Fundación DESAFIOS

Gestión del Conocimiento y

Movimientos Sociales

Por:
Aurora Suárez.
Freddy Quezada.

Managua, Diciembre del 2008

 Ensayo sobre Gestión del Conocimiento y Movimientos Sociales

Contenido

Introducción.

1. Resumen Ejecutivo.

2. Aspectos teóricos sobre la gestión del conocimiento.

3. Critica a lo modelos de gestión del conocimiento.

4. Los movimientos sociales

5. Algunos escenarios de cierre.

6. Anexos.

7. Referencias bibliográficas.
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Gestión del Conocimiento y Movimientos Sociales

Introducción

Los principales signos de estos tiempos son la institucionalización del cambio y la

centralidad del conocimiento como motor del crecimiento, y ambos factores colocan a la
juventud en una situación privilegiada para aportar al desarrollo.

El concepto de “Gestión del Conocimiento” surge en 1999 en las empresas de capital con la
aparición del término empresas inteligentes, donde se valora la importancia del
conocimiento tácito para la producción de riqueza (Nonaka, 1995). La principal
preocupación de estas organizaciones en ese momento era convertir y potencializar la
mayor parte del conocimiento tácito en conocimiento explícito y no correr el riesgo de
perder todo ese conocimiento desarrollado por sus colaboradores al dejar de laborar en la
empresa y organización. Es decir, capturar, organizar y administrar el ‘recurso
conocimiento”.

Posteriormente, este concepto fue retomado y redefinido en las empresas sociales,

organizaciones, redes y movimientos sociales, dados los insuficientes procesos de
sistematización y de recuperación de los aprendizajes desarrollados a lo interior de las
mismas que han producido la fuga del conocimiento, así como la ausencia de socialización
y/o centralización de información en las estructuras organizativas. En el caso de
movimientos sociales y redes, se ha observado el bajo impacto de sus experiencias
compartidas desde la sociedad civil y sus organizaciones para producir más y mejores
resultados.

De hecho, la interacción entre los movimientos sociales con la gestión del conocimiento en
la juventud constituye un canal para recuperar, conservar, compartir y desarrollar procesos
de aprendizaje a lo interno válidos para el hoy y el mañana, desde una óptica de aprendizaje
y autogeneradora de las llamadas “nuevas prácticas o hábitos”.

Se le podría calificar, como una nueva filosofía de trabajo y un enfoque de gestión que
permita socializar y aplicar conocimientos, no solo de carácter informativo, sino para
fortalecer el desarrollo de personas y de organizaciones, a través de medios electrónicos y
redes que almacenarán tanto los conocimientos tácitos (experiencias, vivencias, actitudes,
valores) como los conocimientos explícitos (documentos, bases de datos, enciclopedias,
archivos electrónicos, entre otros.).
 Ensayo sobre Gestión del Conocimiento y Movimientos Sociales

I. Resumen Ejecutivo

1. La gestión del conocimiento es una herramienta de origen empresarial, extensible a

otras instituciones, que se basa en la administración del conocimiento proveniente
de la experiencia viva de los miembros, para ser compartida por todos, dentro de la
institución del caso
2. La gestión del conocimiento está vinculada a dos aspectos: a) el medio por el
medio, o el proceso por el proceso mismo y; b) las instituciones a las que debe
servir, básicamente a la empresa, su cuna de nacimiento y a las instituciones
públicas que desea colonizar (estatales o no gubernamentales), algunas de las cuales
se ofrecen desde ya, sin esperar el llamado.

3. En la gestión del conocimiento no importa el contenido: lo que se diga a favor o en

contra. . Lo importante será el “proceso” de repartir, a discreción de los intereses de
la dirección empresarial, estatal o no gubernamental, lo que en el momento se
considere conveniente para unos pocos en nombre de muchos más.
4. La gestión del conocimiento, no es ninguna epistemología, como le reclaman sus
críticos, sino la conversión de un medio empresarial en un fin académico y de poder
puesto al servicio de la eficacia y la rentabilidad de las empresas

5. Los movimientos sociales y redes, se han caracterizado por el bajo impacto de sus
experiencias compartidas desde la sociedad civil y sus organizaciones para producir
más y mejores resultados.

