FUNDACION DESAFIOS

Por Aurora Suárez

Freddy Quezada.

Managua, Febrero del 2009.

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 Juventud y Liderazgo

Contenido

Introducción

I. Síntesis ejecutiva.

II. Escenario del liderazgo juvenil en Nicaragua.

III. El liderazgo juvenil y su conceptualización.

IV. Recorrido por las distintas disciplinas, teorías y autores sobre el

liderazgo juvenil.

V. Lo que no se ha estudiado y unas pistas de búsqueda.

VI. Conclusiones.

VII. Referencias bibliográficas.

VIII. Anexos.

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Introducción

El presente ensayo “Juventud y Liderazgo” constituye el último de las cinco entregas

proporcionado a la Fundación Desafíos con el objetivo de apoyar en la construcción de un
marco conceptual que sirviera de soporte para el desarrollo de una nueva estrategia
institucional. Los ensayos elaborados fueron las siguientes:

1. Juventud y Política (la política, lo político)

2. Juventud y Participación..
3. Juventud y Gestión del Conocimiento.
4. Juventud y Ruralidad.
5. Juventud y Liderazgo

En cada uno de ellos se brindó un recorrido desde las distintas disciplinas, teorías y autores
sobre el manejo de categorías, conceptos, construcciones sociales o las diversas formas que
se le denomina a las juventudes y lo diversos aspectos abordados en cada trabajo. De igual
manera, se rescataron los principales axiomas; sus bondades y rupturas en común.

Se espera, que esta contribución haya cumplido su cometido, sobretodo reconocer que las
juventudes, son y el intento de cambiarlas, pierde su efecto sobre el mismo objeto, que
muchas veces, lo convierte en nuestro peor enemigo. Montaigne, decía: “Hay que pensar
que los juegos de niños no son solo juegos, y han de juzgarse como sus actividades más
serias”.

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Síntesis ejecutiva.

1. Desde los más reputados científicos sociales (como Max Weber con su tipología de
líderes carismáticos, tradicionales y racional legal), hasta dirigentes empresariales
(como James Hunter con sus paradojas que se las han repartidos desde científicos
no lineales hasta decoloniales) y espirituales (como Ken Wilber que recoge el
holismo de los sabios no occidentales), ya no digamos instituciones que hacen de
este asunto, su objeto a través de manuales, recetas y breviarios, nos dicen cómo
deben ser los nuevos líderes del porvenir. Y como se sabe, deben ser buenos,
verdaderos y bellos. Pocos dicen, en verdad, cómo son.

2. Los líderes, de acuerdo a reconocidos autores son: carismático es aquel que reúne
un conjunto de características intransferibles de las que se sirve para hacerse
obedecer y de las cuales han tipificado en mil variedades, distintos autores -- Mann
(1959), Stogdill (1974), Michels (1962), Bell (1990) -- sin hacerlas crecer;
tradicional, que básicamente recibe su autoridad de otros o de otras circunstancias;
y el moderno, un jugador de reglas que las rompe, las inventa y las recompone, para
disponerlas a su servicio.

3. Según Peter Northouse (2001), un psicólogo social que critica todos los modelos de
liderazgo políticos (atributos, destrezas, estilo, situacional, contingencia,
medios/fines, líder/miembro y transformacional), se apoya, para no proponer nada
en nombre de un “punto cero” de vista, en la fortaleza de cada uno contra las
debilidades de los demás. Y pareciera concluir en dos cosas: a) recomendarnos una
mezcla de las fortalezas de todos los tipos; o b) uno nuevo, que se separa de todos
ellos y que sólo Northouse lo conoce y, a lo mejor, quiere venderlo al mejor postor.
No obstante, no plantea que los líderes se hacen en las calles y no se fabrican en las
aulas.

4. Las tipologías (y los psicólogos políticos las trabajan con abundancia y efecto de
densidad) responden usualmente a paradigmas convincentes pero, como los tratados
de metodologías de la investigación, por muy asimilables que sean, no son garantías
de ningún nuevo invento. Miran hacia atrás todo el tiempo y, por lo general,
terminan estrellándose cuando están frente a lo realmente inédito, de suyo
incapturable.

