente sobre los 4 factores del diamante de Porter
(Competitividad y estrategia).
Asimismo, las cinco fuerzas de Porter que están en función de la valoración del nivel de
competencia del sector de la industria según Porter (1982) estas se basan en los principales
elementos del mercado los cuales son:
Competidores directos: conjunto de empresas que ofrecen el mismo bien o producto.
Clientes: conjunto formado por los compradores de los bienes y servicios.
Proveedores: conjunto de empresas que suministran a las empresas productoras del sector,
todo lo necesario para que produzcan u ofrezcan sus servicios.
Productos sustitutivos: aquellos que pueden aparecer y cubrir las mismas necesidades que
satisfacen los productos que actualmente existen en el mercado.
Competidores potenciales: aquellas empresas con capacidad de entrar a competir con las
pertenecientes a un subsector determinado.
De igual modo en los elementos mencionados anteriormente intervienen la descripción los
siguientes:
27
Amenaza de entrada de los competidores potenciales: el ingreso de nuevos competidores al

sector depende del tipo y nivel de barreras para la entrada. Las barreras de entrada se
entienden como cualquier mecanismo por el cual la rentabilidad esperada de un nuevo
competidor entrante en el sector es inferior a la que están obteniendo los competidores ya
presentes en él, estas se pueden agrupar entorno a la diferenciación, las acciones
gubernamentales y las ventajas en costos.
Competidores existentes: Es la fuerza con que las empresas emprenden acciones, de

ordinario, para fortalecer su posicionamiento en el mercado y proteger así su posición
competitiva a costa de sus rivales en el sector.
Productos sustitutos como amenaza: los bienes sustitutos son los productos que realizan las
mismas funciones del producto en estudio. Representan una amenaza para el sector, si cubren
las mismas necesidades a un precio menor, con rendimiento y calidad superior. Las empresas
de un sector industrial pueden estar en competencia directa con las de un sector diferente, si
los productos pueden sustituir al otro bien.
Poder de negociación de los clientes: la competencia en un sector industrial está determinada

en parte por el poder de negociación que tienen los compradores o clientes con las empresas
que producen el bien o servicio. El análisis de esta fuerza debe hacerse en dos dimensiones:
Sensibilidad al precio y poder de negociación.
Poder de negociación de los proveedores: los proveedores definen en parte el

posicionamiento de una empresa en el mercado de acuerdo a su poder de negociación con
quienes les suministran los insumos para la producción de sus bienes. El poder negociador
de los proveedores dependerá de: las condiciones del mercado, del resto de los proveedores
y, la importancia del producto que proporcionan.
28
Figura 3. Diagrama de las cinco fuerzas de Porter

Fuente: Centro de Estudios Financieros – Marketing XXI
El análisis PEST se refiere al estudio a nivel macro del entorno en ámbitos políticos,
económicos, sociales y tecnológicos que tienen influencia en la organización, enseguida se
enfatizan los factores de acuerdo con Marin, J. (2017) que según la investigación se vinculan si
aplican los señalamientos, sin embargo cabe resaltar que en este caso se exceptúan las variables
sociales:
Variables políticas: Son los aspectos gubernamentales que inciden de forma directa en la
empresa. Aquí entran las políticas impositivas o de incentivos empresariales en determinados
sectores, regulaciones sobre empleo, el fomento del comercio exterior, la estabilidad
gubernamental, el sistema de gobierno, los tratados internacionales o la existencia de
conflictos internos o con otros países actuales o futuros. También la manera de la que se
organizan las distintas administraciones locales, regionales y nacionales.
Variables económicas: Hay que analizar los datos macroeconómicos, la evolución del PIB,
las tasas de interés, la inflación, la tasa de desempleo, el nivel de renta, los tipos de cambio,
el acceso a los recursos, el nivel de desarrollo y los ciclos económicos. También se deben
investigar los escenarios económicos actuales y futuros y las políticas económicas.
29
Variables tecnológicas: Resulta algo más complejo de analizar debido a la gran velocidad de
los cambios en esta área. Hay que conocer la inversión pública en investigación y la
promoción del desarrollo tecnológico, la penetración de la tecnología, el grado de
obsolescencia, el nivel de cobertura, la brecha digital, los fondos destinados a I+D, así como
las tendencias en el uso de las nuevas tecnologías.
Finalmente se da la formulación de estrategias a través de la FODA que:
Consiste en la construcción de una matriz a partir de la identificación de un listado de factores

internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas) que influyen en el
desempeño de la organización. Después, se contraponen los factores internos con los
externos, tal que permita generar estrategias fundamentadas en las fortalezas de la
organización para corregir sus debilidades; tomar ventaja de las oportunidades y contrarrestar
las amenazas; desarrollando cuatro tipos de estrategias, conforme a lo propuesto por David
(2003).
Figura 4. Matriz DOFA

Fuente: Propia
30
5.3 Bases conceptuales
Durante el transcurso de la investigación se han manifestado términos de gran importancia, los
cuales requieren de aclaración para el desarrollo de la misma, entre estos se encuentran:
5.3.1 Amenaza
“Son los aspectos del ambiente que pueden llegar a constituir un peligro para el logro de los
objetivos2. (Humphrey, A. Análisis de matriz DOFA, p. 4)
5.3.2 Competitividad
Según Morales, M. y Pech, J. (2000) se define como “la capacidad para disponer de algún(os)
atributo(s) que le permitan un desempeño empresarial superior y le otorga(n) cierto tipo de ventaja
sobre sus competidores, gracias a la creación de productos de valor”.
5.3.3 Debilidad
“Son los factores negativos que posee la persona y que son internos constituyéndose en barreras
u obstáculos para la obtención de las metas u objetivos propuestos”. (Humphrey, A. Análisis de
matriz DOFA, p. 4)
31
5.3.4 Diagnóstico
“Consiste en recolectar, clasificar, analizar y hacer un informe final de un sistema con el fin de
conocer objetivamente los antecedentes y la situación actual de una institución, instancia programa
o proyecto”. (Conceptualización del diagnóstico pedagógico, p.3)
5.3.5 Estrategia
“Es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y, a la
vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar”. (Mintzberg, H. p. 5)
5.3.6 Fortaleza
“Son los elementos positivos que posee la organización, estos constituyen los recursos para la
consecución de sus objetivos”. (Humphrey, A. Análisis de matriz DOFA, p. 4)
5.3.7 Oportunidad
“Son los elementos del ambiente que la persona puede aprovechar para el logro efectivo de sus
metas y objetivos”. (Humphrey, A. Análisis de matriz DOFA, p. 4)

32
5.4 Bases legales
En el planteamiento de la investigación hace parte fundamental la validación de normatividad
que involucre la temática de estudio, entre esta se encuentra:
5.4.1 Ley 101 de 1993
Según Artículo 1 (Función pública, Gestor normativo) esta Ley desarrolla los artículos 64,
65 y 66 de la Constitución Nacional. En tal virtud se fundamenta en los siguientes propósitos
que deben ser considerados en la interpretación de sus disposiciones, con miras a proteger el
desarrollo de las actividades agropecuarias y pesqueras, y promover el mejoramiento del
ingreso y calidad de vida de los productores rurales:
Otorgar especial protección a la producción de alimentos.
Adecuar el sector agropecuario y pesquero a la internacionalización de la economía, sobre

bases de equidad, reciprocidad y conveniencia nacional.
Promover el desarrollo del sistema agroalimentario nacional.
Elevar la eficiencia y la competitividad de los productos agrícolas, pecuarios y pesqueros

mediante la creación de condiciones especiales.
Impulsar la modernización de la comercialización agropecuaria y pesquera.
Procurar el suministro de un volumen suficiente de recursos crediticios para el desarrollo de

las actividades agropecuarias y pesqueras, bajo condiciones financieras adecuadas a los
ciclos de las cosechas y de los precios, al igual que a los riesgos que gravitan sobre la
producción rural.
Crear las bases de un sistema de incentivos a la capitalización rural y a la protección de los

recursos naturales.
Favorecer el desarrollo tecnológico del agro, al igual que la prestación de la asistencia técnica
los pequeños productores, conforme a los procesos de descentralización y participación.
Determinar las condiciones de funcionamiento de las cuotas y contribuciones parafiscales

para el sector agropecuario y pesquero.
33
Establecer los Fondos de Estabilización de Precios de Productos Agropecuarios y Pesqueros.
Propender por la ampliación y fortalecimiento de la política social en el sector rural.
Fortalecer el subsidio familiar campesino.
Garantizar la estabilidad y claridad de las políticas agropecuarias y pesqueras en una

perspectiva de largo plazo.
Estimular la participación de los productores agropecuarios y pesqueros, directamente o

través de sus organizaciones representativas, en las decisiones del Estado que los afecten.
5.4.2 Ley 1253 de 2008
Por la cual se regula la productividad y competitividad y se dictan otras disposiciones:
Artículo 1º. Importancia de la productividad y competitividad: El desarrollo científico y

tecnológico de un país permiten una mayor capacidad competitiva, lo que a su vez facilita la
incorporación de Colombia en la economía global y el mejor desempeño exportador, lo que
es un requisito esencial para el desarrollo económico del país y de sus regiones y facilita el
mejoramiento del nivel de vida de la población.
El Estado otorgará especial atención al desarrollo de una estrategia de largo plazo en este
campo y las diferentes Ramas del Poder Público tendrán presente el impacto de sus
decisiones en el fortalecimiento de dicha estrategia.
Artículo 2º. Formulación de la política nacional para la productividad y competitividad: El

Gobierno Nacional velará porque la formulación y ejecución de políticas y programas que
tengan impacto en la productividad y competitividad se desarrolle mediante la adecuada
coordinación de las entidades del sector privado, la academia y el sector público y definirá
indicadores que midan su evolución a nivel nacional y regional.
Artículo 3º. Plan Nacional de Desarrollo: El Gobierno y el Congreso velarán porque la

formulación de la Ley del Plan Nacional de Desarrollo se encuentre alineada con los
objetivos estratégicos de la competitividad internacional de Colombia, teniendo en cuenta,
entre otros, los indicadores del Foro Económico Mundial.
Al inicio y al final de cada Administración, el CONPES presentará un informe sobre la

competitividad internacional de Colombia en los factores transversales, regionales y
sectoriales.
34
En la parte general del Plan Nacional de Desarrollo se señalarán los objetivos, metas,
prioridades, políticas y estrategias dirigidas a lograr el aumento de la productividad y
mejoramiento de la competitividad en los términos de la presente ley. Asimismo, incluirá
medidas tendientes a reducirla brecha entre las diferentes regiones de Colombia y otorgará
prioridad al desarrollo de la infraestructura que conecte al país entre sí y con los mercados
internacionales.
Artículo 4º. Planes territoriales de desarrollo: Corresponde a las entidades territoriales señalar
los objetivos, metas, prioridades, políticas y estrategias dirigidas a lograr el aumento de la
productividad y mejoramiento de la competitividad en armonía con la Ley de Ciencia,
Tecnología e Innovación y la Política Nacional de Productividad y Competitividad
incorporada al Plan Nacional de Desarrollo.
Artículo 5º. Vigencia y derogatorias: La presente ley regirá a partir de su promulgación y

deroga todas las disposiciones que le sean contrarias.
5.4.3 Decreto 2828 de 2006
Por el cual se organiza el Sistema Administrativo Nacional de Competitividad y se dictan otras
disposiciones. A continuación se estipula el Capítulo I referido al Sistema Nacional de
Competitividad:
Artículo 1°. Sistema Administrativo Nacional de Competitividad: Organízase el Sistema

Administrativo Nacional de Competitividad, con el fin de coordinar las actividades estatales
y de los particulares, relacionadas con la competitividad del aparato productivo nacional.
Artículo 2°. Definición: El Sistema Administrativo Nacional de Competitividad es el

conjunto de orientaciones, normas, actividades, recursos, programas e instituciones públicas
y privadas que prevén y promueven la puesta en marcha de una política de productividad y
competitividad.
Artículo 3°. Objetivo: El Sistema Administrativo Nacional de Competitividad coordinará las

actividades que realizan las instancias públicas y privadas relacionadas con la formulación,
ejecución y seguimiento de las políticas necesarias para fortalecer la posición competitiva
del país en los mercados interno y externo.
35
Artículo 4°. Dirección y apoyo: El Sistema Administrativo Nacional de Competitividad será

dirigido por la Presidencia de la República, y será apoyada por la Comisión Nacional de
Competitividad.
5.4.4 Documento CONPES (Consejo Nacional de Política Económica y Social) 3527 de
2008
Desarrolla los lineamientos de la Política Nacional de Competitividad (PNC) aprobados por

la Comisión Nacional de Competitividad (CNC) el pasado 13 de julio de 2007. La Comisión
estableció los siguientes cinco pilares para la política de competitividad: (1) desarrollo de
sectores o clusters de clase mundial, (2) salto en la productividad y el empleo, (3)
formalización empresarial y laboral, (4) fomento a la ciencia, la tecnología y la innovación,
y (5) estrategias transversales de promoción de la competencia y la inversión.
36
6. Marco metodológico
6.1 Nivel de investigación
Danhke (1989) manifiesta que la investigación descriptiva “busca especificar las propiedades,
las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier
otro fenómeno que se someta a un análisis”. (p. 102)
Por lo tanto la investigación a realizar es de tipo descriptiva ya que en esta se realiza una
caracterización sobre realidades de hecho que inciden en el entorno de las empresas del sector de
molinería de arroz del departamento conforme a la formulación de estrategias en mejora de la
competitividad obtenidas a partir del análisis de la matriz DOFA.
6.2 Enfoque
De acuerdo con Roberto Hernández, Carlos Fernández y Pilar Baptista el enfoque cuantitativo
es aquel que “usa la recolección de datos para probar hipótesis, con base en la medición numérica
y el análisis estadístico, para establecer patrones de comportamiento y probar teorías”. (p.5)
Por esto el trabajo tiene en cuenta el método deductivo en la recolección y análisis de
información en las empresas pertenecientes al sector molinero de arroz específicamente en la
descripción de situaciones presentadas en el ámbito interno soportando estrategias de mejora en
función de la competitividad.
37
6.3 Diseño de la investigación
El proyecto a realizar es de campo ya que conforme a Kerlinger y Lee (2002) hace referencia a
“un estudio de investigación efectuado en una situación realista en la que una o más variables
independientes son manipuladas por el experimentador en condiciones tan cuidadosamente
controladas como lo permite la situación”. (p. 201). Además esta da espacio a la recolección de
datos en contexto natural mediante la encuesta a los principales interventores de las empresas del
sector molinero de arroz del departamento norte santandereano.
De igual forma el trabajo responde a una investigación documental que según Arias, F. (2012)
“es un proceso basado en la búsqueda, recuperación, análisis, crítica e interpretación de datos
secundarios, es decir, los obtenidos y registrados por otros investigadores en fuentes documentales:
impresas, audiovisuales o electrónicas”. Lo anterior se asocia a la recopilación de información en
fuentes bibliográficas con el fin de analizar externamente dimensiones del sector.
Asimismo las fases de la investigación que comprenden el proyecto parte inicialmente de una
revisión bibliográfica, definición de variables, elaboración de cuestionario, recolección y análisis
de información, análisis interno asociado a la cadena de valor, análisis externo con el diamante de
Porter, cinco fuerzas de Porter y análisis PET, posición competitiva y finalmente matriz DOFA en
el establecimiento de estrategias.
38
6.4 Población de estudio
Selltiz et al. (1980) expresa que la población es un “conjunto de todos los casos que concuerdan
con determinadas especificaciones”. (p. 239)
Por consiguiente, el presente proyecto se lleva a cabo en el sector de molinería de arroz en Norte
de Santander.
Tabla 1. Relación de empresas del sector molinero de arroz de Norte de Santander
ÍTEM MOLINO DIRECCIÓN

1 COAGRONORTE AV 6 # 13 - 06 EL SALADO
2 ARROCERA GELVEZ AV 7 A # 18 N - 87 ZONA INDUSTRIAL
3 COMERCIALIZADORA GÓMEZ Y GÓMEZ AV 6 # 0 - 168 ZONA INDUSTRIAL
4 ARROCERA SAN VALENTÍN CALLE 7 # 5 - 03 ZONA INDUSTRIAL
5 ARROCERA SANTA CLARA KM 47 VÍA PUERTO SANTANDER
6 ARROZ SAN PEDRO KM 32 SECTOR LA FLORESTA
7 ARROCERA LA PERLA MT KM 3 VÍA EL ZULIA
8 ARROCERA AGUA CLARA CALLE 7 N # 5 – 86 ZONA INDUSTRIAL
Fuente: Propia
6.5 Muestra
En el libro de metodología de la investigación se establece como un “subgrupo de la población
del cual se recolectan los datos y debe ser representativo de dicha población”. (p. 236)
Por lo que la muestra corresponde a las empresas que operan actualmente y están registradas en
la Cámara de Comercio de Cúcuta del sector de molinería de arroz en el departamento de Norte de

39
Santander. Según la tabla 1 la población está integrada por 8 empresas, por tanto no se calcula una
muestra sino que se maneja como un censo, es decir, se toman todas las empresas.
6.6 Técnicas e instrumentos de recolección
Arias (1999), menciona que “las técnicas de recolección de datos son las distintas formas de
obtener información y los instrumentos son los medios materiales que se emplean para recoger y
almacenar la información”. (p. 53)
Por lo anterior y teniendo en cuenta el objeto del proyecto se utiliza la técnica de la encuesta, y
el instrumento de recolección de datos corresponde al cuestionario el cual abarca el análisis interno
del proyecto en la determinación de fortalezas y debilidades de empresas del sector en base a la
cadena de valor de Porter en la valoración de actividades primarias y de apoyo; para el caso del
análisis externo de oportunidades y amenazas se implica la consulta e investigación de fuentes de
información primarias y secundarias en relación al diamante de Porter, cinco fuerzas de Porter y
análisis PET en función del contexto del entorno en el estado actual; finalmente se procede a la
realización de la matriz DOFA estableciendo estrategias competitivas referentes al sector molinero
de arroz.
6.7 Análisis e interpretación de los datos
Mediante la aplicación del instrumento en las ubicaciones correspondientes a las empresas del
sector molinero de arroz del departamento se organiza, procesa y analiza la información recolectada
objetando un diagnóstico; asimismo se involucra la interpretación de las fuentes de información

40
con respecto a la valoración de aspectos relevantes del campo que aportan a la consolidación del
proyecto; e igualmente identificando la posición competitiva; y, por ende determinando estrategias
que promuevan la competitividad del sector según la investigación.

