Universidad de Occidente

Facultad de ciencias Económicas

Sede Retalhuleu
Licenciatura en Administración de Empresas
Curso: Estrategia Organizacional.
Licenciado Julio Danilo Sapón Martínez

Movimientos estratégicos de los rivales.

Factores principales de éxito (FPE).

Integrantes:
Rosalva Angelica Chavez Pérez 1902006114
Ligia Margarita Estefany Fuentes Ambrocio 2002006249
Sexto Semestre

Retalhuleu, 28 de septiembre de 2022.

Índice
INTRODUCCION.......................................................................................................3
Movimientos estratégicos de los rivales:...................................................................4
Movimientos dirigidos a mantener fuera a la competencia...................................9
Movimientos dirigidos a enfrentarse a la competencia........................................10
Los factores principales de éxito (FPE)...................................................................11
El diagnóstico correcto de los FPE de una industria aumenta las oportunidades
de la empresa de planear una estrategia sólida..................................................12
Acercamiento a la estrategia................................................................................13
Proceso de dirección estratégica.........................................................................13
Análisis del entorno..............................................................................................15
Análisis interno. La cadena de valor....................................................................15
CONCLUSION.........................................................................................................16
WEGRAFIA..............................................................................................................17
INTRODUCCION

La velocidad y la escala del cambio permiten a las organizaciones analizar

constantemente las nuevas condiciones globales y locales, identificar los factores
más relevantes y formular mejores estrategias para guiar la acción. Como tal, este
documento aborda las preguntas que se deben hacer al realizar dicho análisis.
Se debe ejecutar puntos de referencia comparativos, esto nos permite comprender
las similitudes, diferencias, fortalezas y debilidades inherentes a la posición de
nuestros competidores en el mercado, y nos permite representar esa posición en
una matriz de grupos estratégicos
Las empresas tienen incentivos para mejorar su posición competitiva, para hacer
esto, las empresas llevan a cabo una variedad de acciones agresivas. Esto
significa introducir nuevos productos, reducir el precio de los existentes y
aumentar los presupuestos de marketing. El éxito o el fracaso de tales acciones, y
el logro de la ventaja competitiva obtenida, son el resultado de las acciones de la
empresa en relación con la respuesta del competidor, la creación de una ventaja
competitiva, la sostenibilidad y el aumento de la rentabilidad afecta no solo a los
consumidores, sino también a la reacción de los competidores que intentan
contrarrestar el impacto de los primeros pasos en su posición competitiva.
Los factores clave de éxito de la industria son los factores competitivos que más
afectan la capacidad de un miembro para tener éxito en el mercado. Es el
elemento definitorio de la estrategia, los atributos del producto, los recursos, las
capacidades, la competitividad y los resultados comerciales que marcan la
diferencia entre las empresas poderosas. El diagnóstico correcto de los FPE de
una industria aumenta las oportunidades de la empresa de planear una estrategia
sólida.
Movimientos estratégicos de los rivales:

La velocidad y la magnitud de los cambios obligan a las organizaciones a realizar