5. Todos tenemos derecho a decir lo que se nos ocurra. El asunto nunca ha sido ese,
sino cómo garantizarnos que con ese derecho, no perjudiquen el de protegernos. La
mayoría de los autores contemporáneos de inspiración psico-social, analizan a partir
de “comparaciones”, haciendo parecer la relación líder-miembro homogénea, lisa y
cerrada entre ella. Sólo les interesa medir unas con otras. No se les ocurre que los
líderes, en cualquiera de sus variedades, son el problema y casi nunca la solución.

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No es un problema de analizar sus discursos, sino de encadenarlos con dispositivos

de contrapoder desde “abajo” y de quienes los siguen.

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II. Escenario del liderazgo juvenil en Nicaragua.

Para entrar en materia sobre el tema que nos ocupa y conocer un poco sobre las nuevas
coordenadas en Nicaragua, se tomó como referencia el Diagnóstico “Mapeo
Organizacional de Adolescencia y Juventud” (2007). En este sentido, es de sumo interés
retomar algunos resultados referidos al tema sobre liderazgo:

- En Nicaragua, el 60%  de los y las jóvenes no están organizando y ni participando

en algún tipo de organización.
- A ese porcentaje pertenecen adolescentes y jóvenes que fueron identificados como
miembros de organizaciones de sociedad civil. Ello denota un problema de
identidad juvenil dentro de dichas estructuras organizativas y que no se sienten parte
de las mismas.  

- El principal espacio donde los adolescentes y jóvenes organizados se insertan son

los Organismos no Gubernamentales y en Partidos Políticos.

- Consideran que las organizaciones están monopolizadas/son feudos familiares/son

de élites. 

- Les gustaría que las organizaciones fueran; desde los jóvenes y para los jóvenes,
incluyentes de la participación de los jóvenes y que apoyen verdaderamente a los
jóvenes 

- Consideran que los y las jóvenes que se insertan en una estructura creada por ONG
es tratado como propiedad de la ONG, lo que le limita a la participación en otros
espacios. La dirigencia de las ONG que atienden a jóvenes no están en manos de
jóvenes, quedando incoherente el discurso de desconstrucción del adultismo con la
práctica efectiva del trabajo que desarrollan.

- Algunas reflexiones de los adolescentes y jóvenes particularmente de sus

liderazgos, es que los jóvenes están siendo útiles para la consecución de recursos
por parte de algunas organizaciones. El protagonismo de los y las adolescentes y
jóvenes no se ve desarrollado y puesto en práctica plenamente dentro de estas
organizaciones, en tanto las metodologías de acción, le restan  liderazgo y
autonomía a los jóvenes. No se genera o cultiva liderazgos democráticos sino
grupos élites que son los que pueden acceder al poder No existen organismos que
les financien procesos de capacitación para el fortalecimiento de sus liderazgos y
habilidades.

El anterior “mapeo”, nos permite conocer algunos aspectos sobre el liderazgo juvenil
desarrollado hasta el momento y al analizarlo, surgen preguntas tales como; ¿Dónde está el
nudo de las capacitaciones de muchos organismos sobre la formación de lideres?
¿Estamos o no construyendo líderes? ¿Se debe intentar construir líderes? Evidentemente,
brotan muchas dudas al respecto, que intentaremos dilucidar a través de este ensayo.

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III.El liderazgo juvenil y su conceptualización.

Los paradigmas tradicionales y actuales bajo los cuales se pretende fortalecer o construir el
liderazgo juvenil más reconocidos son:

 El líder se hace a través de un proceso continuo de aprendizaje para alcanzar un

objetivo definido, haciendo hincapié en la necesidad que tienen las personas de un
líder para poder expresar sus necesidades a través de éste (Yarce, Jorge.).

 El líder se hace, ya que plantea que la persona no necesita disponer de un conjunto

de actitudes y reglas que definan su perfil, sino de un buen método para analizar la
situación, en la cual, se va a desenvolver (Homans, George.).

 El líder nace, pero para ejercer ese liderazgo, debe desarrollar ciertas herramientas
que se obtienen con el aprendizaje, siendo el carisma con la que nace el líder
( Buznego, Raquel.).

 Es la persona que tiene capacidad para influir en los integrantes de un grupo,

reconociendo su progreso y apoyando su esfuerzo común. (Dávila P, Adalgisa.)

En todas las definiciones anteriores se observa una coincidencia: el líder “se hace o
construye” para transformarlo en un “mesías”. Además del debate existente sobre si el líder
nace o se hace, un problema ha sido generalmente, en confundir el concepto de liderazgo
con autoridad y poder. Una persona puede ser líder y tener autoridad a la vez o ser líder y
tener poder, en definitiva, se puede dar una mezcla entre dos o tres de éstos.

