Unidad II: Mejora Continua

Curso virtual
Herramientas de Gestión en la
Supervisión
Índice
 Objetivos de la Unidad

 Conocer los conceptos de kaizen - mejora continua

 Identificar los principales sistemas que se implementan en las

empresas para trabajar kaizen

 Mostrar el rol de los supervisores en las actividades del kaizen

 Conocer la metodología DMAIC como base de desarrollos de

proyectos de mejora continua
 Introducción

En la actualidad, las empresas con frecuencia tratan de aplicar

herramientas y tecnologías muy complejas para solucionar problemas
que pueden solucionarse teniendo al sentido común como
herramienta fundamental y de bajo costo.

En ese sentido los trabajadores no jerarquizados, supervisores de

primera línea, ingenieros y gerentes deben de practicarlo.
La alta gerencia siempre está retando a los gerentes a lograr metas
cada vez más altas y para ello los supervisores de primera línea
tienen que retar a los trabajadores a realizar cada vez un mejor
trabajo.
 Introducción

Existen dos enfoques para solucionar problemas:

Innovación: aplicación de costosa tecnología
Kaizen: aplicación de herramientas de sentido
común y técnicas que no cuestan mucho dinero

Para implementar el kaizen se necesita el sentido común y de las

herramientas de la calidad, tales como: diagrama causa efecto, Pareto,
histogramas, gráficas de control, entre otras.
 Mejora Continua

Kaizen significa mejoramiento, más aún

significa mejora continua donde se
involucran a todos las personas de la
empresa desde la alta dirección hasta los
trabajadores.

Las mejoras que se obtienen bajo Kaizen

son pequeñas pero incrementales y en el
tiempo originan grandes resultados.
 Principales Conceptos
Kaizen y gerencia

Dentro de la filosofía de Kaizen la gerencia tiene las siguientes

funciones, ver cuadro N° 1
 Principales Conceptos
Proceso versus Resultado

La gerencia debe identificar y resolver las fallas en el proceso para

que se mejoren los resultados. Si no se logran los resultados
significan que los procesos están fallando.

Seguir los ciclos PDCA (PHRA)

Los procesos Kaizen se basan en el ciclo de Deming (PDCA), ver fig. N° 1,
que significa siempre estar insatisfecho con el “statu quo”.

Fig. N° 1 El ciclo de Deming

Edward Deming
 Filosofía Edwards Deming
La mejora continua reduce costos al disminuir los reprocesos, y esto da
lugar a mejoras en la productividad.
Existen variaciones comunes y especiales
Reacciones en cadena: Calidad =Productividad
El sistema profundo de Deming consta de cuatro partes:
1. Valoración del sistema
2. Comprensión de la variación
3. Teoría del conocimiento
4. Psicología
 Principales Conceptos

 Planear (P): establecer un objetivo de mejora y realizar un plan de

acción para lograrlo.
 Hacer (D): implementar el plan
 Revisar (C): determinar si el proceso de implementación está en
curso y si se ha conseguido la mejora planificada

 Actuar (A): ejecutar y estandarizar las nuevas formas de trabajar

para prevenir que vuelva a surgir el problema inicial o para fijar las
metas para las nuevas mejoras.
El ciclo PDCA

El ciclo PDCA, también conocido como “ciclo de Deming” (Edwards Deming) es

una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos.

Las ciglas PDCA significan:

Plan (Planificar)

Do (hacer)

Check (Verificar)

Act (Actuar)
Ciclo de la Mejora Continua
 Filosofía Edwards Deming

Figura1: Filosofía Deming

Mejora la Mejora Permanencia en
Calidad Productividad el mercado

• Reducen • Se produce • Se genera

costos por con mejor mas trabajo
menos calidad a por la buena
reprocesos, menos precio reputación
menos
errores y se
optimiza uso
maquinas

Fuente: Elaboración
Propia
 Filosofía Edwards Deming
Figura2: Ciclo de Deming

Fuente: Administración de la Calidad

Filosofía Edwards Deming
Figura3: los peores errores

Evaluación anual de
rendimiento

Falta de constancia

Gestión basada en cifras

Énfasis en beneficios a
corto plazo

Fuente: Elaboración propia

Los 14 Principios Deming

Figura 4: Los 14 Principios Deming

Fuente: http://images.slideplayer.es/14/4646822/slides/slide_7.jpg
Los 14 Principios Deming

1. Crear una visión y demostrar compromiso.

Algo común entre los programas y esfuerzos de mejora es que no se tiene
claro el propósito, muchas veces se quedan en programas temporales que
ponen muchas ganas al empezar pero ante los primeros obstáculos poco a
poco se abandonan.
Se necesita un habito de investigar cuando, como, donde, cada cuanto y
bajo que condiciones.
Los 14 Principios Deming

2. Aprender la nueva filosofía

Los esfuerzos deben ser orientados a la filosofía de satisfacción del
cliente y la mejora continua de la calidad de productos y servicios.
Se debe dejar de ver los problemas de producción como algo
normal, dejar de pensar en un monto máximo de defectos en
producción, materiales inadecuados, personal no capacitado.
El objetivo final debería ser satisfacer las necesidades del cliente en
precio, calidad y tiempo de entrega.
 Los 14 Principios Deming
3. Entender la inspección.
En el pasado la calidad se relacionaba con inspección, la inspección era el
principal medio de control de la calidad, pero esta solo detecta fallas mas
no elimina las causas que lo ocasionaron.
La inspección debe utilizarse como fuente de recolección de datos que
lleve a una mejora.
4. Acabar con la practica de hacer negocio solo con base en el precio.
Uno de los mayores errores que muchas veces comenten las empresas es la
política de reducción de costos lo que involucra buscar el proveedor con
el precio mas bajo sin importar el costo final de calidad.
 Los 14 Principios Deming
5. Mejorar en forma continua y permanente.
Debemos orientarnos sobre la mejora continua del sistema de producción y
servicios que ayuden a aumentar capacidad y disminuir desperdicios.
Analizar si las fallas se deben a causas comunes de variación o alguna
causa especial.
6. Instituir la capacitación
Para que los cambios funcionen se deben basar en un política de
capacitación y crecimiento que impulsen el talento humano.
En las empresas el conocimiento esta disperso entre los trabajadores por lo
que es necesario consolidarlo en un programa de capacitación y
crecimiento.
 Los 14 Principios Deming
7. Adoptar el nuevo estilo de Liderazgo
Mediante una filosofía de mejora continua de procesos con trabajo en equipo e
innovación.
Se necesita de liderazgo que facilite al logro de la calidad y de los objetivos de la
compañía, un coach y facilitador.
Crear un ambiente de responsabilidad en la toma de decisiones.
8. Desechar el temor
El personal y los directivos no deben tener miedo a opinar, participar y discernir,
no debería haber la política del mas fuerte pues en ese contexto se anula el
trabajo en equipo pues todos tendrán miedo a tomar riesgos y a emitir sus
opiniones.

