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GESTIÓN DE TALENTO

Tres puestos fuera del radar que le


convendría retener en su empresa
por Lynn Cowart, Cile Johnson, Beverly Kaye
trad. Lisa Rushforth
11.04.2018

PARK TROOPERS/UNSPLASH

Durante más de una década, los principales estrategas de recursos humanos han recurrido a un
tema recurrente: desea que sus estrellas trabajen en los roles que más le importan a la empresa.
Por ejemplo, en 2009 los profesores Brian Becker, Mark Huselid y Richard Beatty estimaron que,
en la mayoría de las empresas, menos del 15% de los puestos de trabajo son puestos
estratégicos y dijeron que la gerencia debería centrar "inversiones desproporcionadas" en
encontrar actores A para esos trabajos. John Boudreau de la USC, el asesor de CEO, Ram
Charan, y los consultores de Bain & Company, McKinsey y Korn Ferry, han planteado argumentos
similares.

Sobre la base de estas ideas, hemos identificado seis roles de influencia en los que desea
asegurarse de tener, y mantener, a su personal de mayor calibre. Sin embargo, una y otra vez en
nuestras tres décadas de experiencia como especialistas en desarrollo y retención de talentos,
hemos visto que las empresas sistemáticamente pasan por alto la mitad de ellas. Como
resultado, estas empresas corren el riesgo de perder personas altamente efectivas en puestos que
tienen un impacto mucho mayor en el rendimiento de lo que muchos líderes creen.

Los roles que ya tienden a atraer mucha atención en la mayoría de las empresas son:
Líderes principales indispensables. Los jefes de marketing de las empresas de productos de
consumo, los jefes de diseño de las empresas de indumentaria de lujo y los jefes de logística de
los grandes minoristas son ejemplos de ello.

Puestos intermedios. Aunque durante mucho tiempo han sido ignoradas, estas posiciones de
gerencia media se han vuelto cada vez más reconocidas como críticas para ejecutar la estrategia
de una organización. En las empresas impulsadas por las ventas (piense en productos
farmacéuticos y equipos industriales), a menudo son gerentes de ventas de campo que dirigen a
docenas de vendedores en las regiones de mayor volumen.

Futuros líderes de alto potencial. Se espera que estos prometedores llenen los puestos de alta
dirección de la organización.

La mayoría de las organizaciones que conocemos prestan poca o ninguna atención a la retención
de personas que ocupan otras tres funciones. Estos roles pasados por alto son:

Expertos esenciales. Estos son trabajos en I+D, tecnología y otras áreas vitales para la dirección
estratégica de una empresa, el desarrollo de productos y la eficiencia de los procesos. Estas
personas tienden a no tener, o querer, responsabilidades de gestión.

Diseñadores de experiencia del cliente. Las personas en este rol interactúan regularmente con
los clientes más valiosos de una empresa y determinan si se quedan como clientes. Los trabajos
están en ventas, centros de contacto con clientes y puestos de servicio de campo.

Contratistas críticos. No son empleados; son trabajadores contingentes que, no obstante, son
vitales para la I+D, el marketing y otros procesos clave de una organización. Son diferentes al
contratista independiente estándar dado que son agentes libres de alto precio con una
experiencia extremadamente valiosa y rara que una empresa no posee.

Si estos trabajos se encuentran en la parte superior del organigrama, con la posible excepción de
algunos creadores de experiencia del cliente, las personas que los tienen no buscan avanzar en la
organización. Debido a que estos no son trabajos de gestión, las empresas a menudo pasan por
alto la importancia de mantener personas de alto rendimiento en ellos. Examinemos cada uno
con más detalle.

Expertos esenciales
Los expertos esenciales poseen un conocimiento crucial, pero no quieren gestionar a otros. Este
rol es común en compañías de tecnología, ingeniería y ciencias de la vida, donde la experiencia
en áreas estrechas y arcanas puede ser crucial para el éxito en el mercado. Su papel también se
está volviendo importante en muchas otras industrias, como las arenas creativas (por ejemplo, el
diseño de productos en la venta minorista) y las comunicaciones.

Tenga en cuenta que los expertos esenciales generalmente no desean gestionar a otros; solo
quieren manejarse ellos mismos. Eso hace que conservarlos sea muy diferente de retener a
alguien que quiera escalar la jerarquía corporativa mediante la administración de operaciones
cada vez más grandes.