41
7. Desarrollo de la investigación
7.1 Análisis interno de empresas del sector de molinería de arroz del departamento
En seguida se presenta la tabulación de cuestionarios realizados en las empresas seleccionadas
del sector de molinería de arroz del departamento, en el cual se consideraron las actividades de la
cadena de valor de Porter como parte fundamental para el análisis interno.
7.1.1 Actividades de soporte o apoyo
7.1.1.1 Infraestructura o direccionamiento
1. ¿La empresa tiene definida y difunde la misión,

la visión y los objetivos organizacionales?
13%
88%
Si No
Figura 5. Misión, visión y objetivos organizacionales
En la figura 5 se evidencia que el 88% de las empresas se caracterizan por tener definida y
difundir la misión, la visión y los objetivos organizacionales; y solo una que equivale al 13% no
(Arroz San Pedro).

42
2. ¿La empresa tiene definida una estructura

organizacional?
13%
88%
Si No
Figura 6. Estructura organizacional
Asimismo en este caso el 88% de los encuestados tienen definida una estructura organizacional
y el 13% no que corresponde a Arroz San Pedro.
3. ¿La empresa tiene establecido el perfil laboral de

cargos del organigrama?
0%
100%
Si No
Figura 7. Perfil laboral de cargos del organigrama

43
En la figura 7 se observa que el 100% de las empresas han establecido el perfil laboral de cargos
del organigrama lo cual es beneficioso porque facilita en su medida el proceso de reclutamiento,
selección y contratación de personal.
4. ¿Existen procedimientos documentados que

permitan a los empleados conocer sus funciones y/o
responsabilidades?
13%
88%
Si No
Figura 8. Conocimiento de funciones y/o responsabilidades
Con respecto a la figura 8, siete empresas manifiestan que los procedimientos están
documentados permitiendo a los empleados conocer sus funciones y/o responsabilidades, excepto
la Comercializadora Gómez y Gómez.

44
5. ¿La empresa cuenta con indicadores de gestión

para medir el cumplimiento de las metas
propuestas?
13%
88%
Si No
Figura 9. Indicadores de gestión
El 88% de los encuestados cuentan con indicadores de gestión que miden el cumplimiento de
las metas propuestas y estos son definidos según el área de la empresa, y el 13% no tiene
indicadores (Arrocera Santa Clara).
6. ¿La empresa elabora un plan de acción anual?
25%
75%
Si No
Figura 10. Plan de acción anual

45
En la figura 10 se aprecia que el 75% de las empresas elabora un plan de acción anual y el
restante equivalente al 25% no lo hace que corresponde a Arrocera Santa Clara y Comercializadora
Gómez y Gómez.
7. ¿En cuál(es) Sistema(s) de Gestión la empresa

está certificada?
ISO 9001
22% ISO 14001

44%
11%
ISO 45001
11%
11%
Resolución 2674 de
2013
Ninguno
Figura 11. Sistemas de Gestión
Del 100% de encuestas el 44% de las empresas del sector no están certificadas en Sistemas de
Gestión (Comercializadora Gómez y Gómez, Arrocera Santa Clara, Arroz San Pedro y Arrocera
Agua Clara), sin embargo con un 22% dos empresas tienen en común la certificación de la ISO
9001 las cuales corresponden a COAGRONORTE y Arrocera Gelvez; asimismo
COAGRONORTE presenta la ISO 14001, Arrocera La Perla está certificada en ISO 45001 y
Arrocera San Valentín en la Resolución 2674 de 2013 siendo representadas con el 11% las tres
últimas empresas.
46
8. ¿Qué índices financieros maneja la empresa?
Indicadores de
liquidación
11% 11%
Indicadores de
22% 22%
endeudamiento
33% Indicadores de
rentabilidad
Indicadores de
operación
Ninguno
Figura 12. Índices financieros
Conforme a la figura 12 los índices financieros que manejan las empresas corresponden a:
indicadores de rentabilidad con el 33% (COAGRONORTE, Arrocera Gelvez y Comercializadora
Gómez y Gómez), indicadores de endeudamiento con el 22% (COAGRONORTE y Arrocera
Gelvez), de igual manera los indicadores de operación se presentan con 22% en Arrocera Santa
Clara y Arrocera La Perla, indicadores de liquidación equivalente al 11% con Arrocera San Pedro,
y con ningún indicador al 11% Arrocera Agua Clara.

47
9. ¿En qué rango se encuentran los ingresos anuales

de la empresa?
43%
57%
Entre $100.000.001 a $250.000.000 Más de $400.000.001
Figura 13. Rango de ingresos anuales
En la figura anterior se representa que los ingresos anuales de COAGRONORTE,
Comercializadora Gómez y Gómez, Arrocera La Perla y Arrocera Agua Clara con el 57% se ubican
entre $100.000.001 a $250.000.00; y Arrocera Gelvez, Arrocera Santa Clara y Arroz San Pedro
tienen ingresos superiores a $400.000.001 anuales.
10. ¿En qué rango se encuentran los activos totales

de la empresa?
Menos de
43% 43% $200.000.000
Entre $350.000.001
a $500.000.000
14%
Más de
$500.000.001
Figura 14. Rango de activos totales

48
Con relación a la figura 14 del ítem 10 se puede determinar el rango de los activos totales
con menos de $200.000.000 que son representados por COAGRONORTE, Arroz San Pedro y
Arrocera La Perla con el 43%; entre $350.000.001 a $500.000.000 de activos totales esta
Comercializadora Gómez y Gómez con el 14%; y Arrocera Gelvez, Arrocera Santa Clara y
Arrocera Agua Clara con el 43% en el rango de más de $500.000.001 en referencia a los activos
totales de la empresa.
11. ¿Qué fuentes de financiamiento utiliza la

empresa?
18%
36%
45%
Proveedores Préstamos bancarios Leasing
Figura 15. Fuentes de financiamiento
En la gráfica anterior se observa que las fuentes de financiamiento que utiliza la empresa en su
mayoría son préstamos bancarios con un 45% (COAGRONORTE, Arrocera Gelvez,
Comercializadora Gómez y Gómez, Arrocera Santa Clara y Arrocera Agua Clara); en seguida se
da financiamiento a través del leasing con COAGRONORTE, Arroz San Pedro, Arrocera La Perla
y Arrocera Agua Clara en un 36%; finalmente por medio de proveedores con el 18% están Arroz
San Pedro y Arrocera La Perla.

49
7.1.1.1.1 Análisis infraestructura o direccionamiento
Las empresas del estudio tienen definida misión, visión, objetivos, estructura y perfiles
organizacionales; asimismo existen procedimientos documentados que permiten a los empleados
conocer sus funciones y responsabilidades, estas cuentan con indicadores de gestión para medir el
cumplimiento de las metas propuestas, y la mayoría de ellas elabora un plan de acción anual.
Por otra parte, pocas empresas del sector están certificadas en sistemas de gestión y la más
representativa de las mencionadas en el cuestionario es la norma ISO 9001.
Con respecto a los índices financieros que manejan las empresas del sector molinero de arroz
del departamento Norte de Santander la mayoría usa indicadores de rentabilidad con el fin de
controlar costos, gastos y ventas permitiendo medir resultados de la administración u lucro de la
operación; igualmente, emplea indicadores de endeudamiento para calcular el estado de las
obligaciones de acreedores en relación al financiamiento organizacional; y también indicadores de
operación asociados al manejo y recuperación de los recursos.
En este orden de ideas los ingresos anuales de las empresas molineras de arroz se encuentran
comprendidos entre $100.000.001 a $250.000.000 en su mayoría con presencia de cuatro
empresas, y de $400.000.001 en adelante en tres empresas lo cual indica que poseen ingresos
anuales considerables permitiendo el otorgamiento a créditos o destino de inversiones para
infraestructura; para el caso de los activos totales de las empresas estos se hallan comprendidos
entre menos de 200 millones de pesos y más de 500 millones en adelante para tres empresas en
50
cada uno; finalmente en el sector las fuentes de financiamiento provienen de préstamos bancarios
en su mayoría, leasing y pocos con créditos a través de proveedores.
7.1.1.2 Gestión de Recursos Humanos
12. ¿Cuál es la cantidad de personas que laboran en

la empresa?
25% 25%
25% 25%
Menos de 10 empleados Entre 11 a 50 empleados

Entre 51 a 100 empleados Más de 101 empleados
Figura 16. Cantidad de personas que laboran en la empresa
De la gráfica 16 se puede decir que la cantidad de personas que laboran en las empresas del
sector molinero de arroz tienen equivalencias de porcentajes del 25% presentándose que: menos
de 10 empleados poseen Arrocera San Valentín y La Perla; de 11 a 50 empleados cuentan Arrocera
Santa Clara y Agua Clara; de 51 a 100 empleados poseen Comercializadora Gómez y Gómez y
Arroz San Pedro; y con más de 101 empleados COAGRONORTE y Arrocera Gelvez.
51
13. ¿Cuál es el nivel de formación académica de los

empleados de la empresa según el área?
7 7 7
8
5 5
6
3
4 2
1 111 1 1
2
0
Primaria Bachillerato Técnico Tecnólogo Pregrado
Figura 17. Nivel de formación de los trabajadores
En la gráfica anterior se demuestra que la formación de los trabajadores de las empresas del
sector molinero de arroz en su mayoría están definidos por lo siguiente: en el área administrativa
el personal de 1 empresa son de bachillerato (Perla) y las 7 empresas restantes poseen pregrado;
en el área de producción 3 empresas poseen trabajadores con primaria (Gómez y Gómez, Santa
Clara, San Pedro), 5 empresas restantes del estudio con bachillerato, 1 con personal técnico,
tecnológico y pregrado respectivamente (Gelvez); en el área de mercadeo 5 empresas presentan
personal técnico (COAGRONORTE, Gómez y Gómez, San Valentín, Santa Clara, Perla) y 2 con
pregrado (Gelvez y Pedro); en el área de finanzas 1 empresa con tecnólogo (Perla) y 7 empresas
restantes con pregrado; finalmente en el área de recursos humanos 1 empresa objeta tecnólogo
(Perla) y las otras 7 empresas con pregrado.

52
14. ¿Qué fuentes de reclutamiento se utilizan para

el ingreso en la nómina de la empresa?
25% 25%
50%
Agencias de empleo Recomendaciones Anuncios
Figura 18. Fuentes de reclutamiento de personal
Según la figura 18 las fuentes de reclutamiento que se utilizan en las empresas para el ingreso
en la nómina son el 50% que se debe a recomendaciones de trabajo presentan Comercializadora
Gómez y Gómez, Arrocera San Valentín, Arrocera Santa Clara, Arroz San Pedro, Arrocera La
Perla y Arrocera Agua Clara; un 25% se presentan por anuncios publicitarios que corresponden a
COAGRONORTE, Arrocera Gelvez y Arrocera Agua Clara; por último el 25% restante del
reclutamiento se da a través de agencias de empleo con COAGRONORTE, Arrocera Gelvez y
Comercializadora Gómez y Gómez.

53
15. ¿La empresa realiza el proceso de inducción a

los trabajadores?
0%
100%
Si No
Figura 19. Inducción al trabajador
Con respecto a la gráfica anterior se puede decir que las empresas molineras de arroz
COAGRONORTE, Arrocera Gelvez, Comercializadora Gómez y Gómez, Arrocera San Valentín,
Arrocera Santa Clara, Arroz San Pedro, Arrocera La Perla y Arrocera Agua Clara si utilizan el
proceso de inducción a los trabajadores obteniendo el 100%.
16. ¿Se hacen capacitaciones periódicas a los

empleados de la organización?
13%
88%
Si No
Figura 20. Capacitaciones periódicas al personal

54
En la figura 20 se muestra que la mayoría de las empresas realizan capacitaciones periódicas a
los empleados de la organización equivalente al 88%; sólo Arrocera Santa Clara respondió que no
lo hace siendo representado por el 13%.
17. ¿Quién realiza las capacitaciones en la

empresa?
6% Personal interno
6%
41% Subcontratación
24%
Cajas de
24% compensación
Personal SENA
ARL
Figura 21. ¿Quién realiza las capacitaciones en la empresa?
Con respecto a la figura anterior sobre quién realiza las capacitaciones en la empresa se
manifiesta que COAGRONORTE, Arrocera Gelvez, Comercializadora Gómez y Gómez, Arrocera
San Valentín, Arrocera Santa Clara, Arrocera la Perla y Arrocera Agua Clara tienen asignado al
personal interno con el 41%; igualmente las empresas Comercializadora Gómez y Gómez,
Arrocera San Valentín, Arroz San Pedro, Arrocera Agua Clara con el 24% emplean las cajas de
compensación; asimismo Arrocera Gelvez, Comercializadora Gómez y Gómez, Arroz San Pedro
y Arrocera Agua Clara con el 24% subcontratan; por otra parte el 6% utiliza personal SENA para
dar capacitaciones en este caso Arrocera La Perla; y Arrocera Gelvez accede al ARL para dar
capacitaciones en la empresa siendo representativo con un 6%.

55
18. ¿En qué tipo de temáticas capacitan a los empleados

de la empresa?
Habilidades blandas
4%
20% Seguridad y salud
24%
en el trabajo
16% 28% Negociación y
8% ventas
Servicio al cliente
Producción
Figura 22. Tipos de temáticas de capacitación a trabajadores
En la figura 22 se describe el tipo de temática en que son capacitados los trabajadores de las
empresas del sector molinero de arroz en seguridad y salud en el trabajo COAGRONORTE,
Arrocera Gelvez, Comercializadora Gómez y Gómez, Arrocera Santa Clara, Arrocera San Pedro,
Arrocera La Perla y Arrocera Agua Clara con el 28%; seguidamente en producción
COAGRONORTE, Arrocera Gelvez, Arrocera San Valentín, Arroz San Pedro, Arrocera La Perla,
y Arrocera Agua Clara con el 24%; en habilidades blandas se presentan COAGRONORTE,
Arrocera Gelvez, Comercializadora Gómez y Gómez, Arrocera San Valentín, y Arrocera la Perla
con el 20%; en servicio al cliente objetaron COAGRONORTE, Arrocera Gelvez, Arroz San Pedro
y Arrocera Agua Clara con el 16%; para negociación y ventas COAGRONORTE y Arrocera
Gelvez con el 8%; y en capacitación sobre calidad se presenta Arrocera San Valentín y Arrocera
Agua Clara con el 4%.