un análisis constante de las nuevas condiciones globales y regionales, que les
permita identificar los elementos más relevantes y generar mejores estrategias
que orienten su acción. Por ello, en este documento se explican cuáles son las
preguntas que se deben plantear cuando se realiza un análisis del esta naturaleza.
Thompson, Strickland y Gamble (2012) explican que pensar estratégicamente
implica estar al pendiente de los cambios en los factores externos de una
organización de tal manera que se puedan responder las siguientes siete
preguntas:
1) ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento? Se deben
identificar factores como tamaño del mercado y tasa de crecimiento, cantidad y
dimensiones de compradores y vendedores, alcance geográfico de la rivalidad
competitiva, diferenciación de producto, rapidez de innovación, condiciones de
oferta-demanda, integración vertical y economías de escala y efectos de las
curvas de aprendizaje. Al realizar lo anterior se podrán definir escenarios y tomar
decisiones que permitan aprovechar el potencial de la industria para obtener
utilidades atractivas.
2) ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y
que intensidad tiene cada una? De acuerdo a Porter (2002), hay cinco fuerzas que
condicionan a cualquier mercado, afectando la capacidad de una empresa para
competir en un mercado concreto y juntas determinan la rentabilidad potencial de
un sector determinado, ya que actúan permanentemente en contra de dicha
rentabilidad, por lo que se deben identificar y con ello determinar si le conviene
mantenerse en ese sector o moverse a otro. Martínez y Milla (2005) explican lo
anterior siguiendo la lógica: si se analiza la rivalidad entre las empresas de un
sector, se pudiera suponer que cuanto mayor sea ésta más acciones realizarán
unas empresas contra las otras (guerras de precios, promociones. etc.) y la
rentabilidad bajará. Por el contrario, si hay una baja rivalidad el sector sería muy
rentable, pero si es fácil que nuevos competidores ingresen a dicho sector, en
cuestión de poco tiempo otras empresas penetrarán en él y la rentabilidad
descenderá alarmantemente. Sin embargo, si el sector con baja rivalidad estuviera
protegido contra nuevos participantes, esto aún no sería suficiente para garantizar
que mantuviera su alta rentabilidad, debido a la existencia de otras dos fuerzas:
una relacionada con los proveedores del sector y la otra con sus clientes, puesto
que ambos tratarían de quedarse con la máxima proporción de esta rentabilidad,
usando su poder de negociación. Por último, si el poder de negociación de clientes
y proveedores fuera bajo, y las cuatro primeras fuerzas estuvieran totalmente a su
favor todavía tendría que pasar un quinto filtro para asegurarse una alta
rentabilidad: la amenaza de productos sustitutos (ver en Figura 1 la herramienta
de análisis).
Figura1. Modelo de las cinco fuerzas propuesto por Porter para realizar un análisis
competitivo
¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y que efectos tendrán en la
intensidad competitiva y la rentabilidad de la industria? Se deben identificar cuáles
son los impulsores de cambios en el “microambiente” (ver Figura 2) y determinar si
actúan de manera individual o colectiva para hacer atractivo o no los
productos/servicios de la organización, si influyen en la rivalidad de los
competidores y si impactan en la rentabilidad. Estos impulsores de cambio pueden
ser: tasa de crecimiento de largo plazo de la industria, creciente globalización,
cambios demográficos de los compradores, cambios tecnológicos, avances en las
aplicaciones de la red, innovaciones en el producto y su marketing, la entrada o
salida de empresas importantes, difusión del conocimiento, mejoras en la
eficiencia en mercados adyacentes, la reducción de incertidumbre y riesgo de
negocios, cambios de políticas gubernamentales, influencias regulatorias y
evolución de los factores sociales.
Figura 2. Componentes del microambiente de una compañía
¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria:
quien tiene una posición sólida y quién no? Se debe hacer un benchmarking
comparativo que permite entender las semejanzas, diferencias, fortalezas y
debilidades inherentes en las posiciones de las empresas rivales en el mercado,
de tal manera que se pueda representar su en una matriz de grupos estratégicos
como la mostrada en la Figura 3.