Entonces, ¿cómo los guardas? La compensación competitiva es algo que está en juego para estas
personas. (Algunos podrían merecer ganar más que ciertos ejecutivos en su empresa). Después
de todo, pueden llevar su experiencia fácilmente a otro lugar. Pero su ambiente de trabajo
también es una preocupación principal. Esperan hacer un trabajo que consideren significativo y
que se alinee con sus valores.

Como ejemplo, mira Google y sus inversiones en inteligencia artificial. En el año 2014, la
empresa desembolsó 650 millones de dólares para comprar la empresa de lanzamiento de
inteligencia artificial DeepMind Technologies y se tomó la molestia de mantener a los 50
científicos e ingenieros de IA de la empresa en su lugar. Por ejemplo, Google tuvo que prometer
que no utilizaría la tecnología DeepMind para fines militares o de inteligencia. También tuvo que
permitir que los científicos de DeepMind continuaran publicando sus investigaciones en revistas
científicas, conocimiento que Google podría haber considerado de propiedad exclusiva y
mantenido en privado.

El desarrollo de capacidades también es muy importante para los expertos esenciales de una
empresa, sobre todo para adquirir conocimiento y aplicarlo a proyectos significativos. Son
aprendices de por vida que, a menudo, quieren ser considerados como líderes en sus campos.
Ayudarles a ser reconocidos como líderes del pensamiento (por haber sido publicados en
prestigiosas publicaciones, por ejemplo, o hablar en conferencias notables) puede ser de gran
ayuda para mantenerlos.

Diseñadores de experiencia del cliente


Estos empleados influyen sobre si los visitantes se convierten en clientes y si esos clientes
regresan. Pueden ser vendedores cuyos clientes necesitan mucha mano de mano, como un seguro
de vida, por ejemplo, o maquinaria industrial. O pueden ser personas que interactúan con los
clientes después de la venta. Piense en representantes de clientes que apoyan a los mayores
inversores en empresas de gestión de activos como Fidelity y Putnam.

Los dos controladores de retención más importantes para mantener a las personas en estos roles
son la compensación y la reputación de la organización. La compensación competitiva es un
requisito mínimo; a menudo pueden ganar más en otros lugares.

La reputación organizacional también es importante porque los empleados necesitan sentirse


bien acerca de los productos y servicios que venden o dan servicio. Por ejemplo, Vail Resorts,
una compañía de 1.900 millones de dólares (unos 1.548 euros) que opera múltiples estaciones
de esquí, ha llegado a comprender el valor de la reputación en cuanto a la retención de
empleados. Alrededor del 80% de sus más de 30.000 empleados son contratados por
temporadas y muchos de ellos son creadores de experiencia del cliente: operadores de
ascensores, instructores de esquí, trabajadores de cabañas y restaurantes y más. Mark Gasta,
director de recursos humanos de la empresa desde 2008 hasta 2016, dijo que estos trabajadores
eran "esenciales para el éxito de la organización. Su larga permanencia en el cargo es
importante". Idealmente, los trabajadores temporales volverán, año tras año.

Mantener el talento clave fue esencial para el regreso de Vail Resorts a la prosperidad tras la
recesión de 2009, y un proceso que fue decisivo para hacerlo fue aclarar los valores de la
organización. Como empresa que se esfuerza por crear excelentes experiencias al aire libre para
los clientes, no sorprende que la protección del medio ambiente se convirtiera en un valor
central, algo que les importa a los empleados en primera línea.

"No importa cuánto pague", dijo Gasta, aunque señaló que el sueldo de Vail Resorts es
competitivo: "Si no estás en línea con sus aspiraciones personales, eventualmente se irán". Los
empleados quieren saber que trabajan para una empresa que hace el bien y "quieren saber cómo
pueden contribuir ellos mismos". La empresa puso la sostenibilidad en primer plano en las
comunicaciones externas e internas. En el año 2017 anunció una iniciativa audaz para poner fin
a las emisiones de carbono, reducir a cero los desechos a los vertederos y eliminar el impacto
ambiental adverso para 2030.