56
19. ¿La empresa da dotación de elementos de

protección personal a los trabajadores?
0%
100%
Si No
Figura 23. Dotación de elementos de protección personal
En la gráfica anterior se puede observar que la totalidad de las empresas molineras de arroz
valoradas en el estudio es decir COAGRONORTE, Arrocera Gelvez, Comercializadora Gómez y
Gómez, Arrocera San Valentín, Arrocera Santa Clara, Arroz San Pedro, Arrocera La Perla y
Arrocera Agua Clara dotan de elementos de protección personal a los trabajadores obteniendo el
100%.
20. ¿Cuál es la forma de remuneración salarial del

personal operativo?
100%
Fijo
Figura 24. Forma de remuneración salarial del personal operativo

57
En la gráfica 24 se evidencia que la totalidad de las empresas molineras de arroz
Arrocera Santa Clara, Arroz San Pedro, Arrocera La Perla y Arrocera Agua Clara afirman que la
forma de remuneración salarial del personal operativo es fijo con pago adicional de horas extras si
aplica.
21. ¿Cuál es la forma de remuneración salarial del

personal administrativo?
100%
Fijo
Figura 25. Forma de remuneración salarial del personal administrativo
Con respecto a la Figura 25 COAGRONORTE, Arrocera Gelvez, Comercializadora Gómez y
Gómez, Arrocera San Valentín, Arrocera Santa Clara, Arroz San Pedro, Arrocera La Perla y
Arrocera Agua Clara presentan 100% en la forma de remuneración salarial del personal
administrativo como fijo.

58
7.1.1.2.1 Análisis gestión de Recursos Humanos
Las empresas en estudio se encuentran divididas por igual cantidad en número de trabajadores
desde menos de 10 empleados, entre 11 y 50, entre 51 y 100, y más de 100 empleados. En el caso
de nivel de formación académica de los empleados del sector varía según el área donde se
desempeñan, en la administrativa, finanzas y recursos humanos son de pregrado; en el área de
mercadeo predomina la mano de obra técnica; y en producción hay trabajadores con grado de
instrucción de primaria y bachillerato.
Las fuentes de reclutamiento del personal para poder ingresar a la nómina en su mayoría son
través de recomendaciones y pocas empresas del sector lo hacen a través de agencias de empleo o
de anuncios publicitarios; lo que quiere decir que en la selección prevalecen referencias sobre la
especialización y la experiencia en labores requeridas.
En el sector se resalta la realización del proceso de inducción a los trabajadores cuando ingresan
en el cargo nuevo a operar; también se hacen capacitaciones periódicas a los empleados en casi
todas las empresas encuestadas, y estas capacitaciones son desarrolladas por el personal interno, a
su vez subcontratistas y cajas de compensación, en donde el personal SENA y la ARL tienen poca
participación; además de que las principales temáticas de capacitación son seguridad y salud
laboral, procesos de producción y habilidades blandas.

59
Finalmente es importante destacar que las empresas brindan elementos de protección para con
sus trabajadores; por otra parte, la remuneración salarial del personal operativo y administrativo
es fijo, y en algunos casos tienen inclusión del pago de horas extras.
7.1.1.3 Desarrollo de tecnología
22. ¿La empresa dispone de un área de

investigación, innovación y desarrollo?
38%
63%
Si No
Figura 26. Área de investigación, innovación y desarrollo
La gráfica 26 refleja que las empresas molineras de arroz COAGRONORTE, Comercializadora
Gómez y Gómez, Arrocera San Valentín, Arrocera Santa Clara y Arrocera La Perla no disponen
de un área de investigación, innovación y desarrollo con el 63%; y Arrocera Gelvez, Arroz San
Pedro y Arrocera Agua Clara sí cuentan con dicha área equivalente al 38%.
60
23. ¿Qué tipo de equipos posee la empresa?
45%
55%
Mecánicos Automáticos
Figura 27. Tipo de equipos que posee la empresa
Los tipos de equipos que poseen las empresas en su mayoría corresponden a mecánicos con el
55% afirmado por COAGRONORTE, Arrocera Gelvez, Arrocera San Valentín, Arrocera Santa
Clara, Arrocera La Perla y Arrocera Agua Clara; y la cantidad restante igual al 45% objetaron los
equipos automáticos presentes en COAGRONORTE, Arrocera Gelvez, Comercializadora Gómez
y Gómez, Arrocera San Valentín y Arroz San Pedro.
24. ¿Qué equipos utiliza la empresa para el

transporte de material?
3%
Banda
9% transportadora
43% Elevador de
cangilones
45% Sinfín
Transportador de
arrastre
Figura 28. Equipos para transporte de material

61
En la figura 28, queda demostrado que las empresas que intervienen en el sector molinero de
arroz en su mayoría utilizan equipos con banda transportadora para el transporte de material siendo
equivalente al 62% en función de las fases del proceso; asimismo el 45% utiliza el de elevador de
cangilones para sus actividades, los cuales casi todos son empleados junto con las bandas en un
sistema mixto; adicionalmente en algunos casos el 9% usan también el sinfín; y finalmente se
presenta el 3% que se denota en menor proporción.
25. ¿Con cuál(es) de las siguientes instituciones ha

establecido alianzas para realizar formulación, gestión
de proyectos, actividades de capacitación, investigación,
innovación y desarrollo de nuevos productos?
SENA
31% 23% COLCIENCIAS
8% FEDEARROZ
8% Universidades públicas
15%
15%
Universidades privadas
Ninguna
Figura 29. Alianzas institucionales para realización de proyectos y actividades
En la presente figura las empresas molineras de arroz respondieron que las instituciones con las
que han establecido alianzas para realizar formulación, gestión de proyectos, actividades de
capacitación, investigación, innovación y desarrollo de nuevos productos son: COLCIENCIAS
con el 8% (Arrocera Gelvez); asimismo FEDEARROZ con el 8% representado por Arrocera La
Perla; el 15% manifestó que con Universidades Públicas, es decir dos empresas que son
62
COAGRONORTE y Arrocera La Perla; igualmente el 15% respondió Universidades Privadas
(Arrocera Santa Clara y Arrocera La Perla); también, el SENA equivalente al 23%
(COAGRONORTE, Arrocera Gelvez y Arrocera La Perla); y ninguna alianza respondieron con el
31% que fueron Comercializadora Gómez y Gómez, Arrocera San Valentín, Arroz San Pedro, y
Arrocera Agua Clara.
26. ¿La organización tiene centralizada y

respaldada la información garantizando la
seguridad de los archivos?
0%
100%
Si No
Figura 30. Centralización y respaldo de información
En la gráfica anterior queda demostrado que la totalidad de las empresas molineras de arroz
encuestadas de COAGRONORTE, Arrocera Gelvez, Comercializadora Gómez y Gómez,
Arrocera San Valentín, Arrocera Santa Clara, Arroz San Pedro, Arrocera La Perla y Arrocera
Agua Clara tienen centralizada y respaldada la información garantizando la seguridad de los
archivos, con el 100% de las respuestas dadas afirmativamente.

63
27. ¿En qué área(s) de la empresa se utiliza software

especializado para el manejo, análisis y almacenamiento
de información?
5,6%
Administrativo
22,2% 27,8% Finanzas
Recursos Humanos
11,1%
27,8% Mercadeo
Producción
5,6% Almacenes
Figura 31. Utilización de software especializado para la información
Con base a la figura 31 se puede decir que las empresas molineras de arroz utilizan software
especializado para el manejo, análisis y almacenamiento de información en las siguientes áreas:
Administrativa lo seleccionaron 27,8% (COAGRONORTE, Arrocera Gelvez, Arroz San Pedro,
Arrocera La Perla y Arrocera Agua Clara); asimismo el 27,8% en Financiera con
y Arrocera Santa Clara; por otra parte en Producción las empresas COAGRONORTE, Arrocera
Gelvez, Arroz San Pedro y Arrocera Agua Clara siendo equivalentes al 22,2%; también se presenta
Mercadeo con el 11,1% por COAGRONORTE y Arroz San Pedro; finalmente con el 5,6% en los
aspectos de Almacenes y Recursos Humanos se es representado por COAGRONORTE.

64
7.1.1.3.1 Análisis desarrollo tecnológico
Teniendo en cuenta que la tecnología hace parte crucial en el crecimiento de negocios esta es
necesaria incorporarla ya sea en gestión del conocimiento, estrategias publicitarias e
infraestructura hacia la optimización de procesos vinculados en la cadena de la organización.
De acuerdo a lo anterior según el estudio en el sector en su mayoría no se dispone de áreas de
investigación, innovación y desarrollo. Los equipos para operar son mecánicos en su mayoría, y
pocas poseen equipos automatizados en el proceso productivo. Se utilizan bandas transportadoras
y elevador de cangilones para el transporte de la materia prima (Arroz paddy) conectándose entre
las fases del proceso logrando operar en los equipos de pre-limpieza, secado, almacenamiento,
descascarado, pulimento, clasificación del grano y empacado final del arroz.
Las empresas molineras de arroz del sector en su mayoría no han establecido alianzas
institucionales para realizar la formulación, gestión de proyectos, actividades de capacitación,
investigación, innovación y desarrollo de nuevos productos; y en minoría han obtenido algunas
alianzas con el SENA, universidades privadas y públicas.
Asimismo, las organizaciones tienen centralizada y respaldada la información garantizando la
seguridad de los archivos; en el caso del manejo de software este es especializado para el análisis
y almacenamiento de la información en lo que concierne mayormente a los aspectos
administrativos y finanzas, en seguida del área de producción, pero en lo que concierne a
mercadeo, recursos humanos y almacenes tienen poca utilización de la herramienta tecnológica.

65
7.1.1.4 Compras, aprovisionamiento o adquisiciones
28. ¿La empresa tiene un sistema de gestión de

inventarios para el control de producto y de
pedidos?
12,5%
87,5%
Si No
Figura 32. Sistema de gestión de inventarios
De la figura anterior se evidencia que algunas empresas del sector molinero de arroz si tienen
un sistema de gestión de inventarios para el control del producto y de pedidos siendo representado
por el 87,5% con COAGRONORTE, Arrocera Gelvez, Comercializadora Gómez y Gómez,
Arrocera San Valentín, Arrocera San Pedro, Arrocera La Perla y Arrocera Agua Clara; el resto que
corresponde al 12,5% no (Arrocera Santa Clara).

66
29. ¿La empresa cuenta con criterios de selección

para proveedores?
25%
75%
Si No
Figura 33. Criterios para la selección de proveedores
Según la gráfica anterior se evidencia que las empresas del sector molinero de arroz en su
mayoría cuentan con criterios de selección para proveedores y ello lo establece el 75%
representado por COAGRONORTE, Arrocera Gelvez, Arrocera San Valentín, Arrocera San
Pedro, Arrocera La Perla y Arrocera Agua Clara; sin embargo el 25% de las empresas no tienen
definido aspectos de selección de proveedores y estas son Comercializadora Gómez y Gómez y
Arrocera Santa Clara.

67
30. ¿La empresa cuenta con áreas de

almacenamiento de materia prima, producto en
proceso y producto terminado?
0%
100%
Si No
Figura 34. Áreas de almacenamiento de MP, PP y PT
En la figura 34 se demuestra que todas las empresas del sector molinero de arroz cuentan con
áreas de almacenamiento de materia prima, producto en proceso y producto terminado debido a
que el 100% de encuestados contestaron afirmativamente.
7.1.1.4.1 Análisis compras, aprovisionamiento o adquisiciones de materia prima
Se puede determinar que en el sector se tiene sistema de gestión de inventarios para controlar
los productos y los pedidos de pedidos. Asimismo, el objeto de estudio cuenta con criterios de
selección para proveedores y con áreas de almacenamiento de materia prima, producto en proceso
y producto terminado.
68
7.1.2 Actividades primarias
7.1.2.1 Logística interna
31. ¿Cuál es la capacidad promedio de producción

utilizada (Ton/Mes)?
4800
5000
4000
3000 2000 2000
2000 1100 1000
1000 210 225
0
Figura 35. Capacidad promedio de producción utilizada (Ton/Mes)
De la figura anterior se puede evidenciar que la capacidad promedio de producción utilizada
(Ton/Mes) estuvo representada por COAGRONORTE con 4.800; Arrocera Gelvez y Arroz San
Pedro con 2.000; Comercializadora Gómez y Gómez en 1.100; Arrocera Agua Clara con 1.000;
Arrocera La Perla con 225 y Arrocera Santa clara con 210.

69
32. ¿Cuál es la capacidad promedio de producción

instalada (Ton/Mes)?
6000
6000 5000
5000 4000
4000
3000 2160
1600
2000 420 500
1000
0
Figura 36. Capacidad promedio de producción instalada (Ton/Mes)
Según la gráfica de la incógnita 32 se presenta que la capacidad promedio de producción
instalada en el proceso de molinería de arroz en las empresas son: en primer medida Arroz San
Pedro en 6000, seguidamente COAGRONORTE con 5000, posteriormente Arrocera Gelvez en
4000, continuamente Gómez y Gómez con 2160, luego Agua Clara con 1600, después La Perla
con 500 y finalmente Santa Clara en 420, las anteriores cantidades siendo representadas en
Toneladas por Mes.

70
33. ¿Con qué tiempo se planea la producción en la

empresa?
12,5% 12,5%
75%
Diaria Semanal Mensual
Figura 37. Tiempo para planear la producción en la empresa
Respecto a la figura anterior se puede evidenciar que el tiempo para planear la producción en
en su mayoría es semanal ya que el 75% las empresas COAGRONORTE, Arrocera Gelvez,
Comercializadora Gómez y Gómez, Arrocera San Valentín, Arroz San Pedro, Arrocera La Perla
lo confirmaron; igualmente se planean mensual y diario respectivamente con el 12,5% Arrocera
Agua Clara y Arrocera Santa Clara.
34. ¿Cuál es el factor que se emplea en la

planeación de la producción?
13%
88%
Proyecciones de la demanda Cartera pendiente
Figura 38. Factor que se emplea en la planeación de la producción

71
En relación al ítem 34, se evidencia que el factor que se emplea en la planeación molinero de
arroz son mayormente las proyecciones de la demanda y afirmado por el 88% de las empresas
Arroz San Pedro, Arrocera La Perla, y Arroz Agua Clara; pero Arrocera Santa Clara emplea en
planeación de producción cartera pendiente con el 13%.
7.1.2.1.1 Arroz paddy
35. ¿De dónde se obtiene el arroz utilizado en el

proceso?
13%
88%
Compra Cultivos propioss
Figura 39. Obtención del arroz utilizado en el proceso
En la figura anterior se demuestra que el 88% de las empresas encuestadas obtiene el arroz
utilizado en el proceso de las compras, para ello lo afirman: Arrocera Gelvez, Comercializadora
Gómez y Gómez; Arrocera San Valentín, Arrocera Santa Clara, Arroz San Pedro, Arrocera La
Perla y Arrocera Agua Clara; y el restante contestó con cultivos propios es decir solo una empresa
el 13% (COAGRONORTE).
72
36. ¿De dónde son los proveedores de la empresa?
12,5%
25% 50%
12,5%
Local Departamental Regional Nacional
Figura 40. Ubicación de proveedores de la empresa
En la incógnita 36 se visualiza que los proveedores de las empresas molineras de arroz son:
Locales en un 50% entre ellas se cuentan COAGRONORTE, Arrocera Santa Clara, Arrocera La
Perla y Arrocera Agua Clara; Regional con el 25% Comercializadora Gómez y Gómez, y Arroz
San Pedro; Departamental con el 12,5% Arrocera San Valentín; y, Nacional en un 12,5% con
Arrocera Gelvez.
37. ¿La empresa ha establecido alianzas

estratégicas con los proveedores de arroz paddy?
12,5%
87,5%
Si No
Figura 41. Alianzas estratégicas con los proveedores de arroz paddy

73
Conforme a la figura 41 queda demostrado que en su mayoría las empresas establecen alianzas
estratégicas con los proveedores de arroz paddy siendo representado con 87,5% en
Arrocera Santa Clara, Arrocera San Pedro y Arrocera Agua Clara; y con el 12,5% figura Arrocera
La Perla sin alianzas.
38. ¿Qué características tiene en cuenta la empresa

para seleccionar sus proveedores?
23,5% 29,4%
17,6%
29,4%
Costos Disponibilidad del material