Figura 3. Análisis de la posición competitiva (grupos estratégicos). Un ejemplo

¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?  Se

debe realizar una exploración delos competidores para anticipar sus acciones y
parar contraofensivas (incluso abatirlos), y tomar en cuenta las probables acciones
de los competidores al diseñar el mejor curso de acción para la organización.
¿Cuáles son los factores clave para el éxito futuro competitivo? Los factores
principales de éxito (FPE) de una industria son los elementos de la estrategia,
atributos del producto, capacidades competitivas y resultados particulares que se
deben tener para sobrevivir y prosperar, los cuales se pueden deducir al
responder tres preguntas básicas:
1. ¿Sobre qué base eligen los compradores del producto de la industria entre
marcas competidoras de los vendedores?,
2. ¿Qué recursos y capacidades competitivas debe tener una compañía para
tener éxito en el mercado?,
3. ¿Qué desventajas es casi seguro que pongan a una compañía en una
situación desventajosa significativa?
¿La industria ofrece perspectivas buenas de ganancias atractivas?  EI último
paso en el análisis resume los resultados de las respuestas a las preguntas 1 a 6:
si las respuestas revelan que la perspectiva general de utilidades es superior al
promedio en esa industria, el ambiente es atractivo; si la perspectiva de utilidades
es inferior al promedio, las condiciones son poco atractivas.
Es importante que los administradores se planteen las preguntas correctas y se
apoyen de herramientas adecuadas para responderlas, ya que es esencial contar
con un diagnóstico claro y profundo de los factores externos que afectan a la
organización, ya que esto permitirá formular estrategias que se ajusten bien a las
condiciones de la industria y de la competencia.
Una vez identificados los impulsores de cambios en una industria, la siguiente fase
del análisis es determinar si actúan:
Individualmente o en conjunto
Para añadir o restar atractivo al ambiente de la industria.
¿Hacen los impulsores del cambio que la demanda por el producto de la industria
aumente o disminuya?
Los impulsores del cambio, en su mayoría hacen que el producto de la industria
aumente.
¿Actúan para que la competencia sea más intensa o menos intensa?
Actúan para que la competencia sea más intensa, ya que lo vuelve más
competitivo.
¿Generan una mayor o menor rentabilidad en la industria?
Mayor rentabilidad en la industria.
¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria:
quién tiene una posición sólida y quién no? (Inserta un mapa estratégico)
La ubicación de los grupos estratégicos es una herramienta valiosa para entender
las semejanzas, diferencias, fortalezas y debilidades inherentes en las posiciones
de las empresas rivales en el mercado.
Ejemplo:
Los competidores en los mismos grupos estratégicos, o aledaños, son
competidores cercanos, mientras que las compañías en grupos estratégicos
distantes por lo general representan una amenaza menor o no inmediata.
La lección de los mapas de grupos estratégicos es que algunas posiciones son
más favorables que otras.
En ocasiones la participación que tiene una empresa por el posicionamiento
establecido en el mercado sin embargo, esto no representa que tenga más
crecimiento en el mercado. Por ejemplo: Grupo Modelo tiene la mayor
participación dentro del mercado nacional, sin embargo el crecimiento ha sido
inferior a otros años y en comparación con sus competidores.
La ganancia potencial de los distintos grupos estratégicos varía debido a las
fortalezas y debilidades de la posición comercial de cada grupo.
A menudo, las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas de la industria
favorecen a algunos grupos estratégicos y perjudican a otros.
CFC prohibió los contratos de exclusividad fortaleciendo a los pequeños
productores pero afectando a las grandes compañías.
¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?
Probable movimiento del competidor
Acciones que tomarían.
 Mayor cobertura geográfica
 Disminución de sus precios
 Identificar cuáles países generan mayor oportunidad para la expansión
geográfica
 Identificar las áreas que tengan grandes gastos para los reduzcan y que