Cuando se trata del ambiente de trabajo, Vail Resorts introdujo flexibilidad para dar tiempo libre
a los empleados para perseguir sus pasiones. Ofrece escapadas de esquí, por ejemplo, y días de
esquí para empleados. De hecho, "divertirse" es uno de sus seis valores fundamentales para los
trabajadores.

Contratistas críticos

Los contratistas independientes se han vuelto omnipresentes. Entre el 20% y el 30% de los
trabajadores de Estados Unidos y la Unión Europea son independientes, según McKinsey Global
Institute. Alrededor del 30% de esos 162 millones de personas son agentes libres por elección, no
por necesidad, según la investigación de McKinsey. De hecho, otro estudio, realizado por la
Oficina Nacional de Investigación Económica, descubrió que el 94% del nuevo empleo neto en
los Estados Unidos entre 2005 y 2015 provino del trabajo independiente.

Los contratistas independientes se han vuelto omnipresentes. Entre el 20% y el 30% de los
trabajadores de Estados Unidos y la Unión Europea son independientes, según el McKinsey
Global Institute. Alrededor del 30% de esos 162 millones de personas son agentes libres por
elección, no por necesidad, según la investigación de McKinsey. De hecho, otro estudio, realizado
por la Oficina Nacional de Investigación Económica, descubrió que el 94% del nuevo empleo
neto en los Estados Unidos entre 2005 y 2015 provino del trabajo independiente.

Todo eso para decir, los contratistas independientes están aquí para quedarse. Considere el
ejemplo de Ecolab, una compañía global de 13.000 millones de dólares (unos 10.600 euros) que
brinda tecnologías y servicios de agua, higiene y energía que protegen a las personas y los
recursos vitales. Alrededor de 6.000 de los 48.000 trabajadores de Ecolab son trabajadores
contingentes. Algunos de sus contratistas más importantes poseen experiencia rara y profunda
en áreas clave, como las remolachas azucareras y cómo refinarlas. "Hay muy pocos expertos en
remolacha azucarera en el mundo, y uno de ellos trabaja de manera contingente para nosotros",
dice Laurie Marsh, vicepresidenta ejecutiva de recursos humanos de Ecolab. "Estaba retirado y
no quería volver a trabajar a tiempo completo. Nos alegra que esté de guardia y en nuestro
equipo".

Para mantener tales contratistas críticos incorporados, Ecolab proporciona el "mejor conjunto de
materiales para hacer el trabajo", dice Marsh, que añade: "Dedicamos una gran cantidad de
tiempo a garantizar que tengan las últimas tecnologías y las mejores instalaciones de
investigación".

La compensación también es de suma importancia, como lo es para otros empleados estrella, y


también es importante el desarrollo de capacidades, específicamente en torno a la marca
personal. Esto no significa ofrecer una trayectoria profesional dentro de su empresa; significa
ayudar a un contratista crítico a desarrollar aún más su credibilidad en el mercado.

La reputación de una organización es importante para los contratistas críticos. Para decirlo
simplemente: quieren trabajar con ganadores. Las empresas con marcas fuertes tienen una
ventaja en la atracción de contratistas críticos. Aquellos con marcas débiles tienen mucho más
dificultades para obtener lo mejor de lo mejor, a menos que esos contratistas críticos sean
prometedores y aún no tengan marcas personales fuertes.

Mantener a los talentosos expertos esenciales, creadores de experiencia del cliente y


contratistas críticos de su empresa trabajando para usted y comprometidos en su trabajo
comienza reconociendo que los líderes senior no siempre son las personas más valiosas de la
empresa.

Muchas empresas dirigen sus estrategias de retención casi exclusivamente a la alta dirección y a
los grandes potenciales. Pero al ignorar otros roles clave, los roles que impulsan la ventaja
competitiva, es posible que esté dejando que un talento valioso se le escape entre los dedos.
Averigüe qué roles tienen el mayor impacto en el desempeño del mercado y dótelos con estrellas.

Lynn Cowart
is Vice President of Quality Delivery at Career Systems International, a consulting and training
rm that helps companies retain and develop key talent.

Cile Johnson
is Senior Vice President at Career Systems International, a consulting and training rm that helps
companies retain and develop key talent.

Beverly Kaye
is the Founder of Career Systems International and a bestselling author on career development
and workplace performance. Her most recent book (with Lindy Williams and Lynn Cowart) is Up
Is Not the Only Way: Rethinking Career Mobility.

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