Cumplimiento en la entrega Facilidades de pago
Figura 42. Características para seleccionar proveedores
Según la gráfica del ítem 38 se evidencia que las características que se tienen en cuenta al
seleccionar los proveedores son: con 29,4% por Costos (COAGRONORTE, Arrocera Gelvez,
Comercializadora Gómez y Gómez, Arrocera La Perla y Arrocera Agua Clara); igualmente con
29,4% la Disponibilidad del material representado en COAGRONORTE, Arrocera Gelvez,
Arrocera San Valentín, Arrocera Santa clara y Arroz San Pedro; asimismo se presenta por
Facilidades de pago con el 23,5% (Arrocera Gelvez, Arroz San Pedro, Arrocera La Perla y
74
Arrocera Agua Clara); por último se tiene en cuenta el Cumplimiento en la entrega con el 17,6%,
representada por COAGRONORTE, Arrocera Gelvez y Arrocera La Perla.
7.1.2.1.2 Análisis logística interna
Con respecto a las empresas molineras de arroz encuestadas pertenecientes al sector, se
desprende que en relación a la capacidad promedio de producción utilizada versus producción
instalada se puede decir que COAGRONORTE emplea el 96%, Arrocera Agua Clara usa el 63%,
Comercializadora Gómez y Gómez maneja el 51%, Arrocera Gelvez y Arrocera Santa Clara
utilizan el 50%, Arrocera La Perla emplea el 45% y Arroz San Pedro usa el 33%, objetando en su
mayoría desaprovechamiento de espacio en un 45% asignado en función de flujo de ventas.
Asimismo se tiene en cuenta que la programación del tiempo para planificar la producción en
las empresas molineras de arroz se realiza semanalmente lo que quiere decir que existe un margen
amplio de modificación para aumento y/o disminución de pedidos; igualmente se presenta que el
sector molinero de arroz emplea el factor de proyecciones de la demanda logrando tener certeza
en la labor a realizar en procesos involucrados de la cadena, sin embargo se reconoce la
importancia de un control financiero.
También se considera que la demanda de la producción de arroz proviene en su mayoría de la
compra de la materia prima dificultando la obtención del arroz paddy procediendo a negociar
convenientemente con proveedores y según oferta limitada, exceptuando a COAGRONORTE que
es la única que posee cultivos propios siendo más efectivo en la consecución de la materia prima;
75
cabe señalar que los proveedores del sector en su mayoría son locales lo que en parte es beneficioso
en temas logísticos en costos y tiempos pero en misma medida interactúa lo mencionado según
disponibilidad.
De igual forma es necesario acotar que los costos y la disponibilidad del material son
características primordiales en selección a proveedores y los cuales se toman en cuenta como parte
de alianzas estratégicas para el sector.
7.1.2.2 Operaciones
Tabla 2. 39. ¿Cuál es el consumo de tiempo en cada una de las fases del proceso?
Arrocera Arrocera Arrocera Arrocera
Arrocer Comercializadora Arroz San
Fase / Empresa COAGRONORTE San Santa La Perla Agua
a Gelvez Gómez y Gómez Pedro
Valentín Clara MT Clara
Recepción de 0,25 a 0,33 33,0693
100 ton/hr 0,5 hrs 0,75 hrs 0,33 hrs 3 hrs 1,5 hrs
materia prima hrs ton/hr
27,5798
Pre-limpieza 100 ton/hr 0,5 hrs 1 hr 3 a 10 hrs 1 hr 1,5 hrs 1,5 hrs
ton/hr
551,266
Secado 41,666 ton/hr 24 hrs 28 hrs 24 a 25 hrs 18 hrs 5 hrs 4 hrs
ton/hr
Almacenamiento 70 ton/hr 156 hrs 72 hrs 48 a 72 hrs 120 hrs 1500 ton 360 hrs 120 hrs
7000 13,227
Pre-limpieza 17 ton/hr 2 hrs auto 1 hr 3 hrs 1 hr
ton/hr ton/hr
7000 13,227
Descascarado 17 ton/hr 1,33 hrs auto 2 hrs 3 hrs 1,5 hrs
ton/hr ton/hr
7000
Pulimento 12 ton/hr 0,83 hrs auto 2 hrs 8,818 ton/hr 3 hrs 1,5 hrs
ton/hr
7000
Clasificación 10 ton/hr 1 hr auto 3 hrs 8,818 ton/hr 3 hrs 1,5 hrs
ton/hr
7000
Empacado 10 ton/hr 8 hrs auto 0,5 hrs 8,818 ton/hr 3 hrs 1,5 hrs
ton/hr
Fuente: Encuestas de muestra en estudio

76
COAGRONORTE
100 100
Tiempo de consumo (Ton/Hr)

100 70
80
60 41,67
40 17 17 12 10 10
20
0
Fase del proceso de molinería de arroz
Figura 43. Consumo de tiempo en cada una de las fases del proceso de COAGRONORTE
Con respecto a la tabla 2 se demuestra el consumo de tiempo en cada una de las fases del proceso
de las empresas molineras de arroz que conforman el estudio, y consecuentemente en la figura 43
se gráfica una de estas que corresponde a COAGRONORTE, en la que se resalta la definición del
proceso en un estándar en función de la infraestructura por lo tanto se obtiene que en recepción de
materia prima y pre-limpieza duran 100 toneladas por hora individualmente, en el secado se
emplean 41,66 toneladas por hora, 70 Ton/Hr en almacenamiento, la pre-limpieza y descascarado
con 17 toneladas por hora, el pulimento con 12 Ton/Hr, y, clasificación y empacado con 10
toneladas por hora.

77
7.1.2.2.1 Recepción de materia prima
40. ¿La empresa pesa el arroz paddy con báscula?

0%
100%
Si No
Figura 44. Uso de báscula para peso del arroz paddy
En la figura anterior se visualiza que el 100% de las empresas molineras de arroz del estudio
afirman que pesan el arroz paddy con báscula (COAGRONORTE, Arrocera Gelvez,
Comercializadora Gómez y Gómez, Arrocera San Valentín, Arrocera Santa Clara, Arroz San
Pedro, Arrocera La Perla y Arrocera Agua Clara).

78
41. ¿La empresa realiza muestreo de porcentaje de

impurezas en la recepción de materia prima?
0%
100%
Si No
Figura 45. Muestreo de impurezas en recepción de materia prima
En relación a la incógnita 41 se manifiesta que el 100% de las empresas molineras de arroz
encuestadas del departamento realizan muestreo de impurezas en la recepción de materia prima.
42. ¿En qué rango de porcentaje de humedad

reciben el arroz paddy?
12,5%
25%
62,5%
20% a 24% 24% a 30% 30% a 42%
Figura 46. Rango de porcentaje de humedad del arroz paddy

79
Conforme al ítem 42 del cuestionario se obtiene que los rangos de humedad del recibimiento
del arroz paddy se clasifican como: COAGRONORTE y Arrocera Gelvez representadas del 24 al
30%; entre el 30% y 42% Comercializadora Gómez y Gómez con el 12,5%; y por último Arrocera
San Valentín, Arrocera Santa Clara, Arroz San Pedro, Arrocera La Perla y Arrocera Agua Clara
se presentan en 62,5%.
43. ¿Cuál es el volumen de almacenamiento mensual en

toneladas de arroz paddy para el proceso de
producción?
6000
6000
5000
4000 3000
3000 1800 1500
2000 450 1000
300
1000
0
Figura 47. Volumen de almacenamiento mensual en Ton de arroz paddy
En la figura anterior las empresas molineras poseen un volumen elevado de almacenamiento
mensual en toneladas de arroz paddy para el proceso de producción, lo anterior se demuestra en:
COAGRONORTE con 6.000, Arrocera Gelvez con 3.000, Arrocera Santa Clara con 1.800; Arroz
San Pedro con 1.500, Arrocera Agua Clara con 1.000; Comercializadora Gómez y Gómez con
450, y Arrocera La Perla con 300.

80
7.1.2.2.2 Pre-limpieza
44. ¿Cuántas máquinas prelimpiadoras tiene la

empresa?
12,5%
37,5%
25%
25%
Dos Tres Cuatro Doce
Figura 48. Cantidad de máquinas prelimpiadoras en la empresa
Con relación a la pre limpieza las empresas del sector molinero de arroz según la figura 48 se
presentan: 12,5% COAGRONORTE con doce máquinas; seguidamente con tres máquinas pre
limpiadoras están Arrocera Gelvez y Arroz San Pedro con 25%; asimismo con cuatro máquinas
Arrocera Santa Clara y Arrocera Agua Clara que representan el 25%; y por último con dos
máquinas pre limpiadoras está comercializadora Gómez y Gómez, Arrocera San Valentín y
Arrocera La Perla equivalentes al 37,5%.

81
45. ¿Qué tipo de zaranda utiliza en el proceso la

empresa?
25%
75%
Malla horizontal Malla vertical
Figura 49. Tipo de zaranda utilizada en el proceso de producción
Según incógnita 45 las empresas molineras de arroz en el proceso de producción utilizan en su
mayoría el tipo de zaranda de malla horizontal, ello lo demuestra el 75% afirmado por
Arrocera Agua Santa y Arrocera Agua Clara; mientras que el 25% restante utilizan malla vertical
representado por Arrocera San Pedro y Arrocera La Perla.
7.1.2.2.3 Secado
46. ¿Qué tipo de secaderos tiene la empresa?

10%
10%
50%
30%
Horizontal Vertical Baterías de secamiento Cónico
Figura 50. Tipo de secaderos de arroz que posee la empresa

82
De acuerdo con la figura 50 se demuestra que las empresas molineras de arroz tienen con el
50% tipo de secaderos horizontales representados por Arrocera Gelvez, Comercializadora Gómez
y Gómez, Arrocera San Valentín, Arrocera Santa Clara y Arrocera Agua Clara; el 30% utilizan
secaderos verticales como lo son COAGRONORTE, Arrocera Santa Clara y Arroz San Pedro; el
10% con baterías de secamiento evidenciado en COAGRONORTE; y el otro 10% con secamiento
cónico en Arrocera La Perla.
47. ¿Qué porcentaje de humedad debe tener el arroz

paddy después del secado?
12,5%
12,5%
37,5%
25% 12,5%
11% 12% 12,5% 12,7% 13%
47. ¿Qué porcentaje de humedad debe tener el arroz

paddy después del secado?
13% 13% 13%
12,7% 12,7%
13,0% 12,5%
12,5% 12%
12,0%
11,5% 11%
11,0%
10,5%
10,0%
Figura 51. Porcentaje de humedad del arroz paddy después del secado
83
En las dos figuras anteriores correspondientes a la 51 se demuestra el porcentaje de humedad
que debe tener el arroz paddy después del secado en el que el 37,5% de las empresas estudiadas
del sector es decir, Arrocera Gelvez, Arroz San Pedro y Arrocera La Perla tienen un 13% de
humedad; asimismo se presenta el 12,7% de humedad en Comercializadora Gómez y Gómez, y
Arrocera San Valentín que equivalen al 25%; también se presenta COAGRONORTE con el 12,5%
por igual valor en humedad y respuesta; como también se da que el 12% de humedad involucra a
Arrocera Agua Clara correspondiente al 12,5%; y, por último el 11% de humedad le correspondió
a Arrocera Santa Clara que representa un 12,5%.
48. ¿Cada cuánto tiempo se realiza muestreo en el

secado?
14% 29%
14%
43%
30 Min 1 Hora 3 Horas 4 Horas
Figura 52. Tiempo en que se realiza cada muestreo en el secado
La figura anterior demuestra cada cuánto tiempo se realiza muestreo en el secado en las
empresas molineras de arroz en donde el 43% manifiestan 1 hora siendo afirmado por
COAGRONORTE, Comercializadora Gómez y Gómez y Arrocera La Perla; con el 29% hacen
referencia de 30 minutos las empresas Arrocera Santa Clara y Arrocera Agua Clara; el 14% lo
hacen cada 3 horas y esto corresponde Arroz San Pedo; y el otro 14% realiza el proceso cada 4
horas que pertenece a Arrocera Gelvez.

84
49. ¿Cómo es el proceso de secado del arroz?
37,5%
62,5%
Homogéneo Heterogéneo
Figura 53. Proceso de secado del arroz
Con respecto a la figura 53 el proceso de secado del arroz de las empresas molineras es
homogéneo en un 62,5% soportado por COAGRONORTE, Arrocera San Valentín, Arrocera Santa
Clara, Arroz San Pedro y Arrocera Agua Clara; y el 37,5% restante es heterogéneo afirmado por
Arrocera Gelvez, Comercializadora Gómez y Gómez, y Arrocera La Perla.
50. ¿Qué tipo de combustible se utiliza para

alimentar los secaderos?
37,5%
62,5%
Carbón Cascarilla de arroz
Figura 54. Tipo de combustible utilizado para alimentar los secaderos

85
Según figura 54 el tipo de combustible utilizado por las empresas molineras para alimentar los
secaderos del arroz en su mayoría es del 62,5% con cascarilla de arroz representado por
y Arrocera Santa Clara; y carbón con el 37,5% lo utilizan Arroz San Pedro, Arrocera La Perla y
51. ¿De qué ubicación proviene el combustible

utilizado en los equipos de la empresa?
100%
Local
Figura 55. Ubicación del combustible utilizado en los equipos de la empresa
En la figura 51 la procedencia del tipo de combustible utilizado por las empresas molineras en
su totalidad es local, es decir, el 100%.

86
7.1.2.2.4 Almacenamiento
52. ¿De qué material están hechos los silos de

almacenamiento de arroz paddy?
9%
45,5%
45,5%
Concreto Acero Lámina galvanizada
Figura 56. Material de hechura de silos de almacenamiento de arroz paddy
Consecuentemente a resultados de incógnita 52 el material con que están hechos los silos de
almacenamiento de arroz paddy utilizado por las empresas molineras en un 45,5% son de concreto,
lo anterior manifestado por COAGRONORTE, Arrocera Gelvez, Arrocera San Valentín, Arroz
San Pedro y Arrocera Agua Clara; igualmente con el 45,5% algunos silos para almacenamiento
son hechos de acero, así respondió COAGRONORTE, Arrocera Gelvez, Comercializadora Gómez
y Gómez, Arrocera San Valentín y Arrocera Santa Clara; y el 9% restante utilizan lámina
galvanizada afirmado por Arrocera La Perla.

87
7.1.2.2.5 Pulimento
53. ¿Qué porcentaje de granos enteros se obtienen?

90% 90% 88%
83% 87% 85% 80%
90%
80% 63%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Figura 57. Porcentaje de granos enteros obtenidos en el proceso
Según figura anterior el porcentaje de granos enteros de arroz que se obtienen en las empresas
molineras abarcan: el 90% en COAGRONORTE y Arroz San Pedro; también el 88% con Arrocera
Agua Clara; el 87% lo presenta Arrocera San Valentín; con el 85% Arrocera Santa Clara; el 83%
Comercializadora Gómez y Gómez; asimismo el 80% en Arrocera La Perla; y con el 63% Arrocera
Gelvez.
88
7.1.2.2.6 Clasificación
54. ¿Se realizan controles de calidad del producto

conforme a las especificaciones de los clientes?
0%
100%
Si No
Figura 58. Controles de calidad del producto respecto a los clientes
En la figura anterior se puedo demostrar que el 100% de las empresas molineras de arroz
estudiadas realizan controles de calidad del producto conforme a las especificaciones de los
clientes.
7.1.2.2.7 Empacado
55. ¿De qué forma se realiza el empacado del

producto terminado?
25%
63% 13%
Manual Mecánico Automático
Figura 59. Forma de empacado del producto terminado

89
Con respecto a figura 59 se evidencia que según los encuestados la forma en que realizan el
empacado del producto terminado en su mayoría es automático en un 63% soportado por
COAGRONORTE, Arrocera Gelvez, Comercializadora Gómez y Gómez, Arrocera San Valentín
y Arroz San Pedro; seguidamente se presente el empacado manual con el 25% en Arrocera La
Perla y Arrocera Agua clara; finalmente Arrocera Santa Clara realiza el empacado mecánico con
el 13%.
56. ¿Qué productos oferta la empresa de molinería

de arroz?
10%
14% 38%
14%
24%
Grano entero Cabeza Grano 3/4 Harina Granza
Figura 60. Productos que oferta la empresa de molinería de arroz
Según resultados de incógnita 56 se manifiesta que: en un 38% todas las empresas molineras
de arroz encuestadas ofertan granos enteros; por otra parte el 24% ofrece granos de cabeza
presentados en COAGRONORTE, Arrocera Gelvez, Arrocera San Valentín, Arroz San Pedro y
Arrocera La Perla; el grano 3/4 es ofertado por el 14% identificados en COAGRONORTE,
Arrocera San Valentín, y Arrocera La Perla; asimismo se da el producto de harina con el 14% en
90
COAGRONORTE, Comercial Gómez y Gómez y Arrocera La Perla; y la granza con el 10% se
presenta en Comercializadora Gómez y Gómez y Arrocera La Perla.
7.1.2.2.8 Mantenimiento
57. ¿La empresa tiene un programa de

mantenimiento de producción definido?
12,5%
87,5%
Si No
Figura 61. Programa de mantenimiento de producción definido
En la figura 61 se muestra que casi todas las empresas molineras de arroz estudiadas si tienen
un programa de mantenimiento de producción definido con el 87,5%, excepto Comercializadora
Gómez y Gómez que representa el 12,5% al no tener este.