Algunas practicas como evaluaciones de desempeño, ignorancia de la metas, no

cumplimiento de las metas, mala supervisión y dirección, desconocimiento del
cargo desmotivan a los trabajadores.
 Los 14 Principios Deming
9. Optimizar los esfuerzos de los equipos.
Los diversos tipos de personalidad, estilos de dirección y el carácter de las
personas genera rivalidad y no permite una comunicación sincera y trabajo en
equipo.
Para esto es necesario tener en cuenta el pensamiento cliente-proveedor entre
los procesos.
10.Eliminar las exhortaciones
El poner cuotas de producción, poner énfasis en las metas o presionar a la
gente con carteles no evitara que la gente cometa errores pues exhortar a
producir mas no afila el instrumento de corte que usa.
En lugar de lemas se propone orientación, comunicación y capacitación,
métodos que ataquen la raíz del problema.
 Los 14 Principios Deming
11. Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra.
Con frecuencia se mide el desempeño por la cantidad de piezas producidas o
se paga un bono extra por la producción sobresaliente del estándar sin
analizar la calidad de trabajo entregado o las causas que ocasionaron la baja
productividad. Todo esto desmotiva al personal y causa alta rotación.
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosa de su
trabajo realizado
El trabajo es vital para todo individuo, pero muchas veces no se sienten
orgullosos de lo que hacen pues están desmotivados por que no tienen
participación en las empresas.
Al contrario cuando una persona se sabe útil se siente orgullosa de su trabajo.
 Los 14 Principios Deming

13. Estimular la educación y la automejora de todo el mundo

Lo que se propone es que a través de la educación se mejora la percepción de la
realidad de los trabajadores no solo en temas ligados a su trabajo sino nuevas
herramientas que contribuyan a formar un individuo con mas conocimiento.
14. Generar un plan de acción para lograr la transformación
Saber la importancia de la calidad, productividad y competitividad es sencillo
pero ser constante es el verdadero trabajo ya que en el camino se presentaran
obstáculos, resistencia al cambio y arraigos.
Tener presente que los cambios de mejora requerían un trabajo no de corto plazo
sino serán una tarea permanente.
 Los 14 Principios Deming

La filosofía de Deming fue muy criticada pues carecía de

dirección especifica y enfoques prescriptivos, pero esa nunca la
finalidad de su filosofía pues Deming quería que las personas
estudiaran su filosofía y la aplicaran a su propia realidad con
sus propias estrategias.
 Filosofía Joseph Juran

• Una de sus aportes claves es la trilogía de la calidad: Planear,

Controlar y Mejorar.
• Hacer participar a la fuerza laboral en la calidad.
• Revisar la estructura de recompensas y reconocimiento para
incluir la calidad.
• La calidad es adecuación al uso entonces primero calidad de
diseño y luego calidad en la fabricación .
 Filosofía Joseph Juran
A diferencia de Deming, Juran especifico un programa
detallado:
• Probar mejora es necesaria
• Identificar proyectos específicos de mejora
• Organizar apoyo proyectos
• Diagnosticar causas
• Proporcionar remedios
• Probar que son eficaces
• Control conservar mejoras
 Filosofía Joseph Juran
Dirigir la calidad desde el nivel de dirección principal.
Capacitar a toda la jerarquía administrativa en los principios de
la calidad.
Luchar por mejorar la calidad a una velocidad inusual.
Informar del avance en las metas de calidad a los niveles
ejecutivos
Hacer participar a la fuerza laboral en la calidad.
Revisar la estructura de recompensas y reconocimiento para
incluir la calidad.
 Diagrama de la trilogía de Juran
Figura 5: Diagrama de la Trilogía de Juran
• Probar la necesidad
• Identificar posibles
proyectos de mejora
• Organizar equipos
para manejar
proyectos
• Diagnóstico de causas
• Proponer soluciones y
medir efectividad
• Manejar resistencia al
cambio
• Poner controles

Fuente: http://4.bp.blogspot.com/-
uVMNI3bymI8/UGVUVmtPYqI/AAAAAAAAAK4/iYVHLcOb_D0/s1600/2b.png
 Diagrama de la trilogía de Juran
En cuanto a reducción de fuentes de variación:
• Determinar que controlar
• Unidades de medición
• Fijar normas de desempeño
• Medir desempeño real
• Interpretar diferencias
• Emprender acciones
 Filosofía Philip Crosby y Cero
Defectos
• Calidad significa cumplimiento con los requisitos, no
elegancia.
• Los requisitos establecidos en forma clara no interpretarse –
errores.
• Una vez establecidos requisitos, calidad se mide solo si estos
han sido alcanzados.
• La calidad se origina en cada departamento productivo no en
el área de calidad por lo tanto la responsabilidad es de cada
área.
• Para un trabajo sin defectos necesitamos:
– Decisión fehaciente de cambio
– Cambio de cultura y entorno de trabajo
– Apoyo total a la Dirección
Filosofía Philip Crosby y Cero Defectos
Figura6: Absolutos de la Calidad de Crosby
Calidad es cumplir
con los requisitos
establecidos

El sistema que
causas calidad es
prevención

Único estándar de
rendimiento es cero
errores

La única medida es
el costo de
producción
Fuente: Elaboración Propia
 Comparación de las Filosofía
• Tienen mas semejanzas que diferencias, pues consideran la
calidad como fuente de competitividad futura y que es
responsabilidad de la administración no de los trabajadores
Figura 7. Gurús de la Calidad

Fuente: http://image.slidesharecdn.com/calidadenelserviciomacamen-100603190446-
phpapp01/95/calidad-en-el-servicio-macamen-3-728.jpg?cb=1275591945
 Kaoru Ishikawa

Elementos clave:

 La calidad empieza con la educacion y termina con la

educación

 El primer paso hacia la calidad es entender lo que el

cliente requiere

 El estado ideal de la calidad ocurre cuando la

inspección ya no es necesaria
 Genichi Taguchi

El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:

 Productos atractivos al cliente.