6. Siendo la única fuente del conocimiento tácito, las personas, sólo se puede acceder a
este a través de la socialización y de la construcción colectiva; práctica que hasta
hace poco era desvalorizada. La gestión del conocimiento, como una herramienta
puede contribuir en el fortalecimiento del trabajo de los movimientos y redes
sociales juveniles con un enfoque “desde y para” las mismas.

7. Los jóvenes han empezado a vincularse, de una u otra forma, con la gestión del
conocimiento a través de los contactos de algunas de sus capas con las Tecnologías
de Información y Comunicación y como agentes de algunas ONG´s dedicadas a
ellos. Sin embargo, los programa de capacitación, están más dirigidos a las capas
dirigentes de instituciones que a los jóvenes mismos.
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II. Aspectos teóricos sobre la Gestión del Conocimiento.

“La Gestión del Conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos intangibles que
generan valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con
procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión
de conocimiento”. Definición estrella de su sitio web
http://www.gestiondelconocimiento.com

Definitivamente para cualquier idea, siempre hay una justificación y un discurso que la
soporte. Para cualquiera. La condición, sin embargo, para que triunfen unas sobre otras, es
que la vencedora cuente con un paradigma madre exitoso a ojos de sectores formadores de
opinión. La gestión del conocimiento tiene su respaldo en la libertad de empresa y el
neoliberalismo.

El principio del “cuerno de la abundancia” que dice que “nunca hay escasez de
argumentos en apoyo de cualquier doctrina en la que uno quiera creer, por los motivos que
sea” (Kolakowski, 1995: 18), parece llevarnos hoy a la gestión del conocimiento, como en
su momento llevó a Mac Luhan (1980) a creer en los medios, sin importar sus mensajes,
sus contenidos, en fines en si mismos, es decir, en el principal de los mensajes. La gestión
ahora quiere, del mismo modo, ser el mejor de los conocimientos, pues ha unido el saber en
general con los archivos, en un sólo poder de registro.

Supuestamente la “acción” (papel reservado a los movimientos sociales hoy, como ayer fue
a las clases sociales) sería la espada gordiana que haría las veces de prueba suprema e
irrecusable del cuerno de la abundancia, para determinar quién tiene la verdad. Pero,
callejón sin salida, la “acción” es otro discurso en manos de los intelectuales, cuyo sentido
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lo encierran ya las propias categorías normativas que emplean. Detengámonos un poco para
una pequeña digresión.

El principio performativo austiniano de “hacer cosas con palabras” o el bourdieuniano de

“describir es prescribir” (y “proscribir”, agregaríamos nosotros), se refiere a esto. Es decir,
las palabras “participación”, “ciudadanía”, “gestión”, “conocimiento”, o “movimientos
sociales”, por ejemplo, ya señalan de manera oculta, un consejo y una prohibición, al
mismo tiempo, por parte de los locutores que las emplean. Esos conceptos deben
implementarse ahí donde no existan y, aquellos movimientos reales que no se ajustan a su
imperatividad noble y virtuosa de partida, deben ser prohibidos, censurables o corregibles
en el mejor de los casos, como los que no participan, las etnias, los narcos, las maras, las
pandillas, los “desgestionados”, los ignorantes, los tradicionales, los no innovadores, etc.

La gestión del conocimiento tiene que ver más que con contenidos (y debido a ello, le
disparan sin piedad los teóricos más serios), con dos aspectos: a) el medio por el medio, o
el proceso por el proceso mismo; b) las instituciones a las que debe servir, básicamente a la
empresa, su cuna de nacimiento y a las instituciones públicas que desea colonizar (estatales
o no gubernamentales), algunas de las cuales se ofrecen desde ya, sin esperar el llamado.