Desde los más reputados científicos sociales como Max Weber (1964), con su tipología de
líderes carismáticos, tradicionales y racional legal, hasta dirigentes empresariales (como
James Hunter (2007) con sus paradojas que se las han repartidos desde científicos no
lineales hasta decoloniales1) y espirituales (como Ken Wilber (2005) que recoge el holismo
de los sabios no occidentales), ya no digamos instituciones que hacen de este asunto, su
objeto a través de manuales, recetas y breviarios, nos dicen cómo deben ser los nuevos
líderes del porvenir.

Pocos dicen, en verdad, cómo son. Tal diferencia explica por qué se confunden los procesos
educativos con los procesos de formación en las luchas, siendo dos cosas totalmente
distintas. No puede ser lo mismo formar líderes con estrategias pedagógicas que fogueos en
la arena.

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Esta escuela cree que, al asombrarse con la consigna zapatista de “mandar obedeciendo” de los Tojobales,
son los únicos que se están beneficiando de la paradoja como método, ignorando que hasta los empresarios
la hacen suya y desconociendo que tiene más de dos mil años de ser practicada por filosofías como el Tao, el
hinduismo, el zen y el budismo en el terreno de las luchas y el poder (son clásicas ya las “36 estrategias
chinas sobre el poder”, el Tao, Sun Tzu y El Baghavad Ghita)

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 Juventud y Liderazgo

En principio, se hace necesario aclarar que un "líder nuevo" no es exactamente un "líder

joven", aunque son coincidentes: son astutos para hacerse obedecer y con el éxito como
indicador de su eficacia a través de cualquier tipo de discurso que encierre la fuerza de una
promesa. Las desobediencias siempre provienen de otro líder que emplea la misma lógica:
rivalizar con él, en el empeño de un compromiso situado en el mañana. En sociedades
disciplinarias como las llamó Foucault estas competencias eran tomadas de modo muy
natural, de hecho aún vivimos en ella, al sustituir unas disciplinas de obediencias por otras.

Con la llegada de las sociedades de control (Deleuze), encontramos otro tipo de liderazgos
alternativos, que nos regresan al anarquismo clásico. Y se trata precisamente de contra –
controles, como una de las estrategias centrales de subalternos, en medio de miles de ellas,
para desestabilizar al hegemónico.

Entre los paradigmas subalternistas, postcoloniales y decoloniales circulan pequeñas

diferencias donde se juegan modos distintos de ver las cosas y a los actores: cómo son
vistos y los espacios que ocupan dentro de estos.

En el actual contexto, que se debate entre un populismo barato y la autocracia, figuran

ciertos factores que pudiesen contribuir al debilitamiento o fortalecimiento del liderazgo
juvenil, por ejemplo, la crisis política del Estado y las debilidades en algunos Organismos
son algunos de ellos. Valdría entonces la pena preguntarse ¿Somos líderes para construir
líderes?

Sin embargo, las tendencias más recientes para el desarrollo de liderazgos por los
Organismo e Instituciones están asociadas a dos tipos de cambios: a) Cambios de primer
orden, que serían los relacionados con la tecnología; b) Cambios de segundo orden,
vinculados al desarrollo de la organización, el fomento de visiones compartidas, y la puesta
en acción de iniciativas eficaces de liderazgo.

IV.Recorrido por las distintas disciplinas, teorías y autores sobre el análisis de los
liderazgos.

Analizar liderazgos de cualquier índole implica necesariamente preguntarse dos cosas: qué
y cómo son, previo a predecir lo que deben ser. Ya decía Bourdieu, describir es prescribir
y no deja de tener razón. Unos, los llamados “cocineros”, lo hacen recetando primero y los
segundos, los “analistas”, al revés, nos hacen creer que nos ofrecen “novedades”. Por donde
los uno terminan, los otros comienzan, pero ambos coinciden en recetarnos el mundo.

Northouse (2001), por ejemplo, es uno de esos “magos” que, para criticar todos los
modelos que nos presenta (véase anexos, Tabla No. 1), se apoya, para no proponer nada en
nombre de un “punto cero” de vista, en la fortaleza de cada uno contra las debilidades de
los demás. De tal manera, que pareciera concluir dos cosas: a) recomendarnos una mezcla
de las fortalezas de todos los tipos; o b) uno nuevo, que se separa de todos ellos y que sólo
Northouse lo conoce y, a lo mejor, quiere venderlo al mejor postor.