91
58. ¿Quién realiza el mantenimiento de

maquinarias y/o equipos de la empresa?
22%
78%
Personal interno Personal externo
Figura 62. Personal encargado de mantenimiento de maquinarias y equipos
Con respecto a la figura 62 se define quien realiza el mantenimiento de maquinarias y/o equipos
de las empresas molineras de arroz encuestadas, encontrando el personal interno con el 78%
afirmado por COAGRONORTE, Arrocera Gelvez, Arrocera San Valentín, Arrocera Santa Clara,
Arroz San Pedro, Arrocera La Perla y Arrocera Agua Clara; y el 22% restante se presenta el
personal externo por Comercializadora Gómez y Gómez y Arrocera San Valentín.
59. ¿Qué tipo de mantenimiento realiza?
47%
53%
Preventivo Correctivo
Figura 63. Tipo de mantenimiento que se realiza

92
En la figura 63 se evidencia que tipo de mantenimiento se realiza, en el que de forma preventiva
se presenta con el 53% en todas las empresas molineras de arroz encuestadas, y también se da de
forma correctiva en casi todas las empresas menos Comercializadora Gómez y Gómez.
60. ¿Con qué frecuencia se realizan inspecciones en

planta como parte de sanidad y salubridad de
producción?
25% Menos de 3 veces al

año
62,5% 12,5% Entre 3 y 6 veces al
año
Más de 6 veces al
año
Figura 64. Frecuencia con qué se realizan inspecciones en Planta
Según figura 64 se demuestra que las empresas molineras de arroz realizan inspecciones de
planta como parte de sanidad y salubridad de producción teniendo en cuenta las siguientes
frecuencias: el 62,5% hace inspecciones más de seis (6) veces al año siendo representado por
Arrocera Gelvez, Comercializadora Gómez y Gómez, Arrocera Santa Clara, Arrocera La Perla y
Arrocera Agua Clara; el 25% de las empresas efectúan menos de 3 veces al año inspecciones
(COAGRONORTE y Arrocera San Valentín); por último el 12,5% de las inspecciones entre 3 y 6
veces al año las realiza Arroz San Pedro.

93
7.1.2.2.9 Análisis operaciones
El consumo del tiempo en cada una de las fases del proceso presenta variabilidad entre las
empresas evaluadas que integran el sector, lo anterior es influenciado por la infraestructura en
maquinaria, tecnología y procedimientos desarrollados por las organizaciones en función a la
capacidad y demanda.
Con respecto a la recepción de materia prima en el sector se pesa el arroz paddy con báscula y
se realiza el muestreo de porcentaje de impurezas. El rango de porcentajes de humedad en que
reciben el arroz paddy oscila entre el 24% al 30%. Por lo anterior y teniendo en cuenta la materia
prima involucrada en el objeto de estudio cabe mencionar la descripción del arroz que según el
Diccionario de la Real Academia Española el arroz “es una planta anual propia de terrenos muy
húmedos, cuyo fruto es un grano oval rico en almidón”; asimismo, en este caso se refiere la
tipología del arroz parboil también conocido como arroz paddy o arroz con cáscara el cual es aquel
que proviene de la especie Oryza Sativa, de la familia de las gramíneas (Bolsa de productos, arroz
paddy BPC).
En seguida a la recepción de materia prima en el proceso de pre - limpieza de impurezas se
puede identificar que en su mayoría poseen dos o tres máquinas pre limpiadoras y que el tipo de
zaranda utilizado es con malla horizontal, poco se usa la malla vertical.
Consecuentemente al proceso en el secado se requiere reducir el porcentaje de humedad, es por
esto que el tipo de máquinas secadoras son horizontales en su mayoría y en seguida verticales en
94
función de la uniformidad del secado; el porcentaje de humedad que tiene el arroz paddy después
de secado es del 13% y/o al 12,7%; con el fin de controlar el secado el muestreo se realiza cada
hora y/o 30 minutos siendo que el proceso de secado del arroz es homogéneo en gran parte.
Asimismo, se refiere que el combustible para alimentar los secaderos de arroz es la cascarilla de
arroz. La procedencia respecto al combustible que se utiliza en los procesos de secado es local.
Posteriormente se involucra el almacenamiento en el que se idéntica que el material de los silos
de almacenamiento de arroz paddy están hechos de concreto y acero.
Posteriormente a lo anterior se involucra otra pre limpieza para proceder con la trilla, es decir
el descascarado al quitar la cascara al arroz paddy, en ese caso se hace referencia al pulimento en
donde se registra que los granos enteros obtenidos aproximadamente en promedio es 84%.
Igualmente cabe resaltar que de este proceso se generan residuos uno de ellos es la cascarilla en
donde una parte de ella es usada como combustible y otra se vende con distintos fines dentro de
los cuales se encuentra emplearlo como abono para cultivos; como otro desecho se encuentra la
harina destinada para pastas, sopas y/o alimentación complementaria de animales.
Luego se presenta la clasificación en la que si se realizan controles de calidad del producto
conforme a las especificaciones de los clientes.
Después se procede con el empacado del producto terminado el cual se realiza tanto de forma
automática como manual; y los productos que ofrece el sector son grano entero y cabeza.
95
Finalmente, con relación a la fase de mantenimiento esta tiene un programa de mantenimiento
de producción definido; de igual manera el encargado de mantenimiento de maquinarias y/o
equipos de las empresas molineras de arroz es el personal interno; el mantenimiento es preventivo
y correctivo en su mayor parte; por último la frecuencia con que se realizan inspecciones en la
planta como parte de sanidad y salubridad de producción están definidas en mayoría por más de 6
veces en el año.
7.1.2.3 Logística externa
61. ¿La empresa tiene un espacio destinado para

almacenamiento de producto terminado?
0%
100%
Si No
Figura 65. Espacio destinado para almacenamiento de producto terminado
En la figura anterior se demuestra que el 100% de las empresas molineras de arroz del estudio
tienen un espacio destinado para el almacenamiento de producto terminado, así lo afirmo
Arrocera Santa Clara, Arroz San Pedro, Arrocera La Perla y Arrocera Agua Clara.
96
62. ¿De qué forma se controla el estado de

inventario de los productos?
37,5%
62,5%
Manual Digital
Figura 66. Forma de control del estado de inventario de los productos
De acuerdo con la figura 66 las empresas molineras de arroz controlan el estado de inventario
de los productos de la siguiente forma: manualmente el 37,5% afirmado por Arrocera Gelvez,
Arrocera San Valentín y Arrocera Agua Clara; y digitalmente el 62,5% con COAGRONORTE en
el uso de SCADA y TNS, Comercializadora Gómez y Gómez, Arrocera Santa Clara utilizan TNS,
Arroz San Pedro con el software SIIGO, y Arrocera La Perla emplea Excel.
63. ¿La empresa dispone de una flota de transporte

para la distribución de sus productos?
50% 50%
Si No
Figura 67. Disposición de flota de transporte para la distribución de productos

97
En la figura anterior N° 67 se evidencia que en las empresas molineras de arroz la mitad de los
encuestados dispone de una flota de transporte para la distribución de sus productos, es decir el
50% dijo que sí representado por COAGRONORTE, Arrocera Gelvez, Comercializadora Gómez
y Gómez, y Arrocera La Perla; y el otro 50% dijo que no dispone de una flota de transporte para
el transporte de productos encontrando a Arrocera San Valentín, Arrocera Santa Clara, Arroz San
Pedro y Arrocera Agua Clara.
7.1.2.3.1 Análisis logística externa
De acuerdo con el sector se puede evidenciar que existe un espacio destinado para el
almacenamiento de productos terminados y este es acorde a la capacidad productiva definida.
Asimismo en el sector se visualiza que tienen control del estado de inventario, en su mayoría
de forma digital con la presencia de softwares como SCADA (Supervisory Control and Data
Acquisition - Supervisión, Control y Adquisición de Datos), TNS, SIIGO y Excel los cuales son
ideales para el control de inventarios siendo de fácil acceso y operatividad, lo anterior teniendo en
cuenta que a través del empleo de la tecnología se tiene mayor organización y precisión de la
información si se es constante en la actualización, y por consecuente se optimizan tiempos y costos
en las existencias del almacenamiento; sin embargo en algunos casos se da de forma manual lo
que es contraproducente al realizar un seguimiento y proceso de toma de decisiones ya que es
engorroso y existe mayor probabilidad de errores.

98
De igual forma en la disponibilidad de flota de transporte para la distribución de productos están
a la par porcentualmente de forma negativa y positiva; lo que significa en algunos casos un alto
costo y que no es enfoque de la actividad del sector, con respecto al otro aspecto facilita el
monitoreo y control del transporte de pedidos procurando evitar el retraso de algún despacho y
complicaciones en la entrega.
7.1.2.4 Marketing y ventas
64. ¿Qué canales de distribución se utilizan en la

empresa para comercializar los productos?
5% Venta directa en
Planta
16% 32% Comercializadoras
21% Fuerza de ventas

26%
Plataforma digital
Referidos
Figura 68. Canales de distribución utilizados para comercializar productos
En la incógnita 64 se visualiza que las empresas molineras de arroz poseen diferentes canales
de distribución para comercializar sus productos, en el caso de venta directa se presenta con el
32% (Comercializadora Gómez y Gómez; Arrocera San Valentín, Arrocera Santa Clara, Arrocera
San Pedro, Arrocera La Perla y Arrocera Agua Clara); después con el 26% están las
comercializadoras (Gelvez, Gómez y Gómez, San Valentín, San Pedro y Arrocera Agua Clara);
luego se da al 21% por fuerza de ventas afirmándolo COAGRONORTE, Arrocera Gelvez,

99
Comercializadora Gómez y Gómez, y Arrocera Agua Clara; seguidamente interviene con el 16%
el uso de la plataforma digital con Arrocera Gelvez, Comercializadora Gómez y Gómez, y
Arrocera La Perla; y por último el 5% restante en referidos soportado por Arrocera La Perla.
65. ¿En cuáles medios de comunicación la empresa

promociona sus productos?
25%
33,33%
8,33%
33,33%
Radio Televisión Redes sociales Ninguno
Figura 69. Medios de comunicación en qué se promocionan los productos
En la figura anterior se demuestra en cuáles medios de comunicación las empresas molineras
de arroz promocionan sus productos obteniendo lo siguiente: El 33,33% utilizan las redes sociales
en COAGRONORTE, Arrocera Gelvez, Comercializadora Gómez y Gómez, y Arroz San Pedro;
el otro 33,33% no emplea ningún medio de comunicación siendo reflejado por Arrocera San
Valentín, Arrocera Santa Clara, Arrocera La Perla y Arrocera Agua Clara; el 25% usa la radio
afirmado por COAGRONORTE, Arrocera Gelvez y Arroz San Pedro; finalmente el 8,7% en
televisión representado por Arrocera Gelvez.

100
66. ¿En qué mercados participa la empresa?
41,7%
58,3%
Local Regional
Figura 70. Mercados en los que participa la empresa
En la figura 70 se demuestra que las empresas participan en los mercados regionales con
presencia en casi todas las molineras del objeto estudio excepto la Arrocera La Perla en equivalente
al 58,3%; con respecto a los mercados locales participan con el 41,7% COAGRONORTE,
Arrocera Gelvez, Comercializadora Gómez y Gómez, Arrocera San Valentín y Arrocera La Perla.
67. ¿La empresa establece planes de marketing?
50% 50%
Si No
Figura 71. ¿La empresa establece planes de marketing?

101
En la figura 71 se evidencia que en las empresas molineras de arroz estudiadas la mitad
manifiesta establecer planes de marketing para la comercialización de sus productos, es decir el
50% (COAGRONORTE, Arrocera Gelvez, Arroz San Pedro y Arrocera La Perla); y el 50% retante
expresa lo contrario representado por Comercializadora Gómez y Gómez, Arrocera San Valentín,
Arrocera Santa Clara y Arrocera Agua Clara.
68. ¿Por quién(es) está compuesta la fuerza de

ventas de la empresa?
17%
8%
17% 58%
Jefe de ventas Un vendedor

De dos a cinco vendedores Más de cinco vendedores
Figura 72. ¿Por quiénes está compuesta la fuerza de ventas en la empresa?
Según incógnita 68, con un 58% casi todas las empresas evaluadas excepto Arrocera San
Valentín tiene un jefe de ventas; en un 17% la fuerza de ventas la componen más de cinco
vendedores presentes con COAGRONORTE y Arrocera Gelvez; asimismo con el 17% la integra
un vendedor en Arrocera San Valentín y Arrocera Santa Clara; por último con el 8%
Comercializadora Gómez y Gómez en la fuerza de ventas tiene de dos a cinco vendedores.

102
69. ¿La empresa establece relaciones sólidas con el

cliente?
0%
100%
Si No
Figura 73. ¿La empresa establece relaciones sólidas con el cliente?
En la figura anterior se pudo demostrar que el 100% de las empresas molineras de arroz del
estudio afirman establecer relaciones sólidas con el cliente.
7.1.2.4.1 Análisis marketing y ventas
Los canales de distribución utilizados en las empresas para comercializar los productos parten
inicialmente de la venta directa en Planta estableciendo un contacto y por consecuente una relación
que facilite la negociación al presentar atención personalizada, posterior a esto siguen las
comercializadoras presentándose un control del proceso así como retroalimentación de clientes,
después en misma medida para creación de vínculos con clientes se encuentra fuerza de ventas,
por plataforma digital y muy poco por referidos.
En seguida se referencian los medios de comunicación que se utilizan para promocionar los
productos donde se presenta que en cantidad igual prefieren redes sociales y ningún medio, lo que
103
refleja en parte el desaprovechamiento del uso de herramientas tecnológicas de fácil acceso al no
hacer presencia del ente procurando promover el comercio; asimismo interviene la radio como
medio alternativo de uso teniendo en cuenta su mayor asequibilidad frente a la televisión.
Al igual se puede decir que, los mercados en los que primordialmente participan el sector
molinero de arroz norte santandereano son a nivel regional y después local, es decir que abarca
segmentación geográfica al ofertar en diversos lugares fuera del usual; asimismo algunas empresas
establecen planes de marketing y otras no, lo que permite detallar las actividades en consecución
de objetivos según el enfoque definido en beneficio o solución para el sector.
Finalmente cabe mencionar que la fuerza de venta de las empresas molineras de arroz está
compuesta mayormente por el jefe de venta, pero aun así algunas poseen desde un vendedor a más
de cinco vendedores como parte del refuerzo comercial; y de igual manera se reconoce la
importancia al establecimiento de relaciones sólidas con los clientes ya que son la esencia para el
funcionamiento de la organización.
104
7.1.2.5 Servicio postventa
70. ¿Qué medios utiliza la empresa para mantener

comunicación con los clientes?
6%
44%
50%
Correo electrónico Llamada telefónica Videollamada
Figura 74. Medios que utiliza la empresa para mantener comunicación con los clientes
Con relación a la figura anterior se refleja que el 50% utiliza la llamada telefónica para mantener
la comunicación con los clientes, es decir todas las empresas estudiadas del sector; en un 44% se
hace a través de correo electrónico con presencia de casi todas las empresas excepto
Comercializadora Gómez y Gómez; finalmente en un 6% emplean video llamada representado en

105
71. ¿La empresa realiza seguimiento al cliente con

respecto a la calidad del producto?
12,5%
87,5%
Si No
Figura 75. Seguimiento al cliente con respecto a la calidad del producto
En la figura 75 se observa que las empresas del sector molinero de arroz en un 87,5% realiza
seguimiento al cliente con respecto a la calidad del producto: COAGRONORTE, Arrocera Gelvez,
Arrocera San Valentín, Arrocera Santa Clara, Arroz San Pedro, Arrocera La Perla y Arrocera Agua
Clara. El 12,5% no lo hace: Comercializadora Gómez y Gómez.
7.1.2.5.1 Análisis servicio postventa
Con respecto al servicio postventa, la mayoría de las empresas del sector utilizan la llamada
telefónica para mantener comunicación con sus clientes como mecanismo de contacto directo y
eficaz, e igualmente utilizan el correo electrónico por formalidad y soporte de información; y por
último, consideran relevante realizar seguimiento a clientes con respecto a la opinión o percepción
de la calidad del producto en fin de mejorar diversos ámbitos inmersos a la operación.