Los apologistas más astutos de la gestión del conocimiento, que saben de la profundidad de
la crítica, la justifican del siguiente modo: “No obstante, la Gestión del conocimiento no es
una teoría del conocimiento, ni una concepción particular de éste. De ahí que las críticas
que proceden por lo general de la epistemología francesa desconfíen de la gestión del
conocimiento en tanto edificio o corpus consumado y sustentable. Ocurre que esta ciencia,
a pesar de utilizar una teoría de base, no es una teoría en el sentido de la tradición
occidental. Las críticas a la Gestión del Conocimiento, se sostienen a condición de
postular esta práctica como una concepción particular del conocimiento. Pero, la Gestión
del conocimiento, es ante todo un "proceso". Y este proceso nada nos dice acerca del
conocimiento en sí mismo sino que nos dice como gestionarlo y administrarlo para
nuestros fines institucionales. Por lo mismo, carece de validez y aplicación universal y en
este punto, difiere del concepto de conocimiento sostenido hasta ahora en la tradición
occidental. En este nuevo contexto, el conocimiento ya no se debate entre un sujeto y un
objeto, ya no constituye una experiencia individual, ya no satisface condiciones universales
de legitimación, ya no es necesario examinar sus condiciones ontológicas. Este
conocimiento es de naturaleza colaborativa, institucional y su justificación ya no se
sostiene con arreglo a condiciones epistemológicas sino con arreglo a las nuevas
relaciones funcionales que establece a partir de su implementación. La pregunta ya no se
refiere a su validez ontológica sino a su aprovechamiento y utilización en un marco
institucional”. Sergio Albano (2005) en http://www.aprender.org.ar/aprender/articulos/doc-
base.html

Saber, pues, no sólo como el poder de disciplinar y controlar a los “otros” que no saben, o
como un vulgar negocio, sino gestionar la experiencia viva, hasta ahora intransferible, de
todos para distribuirla en circuitos institucionales y poder evaluar y ensanchar en círculos
concéntricos, el poder de los que la comparten. En todos lo casos, siempre al mando de
intelectuales universales, específicos, expertos y ahora, administradores.
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En la gestión del conocimiento no importa el contenido. Que se diga cualquier cosa,