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El recurso es simple: O una amalgama de todos (y tal recomendación es infantil) o uno que
sólo el poseedor conoce, al que hay que pagar por ver, como en el póker, y quizás es una
vulgar especulación. Estas astucias de vendedor son autorreferenciales para ilustrar con
ellas mismas, la falsa idea que el liderazgo juvenil se puede encontrar en los tratados y
estudios sobre ellos.

Los líderes se hacen en las calles, no se fabrican en las aulas. Y ya hechos, no son
coleccionables en mariposarios académicos, porque ya en las calles, de nuevo, están
cambiando de aspecto, ampliando la variedad ad infinitum. Proceso, le empiezan a llamar,
a regañadientes, quienes están reconociendo la situación: “Pese a la multiplicidad de formas
en las que ha sido definido el fenómeno del liderazgo y la lógica confusión que se ha
producido como consecuencia, siguiendo a Northouse, se pueden identificar una serie de
elementos constantes en todos los intentos: es un proceso; trae aparejada la influencia; se
ejerce dentro o con respecto a un grupo y va encaminado a una meta, sea cual sea esta”
(Delgado, 2004:9).

Pero si de lo que se trata es de atrapar mariposas, usemos una red conocida y unos alfileres
de colores, como las tipologías weberianas (el carismático, el tradicional y el moderno) no
por fecundas, sino por clásicas; no por claras, sino por útiles y no por profundas, sino por
populares.

Entendemos por carismático a aquel líder que reúne un conjunto de características

intransferibles de las que se sirve para hacerse obedecer y de las cuales han tipificado en
mil variedades, distintos autores -- Mann (1959), Stogdill (1974), Michels (1962), Bell
(1990) -- sin hacerlas crecer; al tradicional, que básicamente recibe su autoridad de otros o
de otras circunstancias; y al moderno, un jugador de reglas que las rompe, las inventa y las
recompone, para disponerlas a su servicio.

De tal manera, que podríamos aventurarnos a decir algo que rompa el canon que muchos
autores viven repitiendo de varios modos, con un contracanon que parta de los medios y
no de los fines; de las penalizaciones y no de las promesas siempre incumplidas; de los
controles de los subalternos y no de los regímenes disciplinarios de los hegemónicos; de
sistemas cautelares y no de taxonomías.

Sobre el tipo moderno hacemos una salvedad. Sabemos que Weber se refiere a los líderes
racionales legales (incluidos los especialistas), porque entiende que se inscriben en una red
burocrática, impersonal, donde lo eficaz es lo instrumental y lo orientador, con arreglo a
valores, es una racionalidad sustantiva. Sin embargo, el líder político moderno no sólo se
mueve con apego a esa norma sino que su permanencia depende de cómo juega con ella.

En un ensayo anterior, expresamos de cómo se están enfrentando siempre en estos terrenos,

Maquiavelo y Montesquieu, y no exageramos. Aquel tratando siempre de romper,
desconocer y disimular las reglas en su beneficio y éste siempre llamando a su observancia
por medio de órdenes legales sostenidas por amenazas (Icaza Gallard, 2005:113). Incluso se
encontrarán con este mismo dilema, personas que, como nosotros, pretendemos recomendar
controles o normas hacia los dirigentes, quienes las enfrentarán para eludirlas.

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Weber sólo se refería a los políticos, como burócratas sin alma y escrúpulos, olvidando que
además son jugadores que ponen siempre a prueba (para mantenerse a la cabeza), su
habilidad y control de sí mismos y sus seguidores, por medio de un baile con reglas, que en
muchas ocasiones y por parte de algunos de ellos, llegan a ser verdaderas piezas de ballet
clásico.

Es sabido que Weber es considerado el fundador de la sociología comprehensiva tanto

como de la psicología social. Los sociólogos positivistas, incluyendo a los marxistas, lo
consideran muy subjetivo y, entre los psicólogos, muy sociológico, ya que utiliza una
metodología fundamental que gira alrededor del sentido de los actores sociales. El sentido
atribuido a sus actos. La fórmula, aunque sencilla, tiene una riqueza y al mismo tiempo una
rigidez, que la hacen compleja.