 Ofrecer mejores productos que la

competencia: en cuanto a diseño y precio
 Genichi Taguchi

Esto conceptos se concretan en los siguientes puntos:

Función de pérdida: La calidad se debe

definir en forma monetaria por medio de la
función de pérdida

Mejora continua: La mejora continua del

proceso productivo y la reducción de la
variabilidad son indispensables para
subsistir en la actualidad.

La variabilidad: La mejora continua del

proceso esta íntimamente relacionada con
la reducción de la variabilidad con respecto
al valor objetivo.
 Genichi Taguchi
Aportes:

 Ideo el concepto de “diseño robusto”,

 Taguchi propone que se de mayor

enfasis a las necesidades que le
interesan al cliente y que a su vez, se
ahorre dinero en las que no le
interesan, asi rebasara las
expectativas que este tiene del
producto.
 Creador del concepto control total de
calidad
 Su planificacion debe orientarse hacia la
excelencia y no hacia la falla

 La responsabilidad de la calidad es todos

(compromiso)
 1. ¿Qué es Kaizen?

El término Kaizen fue creado por Masaaki Imai en

1986, viene de dos palabras en japonés y que
significa “Mejora Continua”.

Fuente: Socconini
 1. ¿Qué es Kaizen?

“Kaizen se enfoca hacia las mejoras pequeñas,

graduales y frecuentes a largo plazo, con una inversión
financiera mínima y la participación de todos en la
organización.”
James R. Evans & William M. Lindsay

http://www.grandespymes.com.ar/wp-
content/uploads/2016/06/kaizen.png
PENSAMOS EN KAIZEN CUANDO………..

• Existe un problema que interesa a todos los colaboradores,

afecta a la empresa y que se desea resolver a bajo costo.
• Queremos que todos los colaboradores de la empresa sean
conscientes de la importancia del problema.
• Deseamos que todos se sientan parte de la solución.
• Queremos un buen ambiente de trabajo.

http://www.educadictos.com/wp-
content/uploads/2014/03/Kaizen.jpg
1.1 ENTENDIENDO KAIZEN
Kaizen es:
• Mejora continua
• Trabajar de manera mas
inteligente
• Creatividad antes del capital
• Trabajo seguro
• Enfocado a toda la empresa
• Hecho a través de equipos
• Aprovechamiento del capital
intelectual
Kaizen no es:
• Solo un programa
• Trabajo Duro
• Algo que presupuestar
• Productividad antes de la
seguridad
• Enfocado solo a la
manufactura
• Un trabajo individual
• Eliminando trabajo y
oportunidades
1.2 EL SISTEMA JAPONÉS DE LA EXCELENCIA

Siete sistemas
• Producción “Justo a Tiempo” (Just-in-Time o Sistema de
Producción Toyota), Objetivo producir en medida y
condiciones requeridas por clientes, evitando altos costos
financieros por acumulación insumos y productos
terminados y logrando altos niveles rotación de
inventarios, y altos niveles de rentabilidad.
• Calidad Total. Objetivo lograr calidad total e integral de
todos los productos y/o servicios y procesos de la http://www.kaizenconsulti
empresa. ng.com.ve/pictures/filosofi
a-2.jpg
• Mantenimiento Productivo Total. Busca disponibilidad de
las máquinas e instalaciones en su máxima capacidad de
producción, complementando objetivos en materia de
calidad, al menor costo y mayor grado de seguridad para
el personal que las opera.
1.2 EL SISTEMA JAPONÉS DE LA EXCELENCIA

Siete sistemas
• Actividades de grupos pequeños. Círculos de Control de Calidad que permiten
participación del personal en resolución de problemas o bien búsqueda de soluciones
para logro de objetivos.
• Sistema de Sugerencias. No sólo a motivar al personal, además utilizar sus
conocimientos y experiencias. Principal “puerta de ingreso” a las ideas de
trabajadores.
• Despliegue de políticas. busca plena participación de todos los niveles y áreas de la
empresa en actividades de planificación y en control y evaluación.
• Sistema de Costos Japonés. objetivo es reducción sistemática de costos analizando
de forma pormenorizada y metódica los niveles de fallas, desperdicios (mudas en
japonés), componentes y funciones, en procesos y actividades, además de productos
y servicios generados.
Principales Sistemas Kaizen
Para lograr tener éxito en los procesos de mejora continua las
empresas deben implementar los siguientes sistemas, ver Fig. 3.

Fig. N° 3 Principales Sistemas de Kaizen

1.3 EL EVENTO KAIZEN

Los eventos kaizen resultan extremadamente efectivos para rápidamente

mejorar un proceso al implementar herramientas que ayudan a:
• Reducir los desperdicios (Menos muda)
• Mejorar la calidad y reducir variabilidad (Menos mura)
• Mejorar las condiciones de trabajo (Menos muri)
Será en estos eventos kaizen cuando surja la necesidad de utilizar algunas
herramientas de calidad, dependiendo de las metas que cada
organización quiera alcanzar.

http://comunidad.iebschool.com/iebs/files/2014/10/new-agile.jpg
1.3 EL EVENTO KAIZEN

¿Cuando se utilizan un evento Kaizen?

Fuente: Incremente la Productividad de su empresa aplicando: Kaizen, Leonardo

Silva Franco
 Concepto de despilfarro, valor
añadido, mejora continua y KAIZEN

Lean Manufacturing propugna un cambio radical cultural. Este cambio

consiste en analizar y medir la eficiencia y productividad de todos los
procesos en términos de “valor añadido” y “despilfarro”.

¿Qué es el despilfarro?
Lean se define “despilfarro” como todo aquello que no añade valor al
producto o que no es absolutamente esencial para fabricarlo.

¿Qué es el valor añadido?