guardando los formatos académicos y escriturarios, a favor o en contra de quien o lo que
sea, será lo de menos. Lo importante será el “proceso” de repartir, a discreción de los
intereses de la dirección empresarial, estatal o no gubernamental, lo que en el momento se
considere conveniente para unos pocos en nombre de muchos más.
Es una creación refinada del capitalismo globalizado, dentro de la tradición del toyotismo y
el capital social. Es experiencia compartible + innovación. Fórmula que ellos complejizan
así: K = (P + I) S donde K es la gestión; P las personas; + la tecnología; I la información y S
la capacidad de compartir conocimiento. Todo dentro de las empresas o instituciones.
Nada fuera de ellas. Es un mecanismo administrativo para impedir que los trabajadores
viejos y dirigentes intermedios, partan de las empresas sin archivar sus experiencias y
tangibilizarlas en manos de los que se quedan para rescatarlas, innovarlas y garantizarse
una ventaja ante la competencia.
El éxito de sus resultados en algunas empresas japonesas y norteamericanas, motivó a
algunos autores a transferir o exportar estas experiencias hacia otros ámbitos (instituciones
gubernamentales o no, por ejemplo) revestida de un efecto “colonizador”. La situación
recuerda un poco la vieja aspiración marxista de hacer coincidir, para bien de los partidos
revolucionarios, la experiencia de los luchadores sindicales y campesinos con la teoría pura
de los intelectuales orgánicos, puesto todo al servicio de las clases subalternas, con la
formula teoría + experiencia + acción.
Para el caso de instituciones o movimientos, cuyos segmentos son los jóvenes, el esquema
está tratando de penetrar a través de las nuevas tecnologías. Ya se están formando a su
amparo, programas de capacitación por medio de Tecnologías de Información y
Comunicación (TICs) para jóvenes; cursos de alto nivel académico a través de redes de
instituciones no gubernamentales; fortalecimiento de universidades empresariales cuyos
ejes programáticos son las gestiones del conocimiento; profundización epistémica de sus
principios administrativos más vulnerables, por medio de la incorporación de grandes
talentos de ramas más duras de las ciencias; efectos de cientificidad desde las publicidades
más experticias, etc.
Los jóvenes en general empiezan a experimentar cierto tipo de relación con esta rama
sofisticada de la administración de empresas. Si alguna conexión se advierte hasta hoy, es
por el contacto estrecho de algunas de sus capas con las TICs y como agentes de algunas
ONG´s dedicadas a ellos. En realidad la gestión del conocimiento como programa de
capacitación, está más dirigido a las capas dirigentes de instituciones que a los jóvenes
mismos.
Realmente, todos tenemos conocimientos. Ahora, empero, ya no se trata de separarlos
(Habermas), de disciplinarlos (Foucault), de controlarlos (Deleuze), sino de gestionarlos
(Salazar y Zarandona, 2007), como una especie de borrachera de triunfador en plena
cumbre del paradigma del éxito, que llevó al neoliberalismo atrevidamente, igual que hizo
con el “capital social” (Putnam) y el comunitarismo (MacIntyre), a creer que estaba
explorando nuevos rumbos, dentro de los estrechos límites de la organización empresarial e
institucional. Y en realidad es algo que hace todo paradigma vencedor
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En la actualidad, con la crisis del neoliberalismo del 2008 y su perceptible reflujo,

evidentemente hay que atemperar el entusiasmo de muchos de estos autores que,
suponemos, intentarán moderarse como fruto de la resaca.
Veamos desde otro punto de vista el conocimiento. El conocimiento que poseemos todos,
pero de modo asimétrico, donde la diferencia es siempre jerárquica y, parte del juego es
hacerla un derecho, es uno de los bienes que más ha sido dividido por los seres humanos,
por arriba, por abajo, por fuera y por dentro.
Por arriba y por dentro, los europeos modernos, aunque otras culturas fuera de ellos
mantuvo lo opuesto, desde Kant, dividieron el conocimiento en ciencia (razón crítica),
moral y política (razón práctica) y arte (juicio estético), constituyendo cada cual una
autonomía y cuyo éxito estaría determinado por el equilibrio que guardasen entre sí. Por
abajo y por fuera, la dividieron en alta cultura (la de los intelectuales e ilustrados), cultura
popular (agraria, comunitaria y oral) y cultura colonial (étnica, afro, criolla, mestiza) que,
con el desarrollo de los medios de comunicación, se convertiría en la de masas. Sólo la
ciencia eurocentrada en su versión de paradigmas y episteme es la que ha llamado más la
atención de los expertos, porque se cree que es el techo del conocimiento mismo, siendo los
demás tipos, subalternos y obedientes a los llamados del primero. La “gestión” quiere unir
todas las partes de modo utilitario e instrumental, para cuantificarlas y derrotar al
competidor. Pero sucede que este competidor es “otro” igual a él, que desea hacer
exactamente lo mismo.

III. Crítica a los modelos de gestión del conocimiento.

La gestión por la gestión, no es ninguna epistemología, como le reclaman sus críticos, sino
la conversión de un medio empresarial en un fin académico y de poder puesto al servicio de
la eficacia y la rentabilidad de las empresas. Es una ironía que, varios de los eslabones que
pretende cubrir, se le insubordinen en una rebelión abierta de las partes contra el todo. Es el
equivalente del principio de Mac Luhan “el medio es el mensaje”: “el conocimiento es su
gestión”.