106
7.1.3 Cadena de valor del sector molinero de arroz del departamento de Norte de
Santander
De acuerdo con la elaboración del cuestionario en objeto de estudio se obtiene lo siguiente:
Figura 76. Cadena de valor del sector molinero de arroz

Fuente: Propia
7.1.4 Matriz de evaluación de factores internos del sector de molinería de arroz del
departamento Norte de Santander
Para efectuar la medición de los factores inicialmente se parte de la identificación de fortalezas
y debilidades, posteriormente se tiene en cuenta la asignación de un peso de 0 a 100 según la
importancia dado en porcentaje y la asignación de valores en base de una escala de 1 a 4 donde 1,
2, 3 y 4 corresponden a debilidad mayor, debilidad menor, fuerza menor y fuerza mayor
respectivamente; finalmente se multiplican las cantidades para sumar y analizar. A continuación

107
se expone la evaluación de las fortalezas y debilidades de las empresas con base a los resultados
encontrados:
Tabla 3. Matriz de evaluación de factores internos del sector de molinería de arroz
Total
N° Factores internos Fortaleza / Debilidad Peso Calificación
ponderado
El sector cuenta con
direccionamiento
1 estratégico y tiene los 6% 3 0.18
procedimientos
Infraestructura o documentados
direccionamiento Poca presencia de sistemas
2 2% 1 0.02
de gestión
Se tienen ingresos anuales
3 óptimos para el desarrollo 6% 3 0.18
de proyectos de inversión
Se realizan inducciones y
Gestión de
4 capacitaciones a los 3% 4 0.12
recursos humanos
empleados
No se dispone de un área
5 de investigación, 7% 2 0.14
innovación y desarrollo
Faltan alianzas estratégicas
Desarrollo de con instituciones para
6 5% 2 0.1
tecnología mejora de la
competitividad
Se garantiza seguridad en
7 la centralización y respaldo 4% 4 0.16
de la información
El sector tiene un sistema
de gestión de inventarios
8 Compras, 6% 4 0.24
para el control de producto
aprovisionamiento
y pedidos
o adquisiciones
Existen criterios de
9 3% 3 0.09
selección para proveedores
Desaprovechamiento de
10 capacidad productiva 4% 1 0.04
instalada
La materia prima es
11 Logística interna 5% 1 0.05
obtenida por compra
Falta de disponibilidad de
12 arroz paddy para 7% 2 0.14
producción
108
Total
N° Factores internos Fortaleza / Debilidad Peso Calificación
ponderado
Se realiza control de
calidad en procesos e
13 inspecciones regulares de 6% 3 0.18
sanidad y salubridad en
Planta
Operaciones Utilización del residuo de
14 cascarilla de arroz como 5% 3 0.15
combustible
Diversificación de
15 productos y mercados en 6% 3 0.18
que se comercializan
Falta uso de herramientas
16 digitales en el control de 4% 2 0.08
estado de inventarios
Logística externa No disponibilidad de flota
de transporte propia del
17 4% 1 0.04
sector para distribución de
productos
Poco uso de medios de
18 comunicación 6% 2 0.12
promocionando productos
Marketing, ventas Déficit en planes de
19 5% 1 0.05
y servicio marketing del sector
postventa Se establecen relaciones
sólidas con los clientes
20 6% 3 0.18
monitoreando las
actividades implicadas
Total 100% 2.44
Fuente: Propia
De acuerdo a lo anterior el sector de molinería de arroz tiene un resultado total ponderado de
2.44 lo que quiere decir que por ser un valor que se encuentra por debajo de la media se caracteriza
porque internamente es débil.
Correspondientemente a la tabla 3 se puede decir que en los factores internos se identifican las
debilidades menores en el desarrollo de tecnología, logística interna y logística externa; y las

109
fuerzas menores en infraestructura o direccionamiento, compras, aprovisionamiento o
adquisiciones, operaciones y marketing, ventas y servicio postventa.
Por consecuente a lo anterior en seguida se relacionan los aspectos valorados en función a los
resultados obtenidos en la investigación realizada mediante el cuestionario:
En debilidades mayores se determinan poca presencia de sistemas de gestión,
desaprovechamiento de capacidad productiva instalada, la materia prima es obtenida por compra,
no disponibilidad de flota de transporte propia del sector para distribución de productos y déficit
en planes de marketing del sector. En el caso de debilidades menores se encuentran que no se
dispone de un área de investigación, innovación y desarrollo; faltan alianzas estratégicas con
instituciones para mejora de la competitividad; falta de disponibilidad de arroz paddy para
producción; falta uso de herramientas digitales en el control de estado de inventarios; y poco uso
de medios de comunicación promocionando productos.
Con respecto a las fuerzas menores se reconocen que el sector cuenta con direccionamiento
estratégico y tiene los procedimientos documentados, se tienen ingresos anuales óptimos para el
desarrollo de proyectos de inversión, existen criterios de selección para proveedores, utilización
del residuo de cascarilla de arroz como combustible, diversificación de productos y mercados en
que se comercializan, y se establecen relaciones sólidas con los clientes monitoreando las
actividades implicadas. En fuerzas mayores se establecen que se realizan inducciones y
capacitaciones a los empleados, se garantiza seguridad en la centralización y respaldo de la

110
información, y, el sector tiene un sistema de gestión de inventarios para el control de producto y
pedidos.
7.2 Análisis externo del sector de molinería de arroz del departamento
Seguidamente conforme a la metodología y a la base teórica para realizar el análisis externo se
tiene en cuenta el Diamante de Porter, las Cinco Fuerzas de Porter y análisis PET.
7.2.1 Análisis del Diamante de Porter
7.2.1.1 Condiciones de los factores
Contextualmente en el sector se afirma que en Colombia “se producen alrededor de 2,3 millones
toneladas de arroz blanco al año, genera 500.000 empleos, hay 20.000 productores de los cuales
15.000 tienen extensiones de hasta 10 hectáreas, y, hay 80 empresas molineras” (La Opinión,
2019).
Por otra parte, en la mano de obra según la Unidad de Estudios Agrarios del Departamento
Nacional de Planeación la generación de nuevos empleos en la industria molinera es relativamente
poca, debido a la tendencia hacia una mayor mecanización de todo el proceso de producción. En
los antiguos molinos se necesitan expertos en el manejo de la máquina y en darle un adecuado
mantenimiento para la obtención de un arroz blanco, entero, de buena calidad y rendimiento
(Montes, Cándelo, Muñoz, p. 26).

111
Igualmente como factor de infraestructura es relevante conocer que de acuerdo con Becerra et
al (2019, p. 87)
las fincas arroceras de la zona están concentradas, son atravesadas por tres vías principales
y la industria molinera se encuentra estratégicamente ubicada en Cúcuta, lo que resalta la
posibilidad de acceder fácilmente y en menos de una o dos horas de recorrido a los molinos.
Consecuente a lo anterior la distribución de la industria molinera del país está ligada a las
áreas donde hay siembras debido a que el arroz paddy verde es altamente perecedero, y entre
menos tiempo de transporte haya entre el momento del corte y la recepción en el molino se
afecta menos la calidad del producto (p. 146).
7.2.1.2 Estrategia, estructura y rivalidad
Según Plan de Desarrollo para Norte de Santander 2016 - 2019 “Un Norte Productivo Para
Todos” (p. 25, 2016)
el sector molinero de arroz representa un importante renglón económico del departamento y

su actividad es desarrollada con altos niveles de tecnificación y empresarismo. No obstante,
periódicamente presenta problemas de rentabilidad por la disminución de los precios
originados en sobreproducciones o importaciones inoportunas y contrabando. El aumento de
la competitividad y la productividad de esta cadena son fundamentales, teniendo en cuenta
los efectos que sobre la misma puedan tener los acuerdos de libre comercio vigentes y
futuros.
Seguidamente a lo anterior Becerra et al (2019, p. 203) afirma que:
Actualmente, Colombia ha firmado diversos tratados de libre comercio que se encuentran

vigentes, con el objeto de establecer una apertura de los mercados de bienes y servicios a
nivel mundial y la inversión entre las naciones firmantes, dentro de los tratados no solo se
regulan temas aduaneros sino también sobre el medio ambiente, derechos de autor, bienes
agrícolas, propiedad industrial, variedades vegetales, recursos genéticos, desarrollo
112
agropecuario, etc. Dentro de los diversos TLC que se aplican en Colombia se incluye
programas de desgravación del producto del arroz el cual se da en diferentes presentaciones,
como el “paddy”, arroz descascarillado, arroz banco, harina de arroz, arroz partido, entre
otros y su impacto varia conforme a lo acordado.
7.2.1.3 Condiciones de la demanda
Montes, Cándelo, Muñoz expresan en la Unidad de Estudios Agrarios del Departamento
Nacional de Planeación que:
En Colombia, los consumidores prefieren el grano blanco, entero de brillo natural. Estas
cualidades dependen de la variedad de arroz, de la marca y estado del equipo que realiza la
operación de la forma como se lleva cabo la misma, de la temperatura óptima del grano de
la fumigación adecuada en caso de presencia de insectos que alteran la integración del grano.
Por otra parte se referencian normativas reguladoras del sector en Colombia como
cumplimiento a las condiciones de demanda:
Permiso CORPONOR por la cual se otorga un permiso de emisión atmosférica y se dictan otras
disposiciones.
Decreto 1072 del 2015 Por medio del cual se expide el Decreto Único Reglamenta-rio del Sector
Trabajo.
Becerra et al (2019, p. 200) valora:
NTC 519 Para arroz blanco.

113
NTC 519 Para arroz con cáscara o paddy.
NTC 1475 Para arroz descascarado.
NTC 1719 Para arroz partido o quebrado.
NTC 476 Para subproductos de arroz para consumo animal.
NTC 1970 Para empaque de arroz en bolsa de 50 kilos.
NTC 512-1 Para etiquetado o rotulado de alimentos de consumo humano.
Resolución No. 2652 de 2004 de Minsalud. Rotulado y etiquetado de alimentos para humanos.
Resolución 333 de 2011 de Minprotección Social. Rotulado de alimentos.
7.2.1.4 Sectores afines y de apoyo
A continuación se señala el gremio interventor en el sector molinero de arroz:
ANDI (Asociación Nacional de Empresarios de Colombia)

114
Es una agremiación sin ánimo de lucro, que tiene como objetivo difundir y propiciar los
principios políticos, económicos y sociales de un sano sistema de libre empresa. Fue fundada
el 11 de septiembre de 1944 en Medellín y, desde entonces, es el gremio empresarial más
importante de Colombia. Está integrado por un porcentaje significativo de empresas
pertenecientes a sectores como el industrial, financiero, agroindustrial, de alimentos,
comercial y de servicios, entre otros (ANDI).
De igual modo ANDI opera por medio de las Cámaras Sectoriales, una de las cuales es la de
los industriales de arroz, llamada INDUARROZ;
Creada con el objetivo de garantizar la sostenibilidad de la actividad arrocera y la

competitividad del conjunto de los agentes vinculados a la cadena, la Cámara INDUARROZ
agrupa y representa desde 1965 a los industriales del arroz en Colombia en los diferentes
escenarios públicos y privados a nivel nacional e internacional. En el 2006 se constituye
como una Cámara sectorial de la ANDI, con el fin de consolidar la institucionalidad del
sector y prestar más y mejores servicios.
Manifiesta que las líneas estratégicas son:
Crear el contexto para hacer de la industria arrocera un sector rentable, sostenible y

competitivo.
Promover el desarrollo del mercado de productos comestibles y no comestibles en los que el

arroz como cereal hace la diferencia.
Desplegar agresivamente actividades de cooperación técnica, económica y de conocimiento

focalizado en temas de competitividad y desarrollo empresarial.
Transferir a sus afiliados conocimientos, capital intelectual, competencias técnicas, know

how, tecnologías y activos ocultos.
Desarrollar la agenda de liderazgo de la industria arrocera cooperando en la red de valor.
Colombia antes tenía otro gremio de molineros (MOLIARROZ) el cual desapareció, de manera
que actualmente Induarroz es el único representante de los intereses de los molineros.

115
De igual manera se relaciona escenario de concertación de la cadena productiva del arroz
(Becerra et al, 2019, p. 195):
Consejo Nacional del Arroz. En desarrollo de la política de organizaciones de cadena como

instrumento para la mejora de la competitividad, una de las primeras cadenas en organizarse
fue la del arroz. En efecto, en 1998, después de un ejercicio participativo de planeación
estratégica, representantes de toda la cadena suscribieron el Acuerdo Nacional de
competitividad y en 2000 se firmó el de la zona centro. Mediante resolución No. 28 de 2002,
el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural creó el Consejo Nacional del Arroz, como
órgano asesor del Ministerio en materia de política agrícola para el subsector.
Más tarde, se consideró apropiado adoptar la política de organizaciones de cadena por Ley
de la República y se expidió la 811 de 2003, que formalizó la constitución de organizaciones
de cadena, las definió, fijó requisitos mínimos para que los acuerdos de competitividad
fuesen aprobados. Dicha ley establece que:
Los agentes de una cadena son quienes participan en la producción, transformación,

comercialización y distribución de materias primas, insumos básicos, maquinaria y equipos,
productos intermedios o finales, en los servicios y en la distribución, comercialización y
colocación del producto final al consumidor.
La organización de cadena es un espacio de diálogo y su misión surge de una libre decisión

de sus integrantes de coordinarse o aliarse para mejorar su competitividad, después de un
análisis del mercado y de su propia disposición para adecuarse a las necesidades de sus
socios de cadena. Los integrantes de una organización de cadena ponen a disposición de esta
sus organizaciones y sus estrategias, que en lugar de confrontarse se coordinan con el fin de
obtener un mejor desempeño económico a su vez colectivo e individual.
Para los efectos de la ley, el conjunto de acuerdos adoptados por una organización de cadena
se denomina Acuerdo de Competitividad.
No puede ser inscrita ante el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural más de una
organización de cadena por producto o grupo de productos.
Cuando una organización nacional es inscrita, las organizaciones de zona o región

productora de la misma cadena serán comités de la organización nacional y tienen derecho
a la representación en el seno de esta.
Las organizaciones de cadenas inscritas se constituyen en cuerpos consultivos del Gobierno

Nacional respecto a las orientaciones y medidas de política que les conciernen, así mismo
serán órganos de concertación permanente entre los distintos eslabones de las cadenas y entre
estos y el Gobierno.
116
7.2.1.5 Gobierno
En seguida se establece cierto marco normativo que involucra al sector molinero de arroz
establecido en la investigación de Becerra et al (2019, p. 202 – 207):
Ley 155 de 1959 Por la cual se dictan algunas disposiciones sobre prácticas comerciales
restrictivas.
Ley 9 de 1979 Por la cual se dictan medidas sanitarias.
Ley 100 de 1993 Por la cual se crea el Sistema de Seguridad Social Integral y se dictan otras
disposiciones.
Ley 388 de 1997 Por la cual se modifican la Ley 9ª de 1989 y la Ley 3ª de 1991 y se dictan
otras disposiciones, Ley de ordenamiento territorial.
Ley 1122 de 2007 Por la cual se hacen algunas modificaciones en el Sistema General de
Seguridad Social en Salud y se dictan otras disposiciones.
Decreto 3307 de 1963 Por el cual se toman medidas sobre monopolios y precios.
Decreto 3466 de 1982 Por el cual se dictan normas relativas a la idoneidad, la calidad, las
garantías, las marcas, las leyendas, las propagandas y la fijación pública de precios de bienes y
117
servicios, la responsabilidad de sus productores, expendedores y proveedores, y se dictan otras
disposiciones.
Decreto 863 de 1988 Por el cual se reglamenta el Decreto - Ley número 3466 de 1982, en cuanto
a la fijación de precios, y se dictan otras disposiciones.
Resolución 1351 del 14/11/1995 (MMADS) Por medio de la cual se adopta la declaración
Informe de Estado de Emisiones (IE-1).
Tratado de Libre Comercio entre los Estados Unidos Mexicanos y la República de Colombia.
Tratado de Libre Comercio entre la República de Colombia y las Repúblicas de el Salvador,
Guatemala y Honduras.
Acuerdo de Libre Comercio Chile Colombia.
7.2.2 Análisis de las Cinco fuerzas de Porter
7.2.2.1 Poder de negociación de los clientes
De acuerdo con Becerra et al, 2019:
La venta del arroz blanco tiene una cobertura nacional debido a que la industria molinera se
encuentra concentrada en las zonas arroceras pero los consumidores están por todo el país,
118
con aprox. 48 millones de colombianos consumidores, la distribución de este mercado esta