El valor añadido es lo que realmente mantiene vivo el negocio y su cuidado y
mejora debe ser la principal ocupación de todo el personal de la cadena
productiva.
 Concepto de mejora continua y
KAIZEN

Kaizen significa “cambio para mejorar”; deriva de las palabras KAI=cambio y ZEN
=bueno.
Kaizen es el cambio en la actitud de las personas. Es la actitud hacia la mejora,
hacia la utilización de las capacidades de todo el personal, la que hace avanzar el
sistema hasta llevarlo al éxito.
 Concepto de mejora continua y
KAIZEN
Los 10 puntos clave del espíritu Kaizen
1. Abandonar las ideas fijas, rechazar el estado actual de las cosas.
2. En lugar de explicar los que no se puede hacer, reflexionar sobre cómo
hacerlo.
3. Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora.
4. No buscar la perfección, ganar el 60% desde ahora.
5. Corregir un error inmediatamente e in situ.
6. Encontrar las ideas en la dificultad.
7. Buscar la causa real, plantearse los 5 porqués y buscar la solución.
8. Tener en cuenta las ideas de diez personas en lugar de esperar la idea
genial de una sola.
9. Probar y después validar.
10. La mejora es infinita. Fuente: LeanSis
 Concepto de despilfarro, valor
añadido, mejora continua y KAIZEN

Despilfarro por exceso de almacenamiento

Es el resultado de tener una mayor cantidad de existencias de las necesarias

para satisfacer las necesidades más inmediatas.

a) Características
– Excesivo espacio del almacén.
– Contenedores o cajas demasiado grandes.
– Rotación baja de existencias.
– Costes de almacén elevados.
– Excesivos medios de manipulación (carretillas elevadoras, etc.).
 Concepto de despilfarro, valor
añadido, mejora continua y KAIZEN

Despilfarro por exceso de almacenamiento

b) Causas posibles:

• Procesos con poca capacidad.

• Cuellos de botella no identificados o fuera de control.
• Tiempos excesivamente largos de cambio de máquina o de preparación de
trabajos.
• Previsiones de ventas erróneas.
• Sobreproducción.
• Reprocesos por defectos de calidad del producto.
• Problemas e ineficiencias ocultas.
 Concepto de despilfarro, valor
añadido, mejora continua y KAIZEN

Despilfarro por exceso de almacenamiento

c) Acciones Lean para este tipo de despilfarro

• Nivelación de la producción.
• Distribución del producto en una sección específica. Fabricación en células.
• Sistema JIT de entregas de proveedores.
• Monitorización de tareas intermedias.
• Cambio de mentalidad en la organización y gestión de la producción.
 Concepto de despilfarro, valor
añadido, mejora continua y KAIZEN

Despilfarro por “sobreproducción”

a) Características:

• Gran cantidad de stock.

• Ausencia de plan para eliminación sistemática de problemas de calidad.
• Equipos sobredimensionados.
• Tamaño grande de lotes de fabricación.
• Falta de equilibrio en la producción.
• Ausencia de plan para eliminación sistemática de problemas de calidad.
• Equipamiento obsoleto.
• Necesidad de mucho espacio para almacenaje.
 Concepto de despilfarro, valor
añadido, mejora continua y KAIZEN

Despilfarro por “sobreproducción”

b) Causas posibles:
• Procesos no capaces y poco fiables.
• Reducida aplicación de la automatización.
• Tiempos de cambio y de preparación elevados
• Respuesta a las previsiones, no a las demandas.
• Falta de comunicación.

c) Acciones Lean para este tipo de despilfarro

• Flujo pieza a pieza (lote unitario de producción).
• Implementación del sistema pull mediante kanban.
• Acciones de reducción de tiempos de preparación SMED.
• Nivelación de la producción.
• Estandarización de las operaciones.
 Concepto de despilfarro, valor
añadido, mejora continua y KAIZEN

Despilfarro por “tiempo de espera”

a) Características:

• El operario espera a que la máquina termine.

• Exceso de colas de material dentro del proceso.
• Paradas no planificadas.
• Tiempo para ejecutar otras tareas indirectas.
• Tiempo para ejecutar reproceso.
• La máquina espera a que el operario acabe una tarea pendiente.
• Un operario espera a otro operario.
 2. Muda, Mura y Muri
• Muri: (Sobrecarga) significa tener condiciones estresantes para
trabajadores y maquinas, y lo mismo aplica para los procesos de
trabajo. La productividad de las personas disminuye si tienen una
carga de trabajo que rebasa su capacidad, esto provoca un
agotamiento.
• Mura: (Variabilidad) es cada vez que se interrumpe el flujo normal
de trabajo en la tarea de un operador, el flujo de partes y maquinas
o el programa de producción. Falta de uniformidad generada desde
elementos de entrada (materiales, especificaciones, métodos,
condiciones de maq.) genera productos o servicios poco controlados.
 2. Muda, Mura y Muri

• Muda: (Desperdicio) cualquier Figura5 : Muda, Muri y Mura

actividad que consume recursos
sin crear valor para el cliente,
aquí podemos distinguir
categorías de muda:
– Actividades que no pueden ser
eliminadas inmediatamente.
– Actividades que pueden ser
Fuente:https://yalindanisman.files.wordpress.c
eliminadas rápidamente a om/2012/06/mura-muri-muda.jpg
través de un kaizen.
 2. Muda, Mura y Muri
Figura 6: Las 7 Mudas de Producción

Fuente: http://www.angelantonioromero.com/wp-content/uploads/2014/11/7-mudas.jpg
Desperdicio es ……

Cualquier cosa que no sea lo mínimo absolutamente

necesario de equipos, materiales, piezas, espacio y
esfuerzo, para crear valor para el cliente.
Desperdicio es ……

El fundir, soldar, moldear, el tratamiento térmico, etc.,

agregan valor.