Esto nos lleva una vez más a la concepción del archivo como estrategia del poder y
contrapoder en las empresas y las instituciones. La gestión del conocimiento no es más que
un “archivo de poder en marcha” y no el resultado, como se presenta así misma, de una
pirámide virtuosa donde el dato produce información, este conocimiento que, a su vez,
genera capital intelectual el cual, por su lado, obliga a una “acción” que, por fin, lleva a una
sabiduría (¿del capitalismo?), cuando sabemos que cada una de las partes no alcanza a la
siguiente sino, a contrariu sensu, la pierde en una cadena regresiva, y que la gestión no es
la sinergia de toda ella, sino su instrumentalidad extrema.
José de Souza Silva (2008:6), un teórico decolonial, indica que el intercambio de
conocimiento se ha dado de forma inequitativa, lo cual se encuentra vinculado con las
relaciones de poder. Dice: “la sociedad del conocimiento, la economía del conocimiento y
la gestión del conocimiento son imposibilidades conceptuales, a menos que conocimiento
fuera sinónimo de información. Pero datos no son información, información no es
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conocimiento y conocimiento no es sabiduría. Datos son símbolos carentes de significados.

Cuando se los organiza en una forma que comparte mensajes con sentido, se transforman
en información. Conocimiento es un estado cambiante de comprensión que (en un
individuo) emerge del análisis y síntesis de distintas informaciones sobre un mismo
fenómeno, problema o proceso. Dichos análisis y síntesis requieren la aplicación de
marcos interpretativos, porque estar informado no significa estar comprendiendo. La
sabiduría se revela solamente a través de las decisiones que tomamos y acciones que
desarrollamos bajo la comprensión que tenemos, pues éstas incorporan juicio de valor
sobre ser y tener, lo bueno y lo malo, lo cierto y lo errado, la inclusión y la exclusión. Esta
es la razón por la cual no se puede manejar el conocimiento en sí sino datos e información.
Podemos hacer la gestión de procesos para la generación, apropiación, aplicación e
implicaciones del conocimiento, que es un estado cambiante de comprensión sobre
relaciones y significados invisibles antes del análisis y síntesis de las informaciones
disponibles sobre cualquier problema, desafío, aspecto, tema o fenómeno de una cierta
realidad. Es posible memorizar información (algo) pero no conocimiento, que no es algo.
Conocimiento es más un verbo que un sustantivo: es una propiedad emergente/sistémica”.

Los distintos modelos de gestión del conocimiento (ver abajo), teóricamente son
compatibles entre “todos”, tanto entre ellos, como en beneficio de los usuarios o “clientes”
en su jerga. Tales conceptos, ocultan e invisibilizan el principio de autoridad (Samuelson) y
la información asimétrica (Stiglitz) que gobierna a toda empresa, por muy horizontal que
parezca. Si asumimos como cierta tal revelación, lo que veríamos son agentes subalternos
dentro de una empresa o institución que se mueven elásticamente a lo largo de una banda
permitida por la capa hegemónica, desencadenando un rico juego de rivalidades y
cooperaciones alternas, en las que se emplean todos los recursos para romper las normas sin
parecer que se hace.

MODELOS DE GESTION DE CONOCIMIENTOS

(FORTALEZAS Y DEBILIDADES)

MODELO APORTACIONES LIMITACIONES

Wiig (1988) Describe el contenido del conocimiento, No distingue entre dimensión
localización, proceso de recolección, epistemológica y dimensión
distribución y utilización. ontológica.
Nonaka y Distingue dos tipos de conocimientos: No profundiza suficientemente
Takeuchi tácito y explícito. en el proceso de transferencia
(1995) En la dimensión ontológica incluye el del conocimiento.
nivel individual, gripal, organizativo e
interorganizativo.
Distingue conocimiento organizativo e
individual.
Es modelo de referencia.
Hedlund y Distingue dos tipos de conocimiento: No profundiza suficientemente
Nonaka tácito y articulado. en el proceso de creación del
(1993) En la dimensión ontológica incluye el conocimiento.
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nivel individual, gripal, organizativo e

interorganizativo.
Desarrolla etapas de almacenamiento,
transferencia y transformación del
conocimiento y lo convierte en un
complemento ideal del modelo Nonaka y
Takeuchi.