El sentido, en términos sociales, en la modernidad es la emancipación, expresada en

proyectos de acción y quiénes la pueden ofrecer son los líderes, a través de lógicas
representacionales. La cultura cristiana (y moderna) le atribuyó al dolor un significado
especial. Los causantes del sufrimiento no podían quedar impunes. Asumirían sus
responsabilidades, frente a un tribunal divino primero y, secular después. Dios o la Historia
los castigaría. Correlativamente, esta lógica obligaría a reconocer en los sufrientes sujetos
redentores. Y los líderes se presentarían como imprescindibles en su papel a través de la
promesa de un reino igualitario y respetuoso. Pero una promesa, como decía Derrida 2, sólo
puede prometer que promete.

Todo indica que esta “barrera” es la que se debe saltar. Pasar de la repetición de la promesa
(la que, paradójicamente, como ha demostrado la teoría del caos, suele a veces ser creadora
a punta de iterarse mil veces) a su desobediencia, y a una ligera sordera para controlarla
donde nos aturde con sus cantos. Y encadenarla donde su libertad nos hace padecerla.

La relación entre líderes, promesas y subalternos es profundamente intransmisible y

casuística. No hay fórmula que la capture. Pocos se han atrevido a examinar la relación de
control y precauciones entre los dirigentes y sus creyentes. Cuando mucho, se trabajan las
diferencias entre el proyecto de unos líderes con otros y de ahí, derivan tipologías que se
ocupan para ilustrar a los nuevos cuadros que se desean formar. También se coloca
demasiada atención en los discursos de largo aliento, sus contradicciones e incoherencia
internas, los déficits y superávits entre ellos.

Todos tenemos derecho a decir lo que se nos ocurra. El asunto nunca ha sido ese, sino
cómo garantizarnos que con ese derecho, no perjudiquen el de protegernos.

La mayoría de los autores contemporáneos de inspiración psico-social, trabajan con

“comparaciones”, haciendo parecer la relación líder-miembro homogénea, lisa y cerrada
entre ella. Sólo les interesa medir unas con otras. No se les ocurre que lo líderes, en
cualquiera de sus variedades, son el problema y casi nunca la solución.

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“Lo que la promesa sólo promete es una promesa en ese modo fundamental del ‘quizá’, de la esperanza”.

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En la tradición eurocéntrica, históricamente remitida a Grecia-Roma y al triángulo Francia,

Alemania e Inglaterra, este aspecto ha devenido desde Homero hasta Carlyle y sólo el
concepto de masas de los hegelianos resemantizó el problema del papel del líder en la
historia, debilitándolo, pero no haciéndolo desaparecer.

Hasta hace poco se discutía el papel de Lenin en la revolución rusa y las consecuencias para
ella, de haberle caído un ladrillo en la cabeza durante su estancia en Suiza, por ejemplo. O
el principio es conocido entre historiadores como la “nariz de Cleopatra”, aludiendo a su
bellleza y a la posibilidad de no haber atraído a los emperadores romanos Julio César,
Marco Antonio y Octavio.

El no problematizar las relaciones de control entre líderes y subordinados de un mismo

signo, aunque se registran intentos, como el centralismo democrático de los leninistas, el
disenso gramsciano, la horizontalidad anarquista o las primarias de lo partidos políticos, ha
obligado a una serie de autores a describir las múltiples conspiraciones y fraccionamientos
que han trastocado su seno. Son clásicos en este sentido los estudios que van desde R.
Michels (1962) hasta M. Duverger (2001) y desde G. Sartori (2005) hasta D. Nohlen
(2008). La tradición, como se puede observar hoy, ha perdido profundidad al trasladarse
desde la sociología, la historia y las ciencias políticas hacia la administración de empresas y
la psicología social. Ya no se buscan causalidades, sino rendimientos y cooptaciones a
través de indicadores psicométricos.

En la actualidad, pocos autores se atreven a analizar en términos de control “desde abajo” a

los líderes en los que creemos, y mucho menos a líderes nuevos que nosotros pretendemos
cultivar y colaborar en su desarrollo. El problema es la paradoja de la confianza que se
genera. El momento exacto en que se debe desconfiar con mecanismos de garantías para
atenuar los abusos de los líderes emergentes, es el mismo en que no se debe hacer en
nombre de permitir su desarrollo. Los dirigentes apelan a nuestra fe en ellos. ¿Cómo
romper esta paradoja?