Contar un producto no agrega valor, mover un producto o

almacenar cosas no agregan valor. Traspasar un líquido de un
recipiente grande a uno pequeño no agrega valor

Todo lo anterior agrega costos pero no valor. Son

DESPERDICIOS!!!!…….
 “Lean” = Eliminando el desperdicio
95% Tiempo sin añadir
valor

7 Desperdicios mortales
 Sobreproducción
 Esperas
 Transporte
 Exceso de Inventario
 Defectos
 Exceso de movimientos
 Sobreprocesamiento
 RR.HH. mal utilizado
 Procesos que no añaden Valor
Tiempo con Valor
añadido
Típicamente el 95% del Total del Tiempo empleado
para producir no agrega valor!!!
 Sobreproducción
Producir mas de lo que
se necesita
Características: Producir mas rápido
Inventario Manufacturar antes que
acumulado se necesite
Flujo desbalanceado
Espacio excesivo
almacenamiento
Mas mano de obra

Causas:
Por si acaso
Mala comunicación
Sin visión global
Cambios lentos
Falta de programación

http://ssociologos.files.wordpress.com/2012/09/overproduction1.jpg
 Sobreinventario
Cualquier producto o
Características: material que exceda
Permanencia de primeras lo que se necesita
entradas
Grandes áreas de
almacenamiento
Tiempos prolongados de
proceso
Baja rotación inventaros

Causas:
Desconocimiento demanda real
Procesos inadecuados
Cuellos de botella
Capacidad insuficiente proveedor.
Bonos de productividad mal aplicados

http://1.bp.blogspot.com/_px4UyhRl-Vk/S7z8kv54QuI/AAAAAAAAAE8/_NC8tAXP_fg/s320/INV.png
 Productos Defectuosos
Se invierte material,
tiempo y maquinaria
Características: en producir productos
Exceso de inspectores defectuosos
Flujo completo
Calidad cuestionable de
insumos
Poca ganancia por flete y
devoluciones
Reactiva: apaga fuegos

Causas:
Procesos ineficientes
Variación excesiva de procesos
Falta control proceso
Capacitación inadecuada
Falta cultura calidad

http://abogado.southfloridainjurylaw.com/photos/defectiveproducts.jpg
 Transporte de Materiales y Herramientas
Traslados de materiales
Características: que no apoyan al sistema
Exceso de equipos para ser de producción, no genera
movidos por montacargas valor para el cliente
Demasiados almacenamientos
Mal control de inventarios
Distancias largas
proceso/almacén

Causas:
Fabricar lotes muy grandes
Falta programas de
producción
Distribución inadecuada

https://www.rk-rose-
krieger.com/fileadmin/images/rkrosekrieger/content_abbildungen/produkte/Lean/ineffektive-
prozesse.jpg
 Procesos Innecesarios
Muchos de los trabajos son
consecuencia de
Características: necesidades de otro
Presencia cuellos de proceso.
botella
Falta especificaciones
claras
Exceso inspecciones
verificaciones
Información excesiva

ECRS (Eliminación
Combinación
Reducción
Simplificación)

Causas:
Mala comprensión de procesos
Tecnología nueva mal utilizada
Toma de decisiones en nivel
inadecuado.

http://image.slidesharecdn.com/disminucindecostosmuda-120829175855-phpapp02/95/disminucin-de-costos-
muda-19-728.jpg?cb=1346263343
 Espera
Tiempo que pierde
Características:
operador mientras la
Maquina y operador
maquina termina su
esperan que terminen
trabajo
procesos
Tiempo de recambio
Dependencia de otro
operador
Paros inesperados

Causas:
Mala programación producción
Poco control producción
Desequilibrio operaciones
Emplea demasiado personal

https://www.rk-rose-
krieger.com/fileadmin/images/rkrosekrieger/content_abbildungen/produkte/Lean/warten-und-suchen.jpg
 Movimientos Innecesarios del Trabajador
Traslado de
personal de un
punto a otro sin
Características: que sea
Tiempo en localizar indispensable o
materiales genere valor
Tiempo en localizar
personas
Tiempo en localizar
herramientas

Causas:
Distribución inadecuada
Métodos mal definidos
Maquinas y personas no
trabajan a su máxima
capacidad

http://4.bp.blogspot.com/-gkB0o8BBzTg/T1DRHvXXHUI/AAAAAAAAAdE/z_IxBRrFnCU/s1600/Imagen1.jpg
Otros grandes desperdicios

• Desperdicios de energía
• Gastos excesivos
• Mala administración financiera
• Desperdicio en diseño
• Mala comunicación
• Desperdicio de talento
• Políticas erróneas u obsoletas
 2.1 Filosofía 5 S

Figura 7: Filosofía Japonesa 5 S

Fuente: http://1.bp.blogspot.com/-Pc7S-
FGaMoM/VQN8kZA5SRI/AAAAAAAAACQ/7NBCHqP_r6M/s1600/unnamed.png
 2.1 Filosofía 5 S

Desarrollado por Hiroyuki Hirano.

Las 5S se refieren a 5 palabras japonesas que describen una
metodología y conducen a tener una mayor eficiencia en el trabajo,
basándose en un control visual y en producción esbelta.
Se refiere a los hábitos y cultura de las personas.
Es la base de cualquier sistema de mejora.
 TÉCNICAS PARA LAS DE LAS 5S

Sesión 01 – Tema 2
 ¿QUÉ SON LAS 5S?

Técnica de gestión japonesa basada en cinco SEIRI

principios para el establecimiento y
mantenimiento de un adecuado lugar de
trabajo
Busca que el ambiente de trabajo esté bien SHITZUKE SEITON

organizado, ordenado y limpio

Busca lograr un cambio en la cultura de las
5S’s
empresas y forjar la base para la mejora
continua
Debe su nombre a 5 palabras japonesas que SEIKETSU SEISO
empiezan con la letra “S”.
¿CUÁLES SON LAS 5S?

En el Lugar de Trabajo Condiciones para crear un

estado óptimo
1. Clasificar
Seiri

4. Mantener
Seiketsu
2. Ordenar
Seiton

5. Disciplinar
Shitsuke
3. Limpiar
Seiso
 ¿CUÁLES SON LAS 5S?
Clasificar

Disciplinar
Deshacerte
Adoptar
UnMejor
lugar para de loshábitos.
nuevos objetos
Mantener
que locada cosa
es noy cada
ya logrado
limpiar
innecesarioslasy sacarlos
Respetarcosa normas fuera
de de las
trabajo
3en
Con lasensuciar su lugar
primeras eses
instalaciones de la empresa

Ordenar

Mantener
Limpiar
1. CLASIFICAR (SEIRI)
Retirar los innecesarios del lugar de trabajo, con el objetivo de tener únicamente aquello
que es verdaderamente útil para el cumplimiento de una determinada actividad

Objeto
Deshacerte de los objetos innecesarios y
sacarlos fuera de las instalaciones de la
empresa
Criterio de Clasificación

Necesarios Innecesarios
Colocar Tarjeta
Roja

Colocarlo en la Zona de Descarte

¿Es difícil moverlo?