Grant (1996) Considera el conocimiento organizativo No reconoce la existencia de un

como una integración del conocimiento conocimiento organizativo de
individual. naturaleza distinta al
conocimiento individual.
KPMG y Resaltan elementos culturales. No distingue entre la dimensión
Andersen Aplicación práctica en empresas. epistemológica y la dimensión
(1999) ontológica.
Fuente: Elaboración propia en base a Salazar y Zarandona (2007) en http://
dialnet.unirioja.es/servlet/fichero_articulo?codigo=2527673&orden=0

Volviendo al archivo, los distintos modelos de gestión del conocimiento ignoran o callan la
noción de censura ecológica (Groys, 2008). Tal dispositivo parte del principio que en
nuestra época siempre hay más información de la que necesitamos; que demasiada basura
necesita una censura ecológica que puede ser también ideológica y política. En la montaña
de datos que se desea presentar como conocimiento y que, por muchas razones no pueden y
no deben entrar, algunas por exceso, por repetición o por criticas, el papel del censor es un
dispositivo de poder de los archivos. Un decisor del modelo, un editor. Por ejemplo,
¿queremos de verdad que todos los miembros conozcan nuestras ganancias, nuestras
evaluaciones externas, nuestras maniobras financieras, nuestros juegos contables, las
verdaderas razones de contratos y despidos de personal?

De nuevo el problema de la memoria (Krishnamurti) y del archivo (Foucault). El

conocimiento de “afuera” (el único interesante) y el que se puede fugar de ellos mismos, sin
pasar por el archivo, siempre serán el objeto de la gestión. Y este conocimiento “cimarrón”
para protegerse, debería moverse en una suerte de infotácticas (Toffler) para no dejarse
atrapar. De lo que se trata es precisamente de eso. Dotar a los movimientos sociales de
estrategias de resistencias para no ser incorporados a tal gestión o, si es inevitable,
torpedearla desde adentro con simulacros, desobediencias pasivas, desinformación y dudas,
halagos calculados y temores fingidos. Es una suerte de contra gestión rehúsable a ser
compatible con unos archivos que no se pueden controlar, a menos que se rompa el
principio de autoridad y el beneficio privado.

La gestión del conocimiento, estrategia para seguir explotando el capital social dentro de
esquemas empresariales, es lo “otro” de la postcolonialidad. Aquel estimula, premia y
distribuye un conocimiento por medio de una gestión empresarial. La postcolonialidad
señala esta circulación de bienes intangibles como prejuicios, habitus, imaginarios,
violencias epistémicas y colonizadoras. Contra toda corriente, no señalan cuáles deben ser
las intangibilidades virtuosas, nobles y aconsejables. Se las guardan y se las callan, por las
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mismas razones de poder que lograron descubrir en quienes hacen lo contrario. Ambos lo
saben, el conocimiento es poder. Pero unos lo enmascaran para legitimar sus beneficios; el
otro prefiere no decirlo para poner a cubierto a quienes los primeros dicen proteger.

IV. Los movimientos sociales.

Los movimientos sociales, una vez más, son sujetos extractivos de estos esquemas
colonizadores de la racionalidad empresarial. Teóricamente tendrían que sujetarse con la
misma lógica las instituciones públicas o privadas que los visualizarían dentro de mesas
dialógicas donde intercambiarían con las autoridades todos sus conocimientos para ser
operables en términos de políticas públicas.