Las tipologías (y los psicólogos políticos las trabajan con abundancia y efecto de densidad)
responden usualmente a paradigmas con que los proponentes desean convencernos pero,
como los tratados de metodologías de la investigación, por muy bien que se les asimile, no
son garantías de ningún nuevo invento. Miran hacia atrás todo el tiempo y, por lo general,
terminan estrellándose cuando están frente a lo realmente inédito, de suyo incapturable.

La psicología política contemporánea desde Northhouse

(http://k.b5z.net/i/u/6111265/i/Teor%C3%ADas_de_Liderazgo.pdf) (véase anexos, Tabla
No.2) hasta Delgado (2004:11) llaman teleológico al nuevo enfoque: “A principios de los
noventa surgió una propuesta de síntesis y multidisciplinar en el estudio del liderazgo que
se dio a conocer como “nuevo liderazgo”, a la que bien podríamos denominar también
“teleológica”, para diferenciarla de los otros enfoques…”, la misma que Derrida habla
como lo oculto de la democracia y que de alguna manera entronca con el sentido de Weber
y los psicólogos políticos.

La base de todo liderazgo es la capacidad que unas personas hagan creíble sus promesas de
acción sobre otras. Que lo consigan o no, es derivado. Y lo que aquí expondremos no son

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 Juventud y Liderazgo

esas derivaciones por mucho que nos faculten para describir o analizar los tipos de
liderazgos, sino cómo liberarnos de ellos o, al menos, cómo se pueden controlar los
“efectos colaterales” de toda promesa política de reinados de iguales o de convivencia
pacífica de diferentes.

El nuevo tipo de líder debe ser una especie de controlador de líderes (incluyéndose a si
mismo), aquel que no deseando serlo terminará, a desgano, siéndolo. Si bien es cierto que
las escuelas postcoloniales y decoloniales no han analizado a las juventudes, estas cuentan
con herramientas nuevas y poderosas para hacerlo. La principal, son las relaciones de poder
que se establecen no sólo en el ámbito político y económico entre las personas, sino en el
ámbito epistémico.

Y no se trata solamente de girar alrededor de las lecciones eurocéntricas recibidas en las

Universidades sobre Platón, Maquiavelo, de Hobbes. Marx o de Foucault. Se intenta
profundizar sobre la lógica del poder y el sentido que se le deriva entre quienes ejercen una
fascinación sobre otros, a partir de acciones ejemplares de héroes o de discursos
encantadores de líderes en nuestros territorios encadenados a inferioridades epistémicas. No
son liberaciones, más bien credos; no son contratos, sino garantías; no de promesas, sino de
penalizaciones.

V. Lo que no se ha estudiado y unas pistas de búsqueda.

1. Las tipologías que presentan los autores que hemos visitado parten como si toda
juventud pudiera leer y escribir: esto es un supuesto totalmente falso, aún más en
nuestros países postcoloniales. Y este asunto cambia todo el mapa. Existe una masa
semiletrada que nos resistimos a creer y reconocer que sus modelos a imitar sean
artistas, deportistas o bien, prefieran la televisión a leer lo que escribimos para, por
o desde ellos, sin reparar en las consecuencias en términos de poder de lo que tal
cosa significa. Esa es la calle, el nido desde donde se forman los líderes juveniles.

2. Entonces, resulta pertinente preguntarse ¿Cómo hacen para ejercer un liderazgo

sobre tales sectores? ¿Cómo los ven los sectores iletrados que les obedecen? Y
repetimos, no son minorías, las minorías siempre hemos sido nosotros. He aquí el
corazón del poder: ¿cómo hemos hecho hasta hoy para que tales mayorías nos
hayan obedecido? ¿En dónde radica el poder de los letrados que formamos a otros
letrados para que sigan dirigiendo a los que no son como ellos, como nosotros? ¿No
ha sido todo hasta hoy una polémica entre ilustrados en nombre de unos sectores
silenciosos que pueden haber sido invento de una de la partes para derrotar a la
otra? ¿Quiénes son “ellos”?

La cosa es quién lo intenta primero y evita tropezarse de nuevo. El chiste es

proporcionar nuevas pistas y recorrerla innovadoramente. Si los decoloniales o lo
postcoloniales lo harán o no, es lo de menos. Hay áreas vírgenes que esperan ser
explotadas no para liberar a nadie, o validar la eficacia de los distintos tipos
dirigenciales, sino para asegurarnos que el o los que nos prometen hacerlo, les

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 Juventud y Liderazgo

creamos y no lo hagan, los castigaremos y no sólo con votos, sino con

penalizaciones durante la marcha.