No
Ordenarlo
SÍ

Mantenerlo en su lugar
Venderlo, Donarlo, Desecharlo.
DESCARTARLO
 ANTES DESPUÉS

BENEFICIOS:

 Libera espacios ocupados por cosas innecesarias

 Permite que se puedan ordenar con facilidad herramientas, materiales, documentos, y otros elementos de trabajo
 Reduce el tiempo en la búsqueda de elementos de producción, materiales, documentos y otros elementos de trabajo
 Reduce el deterioro de materiales, objetos, equipos y otros por estar almacenados prolongadamente en sitios mal
organizados y mal ordenados
 Mejora el control de los inventarios (¿qué hay?, ¿cuánto hay?, no rotura de stocks)
 Convierte lugares de trabajo en sitios más seguros
 Fomenta hábitos de no continuar almacenando objetos en sitios inapropiados, que luego generan innecesarios
 2. ORDENAR (SEITON) Un lugar para cada cosa y
cada cosa en su lugar

Consiste en ordenar los elementos necesarios, de manera que sea fácil encontrarlos,
utilizarlos y reponerlos, para lo cual se debe definir un lugar específico para cada uno de
estos elementos

Organización Ordenamiento
Colocar en almacén o archivo Colocar junto a la
Algunas veces A cada persona
al año momento

Equipos,
materiales,
herramientas,
archivos, papeles,
Algunas mobiliario, etc. Varias
veces al que son necesarios. veces al
mes día
Colocar en áreas Colocar cerca de la
comunes persona
Varias veces
por semana

Colocar cercano al área

de trabajo
 ANTES DESPUÉS

BENEFICIOS :
 Ayudará a encontrar fácilmente documentos u objetos de trabajo, economizando
tiempos y movimientos
 La limpieza puede ser realizada con mayor seguridad y facilidad
 Facilita regresar a su lugar los objetos o documentos que se han utilizado
 Ayuda a identificar cuando falta algo
 Da una mejor apariencia
3. LIMPIAR (SEISO)
Mejor que limpiar es no
ensuciar

 Identificar las fuentes de suciedad, para de este modo elaborar los métodos necesarios para
eliminar las causas directas
 Diseñar el área de trabajo de tal forma que la limpieza sea fácil
 Utilizar la limpieza como oportunidad para identificar anomalías en los equipos
(mantenimiento preventivo)
 Establecer procedimientos de limpieza

¿Qué genera esta

suciedad
 ANTES DESPUÉS

BENEFICIOS
 Reduce el riesgo potencial de accidentes
 Incrementa la vida útil de los equipos, mobiliario, herramientas y demás objetos de trabajo
 Indica fácilmente cuando existe derrame de líquidos de los equipos o máquinas
 Aumenta la funcionalidad del equipo
 Mejora la calidad del producto y se evita el deterioro por suciedad y contaminación
 4. MANTENER (SEIKETSU)

Mantener lo ya logrado
Con las 3 primeras eses

 Se debe evitar disminuir el nivel alcanzado, impidiendo el retroceso a

una situación similar a la inicial o a una peor
 Se debe repetir constantemente las actividades relacionadas a las tres
primeras “S”
 Para lograrlo, se debe de realizar periódicamente AUDITORÍAS 5S
 5S ANTES-DESPUES
Empresa Confecciones Zela Fecha 24 de febrero de 2016

Aspecto ORDEN
Segundo piso Persona que identificó Cecilia

Antes Después

Foto

No tienen un lugar adecuado para guardar sus objetos personales

Problema

Efecto Se tiene un lugar específico para los objetos personales y ahora no estorban en el lugar de trabajo y se ha mejorado la apariencia
AUDITORÍAS 5S
ENTRADA
 5S ANTES-DESPUES
Empresa Confecciones Zela Fecha 24 de febrero de 2016

Aspecto ORDEN
Segundo piso Persona que identificó Cecilia

Antes Después

Foto

No tienen un lugar adecuado para guardar sus objetos personales

Problema

Efecto Se tiene un lugar específico para los objetos personales y ahora no estorban en el lugar de trabajo y se ha mejorado la apariencia
DESPUÉS
 5. DISCIPLINAR (SHITSUKE)

Adoptar nuevos hábitos.

Respetar las normas de trabajo

 La disciplina permite la formación de hábitos o la interiorización

de las normas
 Existe en la mente y en la voluntad de las personas y sólo la
conducta demuestra su presencia
 CAMBIO DE HÁBITOS

El mantenimiento de las 4S anteriores

depende del cambio de hábitos.
Ejemplos: devolver a su lugar
cualquier elemento después de haber
sido utilizado, no tirar al piso los
desperdicios, sino en el lugar
diseñado para su disposición
 CAMBIO DE HÁBITOS

El cambio de hábitos se logra por la

constante repetición de una
conducta hasta que ésta se convierta
en parte natural e instintiva de la
persona
 CAMBIO DE HÁBITOS
Se recomienda utilizar el siguiente procedimiento para el logro de
los cambios de hábitos
 CAMBIO DE HÁBITOS

Mensajes recordatorios
de la conducta deseada
 CAMBIO DE HÁBITOS
El reforzamiento
positivo implica brindar
reconocimiento al
cumplimiento de la
conducta deseada
 2.1 Filosofía 5 S

¿Para qué implementar?