este se vea reflejado en los costes finales
Una exploración de los competidores lo bastante adecuada para anticipar sus
acciones ayuda a una empresa a preparar contraofensivas eficaces (tal vez
incluso a batirlos), y permite a los administradores tomar en cuenta las probables
acciones de los competidores al diseñar el mejor curso de acción para su propia
empresa. Los administradores que no estudian a los rivales se arriesgan a que sus
movimientos estratégicos los tomen desprevenidos.
¿Cuáles son los factores clave para el éxito futuro competitivo?
Los factores principales de éxito (FPE) de una industria son:
- Los elementos de la estrategia
- Innovar constantemente en la promoción del producto, ponerse metas y
objetivos a corto y largo plazo, renovar los planes de mercadotecnia
- Atributos del producto
- Tropicalización del producto, según el mercado meta deseado.
- Capacidades competitivas
- Realizar alianzas estratégicas con distribuidores.
- Mejorar los canales de distribución
- Crear “love mark” (♥.♥)
- Resultados particulares de negocios que todos los miembros de la industria
deben tener con el fin de sobrevivir y prosperar en la industria
- Identificar las áreas de mejora
- Reducción de costos
- Identificación de nuevos nichos de mercado
- Mejora constante de productos
- Mantener contacto directo con el cliente.
¿La industria ofrece perspectivas buenas de ganancias atractivas?
El último paso en el análisis de la industria resume los resultados de las
respuestas a las preguntas 1 a 6.
¿El ambiente es básicamente atractivo para esa compañía?
El ambiente es atractivo, debido a que este mercado ha ido creciendo conforme ha
pasado
Las estrategias de posicionamiento estratégico llevan a las empresas a realizar
determinados movimientos estratégicos con el fin de consolidar o mantener su
posición en el mercado: el líder frente a su retador y seguidores y el retador frente
a los seguidores. Este tipo de movimientos en los que las empresas intentan
mantener o consolidar su posición, se denominan movimientos estratégicos
defensivos o de defensa, y se basan en iniciativas para conservar los sectores o
segmentos de mercado en los que operan. Estos movimientos defensivos
pretenden fortalecer la posición actual de la empresa, mantener la ventaja
competitiva conseguida, disminuir el riesgo de ser atacado por sus competidores y
atenuar cualquier ataque que se pueda producir contra la empresa.
Entre los diferentes movimientos estratégicos defensivos que puede adoptar una
empresa podemos diferenciar entre dos grandes grupos: los que intentan
mantener fuera a la competencia, evitando así cualquier posible ataque, y los que
necesariamente han de hacer frente a la competencia una vez esta ha conseguido
entrar en el segmento. Entre el primer tipo de movimientos se incluyen: la emisión
de señales, la creación de barreras de entrada y la oferta de servicios globales.
Entre el segundo tipo de movimientos se incluyen: el ataque preventivo, el
bloqueo, el contraataque, la firmeza en la posición y la retirada.
Movimientos dirigidos a mantener fuera a la competencia
Una primera forma de evitar que otros competidores decidan entrar en el
segmento de mercado en el que se encuentra la empresa consiste en emitir
señales disuasorias, como puede ser una ampliación de la capacidad y el volumen
de producción (oferta masiva del producto/servicio en el mercado) o establecer
relaciones de exclusividad o preferenciales con proveedores y entidades
bancarias.
La creación de barreras de entrada al segmento es también un movimiento
estratégico interesante que puede evitar la entrada de nuevos competidores. Estas
barreras de entrada pueden ser tanto fijas (alta fidelización del cliente, durabilidad
del producto o vínculos sólidos con los proveedores, entre otras) como variables o
móviles (incorporación de una nueva generación de productos en el segmento).
Por último, la empresa evitará o reducirá la posibilidad de entrada de nuevos
competidores en el segmento mediante una estrategia basada en la ampliación y
expansión de su oferta de productos/servicios y así incrementar el grado de
fidelización de sus clientes.