segmentada en varios puntos: el molino que vende al mayorista, el que tiene marca propia,
el molino que maquila, entre otros (hay molinos que juegan en todos los segmentos) (p. 154).
Por tanto, la tienda a tienda sigue siendo el canal de comercialización más importante para
llegar directamente al consumidor; recordemos que el arroz es prioritario en estratos bajos y
zonas rurales, donde los principales canales para ese consumidor son las tiendas de barrio o
de las cabeceras municipales. En las tiendas de barrio, el arroz es considerado un producto
indispensable que genera el interés en otros productos que se ofrecen (p. 157).
En el proceso de negociación del arroz blanco, los mayoristas de las centrales de abasto y
las grandes superficies tiene un poco más de información y poder de negociación, que les
permite obtener algunos descuentos en el precio y otras mejoras como plazos más largos
para el pago. Las tiendas de barrio, que son el principal canal minorista, prácticamente no
tienen capacidad de negociación, más allá de escoger entre vendedores cual le da las mejores
condiciones (201).
7.2.2.2 Poder de negociación de los proveedores
Conforme a Becerra et al (2019, p. 150 - 151) en seguida se relacionan ítems fundamentales
para el proceso de transacción con el agricultor de arroz el cual inicia con el estado del arroz en la
recepción en donde se analiza una muestra de laboratorio que condiciona el precio a pagar.
Consecuente a la medida anterior se establece que:
Los estándares de recibo cambian entre una región y otra, por ejemplo en la zona centro el
arroz se recibe bajo unas condiciones de 24% de humedad y 4% de impurezas, mientras que
en la costa norte se reciben en 24% de humedad y 3% de impurezas o en los Llanos
Orientales se reciben a 25% de humedad y 5% de impurezas (normatividad del incentivo al
almacenamiento) o los que no se acogen al mecanismo del incentivo, las condiciones de
recibo pueden ser de 24% de humedad y 3% de impurezas.
Es decir que en el caso del agricultor, esta evaluación define el ingreso que obtendrá, si el
arroz está por encima de los valores de recibo establecidos se le aplicará una reducción o un
castigo (aplicando la tabla de doble descuento) sobre el precio pagado conforme a los
márgenes obtenidos.
119
Por lo que el castigo antes mencionado se saca como un porcentaje sobre las cantidades y
luego a ellas se les aplica el precio de compra generando un valor en pesos que será reducido
al total de ingresos producto del precio acordado y el volumen de arroz entregado.
Cabe recalcar que el análisis de laboratorio es primordial para el procesamiento del arroz ya
que en el recibimiento según margen del valor de la humedad se define la incidencia en la partitura
al realizar la trilla, objetando inadecuada la condición. Sin embargo en la negociación es
conveniente para el molino castigar en mayor medida ya que la materia prima será más barata y
por ende la rentabilidad puede ser superior.
Asimismo, existen varios puntos que el agricultor analiza para saber en dónde vender su
arroz, el primero es el precio que recibirá, la forma de pago (días en que se demore el giro),
la entidad con la que tiene crédito, la época de salida de su cosecha, entre otros.
Aunque usualmente prima el ente que otorga el crédito en insumos que en su gran mayoría
se financia hasta el momento de la recolección, en otras palabras, es un “crédito en especie”
pagadero a 120 días aproximadamente. Los principales prestamistas en la actualidad son los
molinos, y la lógica va en doble vía, el agricultor adquiere ese crédito con el propósito de
asegurar quien le compre su cosecha y el molino lo otorga con el fin de asegurar la materia
prima.
Finalmente también se considera que existen dos épocas bien diferenciadas al momento de
vender el arroz paddy verde:
Una es en época de la gran cosecha (segundo semestre) en la que la forma de pago puede
cambiar abonando o cruzando la cartera y luego pagos periódicos hasta un plazo de 90 o 120
días dependiendo del grado de liquidez del molino. La forma de pago normal es el 30% de
contado al finalizar la semana y el 70% financiado a 45 días. La época de verano, que es el
primer semestre, donde la oferta de arroz local es más baja, el arroz es comprado de contado;
teniendo en cuenta que el pago de contado tiene un descuento del 1,1% del valor. A su vez,
a la liquidación del productor se le descuenta el valor correspondiente a la Bolsa mercantil
de Colombia BMC que es el 0,4% (que exime el impuesto del 1,5% de retención), el 0,5%
de la cuota de fomento arrocero, el descuento del 1,1% si es pago de contado, todo esto
aplicado sobre el valor del paddy verde y también se incluye el valor de descargue si el arroz
se ha cosechado en bultos.
120
7.2.2.3 Entrada de nuevos competidores
Becerra et al (2019, p. 156 - 157) establece:
Con la llegada de los hipermercados sus grandes superficies y como sus exprés en barrios
urbanos, las tiendas de descuento que les compiten, en los últimos 10 años se desarrolló un
nuevo nicho de mercado como son las marcas propias. Es por eso que ahora es común ver
en las góndolas marcas que privilegian el precio e invitan al consumidor a acercarse a estas
superficies. Las marcas propias de los grandes almacenes compiten directamente con las
marcas tradicionales de algunas industrias como arroz Diana, arroz Roa, Arroz Supremo,
entre otras.
Las tiendas de descuento o de bajo costo como son el D1 y Justo y Bueno, que se han
expandido en ciudades grandes e intermedias y que también tienen sus marcas propias, han
entrado a esta competencia. Este nuevo modelo de negocio busca que los gastos que se
hacían en mercadeo, publicidad y acomodación en góndola sean mínimos, trasladándose al
consumidor el ahorro a través de precios más bajos.
7.2.2.4 Productos sustitutos y/o complementarios
Debe destacarse que en el proceso de molinería del arroz paddy se obtienen también otros
subproductos, tales como la granza, la pica, la cascara, la harina. Alrededor de estos
productos se ha formado un mercado en el cual intervienen los molineros el IDEMA
(Instituto de Mercadeo Agropecuario) como vendedores la industria cervecera, panificadora
de concentrados, como compradores. Este mercado ha adquirido mayor importancia en los
últimos años, aunque los precios de estos productos son muy inestables, ya que dependen dé
la disponibilidad de otros productos (maíz, sorgo, etc.), que son sustitutos de aquellos
(Montes, Cándelo, Muñoz, p. 33).
La alta elasticidad obedece a la presencia de abundantes y cercanos bienes sustitutos tales

como el pan, las pastas y las galletas, entre otros, razón por la cual los consumidores podrán
adquirir los sustitutos cuando suba el precio del arroz o baje el de sustitos cercanos como es
el caso de los derivados del trigo (Martínez, Acevedo, 2005, p. 21).
121
Asimismo se establece que cuando la diversidad de la oferta alimentaria lo permite, en
Colombia “las raíces y tubérculos son parte esencial de la dieta alimentaria y complementan o
sustituyen el uso de cereales” (Becerra et al, 2019, p. 33).
7.2.2.5 Competidores existentes
Con respecto a la competencia en el análisis situacional de la cadena productiva en Colombia
realizado por Becerra et al (2019, p. 146 – 147) a información de 2015 se indica lo siguiente:
Es una práctica definir el tamaño de los molinos se según la capacidad de procesamiento y

almacenamiento, es grandes si se pueden almacenar más de 30.000 toneladas de arroz, un
molino mediano si está entre 15.000 y 30.000 toneladas de almacenamiento y para los
molinos pequeños menos de 15.000 toneladas.
El departamento que más molinos tiene es Tolima (38), seguido por el departamento del
Meta (28) y Casanare (16), este último departamento es el que tiene los molinos más grandes
que hay en el país y eso es reflejo de las inversiones realizadas por las industrias molineras
en municipios como Aguazul y Pore principalmente. Hay nuevas inversiones de molinos en
Casanare (molinos grandes) y el Meta que tenía gran presencia de molinos se ha quedado
con los medianos y pequeños.
Si se analiza el tamaño de los molinos por zonas, la Costa Norte cuenta con 15 molinos todos
pequeños, en Santanderes hay 8 molinos de los cuales uno es mediano y el resto pequeños,
En el Bajo Cauca hay 11 molinos todos pequeños, Centro cuenta con 45 molinos y Llanos
con 44. La zona Centro y los Llanos es la que distribuye los grandes y medianos molinos
que hay en el país. La distribución a nivel municipal de los molinos está así: Villavicencio
(12), Ibagué (12), Espinal (10), Aguazul (8), Cúcuta (8), Valledupar (7), Venadillo (6),
Magangué (6), Acacias (5), Yopal (4), San Martín-Meta (4), entre otros.
Entre los molinos grandes encontramos: Agroindustrial Molino Sonora, Arrocera La

Esmeralda (arroz Blanquita), Diana corporación S.A, Inproarroz, Molinos el Yopal, ORF-
Organización Roa Florhuila, Planta FEDEARROZ, Molino Unión de Arroceros. Entre los
medianos: Almagrario, Comercializadora del Llano, COAGRONORTE Cooperativa
Agropecuaria Del Norte De Santander Ltda, Molino Casanare (arroz Chicamocha), Molino
Marmave (grupo Olimpica), Procearroz, FEDEARROZ Aguazul (molino Unión de
Arroceros).
122
Se ha identificado que varios molinos medianos y pequeños están trabajando como

maquiladores de molinos más grandes en especial de Diana corporación y ORF.
7.2.3 Análisis PET
7.2.3.1 Variables políticas
Se manifiesta la importancia en identificar organismos de control que verifican el cumplimiento
de la normatividad (Becerra et al, 2019, p. 192 - 194):
SIC. La Superintendencia de Industria y Comercio, adscrita al Ministerio de Industria,
Comercio y Turismo,
tiene a su cargo velar por el buen funcionamiento de los mercados a través de la vigilancia
y protección de la libre competencia económica, de los derechos de los consumidores, del
cumplimiento de aspectos concernientes con metrología legal y reglamentos técnicos, la
actividad valuadora del país, y la gestión de las Cámaras de Comercio.
A su vez, es responsable por la protección de datos personales, administra y promueve el

Sistema de Propiedad Industrial y dirime las controversias que se presenten ante afectaciones
de derechos particulares relacionados con la protección del consumidor, asuntos de
competencia desleal y derechos de propiedad intelectual o de obtentor. Su competencia en
la cadena del arroz es múltiple y definitiva, en cuanto las funciones de inspección, vigilancia
y control son determinantes del buen funcionamiento del mercado.
Su competencia le permite verificar el cumplimiento de la normatividad con que se

comercian los insumos, el arroz paddy y blanco, la libre concurrencia de los agentes, el
control de ejercicio abusivo de posición dominante, el control para evitar y sancionar las
prácticas desleales de mercado de conformidad con la ley 256 de 1996. También le compete
investigar y sancionar prácticas de mercado como sobre o subfacturación, contenidos
inferiores a los anunciados en las etiquetas, deficiencias en la calidad o cualquier otra
práctica que afecte los intereses de los consumidores.
123
DIAN. La Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales,
es una entidad adscrita al Ministerio de Hacienda y Crédito Público, encargada de

“coadyuvar a garantizar la seguridad fiscal del estado colombiano y la protección del orden
público, económico nacional, mediante la administración y control al debido cumplimiento
de las obligaciones tributarias, aduanera y cambiarias, los derechos de explotación y gastos
de administración sobre los juegos de suerte y azar explotados por entidades públicas del
nivel nacional y la facilitación de las operaciones de comercio exterior en condiciones de
equidad, transparencia y legalidad”.
Sus actividades atañen a muchos aspectos de la cadena productiva pero, de manera especial,
a lo relacionado con el pago de impuestos al comercio exterior, su recaudación, fiscalización,
liquidación, discusión, cobro, sanción y todos los demás aspectos relacionados con el
cumplimiento de las obligaciones aduaneras. La dirección y administración de la gestión
aduanera comprende el servicio y apoyo a las operaciones de comercio exterior, la
aprehensión, decomiso o declaración en abandono de mercancías a favor de la Nación, su
administración, control y disposición.
Para ejercer la lucha contra el contrabando, la DIAN se apoya en la Policía Fiscal y

Aduanera, POLFA, componente del policía nacional encargado de apoyar para investigar,
prevenir, incautar, y perseguir el ingreso ilegal de mercancías al territorio aduanero nacional.
Dadas las particularidades del mercado de arroz en Colombia, esta labor de control al
contrabando es fundamental.
INVIMA. El Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos, pertenece al
Sistema de Salud. De especial importancia para la cadena del arroz tiene, dentro de sus funciones,
las siguientes:
Ejercer las funciones de inspección, vigilancia y control a los establecimientos productores

y comercializadores de los productos a que hace referencia el artículo 245 de la Ley 100 de
1993 y en las demás normas que lo modifiquen o adicionen, sin perjuicio de las que en estas
materias deban adelantar las entidades territoriales, durante las actividades asociadas con su
producción, importación, exportación y disposición para consumo.
Certificar en buenas prácticas y condiciones sanitarias a los establecimientos productores de

los productos mencionados en el artículo 245 de la Ley 100 de 1993 y expedir los registros
sanitarios, así como la renovación, ampliación, modificación y cancelación de estos, de
conformidad con la reglamentación que expida el Gobierno Nacional.
124
Identificar y evaluar las infracciones a las normas sanitarias y a los procedimientos

establecidos, adelantar las investigaciones a que haya lugar y aplicar las medidas sanitarias
y las sanciones que sean de su competencia, de conformidad con la Ley 9 de 1979 y demás
normas reglamentarias. Liderar, en coordinación con entidades especializadas en la materia,
la elaboración de normas técnicas de calidad en los temas de competencia de la entidad.
Brindar asistencia técnica y asesorar a las entidades territoriales en la correcta aplicación de

normas y procedimientos previstos en materia de vigilancia sanitaria y control de calidad en
los temas de su competencia.
Actuar como laboratorio nacional de referencia en relación con los productos de su

competencia y ejercer la coordinación de la Red de Laboratorios a su cargo.
Dirigir y hacer cumplir en todo el país las funciones de control de calidad y vigilancia
sanitaria de los productos de su competencia.
Proponer medidas de carácter general para la aplicación de las buenas prácticas o mejores
estándares técnicos para la producción, transporte, almacenamiento y las demás actividades
dirigidas al consumo de los productos objeto de vigilancia de la entidad.
Realizar el control sanitario sobre la publicidad de los productos establecidos en el artículo

245 de la Ley 100 de 1993 y las normas que lo modifiquen o adicionen de conformidad con
lo dispuesto en la Ley 9 de 1979 y sus decretos reglamentarios y en las demás normas que
se expidan para el efecto.
Realizar actividades de información y coordinación con los productores y comercializadores,

sobre el cuidado en el manejo y uso de los productos cuya vigilancia le otorga la ley al
Instituto.
Armonizar y establecer equivalencias, con los países con los cuales Colombia tenga
relaciones comerciales, en materia de normas referidas a la vigilancia sanitaria y control de
calidad de los productos establecidos en el artículo 245 de la Ley 100 de 1993 y en las demás
normas pertinentes, en el marco de sus competencias.
Desarrollar el sistema de autorización y verificación internacional para productos objeto de

vigilancia, de acuerdo con la normatividad vigente.
Evaluar y adoptar, en el marco de sus competencias, las medidas que sean necesarias para
facilitar los procesos de admisibilidad sanitaria que inicie el país en los mercados
internacionales y coordinar con el Instituto Colombiano Agropecuario - ICA y las demás
entidades públicas, las acciones a adelantar.
Otorgar visto bueno sanitario a la importación y exportación de los productos de su

competencia, previo el cumplimiento de los requisitos establecidos en las normas vigentes.
125
“Se observa entonces que las funciones del INVIMA son trascendentales en el propósito de
lograr la inocuidad de los alimentos que se consumen en el país, al tiempo que en lograr la
admisibilidad de los productos colombianos en el exterior”.
7.2.3.2 Variables económicas
Se destacan los siguientes aspectos financieros del sector en Colombia que:
Para el 2017, la industria molinera de arroz tuvo un total de activos de 2,8 billones y en
pasivos 1,8 billones lo que muestra un endeudamiento del 65%; los años en que los activos
han crecido son 2012, 2013 y 2016, pasando en el 2010 de 1,68 billones a 2,03 billones en
2012, 2,1 billones en 2013 y 2,8 billones en 2016. Los años de disminución de activos fueron
2014 y 2015 aunque las ventas se mantuvieron en 3 billones. Para los años 2015 y 2016 las
ventas crecieron al pasar de 3 billones a 3,8 billones y 4,7 billones respectivamente y en
2017 se redujeron a 4,2 billones. El año 2017 ha sido un año de acomodación de la industria
molinera de arroz porque a pesar de ventas de 4,2 billones el margen de utilidad operacional
respecto al 2016 cayó en un 50% (Becerra et al, 2019, p. 146).
Según análisis situacional de cadena productiva del arroz a nivel nacional “el valor agregado
de la fase industrial del arroz tiene una participación promedio del 11,0% en el valor agregado de
la industria de molinería para el periodo 2012 – 2016 p” (Becerra et al., 2019, p. 39).
126
Figura 77. Indicador de producción industrial en Norte de Santander