Las ONG’ s, más que los movimientos sociales propiamente dichos, se están acercando a la
gestión del conocimiento. La gestión del conocimiento, en esencia, son estrategias para
fortalecer cuadros; evitar fugas técnicas y profesionales y servirse de su potencialidad para
generar ganancias o derrotar al competidor a través de la eficacia, por medio de valores
útiles e intangibles, tanto a empresas como a instituciones. El principio de valorar la
intangibilidad, como el capital social hace con los valores comunitarios, le llega al
neoliberalismo de las lecciones aprendidas de sus críticos ecologistas que, desde el Club de
Roma, ha llamado al capitalismo a valorar los recursos naturales que siempre tuvo por
infinitos y que, ahora, tiene la astucia, con los demás valores no contables, de colocar a su
servicio.
Aunque no se diga, un esquema como el de la Democracia Deliberativa (Suárez y Quezada,
2008) encajaría dentro de estas coordenadas. Básicamente un laboratorio dominado por
expertos, investigadores, académicos y funcionarios “dialogando” armónicamente con
jóvenes redimibles y corregibles de todo tipo y lugar. Tales jóvenes, semi o cuasi letrados,
interactuarían con los expertos, por medio de focus groups, encuestas, videos y recursos
metodológicos de punta, para conocer qué piensan, que sienten y utilizar su experiencia
como capital intelectual, archivando los resultados, aunque no necesariamente ello
garantizaría la apropiación social de este conocimiento. Es decir, transformar en
conocimiento tácito en explícito, para convertirlo en información para determinados fines.

Son muchos los fracasos en su esencia registrados en programas y proyectos dirigidos hacia
la juventud, precisamente por que se ha obviado el conocimiento tácito y las dimensiones
simbólicas que motivan a los jóvenes (derechos humanos, la defensa del medio ambiente,
entre otras). La pregunta sería más bien ¿Será posible conectar este conocimiento con las
necesidades de los y las jóvenes o vivecersa? ¿Responderá a sus necesidades reales e
integrales? ¿Se logrará integrar los actores en sus racionalidades y voluntades?
No obstante, podría adquirir relevancia en los movimientos sociales. Sabemos pues, que la
única fuente del conocimiento tácito son las personas y sólo se puede acceder a este
conocimiento a través de la socialización y de la construcción colectiva. Esta práctica,
hasta hace poco era desvalorizada, se han considerado más los aspectos técnicos y
administrativos vinculados al cumplimiento de metas que los vivenciales.
 Ensayo sobre Gestión del Conocimiento y Movimientos Sociales

Resulta interesante que algunas corrientes marxistas, antes de surgir todo este modismo –
asumían como una premisa teórica, la experiencia de los sindicatos. Algunos organismos o
asociaciones han trabajado en esta dirección a través de sistematizaciones, observatorios,
evaluaciones externas o memorias, pero, en función de cumplir con requisitos establecidos
generalmente por los Organismos financiantes. Se podría afirmar que casi toda la
experiencia de los movimientos sociales juveniles, se ha perdido por varias razones: no se
ha conservado en la forma o en los medios como se debe realizar técnicamente, quienes lo
impulsaron esos procesos ya no pertenecen a la organización, no se ha sistematizado o se la
reservan por conveniencia. Sin embargo, los jóvenes poseen sus propios códigos y símbolos
representacionales y el reino del conocimiento para ellos está mediatizado.

V. Algunos escenarios de cierre.

1. La gestión del conocimiento es fruto del empuje vencedor del esquema neoliberal
que, junto al capital social y al comunitarismo, han intentado colonizar otras esferas
e instancias, la gestión del conocimiento tiene sus bondades y sus riesgos.

2. Las bondades le llegan del espíritu de equipo y las solidaridades, así como los
niveles de eficacia, que se pueden adquirir y desarrollar desde los archivos que
procesan experiencias y subjetividades (ver Anexos). Los movimientos sociales
juveniles o instituciones que los tengan por suyos pueden servirse de estas
herramientas con mecanismos de control que partan de los eslabones más
numerosos pero débiles, hacia los más pequeños, pero fuertes.