Movimientos dirigidos a enfrentarse a la competencia

El ataque preventivo consistirá en adelantarse a las posibles maniobras o
actuaciones del competidor mediante su introducción en nuevos segmentos de
mercado a través de nuevos productos, nuevos clientes o nuevas necesidades.
La estrategia de bloqueo se produce cuando al entrar un competidor en un nuevo
segmento, la empresa reacciona con rapidez entrando también en dicho segmento
como medida de protección. En este caso es importante moverse con rapidez para
evitar que el competidor consiga una posición fuerte en el segmento, crear una
nueva marca de producto/servicio específica para dicho segmento y crear y
maximizar sinergias entre los diferentes segmentos de mercado en los que opera.
La estrategia de contraataque consiste en entrar en un segmento de mercado
diferente al que ha entrado el competidor. De esta manera, la empresa consigue
un contraataque que puede estar centrado en el segmento original del competidor,
en los nuevos segmentos o en dos sectores de actividad diferentes.
La firmeza en la posición es otra de las estrategias defensivas que puede seguir
una empresa y que consiste en combatir al competidor en nuestro propio
segmento de mercado. Esto se puede hacer con la dimensión, lo que supondrá
reducción de costes a través de la obtención de economías de escala, con la
calidad de los recursos ofreciendo una diferenciación, con la experiencia, lo que
también contribuirá a reducir costes, y mediante la obtención de sinergias entre
segmentos.
La última de las estrategias posibles es la de la retirada, es decir, abandonar de
manera parcial o total el segmento del mercado en el que se compite. La retirada
puede ser de una parte del segmento (nicho), de un segmento pero no de todo el
mercado o de un sector pero no del mercado.
Criterios en la elección de los movimientos defensivos
Como criterio general se destaca que siempre es mejor una defensa que un buen
ataque. Esto significa que antes de iniciar un movimiento estratégico ofensivo,
habrá que desarrollar estrategias defensivas.
Es por ello que:
o Hay que intentar ser los primeros en el segmento o en el mercado.
o Hay que adquirir un mayor conocimiento del sector y acumular
experiencia.
o Hay que incrementar la participación en el mercado y conseguir una
dimensión óptima.
o Hay que tener en cuenta la aversión del cliente al riesgo.
En segundo lugar, hay que considerar que existe una secuencia natural para los
movimientos defensivos. Así, primero hay que intentar mantener fuera del
segmento a la competencia y esto se ha de intentar mediante la emisión de
señales, la creación de barreras de entrada o la ampliación del servicio ofreciendo
un servicio global (en este orden). Cuando esto no es posible y el competidor
consigue entrar en el segmento, entonces, primero, habrá que entrar en nuevos
segmentos (estrategia preventiva, de bloqueo y de contraataque); segundo, habrá
que combatir al competidor en nuestro segmento y como última opción habrá que
plantearse una retirada, primero
Para evitar que otros competidores entren en el segmento de mercado de la
empresa hay que emitir señales disuasorias como ampliar la capacidad y volumen
de producción o establecer relaciones de exclusividad o preferenciales. Arcial, y si
no hay éxito total.