Mejorar limpieza, organización y uso nuestras áreas de trabajo.
• Aprovechar mejor recursos
• Hacer visible anomalías y problemas
• Gozar ambiente seguro y placentero.
• Mejorar capacidad de producir con calidad
• Lugar presentable para clientes.
 2.1 Filosofía 5 S
¿Cuando utilizar la metodología?
Para reducir tiempos de ciclo además cuando queremos implantar
nuevos sistemas de cadena de valor (ISO 9000) pues requieren de
disciplina de las personas.
Aplica en áreas como:
• Talleres
• Almacenes
• Áreas de producción
• Oficinas
•
 2.1 Filosofía 5 S

Procedimiento para Implementar 5S

• Etapa 0. Curso de capacitación a todo personal, campaña de
difusión, visitas a otras plantas, implemente en 1 o 2 para que sean
modelos, asigne responsabilidades, fotografíe las áreas.
• Etapa 1. Asigne grupo líder, retirar del lugar los objetos que no
utiliza o no sabe si utilizaran y si es útil para alguien mas
transferirlo, regalarlo o venderlo.
 2.1 Filosofía 5 S
Procedimiento para Implementar 5S
• Etapa 2.Los artículos necesarios se establece un lugar para cada
cosa, dividir nuestra área de trabajo en zonas identificables, guía
de ubicación, establece sitios para cada objeto, dibujar las siluetas.
Áreas con objeto comunes a todos.
• Etapa 3. Hacer limpieza es también inspección, definir métodos de
limpieza, definir frecuencia y responsables, lista actividades, lista
de artículos de limpieza, documentar.
 2.1 Filosofía 5 S

Procedimiento para Implementar 5S

• Etapa 4. Estandarizar procedimientos, practicas y actividades y
revisar de manera regular.
• Etapa 5. Seguimiento es convertir en un habito a través del
compromiso de todos.
 ¿ Qué es un problema?

• Es algo que necesita ser solucionado o resuelto, ya que constituye un obstáculo

al logro de los objetivos de un proceso productivo o de la empresa.

http://manuelgross.bligoo.com/media/users/0/872/images/public/191/problem-
repairmen.jpg?v=1400256925124
 ¿ Qué es un problema?

Es una afirmación simple y concisa que identifica el objeto y el defecto

de un problema, para el cual se desconoce la causa raíz.

• ¿ Qué está mal (defecto) con qué (objeto) ?

• ¿ Por qué está pasando ese defecto a ese objeto ?

http://www.elblogdeyes.com/wp-
content/uploads/problemas.jpg
 Identificación de problemas

• Para una solución efectiva de los problemas es muy importante hacer

una correcta identificación del problema.

“…….. se debe definir y delimitar con claridad un problema importante,

de tal forma que se entienda en qué consiste el problema, cómo y
dónde se manifiesta, cómo afecta al cliente y cómo influye en la calidad
y la productividad……” Humberto Gutiérrez Pulido – Calidad total y
productividad

http://www.redkaizen.com/wp-
content/uploads/2016/01/articulo_identificacionProblemas.jpg
¿QUÉ ES UNA OPORTUNIDAD DE
MEJORA?

http://www.javierregueira.com/wp-
content/uploads/2013/12/6a0120a53d3266970b019b033ad406970c.jpg

• Es una posibilidad, una alternativa que se abre y a través de ella se

podrá encaminar algo importante o valioso que permitirá darle una
solución o una mejora a un proceso.
• Se podría decir que, una oportunidad de mejora son acciones que se
destinan a la mejora de un proceso o sistema.
 Problema u Oportunidad
Problema:
Evento que (puede) causa(r)
algún perjuicio a la
competitividad de una
organización.
• Aumento de la merma
• Pérdida de ventas
• Baja productividad
• Déficit en flujo de caja
• 0 productos nuevos
• Desmotivación laboral
Oportunidad:
Evento factible que causaría
la obtención o incremento de
una ventaja competitiva
para un negocio.
• Nueva tecnología
• Nuevo mercado
• Cambio en costumbres
• Crecimiento económico
• Retiro de rival comercial
• Renuncia de Gerente
 3. ¿Qué es importante?

• La importancia de un problema se mide de

acuerdo a las consecuencias (graves) que
se sufriría si se deja de hacer.

“…..de dos tareas, aunque para nada

parecidas, la más importante será siempre
la que cause efectos más graves en caso de
no completarla….
……..Aunque la tarea no cambie, las
consecuencias pueden cambiar. Si lo hacen,
la importancia de la tarea cambia (aumenta
o se reduce)……..” Stephen Covey - Los 7 http://conceito.de/wp-

Hábitos de la Gente altamente Efectiva content/uploads/2013/10/importante.png

 4. ¿Qué es urgente?

• Las tareas urgentes están asociadas al factor tiempo. Un problema es o se vuelve

urgente cuando la fecha límite de entrega se acorta o es reducida. También está
asociada a la dificultad para resolver el problema.

De acuerdo a lo que indica Stephen Covey en su libro “Los 7 Hábitos de la Gente

altamente Efectiva”

- Si dos tareas lleva el mismo tiempo hacerlas, la más urgente es la que tenga la
fecha límite antes.
- Si dos tareas tienen la misma fecha límite, la más urgente es la que lleve más
tiempo hacer.
- Si se aplaza la fecha límite de una tarea, esta se vuelve menos urgente.
- Si descubres que una tarea será más larga de lo que pensabas, se volverá más
urgente.
- Una tarea que no tiene fecha límite, no será nunca urgente.
 5. Importante VS Urgente

Es fundamental identificar qué es importante, que es urgente y

no dejar que el tiempo transcurra sin alcanzar nuestros objetivos
puesto que el tiempo hace que todo lo importante pase a ser
urgente y en el momento que la lista contenga más necesidades
urgentes que importantes podríamos decir que nos encontramos
en una mala situación.

http://altonivel.impresionesaerea.netdna-cdn.com/images/Estructura_V3/Consultoria/Management/administrar-
urgentes.jpg
 5. Importante VS Urgente
Cuadrante para administrar el tiempo

Fuente: Stephen Covey

 Einstein dijo…

“Repetir el mismo comportamiento y

esperar un resultado diferente es una locura”
 ¿POR QUÉ MEDIR LOS PROCESOS?
Si no puede medir lo
que hace....

... No podrá
... No podrá mejorarlo controlarlo ...

Las medidas son

fundamentales

... No podrá dirigirlo ....