3. El liderazgo entre los jóvenes no es político (en sentido estrecho) en su despegue,

sino que es un ejercicio para hacerse obedecer en el seno de una unidad social de
iguales. Es una especie de primus inter pares que recoge también otros factores
(linaje, apellido, riqueza, educación, presentación, etc). En política, después, los
tienen que educar en la cadena, otros líderes más viejos. Hasta donde leímos
(Delgado, 2004), los tipos derivados de la psicología política, no están lejos de los
tipos de Weber. Según Delgado (seguidor de Northouse) son tres tipos: el
biográfico, el académico y el racional. El biográfico es como el carismático cuya
historia nos deja ver donde están las fortalezas y debilidades del líder, el académico,
busca regularidades a través de las comparaciones y el racional, es el moderno
burocrático legal. Es algo así como historia, ley y reglas.

4. Resultaría interesante relevar para el análisis, fuera de las tipologías

tradicionalmente justificadas o trilladas, proponiendo algunos tipos de liderazgos
juveniles:

1. Líderazgos naturales:

No se “fabrica”, es “natural”, representativo y respetado. Generalmente, es captado

por los “foráneos”, aunque no es elegido cuando se institucionaliza algún tipo de
estructura desde “afuera”.

2. Liderazgos ilustrados e iletrados.

Todo liderazgo moderno es un liderazgo letrado. En América Latina sólo las

revueltas indígenas (Octavio Paz las clasifica de este modo para distinguirlas de las
revoluciones y las rebeliones) y afroamericanas, han sido iletradas, sin que
signifique menos. Pero cualquiera de ellas, incluso las revoluciones compuestas
mayoritariamente por amplias capas semiletradas, terminan encadenadas a su
sentido y lógica.

El clásico ejemplo si nos atenemos a dirigentes juveniles, es el de Charrasca y su

conflictiva relación con los Comandantes Sandinistas que se generó en la Nicaragua
inmediatamente revolucionaria; o el de líderes comunitarios (usualmente
semiletrados, indígenas o afrodescendientes) en general y los líderes cultos y
formales (de ONG, privados o el Estado). Es curioso que siendo minorías los
sectores letrados, siempre se impongan a sectores mayoritarios semiletrados,
desilustrados o alternos, con otros sistemas simbólicos y regímenes de verdades.

Hay algunos autores (Martínez y Barragán, 2007) que están reparando en esto, pero
vinculados al concepto de multitud de Toni Negri y Michael Hardt y corriendo el
riesgo de perder de vista que se trata de algo más (el poder de los regímenes
escriturarios y de archivos) que un sector diferente dentro de otros que en, conjunto,
forman las multitudes subalternas.

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 Juventud y Liderazgo

3. Liderazgos para contra -- controlar.

De lo que se trata, pues, es de averiguar quién le pone el cascabel al gato, que

equivaldrá a ponérselo a sí mismo, perfilando así al nuevo líder, como controladores
de los que controlan. Que líderes viejos o jóvenes, sigan prometiendo las mismas
cosas o diferentes, no es el asunto, sino cómo se garantiza que lo cumplan y cómo
se les castiga sino lo hacen, es el quid de todo. Ya lo hicieron en su momento contra
sus propios iguales dentro de los estados burgueses, Montesquieu, separando los
poderes; los anarquistas, protegiéndose con medidas sencillas de sus propios
dirigentes en la Comuna de París en 1870; y los iroqueses, con procedimientos que
plagiaron incluso los fundadores de los EEUU para su propia constitución,
desconfiando de sus jefes. No se trata de promesas, sino de garantías; no de tipos de
discursos, sino de sistemas de controles; no de creer, sino de asegurarse; no de
utopías, sino de sistemas de defensa; no se trata de esperanzas, sino de
desconfianzas sanas; no de sueños, sino de precauciones.

VI. Conclusiones

1. Sea cual fuera la tipología, lo cierto es que los líderes juveniles son reconocidos en
su generalidad cuando son construidos desde el mundo adulto (Instituciones u
Organismos), quienes desconocen que este liderazgo les trasciende y en muchos
casos, llega a transformarse en su mayor oponente. Pese a que algunos Organismos
amparados bajo el discurso “consultivo y participativo”, son ellos, quienes en
definitiva tienen la última palabra y las decisiones.