Los factores principales de éxito (FPE)

De una industria son los factores competitivos que más afectan la capacidad de
sus miembros para prosperar en el mercado: los elementos particulares de la
estrategia, atributos del producto, recursos, competencias, capacidades
competitivas y logros comerciales que representan la diferencia entre un
competidor fuerte y uno débil, y en ocasiones, entre pérdida y ganancia. Los FPE,
por su misma naturaleza, son tan importantes para el éxito competitivo futuro que
todas las empresas de la industria deben prestarles gran atención, o se arriesgan
a rezagarse o fracasar. Para señalar la importancia de los FPE de otra manera, la
comparación entre los elementos de la estrategia de una empresa con los FPE de
su industria determina el éxito financiero y competitivo que tendrá la compañía.
Identificar las FPE a la luz de las condiciones competitivas y de la industria
prevalecientes y anticipadas es, por lo tanto, siempre una consideración analítica y
de elaboración de estrategias de la mayor prioridad. Los estrategas necesitan
comprender el panorama de la industria lo bastante para separar los factores más
importantes del éxito competitivo de los menos importantes.
Los factores clave de éxito varían de industria en industria, e incluso de tiempo en
tiempo dentro de la misma industria, pues los impulsores de cambios y las
condiciones competitivas no son estáticos. Sin embargo, al margen de las
circunstancias, los factores básicos de éxito de la industria se deducen siempre de
la respuesta a las mismas tres preguntas:
¿Con qué bases los compradores del producto de la industria eligen entre las
marcas competidoras de los vendedores? Es decir, ¿cuáles de los atributos del
producto y las características del servicio son fundamentales?
Por la naturaleza de la rivalidad competitiva y de las fuerzas competitivas en el
mercado, ¿qué recursos y capacidades competitivas necesita una empresa para
tener éxito en el mercado?
¿Qué deficiencias es casi seguro que pongan a una empresa en una desventaja
competitiva significativa?
Es raro que haya más de cinco factores clave para el éxito ante la competencia.
Cuando parece haber más, por lo general unos revisten mayor importancia que
otros. Por lo tanto, los administradores deben tener en mente el propósito de
identificar los factores de éxito principales (determinar los más importantes como
FPE) y resistir la tentación de catalogar un factor de menor importancia como tal.
Una lista que comprenda todo factor que tenga alguna importancia deja sin efecto
el propósito de que la administración se concentre en los factores de verdad
fundamentales para lograr un éxito competitivo de largo plazo. 
Por ejemplo, en la industria cervecera, aunque hay muchos tipos de compradores
(mayoristas, minoristas, consumidores finales), es de máxima importancia
entender las preferencias y conducta de compras de los bebedores de cerveza.
Sus decisiones de compra se motivan por el precio, sabor, cómodo acceso y
marketing. Así, los FPE incluyen una red sólida de distribuidores mayoristas (para
tener la marca almacenada y bien exhibida en los comercios minoristas, bares,
restaurantes y estadios donde se vende la cerveza) y una publicidad astuta (para
inducir a los bebedores de cerveza a que compren la marca de la empresa y de
ese modo impulsen las ventas por los canales establecidos de
mayoreo/menudeo). Como puede haber un fuerte potencial de compra por parte
de los grandes distribuidores y cadenas minoristas, el éxito competitivo depende
de algunos mecanismos para compensar dicho poder, de los cuales la publicidad
(para impulsar la demanda) es uno de ellos. Esto significa que los FPE también
incluyen una diferenciación superior de producto (como en las microcervecerías) o
un tamaño de la empresa y capacidades superiores de administración de marca
(como en las marcas nacionales). Los FPE también abarcan una plena utilización
de la capacidad de producción (para mantener bajos los costos de manufactura y
compensar los altos costos de la publicidad, manejo de marcas y diferenciación
del producto). 
El diagnóstico correcto de los FPE de una industria aumenta las
oportunidades de la empresa de planear una estrategia sólida. 
Los factores clave de una industria apuntan a lo que toda empresa de la industria
necesita atender con el fin de conservar a sus consumidores y superar a la
competencia. Si la estrategia de la compañía no puede trabajarse sobre los
factores claves de éxito de la industria, no es probable que obtenga utilidades
suficientes para mantenerse como negocio viable. No obstante, la meta de los
estrategas debe ser más que tan sólo atenerse a los FPE, pues todas las
empresas tienen que saltar esa barrera para sobrevivir. Los estrategas de la
compañía deben fijarse como meta el diseño de una estrategia que le permita
compararse favorablemente con otros rivales en todos y cada uno de los FPE de
la industria, y que apunte a ser distintivamente mejor que los rivales en uno (o  tal
vez dos) de ellos.
Estos son los factores del entorno debéis tener en cuenta a la hora de crear una
un plan estratégico para poder llegar a conseguir el éxito para tu empresa: 
Acercamiento a la estrategia
¿Por qué hay sectores atractivos con posibilidades de ganar dinero y otros no
tanto? ¿Por qué dentro de un sector atractivo hay empresas que no ganan dinero?
¿Por qué no todos los negocios tienen las mismas posibilidades de beneficio?
Recuerdo que hace años se publicó el libro Pasión por la excelencia de Tom
Peters y otros, en el que se explicaban una serie de prácticas internas y factores
clave que eran comunes en empresas de éxito en aquel momento. Pasado un
tiempo, varias de aquellas empresas habían quebrado. El autor no tuvo más
remedio que tratar de explicar aquello en un nuevo libro, Prosperando en el caos,
esta vez intentando definir las causas del éxito a partir del comportamiento del
entorno, que para el autor era poco predecible y caótico. Estudiar un sector es
descubrir sus características genéricas más allá de la posición que dentro de él
pueda tener la organización que analizamos; por lo tanto, debemos ser un
observador externo al sector, independientemente de si ya estamos actuando en
ese sector o aún no hemos entrado, o de si el análisis lo realizará un competidor o
una consultora externa.
Proceso de dirección estratégica
Una vez definido el sector con la mayor claridad posible para poder establecer los
principales factores de éxito para la empresa, debe analizarse: generalmente, se
acepta su división en macro entorno y micro entorno. La separación se debe,
sobre todo, a la cercanía y a la influencia sobre la empresa, así como a las
posibilidades de esta para influir en el sector. A continuación, se presentan estos
dos niveles de la estrategia y los principales elementos que componen su análisis.