Las decisiones de operaciones

Diseño
Diseño producto y proceso
Localización
Distribución de planta
Capacidad

Mejoramiento Administración Cadena de

Inventarios suministros
Análisis del proceso
Planificación
Calidad
Abastecimiento
Logística
 Metodología DMAIC

DMAIC, es una metodología

desarrollada por Motorola a principios
de los 90’s, la primer letra “D” fue
agregada por General Electric, la cual
comprende una estrategia de 5 pasos
estructurados de aplicaciones
generales.
Six Sigma consiste en la ejecución
constante de proyectos de mejora
siguiendo la metodología conocida
como DMAIC.
 Metodología DMAIC
Definir
Definir el problema y señalar como
afecta al cliente para precisar los
beneficios esperados del proceso

Medir
Medir, verificar que pueden medir
bien y determinar la situación actual

Controlar Analizar
Diseñar un sistema que mantenga Identificar las causa raíz, como se
las mejoras logradas y cerrar el genera el problema y confirmar las
proyecto causas con datos

Mejorar
Evaluar e implementar soluciones,
asegurándose de que se reducen
los defectos
 Medir
Measure (Medir): ¿Cómo lo estamos haciendo
ahora?

 Mide el desempeño actual del

proceso.
 Determina el ¿Qué? Voy a medir.
 Desarrolla y valida el sistema de
medición.
 Determina el desempeño actual
del proceso.
 Definir
Define (Definir) ¿Qué es lo importante?

 Define los objetivos del proyecto.

 Define los requerimientos críticos para
el cliente
 Documenta el proceso (Crea un mapeo
del mismo).
 Crea la definición más fácil de entender
de dicho problema.
 Construye al equipo efectivo.
 Analizar

Analyze (Analizar): ¿Qué está mal?

 Analiza y determina la causa raíz de los

problemas y o defectos.
 Entiende la razón para la variación e
identifica las causas potenciales.
 Identifica las oportunidades de mejora
en el proceso.
 Desarrolla y prueba las hipótesis para
la causa raíz de las soluciones.
 Mejora

Improve (Mejora): ¿Qué necesito hacer?

 Desarrolla y cuantifica las soluciones

potenciales.
 Mejora/Optimiza el proceso.
 Evalúa/Selecciona la solución final.
 Verifica la solución final.
 Gana la aprobación de la solución final.
 Control
Control (Controla): ¿Cómo garantizo el desempeño?

 Implementa la solución.
 Garantiza que la mejora es mantenida.
 Asegúrate que los nuevos problemas son
identificados rápidamente.
 Digitaliza siempre que sea posible.
 Estandarice: Copie el concepto –
¿Donde?
 RUTA DE LA MEJORA CONTINUA
Identificar el
problema

Definir
Estandarizar
Objetivo

Mejora
Evaluar
resultados
Continua Identificar
causas
raices

Definir
Ejecutar
actividades
actividades
de mejora
 3.3 Círculos de Calidad
Figura7: Círculos de Calidad

¿Que son?
Grupo de personas (4 a 10) del
mismo departamento, reúnen
voluntariamente para estudiar
problemas de operatividad y
calidad.

Fuente: Emaze
 3.3 Círculos de Calidad

Su adecuada implementación, representan una buena herramienta

para aumentar la concienciación, sensibilización, integración y
comunicación de los recursos humanos de la empresa.
Fomenta formación continua a través del intercambio de conocimiento
además motivación intrínseca por sentirse parte activa del proceso de
gestión.
 3.3 Círculos de Calidad

Fases de Implementación
1. Concienciación y convencimiento de la dirección. dirección
conocer a la perfección posibilidades y beneficios, confiar y estar
convencida de su implantación, además debe ejercer permanente
liderazgo
2. Diseño de un programa para desarrollar el proceso de
implantación. elaborar un plan para implementación de técnica
que garantice su efectividad.
 3.3 Círculos de Calidad

Fases de Implementación
3. Formación de la estructura organizativa de apoyo. contar con una
estructura organizativa de apoyo, la cual presta asesoría
metodológica, planifica y ejecuta realiza seguimiento e impacto
de la implantación.
4. Diseño de la metodología a aplicar y los sistemas de organización.
Se tienen que definir una serie de normas y condiciones que serán
trasmitidas a toda la organización.
 3.3 Círculos de Calidad

Fases de Implementación
5. Selección y formación de facilitadores. Los facilitadores son
personas con experiencia y prestigio en la empresa, cuya labor en este
campo es la de guiar a los círculos durante sus primeros pasos, hasta
que el conocimiento de la cultura de gestión participativa sea la
adecuada.
6. Declaración institucional. El apoyo de la Dirección debe ser visible
por toda la organización.
 3.3 Círculos de Calidad

Fases de Implementación
7. Selección de temas prioritarios. En una primera etapa, se eligen
temas prioritarios, o pequeñas áreas de la compañía, en donde
empezar a aplicar la metodología.
8. Lanzamiento de los primeros programas. Recordar que es de
carácter voluntario, se comenzará con temas que puedan resultar
atractivos y de interés para los trabajadores.
 ¿Porqué implementar los
CCC?

• Contribuyen con la mejora continua de los resultados de las áreas

(calidad, costo, productividad, seguridad, etc.)
• Permiten desarrollar habilidades de liderazgo, comunicación,
trabajo en equipo, análisis de problemas, entre otros.
• Aprovechar la experiencia, creatividad y conocimientos de todos los
colaboradores para la solución de los problemas críticos.
• Eleva la moral de los trabajadores al tener incidencia en las
actividades de gestión de su área.
• Posibilidad de intercambio de experiencias.
CONFORMACIÓN DE EMC
 ¿Cómo Empezar un EMC?

1. Conformar equipos de 8 a 12
personas
2. Escoger democráticamente un
líder, vice-líder y un secretario

3. Escoger un nombre que

identifique al círculo
4. Llenar el Acta de
Constitución del nuevo
círculo
5. Fijar la frecuencia
de reuniones

Cada acuerdo debe quedar registrado en un libro de

actas de reuniones
Referencias Bibliográficas

– Masaaki Imai. Kaizen, la clave de la ventaja competitiva japonesa. México: CECSA

– Masaaki Imai. Gemba-Kaizen, cómo implementar el kaizen en el sitio de trabajo. Colombia: Mc

Graw Hill.

– Heizer – Render. Principio de administración de operaciones. México: Pearson – Prentice Hall.

– Demetrio Sosa Pulido. Conceptos y Herramientas para la mejora continua. México: LIMUSA
 Direcciones Web

www.leanlogisticsexecution.blogspot.com www.euskalit.net
http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_justo_a_tiempo

http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downlo
ads/gallery/methodology/tools/MEJORA_CONTINUA.pdf

http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf
http://www.kaizen.com/