Fuente: MINCOMERCIO, 2020
Por su parte con respecto a la imagen anterior, en 2018 la elaboración de productos de molinería
y almidón ocupó el tercer lugar con 17,3% representando la producción industrial y el valor
agregado industrial al departamento, por lo que se puede decir que forma de uno sectores más
representativos de Norte de Santander.
Con referencia al tema de recursos “el financiamiento de las actividades de la cadena productiva
del arroz se hace mediante operaciones de crédito formal con entidades del sistema financiero o
mediante crédito extra bancario, otorgado por otro tipo de personas o entidades” (Becerra et al.,
2019, p. 196).
Como ente para el acceso a recursos se resalta FINAGRO (Becerra et al., 2019, p. 197):
127
El Fondo para el Financiamiento del Sector Agropecuario, creado también por la Ley 16 de
1990, es una sociedad de economía mixta del orden nacional, organizada como
establecimiento de crédito, vinculada al Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, con
patrimonio autónomo y autonomía administrativa. El capital está constituido por los aportes
de la nación, mayoritarios, y de otras entidades privadas pertenecientes al Sistema.
Tiene por objeto promover el desarrollo agropecuario y rural mediante instrumentos

financieros y de inversión a través del redescuento o fondeo global o individual de las
operaciones que hagan las entidades bancarias, financieras, fiduciarias y cooperativas
vigiladas por la Superintendencia Financiera y por la Superintendencia de Economía
Solidaria, o mediante la celebración de convenios con tales instituciones.
Asimismo se da el financiamiento de inventarios de arroz por parte de agricultores o molineros
existe el REPO que opera en la Bolsa Mercantil de Colombia. El reglamento de la Bolsa establece
las reglas de este tipo de operación (Becerra et al, 2019, p. 199).
Esta operación consiste en la venta con pacto de recompra de una cantidad de arroz
determinada cubierta por un Certificado de Depósito CDT, expedido por un almacén general
de depósito AGD. El propietario del arroz pide al AGD el certificado de depósito y lo vende
en la Bolsa, a un inversionista, con la obligación de recomprarlo en un plazo establecido, por
un valor igual al de la venta más unos rendimientos financieros, que son la remuneración al
inversionista. El AGD responde por el arroz depositado. Si el obligado no recompra el arroz
el día establecido, la Bolsa vende el arroz y le paga al inversionista el valor más los
rendimientos.
Tiene como ventajas que las tasas de crédito son menores que las bancarias, que no hay
riesgo para el inversionista porque tiene una garantía real y para el propietario del arroz le
permite conseguir un crédito de fácil acceso, barato, que no le resta cupo de endeudamiento.
7.2.3.3 Variables tecnológicas
Conforme a la caracterización de tecnología en el sector por Becerra et al (2019, p. 107) se
manifiesta que:
128
La molinería presenta una gran diversidad de tecnología, entre equipos muy antiguos con
más de medio siglo de uso y modernos, acordes con los últimos desarrollos de países líderes
en estos aspectos, como Japón e Italia. Empíricamente se sabe que las eficiencias de unos y
otros son muy disímiles, que los modernos consumen menos energía, tiene mayor
productividad y eficiencia y que la calidad del proceso en los modernos permite entregar
calidades superiores. Sin embargo, son pocos y de difícil acceso los estudios que evalúan y
cuantifican las diferencias entre los diferentes grados de tecnología. Uno de los apoyos
comerciales de los distribuidores de maquinaria molinera justamente consiste en mostrar a
los industriales el rápido retorno de la inversión en nueva tecnología por medio de las
ganancias de eficiencia molinera.
Evidentemente, la nivelación por lo alto de la tecnología molinera será de gran apoyo para
la competitividad de la cadena.
Concluyendo así que:
Las empresas grandes en su mayoría tienen estándares muy altos de nivel tecnológico,
tecnología de punta y similar a la de empresas exportadoras en otros continentes, mientras
que los molinos medianos y pequeños tienen infraestructura de más de 30 años que impactan
en los índices de pilada y generan sobrecostos por eficiencia en el proceso (Becerra et al,
2019, p. 146).
7.2.4 Matriz de evaluación de factores externos del sector de molinería de arroz del
departamento Norte de Santander
Para efectuar la medición de los factores inicialmente se parte de la identificación de amenazas
y oportunidades, posteriormente se tiene en cuenta la asignación de un peso de 0 a 100 según la
importancia dado en porcentaje y la asignación de valores en base de una escala de 1 a 4 donde 1,
2, 3 y 4 corresponden a respuesta mala, respuesta media, respuesta superior a la media y respuesta
superior respectivamente; finalmente se multiplican las cantidades para sumar y analizar. A
continuación, se expone la evaluación de las amenazas y oportunidades del sector con base a la
información encontrada:
129
Tabla 4. Matriz de evaluación de factores externos del sector de molinería de arroz
Factores Total
N° Amenaza / Oportunidad Peso Calificación
internos ponderado
Poca generación de empleos en el
1 sector debido a la adquisición de 3% 2 0,06
innovaciones tecnológicas
Condiciones de Mano de obra especializada en la
2 los factores operación y mantenimiento de 7% 3 0,21
máquinas y/o equipos industriales
3 Acceso óptimo de materia prima por 5% 4 0,2
cercanía e infraestructura vial
Existe aporte económico significativo
4 en el departamento por tecnificación 4% 3 0,12
en procesos del sector
Estrategia, Disminución de precios debido a la
5 estructura y presencia inoportuna de importaciones 6% 1 0,06
rivalidad y contrabando
Existencia de Tratados de Libre
6 Comercio con Estados Unidos, Chile y 5% 3 0,15
Salvador
Representación de gremio e
Sectores afines y
7 instituciones que apoyan el sector 7% 3 0,21
de apoyo
molinero de arroz
Existe marco normativo y órganos de
8 Gobierno y control para ingreso de nuevos 8% 4 0,32
variables competidores
políticas Sanciones por incumplimiento de
9 4% 2 0,08
requisitos legales
La industria molinera se ubica
Poder de
únicamente en zonas arroceras pero
10 negociación con 8% 3 0,24
tiene cobertura en el mercado a nivel
los clientes
nacional
Penalizar con menor pago las
inconsistencias presentadas con los
11 6% 3 0,18
proveedores por incumplimiento de
condiciones
Poder de Perdida de proveedores por
negociación con establecimiento de alianzas que
12 los proveedores 5% 1 0,05
conlleven beneficio mutuo con
industria
13 Pocos proveedores para 6% 1 0,06
abastecimiento de molinos
130
Factores Total
N° Amenaza / Oportunidad Peso Calificación
internos ponderado
Entrada de
14 nuevos Preferencia en la marca del producto 5% 4 0,2
competidores del mercado
Productos
Alta presencia de productos sustitutos
15 sustitutos y/o 3% 2 0,06
competitivos
complementarios
Competidores La selección de productos prima por el
16 5% 1 0,05
existentes precio
Variables Facilidad de acceso a capital financiero 8%
17 4 0,32
económicas para inversión en el sector
Variables Uso de tecnología antigua y obsoleta 5%
18 1 0,05
tecnológicas en molinos medianos y pequeños
Total 100% 2,62
Fuente: Propia
De acuerdo a lo anterior el sector de molinería de arroz tiene un resultado total ponderado de
2.62 lo que quiere decir que por ser un valor que se encuentra justo por encima de la media se
caracteriza porque externamente sigue estrategias capitalizando las oportunidades y evitando las
amenazas.
Correspondientemente a la tabla 4 se puede decir que en los factores externos se identifican las
respuestas malas en estrategia, estructura y rivalidad, poder de negociación con los proveedores,
competidores existentes y variables tecnológicas; y las respuestas superiores a la media en
condiciones de los factores, estrategia, estructura y rivalidad, sectores afines y de apoyo, poder de
negociación con los clientes y poder de negociación con los proveedores.
Por consecuente a lo anterior en seguida se relacionan los aspectos valorados en función a la
investigación realizada mediante la consulta de fuentes bibliográficas:

131
En respuestas malas se encuentra: la disminución de precios debido a la presencia inoportuna
de importaciones y contrabando; la perdida de proveedores por establecimiento de alianzas que
conlleven beneficio mutuo con industria; que hay pocos proveedores para abastecimiento de
molinos; la selección de productos prima por el precio; el uso de tecnología antigua y obsoleta en
molinos medianos y pequeños. En el caso de respuestas medias se determina: la poca generación
de empleos en el sector debido a la adquisición de innovaciones tecnológicas; sanciones por
incumplimiento de requisitos legales; la alta presencia de productos sustitutos competitivos.
Con respecto a las respuestas superiores a la media se reconoce: la mano de obra especializada
en la operación y mantenimiento de máquinas y/o equipos industriales; que existe aporte
económico significativo en el departamento por tecnificación en procesos del sector; la existencia
de Tratados de Libre Comercio con Estados Unidos, Chile y Salvador; la representación de gremio
e instituciones que apoyan el sector molinero de arroz; la industria molinera se ubica únicamente
en zonas arroceras pero tiene cobertura en el mercado a nivel nacional; el penalizar con menor
pago las inconsistencias presentadas con los proveedores por incumplimiento de condiciones. En
respuestas superiores se establece: el acceso óptimo de materia prima por cercanía e infraestructura
vial; que existe marco normativo y órganos de control para ingreso de nuevos competidores; la
preferencia en la marca del producto del mercado; la facilidad de acceso a capital financiero para
inversión en el sector.
132
7.3 Posición competitiva del sector de molinería de arroz del departamento de Norte de
Santander
Para la determinación de la posición competitiva del sector molinero de arroz de Norte de
Santander se emplea la valoración obtenida en la matriz de evaluación de factores internos y la
matriz de evaluación de factores externos.
Conforme a los resultados de las matrices el total ponderado del análisis interno en el eje “Y”
corresponde a 2,44 y del análisis externo en el eje “X” corresponde a 2,62 para la obtención de un
promedio de 2,53 siendo representado de la siguiente manera:
EFI - EFE
4
3
EFI
1
4 3 2 1
EFE
Figura 78. Posición competitiva del sector molinero de arroz del departamento de Norte de
Santander
133
Según la representación gráfica se puede visualizar que el sector molinero se encuentra ubicado
en la media es decir en el cuadrante V que equivale a retener y mantener, lo que significa que las
estrategias deben focalizarse en la penetración del mercado y el desarrollo de productos.

134
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145
Sierra. (2015). Lineamientos para el desarrollo del sector de molinería de arroz en el departamento
Norte de Santander (Tesis de Maestría). Universidad Nacional Experimental del Táchira.

146
Anexos
Anexo A. Recibido de carta de solicitud de permiso para aplicación de encuesta a empresa
COAGRONORTE
147
Anexo B. Encuesta aplicada a empresa COAGRONORTE

148
149
150
151
152
153
154
155
156
157
158
159
Anexo C. Evidencia fotográfica de encuesta aplicada en la empresa COAGRONORTE

160
Anexo D. Recibido de carta de solicitud de permiso para aplicación de encuesta a empresa
Arrocera Gelvez
161
Anexo E. Encuesta aplicada a empresa Arrocera Gelvez

162
163
164
165
166
167
168
169
170
171
172
173
Anexo F. Evidencia fotográfica de encuesta aplicada en la empresa Arrocera Gelvez

174
Anexo G. Recibido de carta de solicitud de permiso para aplicación de encuesta a empresa
Comercializadora Gómez y Gómez

175
Anexo H. Encuesta aplicada a empresa Comercializadora Gómez y Gómez

176
177
178
179
180
181
182
183
184
185
186
187
Anexo I. Evidencia fotográfica de encuesta aplicada en la empresa Comercializadora Gómez
y Gómez
188
Anexo J. Recibido de carta de solicitud de permiso para aplicación de encuesta a empresa
Arrocera San Valentín

189
Anexo K. Encuesta aplicada a empresa Arrocera San Valentín

190
191
192
193
194
195
196
197
198
199
200
201
Anexo L. Evidencia fotográfica de encuesta aplicada en la empresa Arrocera San Valentín

202
Anexo M. Recibido de carta de solicitud de permiso para aplicación de encuesta a empresa
Arrocera Santa Clara

203
Anexo N. Encuesta aplicada a empresa Arrocera Santa Clara

204
205
206
207
208
209
210
211
212
213
214
215
Anexo O. Evidencia fotográfica de encuesta aplicada en la empresa Arrocera Santa Clara

216
Anexo P. Recibido de carta de solicitud de permiso para aplicación de encuesta a empresa
Arroz San Pedro

217
Anexo Q. Encuesta aplicada a empresa Arroz San Pedro

218
219
220
221
222
223
224
225
226
227
228
229
Anexo R. Evidencia fotográfica de encuesta aplicada en la empresa Arroz San Pedro

230
Anexo S. Recibido de carta de solicitud de permiso para aplicación de encuesta a empresa
Arrocera La Perla MT
231
Anexo T. Encuesta aplicada a empresa Arrocera La Perla MT

232
233
234
235
236
237
238
239
240
241
242
243
Anexo U. Evidencia fotográfica de encuesta aplicada en la empresa Arrocera La Perla MT

244
Anexo V. Recibido de carta de solicitud de permiso para aplicación de encuesta a empresa
Arrocera Agua Clara

245
Anexo W. Encuesta aplicada a empresa Arrocera Agua Clara

246
247
248
249
250
251
252
253
254
255
256
257
Anexo X. Evidencia fotográfica de encuesta aplicada en la empresa Arrocera Agua Clara

Tesis Dayanna Vanessa Durán Barrera

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I

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE

LAS EMPRESAS QUE INTERVIENEN EN EL SECTOR DE MOLINERÍA DE ARROZ

DEL DEPARTAMENTO DE NORTE DE SANTANDER

DAYANNA VANESSA DURAN BARRERA

*FRANCISCO JAVIER SIERRA NARVÁEZ

Trabajo de grado para optar al título de Ingeniera Industrial

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

SAN JOSÉ DE CÚCUTA

1.1 Planteamiento del problema ....................................................................................... 15

1.2 Formulación del problema ............................................................................................... 16

1.3 Sistematización del problema........................................................................................... 16

2.1 Objetivo general ............................................................................................................... 18

2.2 Objetivos específicos........................................................................................................ 18

4. Alcances y limitaciones .......................................................................................................... 20

4.1 Alcances ........................................................................................................................... 20

4.2 Limitaciones ..................................................................................................................... 20

5. Marco teórico referencial ....................................................................................................... 21

5.1 Antecedentes .................................................................................................................... 21

5.2 Bases teóricas ................................................................................................................... 22

5.3 Bases conceptuales ........................................................................................................... 30

5.3.1 Amenaza .................................................................................................................... 30

5.3.2 Competitividad .......................................................................................................... 30

5.3.3 Debilidad ................................................................................................................... 30

5.3.5 Estrategia ................................................................................................................... 31

5.3.6 Fortaleza .................................................................................................................... 31

5.3.7 Oportunidad ............................................................................................................... 31

5.4 Bases legales .................................................................................................................... 32

5.4.1 Ley 101 de 1993 ........................................................................................................ 32

5.4.2 Ley 1253 de 2008 ...................................................................................................... 33

5.4.3 Decreto 2828 de 2006 ............................................................................................... 34

5.4.4 Documento CONPES (Consejo Nacional de Política Económica y Social) 3527 de

6. Marco metodológico .............................................................................................................. 36

6.1 Nivel de investigación ...................................................................................................... 36

6.2 Enfoque ............................................................................................................................ 36

6.3 Diseño de la investigación................................................................................................ 37

6.4 Población de estudio......................................................................................................... 38

6.5 Muestra ............................................................................................................................. 38

6.6 Técnicas e instrumentos de recolección ........................................................................... 39

6.7 Análisis e interpretación de los datos ............................................................................... 39

7. Desarrollo de la investigación ................................................................................................ 41

7.1.1 Actividades de soporte o apoyo ................................................................................ 41

7.1.1.1 Infraestructura o direccionamiento..................................................................... 41

7.1.1.1.1 Análisis infraestructura o direccionamiento ................................................ 49

7.1.1.2 Gestión de Recursos Humanos ........................................................................... 50

7.1.1.2.1 Análisis gestión de Recursos Humanos ...................................................... 58

7.1.1.3 Desarrollo de tecnología..................................................................................... 59

7.1.1.3.1 Análisis desarrollo tecnológico ................................................................... 64

7.1.1.4 Compras, aprovisionamiento o adquisiciones .................................................... 65

7.1.1.4.1 Análisis compras, aprovisionamiento o adquisiciones de materia prima.... 67

7.1.2 Actividades primarias ................................................................................................ 68

7.1.2.1 Logística interna ................................................................................................. 68

7.1.2.1.1 Arroz paddy ................................................................................................. 71

7.1.2.1.2 Análisis logística interna ............................................................................. 74

7.1.2.2 Operaciones ........................................................................................................ 75

7.1.2.2.1 Recepción de materia prima ........................................................................ 77

7.1.2.2.2 Pre-limpieza ................................................................................................ 80

7.1.2.2.3 Secado ......................................................................................................... 81

7.1.2.2.5 Pulimento .................................................................................................... 87

7.1.2.2.6 Clasificación ................................................................................................ 88

7.1.2.2.7 Empacado .................................................................................................... 88

7.1.2.2.8 Mantenimiento ............................................................................................ 90

7.1.2.2.9 Análisis operaciones .................................................................................... 93