Figura 1. El macro y el micro entorno de una empresa en función de su nivel de

cercanía a la empresa. Fuente: Elaboración propia. Si analizamos el proceso que
se sigue para llevar a cabo la estrategia desde su perspectiva, sus etapas son las
que se muestran a continuación:
Figura 2. El proceso estratégico en su perspectiva de análisis genérico y
específico. Fuente: Ampliado a partir de Mata (2004)[/caption]Ya se ha
mencionado el macro y el micro entorno. Según Mata (2004), de este análisis se
obtienen los factores relevantes del entorno (FRE).Y del análisis interno genérico
se obtienen los factores críticos de éxito de una empresa (FCE).De acuerdo con el
profesor Mata, estos FRE y FCE son los mismos, independientemente de la
empresa que realice el análisis; de ahí que se considere un análisis genérico.
Posteriormente, se lleva a cabo un análisis específico para comprobar en qué
medida los FRE y los FCE se cumplen en la unidad estratégica de negocio de la
empresa analizada. Para ello se hace un análisis de recursos y capacidades
(RRCC) en el que se identifican los aspectos diferenciales de la empresa que le
dan sus ventajas competitivas. Las amenazas y oportunidades se obtienen de
comparar los FRE con los RRCC de la empresa, y las fortalezas y debilidades de

comparar los FCE con los RRCC. Una vez confeccionado el DAFO, es el
momento de elaborar las estrategias de la empresa. A continuación, se
desarrollarán brevemente cada una de las herramientas del proceso estratégico
anteriormente mencionadas. Por eso mismo, hay que conocer muy bien el
entorno, para que podamos valorar cuáles pueden ser las claves y los factores de
éxito de nuestra empresa.

Análisis del entorno

El análisis del macro entorno o entorno lejano utiliza la herramienta PEST, que
corresponde a los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos. En el
análisis del micro entorno se utiliza, entre otras, la herramienta de las cinco
fuerzas de Porter (2008).La competencia en un sector está determinada por el
grado de rivalidad entre los competidores existentes, la fuerza negociadora de los
clientes, el poder negociador de los proveedores, la posible entrada de nuevos
competidores y la amenaza de productos sustitutivos. Por eso mismo, hay que
conocer muy bien el entorno, para que podamos valorar cuáles pueden ser las
claves y los factores de éxito de nuestra empresa.
Análisis interno. La cadena de valor
En el análisis interno se pretende conocer, de manera genérica, el conjunto de
actividades que hay que realizar para poder satisfacer las necesidades de los
clientes con los productos y servicios comprometidos. Para ello se pueden utilizar
diferentes metodologías: una de las más utilizadas es la herramienta cadena de
valor de Porter (2011).De la cadena de valor genérica del sector se deben extraer
los factores críticos de éxito, es decir, los factores que deben cumplir todas
aquellas empresas que pretenden competir con éxito en el sector o las que
pretendan entrar: estos FCE, junto con los FRE, constituyen las barreras de
entrada al sector de actividad. ¿De este análisis se podrían ya obtener las
amenazas y oportunidades y las fortalezas y las debilidades? En un artículo
posterior se dará respuesta a esta pregunta.
CONCLUSION

Un diagnóstico claro y completo de los factores externos que afectan a una

organización es esencial, por lo que es fundamental que los gerentes se hagan las
preguntas correctas y confíen en las herramientas adecuadas. Esto permite la
formulación de estrategias adecuadas, así como condiciones industriales y
competitivas. Es importante que las empresas que lanzan ataques consideren la
probabilidad de que los competidores respondan. Esto es especialmente
importante en un entorno altamente competitivo donde existe una gran
interdependencia entre las empresas y la posibilidad de una reacción adversa
dañina.
Los impulsores clave de la industria muestran lo que cada empresa de la
industria debe hacer para retener a los clientes y superar a sus competidores.
Si la estrategia de una empresa no se basa en los factores críticos de éxito de la
industria, es posible que no sea lo suficientemente rentable para sostener un
negocio viable. Sin embargo, el objetivo del estratega no es solo ceñirse al
FEP
WEGRAFIA

https://pensamientodesistemasaplicado.blogspot.com/2014/03/preguntas-
clave-que-permiten-evaluar-el.html
https://es.essays.club/Ciencias-humanas/Negocios/AN%C3%81LISIS-DE-LA-
INDUSTRIA-Grupo-Modelo-32627.html
https://admymercadeo.blogspot.com/2016/11/administracion-factores-clave-
exito-competitivo.html#:~:text=Los%20factores%20principales%20de
%20%C3%A9xito,logros%20comerciales%20que%20representan%20la
https://www.esic.edu/rethink/management/factores-del-entorno-tener-en-
cuenta-para-el-exito-de-tu-empresa