3. Los riesgos son las mismas reglas que los originaron, el principio de autoridad hacia
adentro y la competencia hacia afuera. Se trata de romperlas y no de adoptarlas o
adaptarlas.

4. Pero sobre todo se sigue tratando de controlar, o de rehusar en su defecto hasta

donde se pueda, las disposiciones asimétricas que obligan a brindar información a
los eslabones débiles en nombre de ser compartida colectivamente y rehusarla de
parte de los fuertes porque se derrumbaría todo al violar el principio de autoridad,
beneficio privado, competencia y sigilo.

5. Si partimos que el conocimiento desde el inicio ya está repartido, aunque

desigualmente, entre todos, ¿qué se pretender encontrar “después” de lo que ya
sabemos estaba “antes”? Hay varias respuestas: a) cerrar un poco más la brecha,
justificando el papel provisional de quienes viven de ella; b) reflexionar y
recomendar lo que, de todos modos, ya hacen las personas; c) ampliar más la
brecha, en nombre de reducirla, para justificar el papel de quienes viven de esa
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brecha; d) aceptar la asimetría de origen y disfrutar en sus coordenadas, en todos los

papeles de jugador, unas veces ganando, otras perdiendo, otras ni ganando ni
perdiendo, otras observando con pasión y gozo, apostando, si se desea, a favor del
débil, por el puro placer de mejorar la calidad del juego.

6. La Escuela de la Educación Popular Latinoamericana (Freire y otros) expresa que

los procesos de conocimiento y por consiguiente, los espacios para la gestión del
conocimiento no implican necesariamente utilización de tecnologías digitales.
Considera, que el intercambio de conocimiento puede ser muy valioso en espacios
no digitales y que la región latinoamericana tiene muchas experiencias al respecto,
como es la ‘horizontalización’, la cual consiste en generar las condiciones para que
todas las personas se encuentren en equidad de condiciones (económica, religiosa,
étnica, género, etc.) para interactuar y aportar a partir de su propia vivencia o
experiencia. Este enfoque, cuestiona las relaciones de poder de los grupos en una
organización que determinan el valor de las personas y por tanto el de su
conocimiento.

7. Con la gestión del conocimiento, éste, se transforma en una mercancía por sí

mismo, además muy valiosa y rentable: unión del conocimiento tácito con el
conocimiento explícito a través de tecnologías de información y comunicación
basadas en plataformas digitales. El reto es la utilización de esta información y la
capacidad de incorporarla en las dimensiones más específicas de la cultura de los
jóvenes.
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VI. ANEXOS
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Modelos de Gestión del Conocimiento

Modelo I:

“Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten ese conocimiento en activo
útil para la organización, no se puede hablar de aprendizaje organizacional. La empresa
inteligente practica la comunicación a través de diversos mecanismos, tales como
reuniones, informes, programas de formación internos, visitas, programas de rotación de
puestos, creación de equipos multidisciplinares”, (Tejedor y Aguirre, 1998).

Modelo II:

“Andersen (1999) reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene

valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos, de modo que
ellos puedan usarla para crear valor para los clientes”.
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Modelo III:

“El KMAT  es un instrumento de evaluación y diagnóstico construido sobre la base del

Modelo de Administración del Conocimiento Organizacional desarrollado conjuntamente
por Arthur Andersen (1999) y APQC. El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo,
cultura, tecnología y medición) que favorecen el proceso de administrar el conocimiento
organizacional”.

Modelo IV:

“El proceso de creación del conocimiento para Nonaka y Takeuchi (1999) es a través de
un modelo de generación de conocimiento mediante dos espirales de contenido
epistemológico y ontológico. Es un proceso de interacción entre conocimiento tácito y
explícito que tiene naturaleza dinámica y continua. Se constituye en una espiral
permanente de transformación ontológica interna de conocimiento…”.
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VII. Referencias bibliográficas.

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