2.1.

4 Modelo de Luftman de medición del nivel de

alineamiento

Luftman (2000) sustenta que el alineamiento estratégico es un proceso

que debe considerar, para su efectividad, los siguientes pasos:

»» Definición de los objetivos.

»» Entendimiento de la importancia y de los vínculos entre negocio
y TI.
»» Análisis y priorización de las brechas del alineamiento.
»» Especificación de acciones y proyectos.
»» Selección y aplicación de evaluaciones de los criterios de éxito
de alineamiento.
»» Promoción de la sustentación al alineamiento.

El modelo de Luftman de evaluación de la madurez del alineamiento

define cinco niveles distintos de evaluación del proceso:

»» Proceso inicial o bajo demanda.

»» Proceso comprometido.
»» Proceso establecido y focalizado.
»» Proceso gerenciado y mejorado.
»» Proceso optimizado.

Cada uno de los cinco niveles de madurez es obtenido por la aplica-

ción de los seis criterios de madurez: comunicación, medidas de valor y
competencia, gobierno, asociación, alcance y arquitectura y habilidades.

55
 [Planeación y Gestión Estratégica de las TI]

Comunicación Medidas de valor Gobierno

y competencia
• Conocimientos sobre • Planeación estratégica
negocio por la TI • Métricas de las TI de negocio
• Conocimientos de las • Métricas de negocio • Planeación estratégica
TI para el negocio • Equilibrio entre las de las TI
• Aprendizaje métricas de las TI • Estructura
organizacional y de negocio organizacional y
• Estilo y facilidad • Acuerdo de nivel jerárquica de las TI
de acceso de servicio • Control presupuestal
• Compartir • Benchmarking de las TI
conocimiento • Evaluaciones y • Finalidad de
• Proximidad revisiones de inversiones en TI
inversiones de las TI. • Comité ejecutivo
• Prácticas de de las TI
mejoramiento • Priorización de
continuo en TI proyectos

Criterios de madurez de alineamiento estratégico de las TI

Asociaciones Alcance y Habilidades

arquitectura
• Percepción del negocio • Innovación y
en relación con la TI • Papel de las TI emprendimiento
• Papel de las TI en la en relación a los • Centro de poder
planeación estratégica procesos de negocio sobre TI
del negocio • Patrones tecnológicos • Estilo de
• Compartir los riesgos • Integración de las gerenciamiento
y las recompensas arquitecturas de las TI • Disposición para
• Gestión de relaciones con: departamentos, cambios
entre las áreas toda la organización, • Oportunidades
• Relaciones y nivel clientes y socios de crecimiento
de confianza • Flexibilidad y • Educación y
• Patrocinadores y trasparencia de la entrenamiento Figura 4.
apoyadores de las TI arquitectura de las TI interfuncional Modelo de
• Integración social
Luftman
entre TI y negocios
(2000)

La base de este modelo está dirigido a la medición del nivel de alinea-

miento estratégico entre el PEN y el PETI, afirma que la madurez en el
alineamiento es generada a partir de la relación que la TI mantiene con
otras funciones del negocio.

56
Tabla 2. Criterios de evaluación de madurez según modelo de Luftman (2000)

Criterios Características
Madurez en las comunicaciones entre el Intercambio de ideas, conocimiento e in-
equipo de las TI y los demás equipos del formación a través de las TI y del resto
negocio. de la organización, permitiendo un claro
entendimiento de las estrategias corpora-
tivas, de los ambientes de negocio y de las
TI, de las prioridades y de lo que se debe
hacer para alcanzarlas.

Madurez en la medición de valor/compe- La utilización de medidas para demostrar

tencias y definición de métricas comunes
y claras de valor y desempeño de las TI y
de los negocios.
la contribución de la TI para los negocios,
en términos del entendimiento y acep-
tación por la organización, involucrando
benchmarkings, evaluaciones formales y
mejoramiento continuo.

Madurez del gobierno para la toma de de- El grado de autoridad para realizar las de-
cisiones conjuntas sobre prioridades en la cisiones de las TI es definido y compartido
asignación de recursos de las TI, y claridad por las gerencias.
en la definición de poder para la toma de
decisiones.
Madurez desde alianzas o asociaciones, La relación entre las áreas de negocio y
relacionando vínculos de las TI con las de- de las TI, englobando la participación de
más áreas y participación de las TI en la las TI en la definición de las estrategias de
planeación organizacional. negocio, el grado de confianza entre las
áreas y el modo como una percibe la con-
tribución de la otra.
Madurez de la tecnología, contemplando La extensión por la cual las TI están ha-
la cobertura y efectividad de las tecnolo- bilitadas para proveer una infraestructura
gías de las TI para atender las necesidades flexible, evaluando y aplicando tecnolo-
del negocio gías recientes, permitiendo o conducien-
do los procesos de negocio y el modo
como provee soluciones personalizadas,
buscando integrar clientes y necesidades
internas.
Madurez de habilidades de recursos hu- Incluye las prácticas de entrenamiento y
manos, involucrando el ambiente social y de evaluación de resultados, favorecer la
cultural de la organización, capacidad de innovación, proveer oportunidades de ca-
interacción, intercambio de conocimien- rrera, así como adaptarse rápidamente a
tos, actualización e innovación entre los los cambios, capacidad de aprendizaje y
individuos, en un ambiente de confianza habilidad para producir nuevas ideas.
y cooperación, compartiendo riesgos y re-
compensas.

A partir de estos atributos son organizados los niveles de alineamiento

estratégico, variando de 1 a 5, en orden creciente de nivel de alinea-
miento, siendo el nivel 1 indicador de procesos iniciales, y el nivel 5 de
procesos optimizados.
57
 [Planeación y Gestión Estratégica de las TI]

Tabla 3. Niveles de madurez del alineamiento estratégico.

Nivel Descripción Características

1 Proceso inicial / ad hoc
2 Proceso disciplinado
Proceso focalizado
3 grándose a los objetivos del negocio. La TI
/ mejorado
4 Proceso gerenciado/mejorado
5 Proceso optimizado
Sin alineamiento. Es altamente improbable
que estas organizaciones consigan alinear
la estrategia de las TI y del negocio.
Organización comprometida con el ali-
neamiento. Oportunidades identificadas.
Organizaciones en este estado están ini-
ciando el proceso de madurez del alinea-
miento estratégico. Este nivel tiende a ser
dirigido a situaciones locales o departa-
mentos funcionales (marketing, finanzas,
RH, producción), pero las oportunidades
potenciales comienzan a ser identificadas.
Procesos normalizados, consistente e inte-
comienza a ser integrada al negocio.
Proceso previsible y controlado refuerza
el concepto de las TI como proveedora de
resultados. La organización visualiza la TI
como fuente de innovación y creatividad
para la ventaja competitiva. Demuestra
gobierno efectivo y servicios que refuer-
zan el concepto de las TI como centro de
valor. La TI es vista como un factor que
contribuye con la estrategia e innovadora
para el éxito del negocio.
Gobierno sustentado en planeación de ne-
gocios y de las TI integrados. Alineamiento
completo. Proceso de gobierno continuo,
integra los procesos de planeación estra-
tégica de las TI con los procesos de ne-
gocio.

Fuente Luftman (2003)

Ejercicio de refuerzo - evaluación de la madurez del

alineamiento

»» ¿Cuáles son las principales características que identifican la ma-

durez de un alineamiento?
»» ¿Cómo califica la madurez del alineamiento en su organización?

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