2. En general, por no afirmar que casi todas, estas tipologías generalizadas omiten en
sí mismas la dimensión política, social, cultural o económica donde habita el líder
juvenil. Por eso, no resulta nada extraño, que un líder juvenil de una organización
social juvenil seducido por un partido político, por ejemplo, fragmente o despedace
la esencia de la misma. El carácter o tipo de líder, no es ese objeto aislado, perfecto,
puro, se debate entre tentaciones ¿Para quién o quiénes queremos formar líderes?

3. El eterno problema occidental: la búsqueda de soluciones y a veces el problema

somos nosotros mismos. Vale la pena rescatar una frase de Osho para
comprenderlo: "La idea no es convertirse en un 'comeflor'; no es anular la sombra
para pregonar una luminosidad y anclarse sólo en ella. Lo que se quiere más bien es
ubicarse desde un centro y reconocer la polaridad que somos; aceptar que lo difícil y
lo fácil son lo mismo; aprender a poner límites, a decir no cuando se quiere decir
no".

VII. Bibliografía consultada

Bell, Daniel (1990) El fin de las ideologías: sobre el agotamiento de las ideas políticas en
los años cincuenta, Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, Col. Clásicos, 12, Madrid.

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Consejo de la Juventud (2007): Diagnóstico “Mapeo Organizacional de Adolescencia y

Juventud”. Nicaragua.

Dávila, Adalgisa (2005): Liderazgo en la Juventud. MINSA. Nicaragua.

Delgado, Santiago (2004) Sobre el concepto y el estudio del liderazgo político. Desencanto.
Norma. Buenos Aires.

Duverger, Maurice (2001) Los partidos políticos. FCE. México.

Hunter, James (2007) La paradoja: un relato sobre la verdadera esencia del liderazgo.
Ediciones Urano. España.

Icaza Gallard, Julio (2005) El Estado de Derecho y otros ensayos sobre el poder. Copy
Express. Managua.

Mann, R.D (1959) A review of the relationship between personality and performance in
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ANEXOS

Fuente: Delgado (2004:4) en http://www.uv.es/garzon/psicologia%20politica/N29-1.pdf

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Tabla No. 2
TIPOS DE LIDERAZGOS DE NORTHOUSE (2001)

TIPO/FACTOR Descripción Fortaleza Crítica

Atributos Inteligencia, determinación, Asume que los Determinaciones
confianza en sí mismo, líderes son subjetivas, no toma en
integridad, sociabilidad excepcionales, cuenta la situación, no
únicos. sirve para trasmitirse
porque asume
estáticamente a las
personas.
Destrezas Técnicas, humanas y Visión compleja Afirma no ser modelo de
conceptuales y completa rasgos. No explica las
relaciones entre los
distintos componentes y
cómo las destrezas
contribuyen al liderazgo
efectivo.
Estilo Dos estilos: en la tareas y Es heurístico No hay evidencias que el
en las relaciones y cómo se combinador de ambos sea
combinan el mejor.
Situacional El líder tiene que ser Es práctico, No tiene sustento teórico
adaptativo y flexible sensible y fácil y es un poco ambiguo.
de entender
Contingencia Siempre considera tres No requiere que No sugiere cómo cambiar
situaciones: ambiente de la gente sea una situación a favor del
grupo, estructura de la tarea efectiva en cada líder
y poder del líder situación
Medios/fines Cuatro tipos de liderazgos: Incorpora No existe una relación
directivo, de apoyo, principios de clara entre el
participativo y orientado al motivación comportamiento del líder
logro. y la motivación del
subordinado.
Líder/miembro Identifica dos tipos de Se enfoca en la Hay dudas sobre la
interacciones: intragrupo y importancia de manera de medir la
extragrupos. la comunicación relación líder miembro
y existe
validación
empírica
Transformacional Tres pasos: reconocer la Enfatiza valores Parece antidemocrático y
necesidad de cambio, crear y ética de los elitista
visión e instituir los seguidores.
cambios

Fuente: Saavedra (2004), en base a Northouse (2001): Liderazgo: teoría y práctica, se

puede ver en
http://k.b5z.net/i/u/6111265/i/Teor%C3%ADas_de_Liderazgo.pdf

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